热门：快消品零售营销老板
五、要了解社会习俗和行业知识
1、.影响招聘的社会习俗要素人是社会人，其群居属性，决定了其对社会的依赖性，。鉴于此，人或多或少都会受到社会风俗、政治环境、地理环境的影响。这些影响会不同程度地带入人所归属的组织中，进而，直接或间接影响工作。如，有些地区，男性非常喜欢饮酒，工作之余，经常组织三五知己，聚在一起畅饮，他们将其视为一种正常的生活，。然而，这种习俗，对很多工作有着重要的影响，特别是要求细致、认真，必须精准把控的岗位，诸如吊车司机、驾驶员等特种岗位，。如果我们招聘到的人员，在上班时时间带有酒意饮酒，不但很难做好工作，甚至会出现事故或是违反国家法律。另外，有些宗教有相当严格的教规，信奉此教的人，必须严格遵守，否则将被视为异类，驱逐出教。作为面试官，非常有必要了解一些宗教的教规，以便对信教的求职者做出恰当、正确的定位。如佛教，它是严格禁止信徒杀生的，如果我们的行业或工作岗位，与此关联紧密，就必须将此教的教义要求，作为招聘的先决条件，对被面试者求职者进行严格的筛选，以免将不适合者招入组织。因此，一名出色的面试官，不但仅要熟悉不同地区的风土人情、不同宗教教派的教义教规、不同民族的生活习惯，还要掌握政治生态环境，、劳动法及其相关的法律法规，综合应用于面试工作中，有所避讳或加以利用，以适应工作要求，提升面试水平。人生活在社会中，其心理有许多社会痕迹，这些痕迹影响着人的思维和行为。2、.涉及行业要熟悉虽然，每个行业都有每个行业的特点，我们也常说隔行如隔山，但它不是一个绝对化的真理，除非是特别的专业技术，对于其它其他行业，现实已将这种陈旧的观念远远抛于脑后。信息传递的深度和广度，将更多的人打造成知识与技能的综合人，许多企业已已不再是单一的经营模式，而是集开发、生产、营销、承担承社会责任于一身。就管理而言，已已不再是单一的人对人、面对面、信息对信息的管理，而是需要管理者灵活应用社会学、心理学、行为学等知识，对员工进行提供帮助和指导，进而实现组织目标。以往那种前的胡萝卜加大棒的管理方式已渐渐远去，取而代之的是研讨式、指导式、教练式、共赢合作式的管理。企业的这些经营管理方式的变革，对面试官提出了更高的要求，面试官不但要掌握招聘面试的专业知识，更要掌握企业管理方式变革的趋势与要求，、人们生活工作理念态度的变化等知识。同时，面试官必须掌握与所处行业相关的行业知识，都必须掌握，甚至是要求深度理解。如，对生产管理岗位人员的素质要求，以往的要求重点是有精深的专业技能，有、良好的沟通能力，、勤奋敬业等；，而今，其素质要求还要加上一项重要的内容——客户意识，即，站在客户的角度组织生产，如何使自己的生产能够为客户创造价值。这就需要其学习客户所处行业的特点。自然，对于招聘面试人员来说，只有自己先掌握了客户所处行业的特点，才能有针对性地对被面试人员进行测评。对于面试官，在精准掌握面试专业技能的基础上，面试官还必须更广泛地涉猎多种行业知识、社会知识，。从某种意义上讲，面试官不单是专才还是通才，如果没有丰厚的知识储备，很难做好面试工作。
二、手段2：DDOS攻击——网站打不开了
XFM网站遭受到的流量攻击（DDOS攻击），每秒5G多，我们的手机一个月的流量才几个G，而这种对网站的流量攻击每秒就达到了几个G，这直接导致系统崩溃，网站打不开。XFM的网站每天都遭受到几次这样的攻击，每次持续1个多小时，如图8-4所示。图8-4DDOS攻击数据
第一节 生产同步化
一、个别效率与整体效率从原材料或零件开始，经过一连串不同的工序、机器设备才能完成一个产品。由于早期的工业是由手工作业开始，产品的品质及效率，大都受到作业者手艺的好坏，以及学习曲线理论的影响，认为重复从事同一件工作，会使作业者的效率提高。所以许多工厂至今仍然保持着这样的想法，将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。此种我们就称之为个别效率。许多人都追求个别效率，认为是理所当然的事情，会给公司带来利益。然而，事实上又不尽然。假设，某一条生产线有四道工序，由四名作业人员每人负责一个工序。刚好达到标准的效率（100个/小时），可获得标准产量奖金。如果工序2的作业人员速度很快，每小时可做出120个，可获得超产量奖金20%。工序3速度较慢，仅能做出95个，不能获得奖金。工序1和工序4速度正好达到标准100个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个工序做得不错，公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线却因为受到瓶颈工序3的影响，仅能做出95个，所以就整体而言，生产速度仅为95个，其他的工序仅是做出一些在制品在生产线上堆积，反而造成库存的浪费，同时又隐藏了生产不平衡的问题，所以不但不能获利，反而浪费了成本。生产活动既然是要经过许多的工序来完成，那么追求效率的重点就应当摆在整体的生产效率上。也就是要看最后的完成品量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量。这才是所谓的整体效率。为了追求整体的效率，精益生产者创造性地提出了“一个流”生产的方式。 二、“一个流”生产精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工序的加工一结束，应该立即转到下一工序去。此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。在没有实施精益生产的企业，各个作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下工序，此种作法必然导致工序间大量的在制品出现。而精益生产是使组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动。为了实现这一点，精益生产方式在作业区或设备布置以及作业人员的配置上采取了一种全新的方法。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品的数量接近于零。1、何为“一个流”生产我们首先看看传统的生产布局所带来的问题。机械工厂通常的设备布置方法，是采用机群式布置（亦称水平布置），即把同一类型的机床设备布置在一起，如按成型设备区、攻牙机设备区、铣床设备区、热处理设备区、电镀区、包装区等分区进行布置。在这种布置方式下，物品必须在每个作业区（工序）之间搬来搬去，而形成搬运的浪费。为了减少搬运的浪费，就认为每一次的搬运数量越多越好，如此才能减少搬运的次数，因而又形成了生产批量越大越好，有了批量生产的方式。因为是批量生产，必须等到每一批都生产完，才能搬运到下一个工序去，所以各个工位所加工出来的产品堆积在设备旁，产生大量在制品，并且使工序间的生产联系和管理工作复杂化。在前工序的整个批量加工尚未结束之前，后工序无法得到所需要的零部件，必定造成等待，以致使生产周期拉长。此外，因为认为要充分使用设备，所以前工序完成的在制品，只要下一工序的某一台机器设备有空的话，就先安排进去，造成每一批产品都有可能在每一台相同功能的机器设备中生产，从而形成乱流的生产现象。工序越多，以及同一工序的机器台数越多，其可能的组合方式也就越多，固乱流的程度也就越高。此种现象增加了对不良品的控制与现场管理的难度。在图7-1所示的传统生产方式中，有价值的部分按“秒”计，而无价值的部分却是以“分”、“小时”、“日”、“月”为单位计！图7-1 传统生产方式中的“价值” 只做有价值的工作是精益生产的理念之一，没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费，精益生产方式中采用“一个流”生产，最大限度地排除搬送、在制品多、可能出现大量不良等无价值的现象。所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型，而是根据加工工件的工序顺序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线（图7-2、图7-3、图7-4）。图7-4   一个流生产之作业区布置作业区中设备的布置一般采用“U”形，目的是使作业区的入口与出口较近，消除作业人员完成一件产品后从出口（最后一个工序）返回入口（第一个工序）的步行浪费。此种一个流生产有2个明显的特征：一是零件一个一个地经过各种机床设备进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式，因为各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即流到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。每个“U”型作业区可同时供多个工人进行多道工序加工，一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处，不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处。2、“一个流”生产的8大要点（1）单件流动·避免以批量为单位进行加工·应逐个完成零部件在相关工序上的加工“一个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。而精益生产方式基于一种彻底杜绝浪费的思想，就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题。而这也就要经由单件流动的方法来达到，也就是说，单件流动是一种将浪费“显露化”的思想与技术。单件流动并不是要立即改变生产线的布置方式，而是先在原有的机械设备及布置方式之下，依单件流动的方式做做看。这样就能将一直以来由于批量生产而见不到的搬运上、设备大型化的浪费显露出来，以此作为改善及建立“一个流”生产的起点。（2） 按加工顺序排列设备·放弃按类型的设备布局，按加工顺序排列设备。·避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline）。 单件流动生产之后，搬运上的浪费就显露出来。原来以一百件为一个批量在各个工序之间搬运的工作，现在由于单件流动的生产方式，每做完一个，就必须搬运到下一个工序，所以搬运的浪费就增加了一百倍。传统的想法认为不能做单件流动，然而精益生产的思想，却揭示出这是设备布置方式不当所造成的。解决之道，就是要将这些机器设备归集起来，依照产品加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置，这样就可以消除搬运上的浪费。（3）按节拍进行生产·生产并不是越快越好·过快会导致“库存的浪费”·应该按客户的需求，适时、适量、适物·因此必须按事先计算的节拍进行生产（图7-7）·如此，在制品就像河中的小船，没有阻碍地、非常平稳地顺水流动产品经过不同的工序设备而流动下去，如果各个工序的生产速度不一致，就会在各个工序形成在制品的堆积，破坏单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象，称之为浊流的生产现象。我们应该建立产品流动的顺畅性，消除浊流的现象，因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度，此即所谓同步化，也就是要追求全体效率，而不是个别效率。（4）站立式走动作业·实现“一个流”并不十分困难·实施站立式作业是基础（图7-8）·然后，通过培养多能工，实现“一个流”一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站立作业是理所当然的作业方式，也没有所谓站立作业的问题，可是，如果平常就是采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要改变作业姿态，就成了重要的课题。在最终实施“一个流”生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓“走动作业”方式，而非仅是站在原地不动的站立作业。所以，管理者必须对此点有充分的认识，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻到底的决心。笔者曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门的都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高了17%。（5）培养多能工·将设备连起来，但1人只操作1台设备的方式也是“一个流”生产·不过这样无法“少人化”，因为每台设备总要有人操作·培养多能工，即1人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时进行人员增减（图7-9）图7-9 培养多能工 单件流动生产，不需要多工序操作的作业方式也可以做得到。例如，在各个工序都安排一名作业员来担任操作的工作，配合同步化的工作速度，将在制品逐个经由作业员的手，传送到下一工序生产。但是这种方式由于将制程分解得过细，因此当市场需求发生变化时，对作业人员的增减，在作业分配及作业人员的配置上会产生困难，也很难配合市场需求的变化，而实行少人化。精益生产中机器设备采用依产品类别而设计的垂直式布置，作业的方式是尽可能朝操作多工序的作业方式来安排，此方式与操作同一功能的机器设备的多台作业方式不同。能进行多工序的作业人员，称为多能工。此与只能操作单一工序作业的单能工是不同的。在“一个流”生产上，作业人员的“多能工化”是极为重要的，作业员必须多能工化，才能达到少人化的境界。（6）使用小型、便宜的设备·大型设备对流水线化是致命的（图7-10）·高速的通用设备也是不合适的·当然，在不影响生产的前提下，越便宜越好当要生产大量的产品时，大型设备或许仍是适当的。不过在什么都能做的通用型大设备旁边，常常可看见积压了一大堆的在制品，使生产的流动不顺畅。市场的趋势已经走向多种少量，生产线也必须走向细流而快的复数生产线化，才能更有弹性的应对市场的需求。所以，机器设备的需求，也应改变成小型化，速度不快，但品质很稳定，故障率也低，这才是较好的机器设备，不要再迷恋速度愈快，才是愈好的设备这种传统的想法。（7）“U”型布置·如何按加工顺序排列设备·直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在“步行的浪费”·因此，应按“U”型或“O”型排列（图7-11）在“一个流”生产中，是将原材料经由一次一次的加工而制成成品，作业人员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式，由一端投入生产，再由另一端生产出来，那么作业人员就会有空手走向投入点的动作浪费。为了要减少这种浪费，就必须将生产的投入点（Input），即材料的放置点与完成品的取出点（Output）的位置尽可能靠近才好。这叫做“IO一致”的原则。也就是将投入点与取出点接近时，可免除返回时间的浪费。为了达到“IO一致”的原则，生产线的布置就排成像英文字母的U字型，所以也称之为U型生产线。“IO一致”的原则，除了用在生产线上的布置之外，也可以应用在机器设备的设计上，像有些设备，如连续式的烤干设备，通常是设计成直线型的。产品由这一端投入进去，而由另一端取出来，这样的设备就形成两端都必须配置人员来工作，就人力的配置应用以及物流的动线形成浪费的现象。精益生产者对机器设备的设计要求也是要以“IO一致”的观念来设计，亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点，如此才能节省人力，使物流动线顺畅，消除浪费。（8）作业标准化·“一个流”已经实现·但是，如果没有进行作业标准化，难以维持·因此，必须做出标准，定期检查（图7-12） 要能做到多能工化，就必须先力求将机械标准化，以便任何一位作业员都有能力，能简单地操作机械。作业方法也需彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业，将多能工化作为工厂的首要目标，一致推行。 某冲压金属件作业的“一个流”化   图7-13是实施“一个流”前传统的生产布局： 图7-14 实施“一个流”生产后的布局 实施效果：作业人员：4人→2人，减少50%；中间库存：2100个/日→4个/日。 采取这种设备布置时很重要的一点是注意工序间的平衡，否则会出现为某些工序等待的问题。这些问题可以通过开发辅助工专夹具、小型简易设备、缩短作业切换时间、使集中工序分散化等方法来解决。从作业人员的角度来考虑的话，由于实行一人多机、多工序操作，布置设备时还应该考虑到使作业人员的步行时间合理。此外，还应注意场地利用的合理性。 组装、装置型生产的“一个流”化下面是3A企业管理顾问亲自参与实践的“一个流”生产化的改善活动。此产品为数码传真机、打印机使用的充有碳粉的一个单元。此单元工序大致如下：组装42种零件→充填碳粉→组装35种零件→画像评价检查→包装改善前：         布局流程示意图 图7-16 实施前各工序的在制品数量 基本概况：① 每日生产量900台；② 从组装开始到完成品完成至少3日，中间库存至少2700台，当2700台完成后的第4日才有可能出货；③ 充填使用全自动设备，约12万元人民币/台；④ 使用人员：76人；⑤ 占用面积：350m2。实施“一个流”后的布局流程示意图如下：全部集中在一楼同一平面生产，采用一个流生产方式 + 细胞U型生产方式。  实施“一个流”的效果 ·生产周期缩短（3个工作日）·半成品只有3个，每月减少流动资金占用12250元（一种产品）·节省包装及搬运人员3人（每月省6000元）·节省场地18平方米·节省内包装材料及包装票复印费（每月1800元）·节省大量中转箱及搬运叉车“一个流”生产作业可能使某一设备的使用效率降低（如上例中，如果4个工序用的设备动作时间不一致，会导致某台设备效率降低）。但是，对于大多数工厂来说，设备的使用效率并不是很高，据某些权威调查，一般企业的设备效率为60%左右，优秀企业在75%~85%之间。因而工厂在工序设定合理的情况下，一般不会有因效率的有所降低，导致设备能力不足的事情发生。若有此情况发生，通常可用2种方法去解决。第1种是对此台设备（或此工序）不实施“一个流”生产，我们称此设备为专用设备，设定专人，最大限度的利用此设备作业。第2种是针对某工序存在的问题，开发一些小型简易的辅助设备，提高生产效率。本例中采用第2种方法，开发了辅助装订机（制造成本1000元），成功地解决了冲压铆钉时装订效率过低的问题，使在制品在4台机车上能十分顺畅地流动。此外，即使某些设备的效率有所降低，但因为有管理简化、计划变更容易、减少场地占用、在制品数大幅度下降、减少人员、减少搬运工具等优点，“一个流”方式仍然被广泛使用。为了维持“一个流”作业区的生产与产品组装的生产一致，保证同步生产，要使作业区的生产能力有富余，机器设备数按预测可能的最高负荷配置。当生产计划改变时，只要调整作业区的工人数量就可以应对。精益生产有一条重要的原则，认为人是最重要的资源，劳动力的闲置是最大的浪费。因此，每当生产节拍（速度）改变，都要调整工人的数量，使每个工人都有较满的工作负荷。调整工人人数比改变机床数要容易得多，也迅速得多，这使得“一个流”生产具有很大的柔性。由于工人具有多种操作技能，一个作业区的多余工人可以安排到另一个需要支援的作业区中去工作，从而使劳动力得到合理而充分的利用。我国二汽车轿厂转向节生产线在日产柴油机公司专家的指导下，于1987年初开展“一个流”生产的试点，仅用了9个月的时间，就取得了很大的成效。据报道，该生产线的产量提高了29.8%，人员减少了28%，废品率下降68%，在制品下降79.9%，设备故障停工率下降84%。 
第一节谈判是力量游戏、实力竞赛
有人认为：谈判技巧就是沟通和说服技巧，并用“一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师”形容一个人高超的谈判技能，甚至让我们误以为只要能言善辩，就能在谈判桌上获得重大利益。事实真的是这样吗？在谈判桌上，到底是技巧重要还是实力重要？无论对于简单的单一议题谈判还是相对复杂的统筹议题谈判，谈判都是力量的游戏，实力的竞赛。谈判者能否在谈判开始之前就建立压倒性的谈判优势，主要取决于谈判者及其背后的团队、组织、国家的真实实力，而非仅仅依靠谈判者的沟通技巧。美国著名的国际关系专家、加州大学教授肯尼思·沃尔兹（KennethWaltz）认为：军事权力是国际权力的第一要素。国与国之间能否心平气和的谈判，主要看双方的军事实力。正如德意志帝国铁血首相俾斯麦说的：“公理正义，只在大炮的射程之内。”一个国家的谈判实力主要取决于该国的军事实力、经济实力、自然条件、人口条件、科技水平和物质基础等；一家公司的谈判实力主要取决于该公司的品牌知名度、行业地位、公司规模、控制舆论的能力、垄断性资源、谈判团队的谈判水平等；一个人的谈判实力，主要取决于这个人调动外部资源的能力和自身的谈判技巧。1895年，清军在中日甲午海战中失利，北洋水师全军覆没。李鸿章奉慈禧太后之命来到日本马关与以伊藤博文为首的日方代表团和谈。在军事上占上风的日方代表在前三轮谈判中提出多项无理要求，比如要求清政府承认朝鲜独立，割让台湾、澎湖列岛、辽东半岛，开放北京等七个通商口岸，以及向日本支付战争赔款3亿两白银等。尽管李鸿章据理力争，日方代表却无动于衷，还对李鸿章百般羞辱。1895年3月24日，李鸿章在谈判结束返回住所的时候，突然遭日本浪人枪击，面颊中弹，血流不止。受伤的李鸿章以此要挟日方要退出谈判，最后换来了减免一亿两白银的赔偿，少开放三个通商口岸。那些不平等条约不是谈出来的，而是被大炮打出来。无论羸弱的清政府派出多么优秀的谈判专家，都无法摆脱在谈判中丧权辱国的厄运。
三、对企业不利的几种分钱习惯
总结起来，在笔者的公司辅导的经验中，老板分钱有以下常见病。在企业活系统中，老板只要杜绝了这些坏习惯，其分钱行为就是基本正确的。1.一毛不拔有的老板，有强烈的私有观念，对于赚到的钱，认为是自己私人的钱。老是想让员工自己去赚钱，而不是分享公司利润。这种老板不少见，但这样的老板，常常做不大。正确的观念是，投之以桃报之以李。其实员工到你的公司来，不是做生意的概念。可能今天你亏点，但是在另一方面可能公司赚大了。就好像我们在合作建一个水库，我们按生活规律从水库里各取所需，虽然我们会给贡献大一些的人以VIP待遇（如对他家用水不限量），但不是说我们按贡献等比例提取。所以，贡献少的，我们也会照顾一下，让他满足生活基本需求。贡献大的，我们不是等比例提取，但是会适度倾斜，给他记在功劳簿上。不一定是分很多水给他，可能是给安排一个块菜地，满足他的其他需求。给水库供水多少，有天时地利人和的综合作用。比如天下雨了，一夜之间，水库装满了，这是天时。又比如上游洪峰过来了，这是地利。人和是，我们齐心合力挖土，运土，挖出了池子，我们精心管理大坝、闸门，使水库的没有跑冒漏滴。还有一种情况是老板对员工许诺了很多，而员工实际分到的很少，这样是员工心理落差太大，其效果跟一毛不拔差不多。在分钱之前，老板要与员工事先约定，使其不要有过高的心理预期。当老板没法给足对员工做出的承诺时，也要讲明原委。老板作好分钱预算后，要关注的不是钱，而是人心。分钱的作用，是收人心、齐人心。因此，分钱需要眼里有人性，要不自私，要有公道。如果对方有付出，而组织又有收益，至少要给人家一个安慰。一毛不拔的老板，最终会做成孤家寡人。做老板，需要有的心智模式是处理延迟收益。之所以有老板与职业人的分工，是因为职业人需要保障，需要明确的当下收益，而老板有资本，可以接受延迟收益。因此，职业人按老板的要求、吩咐，贡献了当下的职业智慧，按照职业规律（劳动法要求与世俗规则），老板就应该评估职业人的贡献，给予当下的回报。当然，老板可以给以延后收益的部分期望给职业人，可是这个改变不了职业人参与劳动市场的基本规律性，就是职业人首先需要的是当下收益。因此，一毛不拔，是对于劳动与资本合作的生产关系的一种损坏，势必令职业人进入怠工模式。2.一次分光与一毛不拔的毛病相反的一种情况，就是一次分光，赚多少分多少。有这种想法的老板，不多见，但在一定条件下会出现这种心态。一是没有长远打算，二是缺乏商业经验。比如，大家凑份子做生意，说好按份分钱，结果，挣多少分多少，一分不剩。一次分光的后果是，企业的发展没有后续动力，企业抗击风险的能力很低。3.没有依据分钱是要有根据的。现代组织，是一个基于某种逻辑的分工的组织。这个分工的基础是，大家按一定规则合作，为组织的下一环节输送服务，大家通过恪尽职守，合作一起完成一件单个人不可能完成的工作。因此每个人，分多少钱，为什么分他钱，要有记录，有依据。在华为的管理成长途径中，有一个很重要的环节，华为从最初的土八路成长为正规军，靠的是建立“想到、说到、写到、做到、记录到”。组织分工，与家庭合作或私人合作的明显区别是，组织分工的基础是规范的沟通。分钱，建立在考核的基础上，考核建立在计划、记录的基础上。没有记录，就没有公司。因此，要分钱，要看公司对于个人，有没有业绩计划，有没有业绩记录，有没有沟通记录。4.没有算法如果大家都有业绩记录，都有考评记录，也都有了考评结果。那如何分钱呢？这个时候，就需要算法。在公司团队里，不同的岗位，重要程度不同。因此不同岗位上的人即使同样的考评分数，所分的钱也是不一样的。这个时候，凭经验，凭直觉的分钱方法，已经是不够用了。要尊重科学，在人力资源、薪酬理论的指导下，进行分钱。在华为，有一套很科学的算法，把职位重要性、绩效表现情况、符合企业文化程度、未来发展需要度等综合起来考虑。这里是需要进行公司战略分析、公司管理架构设计、职位价值评估等一系列的工作，然后才能有一个相对科学与公平的算法出来。5.没有平衡一般企业老板分钱的另一个毛病是，只是对历史功劳作了评价与分配。并未考虑企业未来发展的需要。我们要把历史、现实、未来，作一个平衡。也只有做了这样的平衡，我们才能不断地从胜利走向胜利，才能让分钱对于企业未来的发展有帮助。6.没有价值观的激励另一些老板，分钱时，没有价值观的激励。这在企业文化的培养上，是很要不得的。特别是一些文化层次较低的老板，认为，分钱只是分钱，分钱不谈他事。笔者的公司的企业管理咨询经验告诉我们，基于价值观的管理，才是长效管理，才是能经历风浪的管理。在华为的分钱活动中，很重要的一个环节，就是分钱时的沟通：对照于公司文化，有哪些是值得加强，哪些是值得赞赏的，哪些是需要改进的。从科学管理的角度看，任何人的行为习惯，都有一个条件反射的建立过程，分钱时进行价值观的激励，就是建立这样的条件反射的过程。因此，分钱既是活系统规则巩固的一个过程，也是动力来源。
周道之兴的三大环节
再看下面一段，“武王末受命，周公成文武之德，追王大王、王季，上祀先公以天子之礼。斯礼也，达乎诸侯、大夫，及士、庶人。父为大夫，子为士；葬以大夫，祭以士。父为士，子为大夫；葬以士，祭以大夫。期之丧，达乎大夫。三年之丧，达乎天子。父母之丧，无贵贱，一也。”这一段主要是讲周公制礼。周公完成了文王、武王留下来的未竟之业，确立了追封历代祖先的这一套礼仪制度，并且把这套礼仪制度颁布于天下，推行于各诸侯、士大夫、平民百姓之中。当然，周礼的内容非常丰富，有兴趣的朋友可以翻翻《周礼》《仪礼》《礼记》这“三礼”，我们学的《中庸》《大学》，就是从《礼记》里面抽出来单独成篇的。对于周朝兴起，文王是真正的奠基之人，奠定了周朝的基础，后人也认为在周文王时代，实际天命已经授之于周。史书上说周文王受命九年，也就是在他死前九年，发生了一件事情，就是“天下闻虞芮之讼息，归周者四十馀国”。因为周文王很好地解决了虞国和芮国的国土纠纷，深得人心，所以跟着就有四十多个诸侯国归附周文王。后人将这个事件作为周文王受命于天的标志。虽然他没有得天子之位，但是已经受命于天，仍然把他当成天子来祭祀。武王伐纣、周公制礼，与前面文王受命，可以说共同构成了周朝兴起的三大环节，缺一不可。“武王末受命”，意思是说武王受命的时候，也已经到了他的晚年。周武王在推翻了商纣王两年以后就去世了，享年九十三岁。其后，武王的儿子成王继位，武王的弟弟周公摄政。周公摄政期间，制订了周礼，并平定了商朝的旧王族武庚的叛乱，也平定了管叔、蔡叔的叛乱。周公制礼，在中华文化史上可谓是影响深远。我们以前张口就爱说，中国是五千年的文明古国、礼仪之邦，但说实在的，周代以前的礼仪，早已湮没于时间的长河中了，所以，真正对我们中华民族这个礼仪之邦的奠基，就是周公制礼。孔夫子在《论语》中赞叹道：“郁郁乎文哉！吾从周。”意思就是周代的文化太了不起、太丰郁茂盛了！我老头子就是要继承周代的精神遗产。周代的精神遗产，它的核心内容是什么？就是周公所制的这一套周礼。周礼的内容非常丰富细致，这里主要是从追封祭祀祖先之礼和葬礼这两个角度来谈的。为什么礼对一个文化传统有那么重要的意义呢？因为所谓的文明、所谓的教化，这一切的开端都是从礼而来的。礼，是人与人相处时要遵循的一套规矩，不同的人际关系有不同的礼仪，不同的社会地位也要体现不同的礼节，它是正位的一种体现，是秩序的一种体现。
（一）管理风格、心理繁荣和人格特质理论
1、管理风格管理风格就是管理者在实施计划、组织、领导和控制等职能中表现出的习惯性行为和惯常思维模式，这种习惯和个性特征也会在管理者实施管理职能或者参与管理活动时表现出来。关于管理风格的定义，不同学者对其有不同解释。自20世纪40年代以来，心理学家从探究“自己当领导，因而实施影响力”或者“让他人来领导控制”两种基本的行为参数发展出了至少四种不同模式的管理风格，包括敏感型、合作型、控制型和鼓动型。借鉴科特·卢因（Kurt.Luwin）将管理风格分为：“自由放任型、民主型及独裁型”的分类方式，我国学者宋亚莉把管理者的管理风格分为“中庸式、专制式、放任式及混合式”四种方式。梁玉华等人依据性格的向性度（内向和外向）和支配欲（控制和合作）将管理风格划分为四种类型：鼓动型、敏感型、合作型和控制型。2、心理繁荣心理繁荣是美国心理学家兰格在积极心理学的背景下提出的一个关于心理发展的理念，即处于心理繁荣状态的员工个体积极情绪多于消极情绪，对生活满意度较高，能够充分发挥自己的潜能，同时对组织绩效提升、高满意度、高忠诚度、团队和谐等有着积极的作用。越来越多的证据显示，社会中心理繁荣水平偏高，将对于个体及社会产生积极影响。在跨时间研究中，高心理繁荣水平将导致一连串积极的结果，包括高学习效率、高创造力、高工作效率、良好人际关系、积极社会行为、高健康水平以及生活期待(Chida&Steptoe2008;Dolanetal.2008;Huppert2009b;Lyubomirskyetal.2005)。3、人格特质在人格特质与工作绩效的关系的研究中，众多研究结果表明:除知识、技能外，很多人格理论模型（如人格理论、MBTI、16PF）均能有效预测工作绩效、管理绩效，尤其是关系绩效。不同个体的人格特征存在差异，不同工作岗位要求任职者的个性特征有差异，这就使得人格特质测评在现代人力资源管理中突显其重要性。从人员测评选拔理论的有效运用来看，研究人格特质与工作绩效之间的相关性，可提高人员测评选拔的有效性。MBTI的全称为Myers－BriggsTypeIndicator，主要用来衡量和描述人们在精力流向、获取信息、作出决策以及应对外部世界的心理活动规律和行为倾向。通过MBTI测试后，可以帮助人们从多维度更好的认识和了解自身。目前MBTI己成为世界上应用最广泛的识别人与人差异的测评工具之一，它可以帮助人力资源部门对不同类型的员工进行更好的组合。MBTI目前被广泛的应用于了解、分析被测人员的个人性格、处事风格、生活方式、工作潜质等，进而为测试者提供较为全面的评判信息和良好的工作效果。本研究在国内外已有的关于人格特质研究的基础上，进一步探讨了国网天津电力公司一线班组员工的人格特质对班组心理繁荣水平分布的影响，验证了人格特质对心理状态预测的有效性。

2.​ 韦伯的制度主题和文化主题

韦伯最有代表性的两部著作，一部是《宗教社会学》，人们最为熟悉的就是其中的《新教伦理与资本主义精神》；另一部是《经济与社会》，包括他的博士论文以及经济史，也属于这一部分。这两部分构成了完全不同又互相关联的两个领域，一个领域是文化，一个领域是制度。这种“两极”状态导致对韦伯的研究也分为两派。在文化领域，韦伯强调，思想、观念和精神因素对人的行动具有决定作用。而在制度领域，韦伯又强调，人的行动背后是更具有决定作用的制度约束。后学在研究韦伯中众说纷纭，争论的根源同韦伯在不同著作中对两个领域的不同侧重有关。在前一个领域，人们往往把韦伯看作文化决定论者，而在后一个领域，人们又往往把韦伯看作制度决定论者甚至唯物论者。这种把一个完整的韦伯解析为两个相互对立部分的看法，从韦伯思想脉络的局部上说，似乎都言之成理，持之有据，但整体看来却有以偏概全的失误。韦伯在他的研究中，采用的是“理想型”方法，既把社会现象的某一部分抽取出来进行类似化学实验的“纯粹”研究。而在现实社会中，纯粹的“理想型”是不存在的。比如，化学实验用的食盐，是按纯粹的氯化钠分子式来操作的，而现实中的食盐，多多少少都有一些杂质。学科的划分，本来就是根据学术深究的需要人为切割现实形成的。就像人体，有消化系统、循环系统等八大系统构成。站在心血管专家的立场上强调循环系统最重要，或者站在肠胃病专家的立场上强调消化系统最基本，都无可非议。因此，说韦伯的研究中同时注重文化和制度两个方面，似乎要更恰当一些。韦伯的制度研究，主要关注点在西方的领主式封建制度和基督教制度上。他力图从西方的制度演化中寻找出资本主义兴起的奥秘，进而探求人类社会的发展方向。在韦伯眼里，封建制度具有为资本主义诞生提供前提的功能。这种功能建立在它的契约性上面。在韦伯的笔下，前资本主义社会比较稳定的社会组织都是建立在传统权威基础上，即家长制。这种家长制在东方和西方有不同的表现形式，西方就是领主封建制，东方则是世袭官僚制（家产制）。封建制下的领主与附庸，由契约来规定权利和义务，这就诞生了宪政的萌芽。韦伯把这种萌芽称为“准宪政主义”。而东方式的世袭官僚制，缺乏契约和权力限制，所以，不可能产生出近代宪政。他的官僚组织理论，就是在这一基础上提出来的。韦伯的这些思想不属于管理学。如果我们只是打算解决管理活动中遇到的眼前问题，那么，读韦伯的书就没有多大意思。但是，如果我们打算从本质上深度发掘中国式社会与西方式社会的内在差异，韦伯的书就极具启发意义。比如，我们在现代化的进程中，搬来了西方式的公司治理结构，股东会、董事会、总经理、监事会，应有尽有，但实际运作却充满了中国色彩，潜在的规则和显现的规则往往不吻合。如果用韦伯的方式去探究，会对我们在制度规则体系的形成演变机制上的探讨有许多启迪。韦伯的研究，在一定意义上开了制度经济学的先河。北京大学政府管理学院的李强教授对韦伯研究颇有深度，他曾经在讲座中指出：“在阅读了韦伯之后再来阅读现在的新制度主义经济学著作时，总有一种今不如昔的感慨，总觉得韦伯的著作与今天那些制度主义著作比较起来，前者是高山，而后者只是简简单单的丘陵。韦伯对于人类社会发展的理解十分深刻，他的制度主义分析、宗教分析的著作都值得仔细品尝。”（李强：《经济与社会——漫谈韦伯》）韦伯的文化研究，主要关注点在宗教问题上。不过，韦伯的宗教，不像我们通常意义上理解的宗教，而是更为广阔的文化意义上的宗教。宗教在人类社会中具有特殊意义，它借助彼岸世界和终极价值的追求，使人类社会有了道德伦理，有了精神秩序。在韦伯看来，只有首先以宗教规范精神秩序，才会形成政治秩序和法律秩序；有了政治秩序和法律秩序，人类才能具备社会生活的常态。即宗教和文化决定制度，制度决定经济和社会。正当性的渊源是宗教。韦伯在宗教文化研究中主要采用了比较方法。他致力于解释不同宗教中所包含的经济伦理与政治伦理，进而解释不同宗教的理性化程度。韦伯的比较宗教文化研究，主要集中在对各种宗教理性化程度的强弱上面。比如，韦伯把中国的儒学和道家学说也看作宗教，他认为中国的宗教（即儒学和道学）过于关注现实，缺乏对彼岸世界的追求，所以理性化程度不高。而印度的佛教则只追求彼岸世界的解脱，不关注现实世界，理性化的程度也不高。只有欧洲新教中的加尔文教，处于此岸世界和彼岸世界的紧张状态之中，作上帝选民的使命和对现实社会的责任交织在一起，孕育并催生出了资本主义。对于我们来说，读一点韦伯的宗教社会学著作，有助于廓清文化研究中的迷雾。比如，在企业文化建设中，文化到底是什么？企业的价值观念应该如何确立？现实中的价值观念又是通过什么方式和途径形成的？这些问题往往存在着不同程度的困惑。在有些企业家那里，文化建设仅仅是一种提高效率的手段，好一些的，则把文化建设当作维系人心和凝固力量的工具。从人的本质角度探究文化底蕴，从超越功利出发进行文化建设，对不起，则往往十分遥远。韦伯的研究，可以使我们对文化的认识产生质的飞跃。尤其是韦伯对宗教文化中此岸与彼岸的关系探讨，更具有文化研究上的启发性。
（二）甩手掌柜当不得，掩耳盗铃人自欺——以包代管
主要表现（1）总包合同签订后，总包方在工程现场未设置项目部，未派驻项目主要管理人员，未建立财务管理、工程管理工作体系。（2）形式上，虽然总包方设置项目部，派驻了少数管理人员，也有相关财务和工程管理体系，但实质上总包方未履行总包管理职责，工程全部交由下游专业分包方、劳务分包方进行实际管理和实施。（3）在对分包方进行管理时，底气不足或能力欠缺，对分包方履约“包而不管”，或没有能力管，分包方在工程进度、质量、工程签证和变更方面起主导地位，总包项目部被分包方“架空”或“裹挟”，项目部成为分包方利益的“服务者”，总包方权力和权利丧失。法律后果（1）总包方未履行设立项目部、派驻管理人员和建立履约、财务、安全方面的管理体系，仅凭分包方自觉按照合同履约，将使工程质量、进度、财务和安全管理处于完全失控状态，与不管理无异。此外，还可能被建设单位追究项目经理、重要管理人员未按总包合同约定出勤的违约责任，情节严重的甚至会被解除合同。（2）虽然进行形式上的管理，设立项目部并派驻人员，但人员数量、资质和能力方面不足以履行总包管理职责，在工程质量、进度、财务和安全管理方面难以进行实质上的管控，对分包方缺乏有效管理和约束，形成事实上的“以包代管”，履约质量难以保障。（3）总包方项目部被分包方“架空”或“裹挟”，分包方不听项目部指挥，不服从项目部管理，项目部按照分包方的意愿行事，有利于分包方利益实现，但可能对总包合同履约产生严重的质量、工期违约后果。防范措施（1）禁止“以包代管”。总包方应按照投标书中的承诺在施工现场设立项目管理机构和派驻符合总包合同约定数量和资质的管理人员；项目经理、重要管理人员应严格按总包合同约定出勤，切实履行管理职责，避免触发相应的违约罚则，造成不必要损失。（2）总包方必须对分包工程项目的工期、质量、安全、文明施工、环境保护等进行严格的管理控制，对分包的重要工程、关键部位、关键工序实行施工全过程监控。（3）履约过程中，总包方应定期对工程进行巡查，全面掌握现场的真实情况，及时收集施工资料。（4）总包项目部是管理控制分包合同的实施主体，应对分包方的人员配置、资源投入、施工进度、质量安全、农民工工资支付等方面进行有效的管理，切实加强对分包方经营管理行为的监督检查。
9.2 家电企业的预测与订单管理模式
家电企业有两种预订与订单管理模式，第一种是月计划模式，这种模式是比较成熟的模式，很多企业在采用；第二种是周滚动计划模式，这种模式对管理水平和信息化要求程度很高，国内只有少数企业采用，汽车企业多采用周滚动计划模式。多数家电公司采用的是月计划模式，N月大约10日前接分公司/经销商的N+1月的订单；生产计划部与制造部和供应商确认产能和供应制约，在N月15-20日确定N+1月的滚动的周生产计划或者上/下半月计划；采购部与供应商签订采购订单。另外N月月底或N+1月的月初时会有一次经销商的插单。计划部分解为零部件采购合同下达给供应商，一般是分为上下半月零部件计划。然后每周四时下达N+1或N+2周的日送货计划给供应商，当周时总量不会变化，但可能微调送货计划的顺序。如表9-1所示。表9-1零部件采购合同这个计划模式存在的三个问题点：从销售端看，交付周期太长；从采购端看，部件交付周期太短；从制造部看，能力调整的响应周期太短。（1）从销售端看，交付周期太长。在经销商端：假定4月初，经销商给5月份的订单，其实这意味着要进行4月和5月两个月的销量预测，一般来说，给定的订单不能撤单。对单个产品，预测每个月销量为100，预测精度如果是70%，意味着销量最低为70，最高为130，那么如果保障不断货，经销商需要安全库存为60，实际库存就在0~120之间波动。如果预测精度更低，实际销量高于预测，经销商或者销售断货，或者给制造商下达紧急订单；实际销量低于预测，由于进货需要付全款，经销商会想方法推迟取货时间。在制造商端体现的可能有三种情况：一些品种所有经销商都缺货，下达紧急补充订单；一些品种库存很高，所有经销商不愿意提货；还有一些情况，同一款产品，一个经销商不愿意提货，另一个经销商下达紧急订单。第一种情况更容易发生在新产品上市，主销产品促销或者销售旺季时；解决方法主要是加强新产品上市和主销产品促销的前的销售部和生产部的沟通。第二种情况常发生在一些新产品上市失败时。第三种情况其实更多，在这第三种情况下，似乎可以将一个经销商的订单转移给另外的经销商，但实际操作很困难。一个家电公司这样的品牌制造商有几百个成品型号，接近100家一级经销商，这件事沟通起来非常烦琐，只能说某些特例情况下可以调节。如果希望系统解决这个问题，需要导入分销需求计划功能来推进，根据经销商的库存，周均出货数量，未来销量预测预等几个信息，给不同的产品设定不同的发货逻辑，采用推式/拉式计算方法来分配成品库存给经销商。这里面的难点是确定每个经销商的安全库存水平以及获取经销商的实际库存数据。（2）从采购端看，部件交付周期太短。每月20日确认订单并传递给供应商，这种模式对于家电绝大多数部件如五金件和注塑件周期是足够了，但对于需要精密加工的零件如主控板，轴承这类部件周期是不够的，因此供应商只能持有大量的库存。但供应商一般只会存常用产品的库存，非常用产品要根据订单制造，这样一来，C类成品一般都要到N+1月的下半月才能交付。销售部认为他们给了7周的预测，很长了；采购部认为销售部只给了（3）从制造部看，能力调整的响应周期太短。每次给定一个月的订单，如果总需求量大幅度增加时，制造部招人扩产都很困难。周滚动计划模式是有效的模式，汽车行业普遍采用这种模式，在家电行业中，海尔、美的都是采用这种模式来管理，流程如图9-2所示。图9-2周滚动计划模式公司每周会生成滚动13周的主计划，其中T+1周是锁定不动的，T+4周内原则只能微调。然后T+5周开始可以大幅度变化。然后每周将滚动计划分解物料需求计划并发给供应商，供应商在SRM系统中回复是否可以满足能力。各基地主计划员根据13周计划进行能力分析，包括人力资源、设备能力、模具能力测算。采用这种模式需要有效的信息系统支持，包括针对分公司/经销商的CRM系统，针对供应商的CRM系统。如果没有信息化系统支持，N+2月的滚动需求是另外一种相对简便的方式，就是N月提出N+1月订单，N+2月预测。销售和采购部争论的焦点在于N+2月预测的产品所带来的零件预测是否算是承诺给供应商的最终采购需求。采购部认为这些部件预测可以不在N+2月购入，但必须保证在一段时间内从供应商处购买。而销售部往往拒绝这种说法。
一、COSMO平台
近年来，以大数据、云计算、物联网、移动等为代表新一轮科技革命席卷全球，与信息技术、经济社会以前所没有的广度和深度交汇融合，并深刻改变着人们的生活、工作和思维方式。在这一进程中，数据成为重要的基础性战略资源。作为最早探索智能制造的中国企业，海尔很早就开始探索大数据对工业制造领域的作用。随着探索的逐步深入，海尔运用大数据及互联网探索方面的先进成果，推出了中国首个自主创新的工业互联网平台——COSMOPlat。COSMOPlat以互联工厂模式为核心，改变了传统工业制造中单纯“以机器换人”模式，让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节。在“人单合一”模式的引导下，COSMOPlat真正体现了该模式的本质，即“用户付薪”，也就是用户愿意定制企业的产品。它能让用户全流程参与进来，从提出设想到设计、下单，再到最后拿到产品，用户可以看到定制产品的全过程，产品生产出来直接送到用户家中。不仅仅是冰箱，依托COSMOPlat这一平台，海尔投产的胶州空调互联工厂使用“流数据”技术进行噪声智能检测，实现了行业唯一、全球引领的零漏检。基于用户端体验空调网器每天产生的1亿条大数据和其中12%的用户静音需求数据，在生产制造端每天产生4000万组生产大数据，其中噪声大数据达到50万组，真正实现了用户需求与大数据的实时对接和闭环。COSMOPlat除了体现以用户需求为中心外，还展现了其超越行业的开放性。其他企业可以迅速复制海尔的互联工厂模式，应用海尔COSMOPlat的领先成果，快速实现由大规模制造向大规模定制的转型。目前，海尔COSMOPlat平台上聚集了上亿的用户资源，同时还聚合了300万+的生态资源，能够帮助越来越多的企业实现智能制造升级。从国内到国外，短短4个月时间里，海尔COSMOPlat的身影已遍布澳洲、欧洲和美洲，不仅代表中国制造成为“国家模式”，更走出国门成为世界工业领域的风向标。2018德国汉诺威工业展上，海尔COSMOPlat大放异彩。以用户终身价值为核心的资源全流程互联互通的工业互联网切入模式受到追捧，用户互联、设计众创、工厂竞单的流程再造深入人心。如图1-1所示。图1-1海尔COSMOPlat
15.如何做好白酒终端氛围营造工作
好的白酒终端氛围营造有利于促进销售，也是品牌在市场稳固的表现。白酒品牌通过终端氛围营造、打造核心终端，抢占终端陈列面、排挤竞品。我结合一线市场经验，对全国目前在终端氛围营造工作比较强势的品牌进行总结，分析这些品牌到底如何做好终端氛围工作。
  
    
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