热门：快消品零售营销老板
案例：建立联系教学活动描述
建立联系的关键是让学员认识到所学内容与自己有关。接下来介绍一个学员与学员的建立联系活动。（1）目的学习应用四个小角与学员建立联系。（2）核心概念与学员建立联系、与课程内容建立联系、与自己的学习目标建立联系、四小角组成（3）活动步骤步骤一：请学员绘制一份四个小角并进行填写，如图3-6。图3-6四个小角步骤二：讲师请全体学员起立，到其他小组找不认识的伙伴交流。步骤三：讲师介绍交流规则是握手、自我介绍、倾听对方。步骤四：请学员返回小组，分享认识了几位、伙伴的内容是什么、自己学到了什么。步骤五：请学员将自己的收获写到启发记录表上。（4）用时10分钟。（5）需要的准备PPT、A4纸张每人一张、碳素笔。本节要点：建立联系活动的核心是让学员发现课程与其有关，学了不白学，对学员有什么好处。关键要务是建立连接，引发关注。重点介绍了学员与学员、学员与课程主题、学员与课程目标、学员与学习成果、学员与培训师间的连接活动。
第三节英国最大的牙科诊所面临挑战
作为英国最大的牙科企业，Mydentist（我的牙医）每年在其超过650家诊所治疗超过800万名患者。然而，在牙科诊所所有权变动和患者对就医体验要求越来越高的影响下，快速扩张的Mydentist仍然面临着不小的挑战。
三、互联网金融布局较早的中国农业银行
中国农业银行在互联网金融方面也是早有布局。2013年下半年，中国农业银行将互联网金融上升到全行战略层面，并在2014年3月在总行机构改革中，专门设立了互联网金融推进工作办公室，作为专职的战略实施推进机构。2014年年初，中国农业银行副行长李振江对媒体表示，未来，农业银行的互联网金融将从O2O、B2C、B2B、数据应用、物理网点二次转型等五个领域介入。其中包括移动开放平台、垂直商务平台的建立，将原有的“E商管家”电商服务平台从封闭性平台改造到开放性平台等。2262015年以来，中国农业银行在互联网金融支付、网贷、电商领域三箭齐发，同时取得了不俗的成绩：2015年上半年，中国农业银行以丰富的线下资源和“磐云平台”为依托，继续深入推进大数据、移动通信技术的应用，强化互联网金融服务实体经济、服务小微企业、服务县域金融的产品和模式创新，致力于打造集支付、融资、理财、交易和电子商务等一体化的线上综合产品和服务体系，形成线上线下业务联动的经营格局。1.网络支付—“农村包围城市”中国农业银行重点加强移动支付服务体系建设，搭建了虚实融合的电子账户体系、互联互通的用户体系和便捷平滑的跨行通道。试点推广移动金融服务终端产品—“银讯通”，以县域金融客户为对象，以智能手机为依托，着重以现代化支付结算手段增强农村移动终端支付服务能力，有效提升了农行“惠农通”工程质量和对边远山区金融服务覆盖能力，改善了农村基础金融服务环境。截止到2015年6月30日，农业银行在四川地区签约“银讯通”代理点9431个，累计布放“银讯通”终端7187台，实现金融性交易近300万笔，金额3.65亿元。2.网络融资—面向全产业链条中国农业银行应用大数据理念，推出了面向产业链上下游小微企业的信用融资产品“数据网贷”。截止到2015年6月30日，“数据网贷”在比亚迪和浪潮集团两个商圈累计自动放款511笔，金额1.67亿元，贷款余额1.06亿元，较上年末增长253%。大力拓展“数据网贷”试点商圈，进一步探索面向全产业链条的综合金融解决方案，并与全国棉花交易市场、蒙牛集团、中粮国际、新希望六和、海信、大北农、抚顺新钢等近十家新增商圈建立合作关系，下半年将陆续上线。3.电子商务—深入农村零售截止到2015年6月30日，中国农业银行电子商务特约商户总数达13590户，上半年电子商务累计交易金额达到9541.4亿元，同比增长75.2%。中国农业银行在县域电子商务金融服务领域积极布局，“四融平台”（面向农户和农业生产全过程，提供集融通、融资、融商、融智为一体的互联网金融综合服务平台）、“E农管家”等特色电子商务服务模式在部分地区试点实践。截止到2015年6月30日，“四融平台”共布放终端1886台，其中融商业务累计上线网上店铺356家，发布购销信息3.5万条，完成交易1.09万笔，金额10.36亿元。“E农管家”实现了农村零售商与县域批发商之间的采购活动的线上化和农民日常缴费购物活动的电子化，目前累计上线商户2万余户，实现交易37581笔，交易金额7.11亿元。另外，中国农业银行还推出在线融资平台，利用互联网服务小微金融。报告指出，该行与“众创空间”开展合作，扶持创新型与创业型小微企业发展；在北京等地创新推出“科易贷”等产品，推进科技与金融的深层次结合；在浙江、天津等地推行“e商管家”等在线融资平台，利用互联网服务小微金融；推出“政府增信”模式，通过政府风险补偿金、政策性担保公司担保、保险公司信用保单等增信手段突破小微客户担保瓶颈，解决小微企业“融资难”问题。227中国农业银行在互联网时代可以说是先知先觉，锐意创新，顺应“互联网+”时代生产经营模式的变革趋势，以电子商务为突破，打造了全方位覆盖城乡，连接农业银行、企业和终端消费者的全产业链商务平台，利用自己的农业客户资源优势，逐渐打造了具有其自身发展转型特色的银行服务模式。
一、普通员工也能做到的设计
普通员工意味着每个员工都是普通人，他们有优点，也有缺点，甚至大多数普通员工都是缺点多过优点。前面提到，普通员工都是有人性负能量的。有些员工懒惰，有些员工不够聪明，有些员工自私，有些员工不负责任，有些员工排斥学习等，甚至有少数员工的人品都会有问题，企业要面对的是一群缺点大于优点的员工。口腔门诊的医生已经属于社会中的高知群体，但面对人性的考量，依然不能例外。为了建设系统能有效地控制人性负能量，我们的系统必须将全部负能量考虑进去，不论这个人身上有什么样的负能量，都会被我们建设的系统控制住。只要有一项没控制住，这个负能量就会传染给其他人，最终让我们建设的管理系统功亏一篑。这也是建设管理系统的核心难点！这是一个没办法尝试的工作，不能先动一小部分验证。因为只解决了一部分问题，很难取得真正的效果。管理系统建设又是一个长期的工作，很多院长不能坚持到底！只有拥有足够格局和魄力的院长才能真的建成管理系统！这也是大部分门诊没有成长为行业龙头品牌的重要原因！
2.顾客对促销爆破已“很理性”
 家具顾客虽然已经习惯了促销活动期间消费，但其受促销活动影响的程度已经到了历史的最低点，对促销活动的态度已经“很理性”。为什么现在的家具顾客对促销活动如此理性呢？原因是家具终端门店把促销活动“玩坏了”，促销活动时“太不理性了”，不理性到“没有任何理由就要让顾客来参加活动的程度”。 终端促销本来是一个在短期内为了一个或几个特定目的而做的营销行为，却被家具终端门店做成了日常经营的常态化行为。既然是常态化的行为，顾客以常态化的理性去看待就是很正常的事情了。卖家没有买家理性，卖家就会处于被动地位。做生意比较经典的一句话是“买的没有卖的精”，对家具终端门店的经营者而言，这句话应该是“卖的比买的精，卖的只是知道产品的进价而已”。然而，如今的终端竞争却不是在拼进价，若你还在这个层面上考量，说明你与竞争对手已经不在同一个竞争维度了，你连与高手竞争的机会都没有了。
第四节企业文化理念体系的梳理
企业文化理念体系，只有系统地对整合与管理并落地实施，形成组织成员共同的、特定的思维方式、认知态度、行为方式和信念意志，才能驱动组织变革，推动战略目标实现，形成企业不可复制的核心竞争力
5.1常规班组长的一般表现
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。所以班组长经常弄错自己的角色定位，经常发生一些错误的行为或者言语，为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，有一句话说得好：“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。常规班组长的10种表现，也称为班组长的10个类型。第一种类型：保安型班组长—只看守不解决问题这类班组长看管所在部门及人员，当出现问题时向上报告，把问题抛给上司，让上司帮班组长去解决。背上的猴子是由威廉姆翁肯所发明的一个有趣的理论，他所谓的“猴子”是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者经常遇到这样的情况，每天走进车间，总有班组长跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一个问题，请问该如何解决？”这个时候，很多管理者会发现，班组长把问题抛给自己了。而自己还不好意思推掉。“猴子”=问题，班组长本来该自己完成的工作，因为遇到了难题就像逃避，交给上级领导解决，如何每个班组长都这样做，班组长是很难成长的。第二种类型：消防型班组长—无计划只解决紧急问题这类班组长专门替出漏洞、出问题的补灭火，非常喜欢解决问题，能够解决问题是好事情，但是一个班组长要会规划班组如何生产产品，每天生产的产品如何安排生产，如何排线，如何使产出最大化，如何杜绝质量问题出现等，这些都是班组长需要去规划的，班组长不应该只解决问题，而忽略了班组自身发展规划的问题。第三种类型：第三者班组长—事不关己高高挂起这类班组长平时不闻不问，出了问题推三推四，就像两个人打架，旁边站着第三个人，这个人和打架的人没有关系，一直在旁边看着打架也不劝和。这类班组长一般的情况下是没有由技术性转变为管理型所导致。感觉平时只做好自己的工作就好了，对于下属或者同事出了问题不闻不问，事不关己高高挂起。第四种类型：老牛型班组长—埋头苦干先于班组管理这类班组长只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人。很多公司有这样的班组长，当班组有人请假的情况下，班组长就自己去顶岗完成一些工序工作，这类班组长认为只要我平时比班组所有的员工干的多，干的累，员工就应该服从我的安排，员工也会佩服我的能力。其实，这类班组长自身的角色定位就发生了错误，没有把自己转变为管理型人才。第五种类型：服务型班组长—愿意服务于他人而不埋怨这类班组长干一些别人不愿意干的事情，如领料、拖车、堆放物料、清洁设备等，班组长非常的任劳任怨的做好每一件事情，希望能够率先垂范，所有的事情都是自己第一个先干起来，心里想着：我都干了，员工肯定不会有什么抱怨的。即使有抱怨，他们也不会说什么的。这类班组长非常适合做一个班组长的助手，但却不是一个合格的班组长。班组长应该先于计划，管于过程，归于总结。第六种类型：螺丝型班组长—不说不做不拨不动这类班组长希望所有的事情都由上级来规划，来下达指令，通常情况下是不说不做，不拨不动，上级领导说什么就做什么，上级领导没有做什么，我就不做。这类班组长很听话，也非常有原则，但是这类班组长缺乏主动、缺乏计划、缺乏管控力。一个班组长不光要具有优秀的规划能力，还要有较强的协调能力，更要有充沛的掌控能力，这样，一个班组交给这类班组长才能管理好班组。第七种类型：问题型班组长—做事情时都是问题这类班组长在面对布置任务时，首先强调客观、强调困难，从不从现状出发，反正交给我一个任务，我就表达出我自己做不好的想法，至于能不能做好，我先表达出可能会出现的问题点再看。这类班组长通常面对任务都是拒绝的，通常比较难沟通。一心扑在自己所认为对的事情上，无心关注其他人的想法或者建议，也不乐意接受别人的建议或者想法。第八种类型：经验型班组长—经验主义胜于一切这类班组长只相信过去的经验，对所有的新的改变都予以排斥，很难与他开展一个新的对话。面对新的知识或者新的管理思路时，这类班组长往往会说：“我之前做过你说的这样的事情，结果呢？还不是现在这样”？这类班组长被自己的经验所桎梏，很难打开自己的经验心结。不愿意接受新的方法，也不愿意去尝试做一些改变。第九种类型：交际型班组长—圆滑应对从容不迫这类班组长经常做的事情就是：有成绩都是自己的，有问题都是别人的。当上级领导来看自己班组时，上级表扬班组做的好的方面时，积极的接受了上级的表扬，而没有说明这是班组全员共同努力的结果；当上级批评班组做的不好的方面时，反而表面出现这样的结果是由于其他部门不配合导致，这样的责任应该是其他部门的，不应该是班组长所导致的。这样的班组长，在任何的公司里面，都不会很受欢迎，也很难有长远的发展。第十种类型：应付型班组长—积极应对消极反抗这类班组长在上级交代了任务，班组长随机应付，表现出的态度是积极的，但是当自己在开始做这项任务时，却是消极反抗，同时也阻碍其他伙伴一起消极反抗。在做任务的过程中，表现出不满意的一面。经常会有班组长这样说：“领导说的简单，你让他自己做试试看，老把这么难的问题交给我们解决，他自己什么都不干”！这类班组长面对上级与面对同级对同一个问题表现出的结果是不同的。经常把不好的结果拿来应付上级，其实长期下去是耽误了自己，同时也耽误了项目的整体进度，所谓伤人又伤己。
一、务实线与务虚线
产业园区、产业地产的经营管理可以分成两条线，即一条务实线、一条务虚线。一条是产业园区项目建设营运线，另一条是产业地产业务战略经营线，前者偏于看得见、摸得着的显性业务，称其为产业园区务实线；后者偏于顶层设计、规划策划的隐形管理，称其为产业地产务虚线。其实，务虚线是相对而言，它所涵盖的工作内容并不虚幻，而且是引导、左右着务实线的业务。两条主线业务一定要结成一股绳，才可能让产业地产业务健康持续的发展。图产业地产业务全面推进的两条主线务实线涵盖了产业园区、产城、小镇的全建设流程，涉及投资拿地、规划建设和招商/营销，并融进了项目复合运营管理。目前产业地产市场层面比拼的就是这条务实线所涉及的系统操盘能力、投资回报能力及项目复制经营能力。务实线主要由一线的业务部门、项目公司来主责推进。务虚线涵盖了产业地产业务的战略规划、经营管理机制构建、品牌经营、企业文化建设以及顺应时代趋势的智慧化运营管理等内容，将体现一家产业地产商的真正软实力。从顶层设计到经营策划，务虚线实际上是务实线背后那只隐形操控的手。务虚线更多由公司管理层、战略管理部门来主责推进。务实线上项目做成功了未必代表这家产业地产商就能拔地而起、长盛不衰；而务虚线规划合理、定位准确、推进到位，即使眼下园区、产城项目还没有出彩，只要沿着正确的路线坚持下去，与务实线业务紧密合拢，即务实线与务虚线拧成一股绳，项目出彩应该是迟早的事情。之所以划分两条线和一股绳，是因为可以从战略层面解析产业园区、产业地产的业务内容、业务性质以及管控关系、管控层级，明晰两条线齐抓共管、并行并趋。
二、PBC个人绩效承诺
拟定PBC个人绩效承诺书，目的在于通过任务的层层分解，实现责任传导，让各级管理者和员工做出书面承诺，形成绩效契约合同，按照一定周期滚动管理刷新，帮助管理者和员工明确目标和努力的方向，避免事倍功半，将组织绩效目标落实到业务单元，再落实到个人，保证业务落地执行。一份完成的PBC主要包括5个部分：关键组织目标：对管理者而言是指其所负责部门组织的绩效目标，对员工而言是指其所在最小部门或团队的绩效目标，首先需要有清晰合理的组织目标，这个制定和沟通的过程，也是实现团队上下同欲、力出一孔的过程，团队每个人都要清晰知晓团队的整体目标并始终围绕此目标规划自己的工作。个人绩效目标：包括数量型指标和关键工作任务。并非全部工作任务，而是关键的、重点的、方向性的工作，既包括结果，也包括完成结果要去执行的过程关键工作任务。能力提升计划：目标的实现要靠个人专业能力的支撑，针对绩效目标的达成，自身要提升的能力有哪些，打算采取哪些行动，实现绩效达成和能力提升的正循环，这部分计划的完成情况不作为绩效评价的内容。员工自评综述：主要是员工对考核周期内的工作结果和表现进行总结自评，复盘反思。上级主管评价意见：对被考核者的总体评价，包括个人业绩目标和能力提升计划的完成情况，既有亮点肯定也应该有改进建议。表8-1个人绩效承诺书（PBC）示例姓名　部门　岗位　考核周期　考评上级　第一部分：关键组织目标序号考核指标指标定义权重季度/半年度/全年目标评分标准实际完成结果自评得分考核得分门槛值目标值挑战值12第二部分：个人绩效目标，包括数量型指标和关键工作任务序号考核指标指标定义权重季度/半年度/全年目标评分标准实际完成结果自评得分考核得分门槛值目标值挑战值1数量KPI23关键任务4第三部分：能力提升计划序号需要提升的能力发展/学习活动计划计划完成时间完成情况及效果自评得分12期初个人确认签字及日期　期末考评上级确认签字及日期　第四部分：员工自评综述自评意见（字数不超过300字）第五部分：上级主管评价意见评价意见（字数不超过300字）期末个人确认签字及日期　期末考评上级确认签字及日期　
一、DFMEA规划和准备
1.制作DFMEA工作计划制作计划前，先要组建好DFMEA团队，团队协调员是工程技术部的项目负责人。核心团队成员：电子工程师、软件工程师、包装工程师、结构工程师，负责DFMEA的制作、改善对策制定。扩展团队成员：生产和品质代表、采购和销售代表、测量工程师、其他研发人员，扩展团队成员参与DFMEA的评审及DFMEA改善措施的落实。DFMEA的工作计划要解决5T的问题，5T包括PFMEA的目的、任务、工具、时间、团队成员。以下是一个PFMEA工作计划模板。案例：××产品DFMEA推行计划1.目的识别风险，把可能出现的异常在量产前解决。2.团队成员电子工程师、软件工程师、包装工程师、结构工程师。3.工具结构树、DFMEA表格、甘特图。4.项目限制不考虑生产问题，不考虑产品在极端条件下使用问题，比如高温80度以上或低温-80度以下。5.项目周期2019年5月20日启动，6月20日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。6.项目推行计划表3-1项目推行计划2.填写DFMEA表头表3-2DFMEA表头填写策划准备（第1步）3.确定边界确定边界是指哪些我们要进行功能性能分析，哪些不要进行分析。比如我们公司是做导航内置天线的，天线还要与导航主机进行连接，我们只分析导航天线的PCBA、外壳、电气总成、其他部件的结构功能性能、可靠性。以下要求决定了DFMEA分析的边界：法律法规要求、技术要求、内外顾客要求、方块图、边界图、系统图、产品图、BOM、以往FMEA、防错要求、DFM/A、QFD等。在界定DFMEA范围时，可酌情考虑以下方面：技术新颖性、创新程度、质量、可靠性历史（内部、零公里、现场失效、类似产品的保修和保险索赔）、设计复杂性、人员和系统安全、网络物理系统（包括网络安全）、法律合规性、目录和标准零件。4.DFMEA的前提假设有三个前提假设：不能依靠制造工艺来降低失效，要考虑制造工艺的限制，考虑产品的维护、回收。
一、企业亏损的主要原因有哪些？
企业亏损有两大类问题，一类是解决起来复杂的显性问题，一类是不复杂的隐性问题。外部大环境变动撕毁微薄利润，造成企业亏损，企业需分别在开源和节流上痛下功夫并彻底执行，扭转不利局面。企业管理粗放、浪费严重、人浮于事，通过成本对标、组织调整、流程再造、精细化管理等，减少浪费，控制成本，各种“看得见”的成本和“看不上”的成本都要关注。企业领导层决策不当造成的经营性亏损，应再做论证，要么想尽一切办法扭转亏损，要么承认决策不当快速止损。报价缺乏设计，随波逐流造成亏损，应快速调整报价，对报价工作进行规范管理，从经营上设计报价，避免亏损产生。账面“假”亏损实际不一定亏损，关键在于企业所有者、经营者如何看待这个数据。物料成本和各种费用虚增造成亏损，应建立精细化控制流程，堵住降本增效中的漏洞。企业经营亏损的本质是企业在控制和创新上出现了问题。提问：朋友的企业在经营中出现亏损，可是始终找不到主要问题，他很着急，管理人员只解决了一些看得到的表面问题，结果收效甚微。制造型企业亏损的主要原因有哪些？有什么比较好的对策扭亏为盈？答：经营中的企业出现亏损，通常表明企业在经营管理上存在重大问题，“大厦不会在一天建成，也不会在一夜之间崩塌。”亏损只是将这些问题集中凸显出来，让经营者更加警惕和清醒。企业亏损有两大类问题，一类是显性问题，容易识别，难度在于问题看起来司空见惯，缺乏深入、系统、闭环分析，导致行动不准确、不彻底、不持久，解决起来反而复杂；另一类是隐性问题，不容易识别但解决起来不复杂，难度在于如何正确分析、挖掘、认知到亏损的真正原因。企业亏损主要有以下六种原因，相关对策需根据实际状况制定。原因一：外部大环境变动撕毁微薄利润，造成企业亏损。这种企业问题不断，多个重大问题如交付、品质、成本等一直未得到彻底解决；外部大环境剧变致使企业间竞争白热化，造成订单减少、订单价格降低，引起内部问题总爆发，打破了企业的表面繁荣，加上企业所处的行业利润率低，导致企业亏损。【案例1】多年的经营呈现表面繁荣危机来临亏损不断A企业是一家创立于20世纪70年代的加工汽车零部件企业，员工数量常年保持在1,200人以上，拥有一定数量的客户，在硬件方面优于同行，有一定管理基础。2008年金融危机来临时，A企业出现了首次亏损，董事会在七个月内相继更换了主持企业日常经营管理的副董事长、总经理，但企业仍亏损不止。在自救效果不明显的情况下，2009年5月，笔者受邀带队主导A企业的经营变革，经过为期一个月的实地调研，发现了导致企业亏损的多个问题。企业主要为客户代加工汽车零部件，没有自己的产品和品牌（零部件也可以有品牌），也没有市场定价权；企业组织臃肿，架构重叠，部门职能不明确，岗位职责不清晰；缺乏产品深加工能力，部件占比不足3%，整体利润较低；产品成本结构化分析缺少；零部件交付能力差，按客户初始交货期统计，订单准时交货率仅为29.54%，存在未按时交货造成客户停线被扣款的现象；客户未认可的模具数量超过100套，涉及模具金额大于3000万元；由于模具未认可造成客户订单丢失或减少，业务部预计每年损失超过9000万元；品质问题频发，客户书面投诉每月超过70次，存在因零部件品质问题被客户索赔的现象；管理内耗严重，部门间、岗位间推诿扯皮不断；人工成本整体居高不下，生产车间却常常无人开机。在找到亏损的症结、取得企业方信任、得到充分授权后，项目组开始了大刀阔斧的变革。主要思路和步骤有：以企业盈亏平衡点为导向，开源节流实现收支平衡；调整组织架构，成立研发中心，缩减、合并部门四个；压缩整体管理层级，由5层调整为3层管理；压缩公司编制，取消、合并10%以上的重叠岗位；未被认可模具限期分析原因，明确每一套模具的修模方案、完成时间、责任人，完成后根据结果给予奖罚；财务部主导核算主要产品的成本数据，对比报价与实际之间的差异，交总经理指定责任部门改善；组织公司骨干力量分组、分产品改善订单准时交货率；组织公司骨干力量改善产品品质，降低客诉，实现零索赔。在经历六个月的变革后，企业达到了盈亏平衡。经过持续深化变革，九个月后，企业彻底实现了盈利，超过了以前的利润水平。这类企业一般利润率较低，对经营管理水平要求高，从财务层面看，销售额不断降低，但各种固定成本、固定费用没有降低，导致企业达不到盈亏平衡点。出现亏损时的对策可以参考A企业扭亏为盈的措施，在开源和节流上分别痛下功夫，彻底执行，扭转不利局面。原因二：企业管理粗放、浪费严重、人浮于事。这类企业的大部分管理人员都能看到问题点，但要么习以为常，要么个人力量有限解决起来无济于事，最后陷入做事随意、不较真、你好我好大家好的“良好”氛围。在企业规模较小时，老板凭借一己之力能够关注各种浪费，控制好各种成本。当企业规模壮大后，老板需要处理的事务繁多、个人精力有限，无暇顾及各种成本细节，偶尔发现成本问题、浪费现象，会对管理人员提出改善要求。刚开始管理人员重视老板发现的问题，但由于缺少持续检查环节，一段时间后这些问题不了了之。浪费现象、成本问题不断增加、不断累积，最终造成亏损。【案例2】管理粗放浪费严重问题累积造成亏损B企业是由两家小企业合并成立的新公司，成立前后企业老板均为同一人。该企业年销售额超过1亿元，有员工200多人。在企业合并前，两家企业由老板夫妇分别管理，交期、品质等问题都管理得当，对于成本问题、浪费现象也有所行动，企业在让客户满意的同时，拥有不错的收益。在企业合并后，原来只靠领导“人盯人”的人治模式逐渐失效，企业大部分人员忙于赶交货，品质问题增多，浪费现象严重，成本细节关注不够。因企业原材料多为大宗现金类交易物料，财务费用率高于同行业水平，财务报表显示，近三年企业经营在微利和亏损之间徘徊，上一年度整体亏损。调研发现：企业原材料采购价格高于同行水平；同一辅料及机器配件采购单价不一，原材料和辅料请购随意且经常紧急请购；成本标准数据不准确，失去了成本标准的作用；部分原材料未严格检验，客户投诉的品质问题未深入分析形成对策；仓库账物卡准确率不足50%，呆滞料堆积超过1年未处理；喷漆车间地面结了一层厚厚的油漆，无处落脚；可再利用的原材料尾料、未彻底用完的辅料（如用了半桶就丢弃的油漆）、旧工具、旧机器零配件在生产厂区随处可见。企业财务总监坦言，每年丢在地面的各种物料、物品价值不少于200万元，看着心疼。他多次向生产车间强调，车间管理人员每次都以赶货为由置之不理。一边是采购付款紧张，一边是现场浪费严重；一边抱怨福利待遇，一边不去节约成本。这家企业的浪费现象与精益生产里的七大浪费一致，即制造过多过早的浪费、库存过多的浪费、产品质量不良及修理的浪费、等待的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、运作的浪费。这家企业以成本闭环控制模型为指导，通过推动行业细项成本对标、行业费用对标、组织架构调整、管理流程再造、各成本项目攻关、费用项目控制等方式，严格分步推行降本活动。前期主要解决请购管理（规范、数量、日期）、采购管理（规范、价格、交期）、物料使用（收料、领发料、退补料、报废）等物料类管理问题，控制物料和辅料的浪费；后期除优化前期运作形成习惯外，主要解决交付和品质问题。通过六个月的调整，浪费现象得到控制，企业获取了应有的利润。上述两种亏损的原因综合来说属于显性状态，是看得见的成本，还有一部分如辅料管理、低值易耗品管理等，虽然是很多人看不上的成本，但能够帮助企业人员形成良好的节约意识和节约习惯，同样值得注意。下面讲述的是隐性状态的成本，是我们“看不见”的成本。原因三：企业领导层决策不当造成的经营性亏损。决策成本是企业最大的成本，常常难以捉摸，与第二种亏损原因不同，决策难以标准化，都由领导层决定，能参与决策讨论、提供建议的人员不多，这三点决定了经营决策是一项有成本的高风险行为。企业中由于决策不当造成的亏损时有发生，通常是投资行为引起的连锁反应，这种决策大到企业未来的战略方向，小到一套生产设备、一个机台。如某企业老板主营业务的现金流充裕，决定开始多元化经营，结果投入大量资金铩羽而归，且因抽调大量资金使主营业务产生亏损；再如某企业老板对另一家亏损企业的技术水平过于认可并决定并购，事后发现被并购的企业实际技术水平一般，反而拖累自己企业的正常经营造成整体亏损；再如某企业高层决定购买一套生产设备，但由于技术评估失误，造成生产效率低下，产品品质没有保证，企业又没有充裕资金购入新设备，从而失去市场机会和大额订单，造成经营亏损。这些亏损的解决方式较为复杂，一般来说，经过决策层再次论证，或者想尽一切办法坚持扭转已经形成的亏损局面，或者承认决策不当快速止损。这些决策不当造成的亏损，需用盈利项目的利润填补才有可能继续下去，因此错误决策的代价高昂。原因四：报价缺乏设计，随波逐流造成亏损。报价问题导致的亏损一般难以发现，因为参与报价的人较少，大部分报价人员对生产实际和细节了解不够，认为报价需要参考市场价格，报价太高无法接到订单，报价低一些更合理。报价问题导致亏损的表现有：报价因素核算不齐全，除常规因素外，资金占用成本、存货成本、付款方式差异、税率对冲等考虑不周；实际用料规格与报价用料规格偏差；生产实际效率与报价效率偏差；生产实际良品率与报价生产良品率偏差；包装物料实际与报价偏差；多次委外加工的良品率及价格偏差；包装方式变更导致成本变化；原材料价格上涨未及时反映到销售价格上；客户降价后内部无降本对策，未形成有效对冲；报废品的残值计价等。这些问题点和偏差看似微小，但如果乘以数量，再加上日积月累，稍有不慎，一年左右的时间就会引起亏损。除了上述注意事项外，还需对报价管理进行设计。假设成本价为P1，成交价为P2，它们之间存在三种关系。一是P1＜P2或P1+利润=P2，这是企业正常情况下的状态；二是P1=P2，三是P1＜P2，后两种都是异常状况，表明接到的订单没有利润或亏损，这一类报价属于策略性报价，需企业一把手把关。原因五：账面亏损实际不一定亏损，这是一小部分由职业经理人出身的高管在核算业绩时遇到的难题，订单充足、效率达标、品质和成本各方面都控制得当，可是到了月底或年底，账面却是亏损。这是什么原因造成的呢？有精通财务的高手表示，同样的财务数据，一个财务人员把报表计算成亏损，另一个财务人员可以把报表计算成盈利。笔者最初对此不太理解，后来通过一些财务报表，逐渐理解了这句话。以某企业为例，报价时为拿到客户订单，未将企业自有厂房、设备折旧、其他固定资产折旧纳入报价范围；待企业拿到订单生产交货后，虽然各项成本控制合理，但在核算财务报表时，纳入未计进报价的那部分项目（如自有厂房的租金、其他固定资产折旧摊分），最终得出企业经营亏损的结论。这是笔者在咨询中发现多家企业存在的疑惑，笔者进行了仔细分析和推敲。某重资产企业财务报表显示亏损，财务人员认为是人工成本和产品报废率高造成的。笔者假设人工成本和产品报废率均为零，按财务方法计算，仍然亏损。物料成本和费用控制合理，产品合格且无人工成本，企业在亏损状态，这看起来很荒谬！笔者也曾看到有大型企业购入大型设备，要求加速折旧，这是对高管经营能力的一种考验。在这种情况下，某大型企业总经理三个年度净利润率考核目标为-1%、0%、1%，这是非常合理的指标。其实，这种形态的亏损关键在于企业所有者、经营者如何看待这些数据。原因六：物料成本和各种费用虚增造成亏损。这种亏损原因非常隐蔽，如果没有深入一线参与企业管理的经验，不太可能发现这些问题。【案例3】物料成本虚高收货管控见效某大型企业的分厂经营上出现亏损，主要原因是物料成本及物料损耗较高。在一次年终盘点时，企业发现原材料铜材的实物比账面少20多吨，再三确认仍如此，但反复查看所有监控没有发现偷盗现象。总部为此下达指令，同时撤换了分厂的总经理、资材部经理、综合部经理。总部领导学习了“三方收货法”后，为分厂重新设计了收货流程。原有的收货流程是铜材到厂后，仓管员点完数直接放置车间指定区域，物料员开《领料单》将铜材全部领出。新的流程更改为铜材到厂后，仓管员通知财务人员（由财务经理轮流安排）和车间物料员共同收货，并在《收货单》上签字，其他不变。半年后，分厂物料成本明显降低，扭转了亏损局面。案例3是典型的虚增了“看不见”的成本，收货行为中如果偶尔出现账面数量够、实物少的问题，这种不当行为日积月累，即使有专业审计人员，只从财务报表也很难发现物料成本的深层次问题。在一些以期货类材料为原材料的企业，如果遇到原材料市场价格暴跌，也会亏损，这种问题考验的是采购决策者的眼光。还有就是采购成本的虚高。某企业生产电子产品，企业董事长偶然发现竞争对手的采购单价和市场价均为1元，而采购经理购买的IC（集成块）单价为8元，造成总成本偏高。如果这类高价采购的物料在产品中占有一定比例或遇到客户要求降价，企业就会亏损。试问，将生产中的七大浪费都消灭为零，企业就会盈利吗？虚增费用和虚增成本的原理基本一致，都是实际与账面有偏差造成虚增，只是表现形式不同。根据实际情况建立费用管控流程、堵住费用虚增的漏洞即可。以上对企业亏损的主要原因及对策作了说明，不论外部原因还是内部原因，不论显性问题还是隐性问题，亏损的本质是企业在控制和创新上出现了问题。控制让企业成本在规定的合理范围内波动而不流失，创新是企业发展的原动力，让企业在危机来临时有对策。两者一张一弛，保证企业盈利。
案例1：产品滞销？防患于未然
我的业务员肖波跟JYT大药房的合作一直比较好。每次随访，药店负责人谭姐都非常客气，并且产品的销量也还不错。尤其是我们的主打品种，都是按小包装拿货，业务员和谭姐的关系处理的也比较好。但是，有一天我在西安讲内训课，中途休息时，看见有5个未接电话都是谭姐打的，感觉有重要的事情发生，就立马回电话过去。谭姐讲述了我的业务员和谭姐在店里大声吵闹的原因。由于有几盒近效期的产品让业务员退换货，业务员不情愿。主要是我们公司非质量问题，不允许退换货，都是底价大包，自负盈亏，业务员自然不情愿，达不成一致，自然就吵了起来。听谭姐讲完了事情的经过，我说了三句话：“谭姐，第一，不管是谁的问题，我的业务员跟您在店里吵，就是我的问题，我给您道歉。第二，我在西安讲课，回武汉第一时间给您处理这个事情，直到您满意为止。第三，您这个客户我非常重视，就算这个业务员不能跟您继续合作，我也会安排新的业务员服务您，希望我们后续的合作愉快！”大家都开心地挂了电话。事后，我处理了这件事情，近效期的产品也没有完全过期，让他们卖，说：“多卖一盒我就少赔一盒，卖完了我请大家吃肯德基全家桶。”另外又补了2000元低价的货！回顾这个案例，是我们很多销售代表容易出现的一个问题，就是一直关注畅销的产品销量，不断补货，却不关注那些动销慢的产品。说得难听点，好多销售代表甚至连自己有多少产品在这个店里合作都不一定搞得清楚。卖得好的要关注，卖得差的更要关注。如果近效期了，你退不退换，退了你要损失，不退，你又得罪了客户，后续合作难度加大，得不偿失。我们应该防患于未然，当发现产品滞销时：一是提醒店员们注意，调整陈列位置，放在显眼的地方。二是，给一些额外的奖励，增加店员推销的动力。三是，做必要的产品推荐技巧培训，让大家知道如何推荐出去。大家千万不要因小失大。
  
    
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