热门：快消品零售营销老板
三、针对目标进行多维度分解
经销商在制定好整体目标之后，还需要对目标在多个维度进行分解，便于细化落实到具体的执行过程中。同时，目标的细化分解也有利于在经营过程中进行高效的统筹，并为业务团队提供明确的指导。需要说明的是，目标分解主要是指销售额，利润额因费用难以准确核算，只规划总体目标即可。1.按品类/产品分解将整体销售额分解到每个品类及具体的产品品种上，比如品类：酱油、食醋、料酒、鸡精、调味酱；产品：老抽、生抽、味极鲜、陈醋、香醋、白醋、米醋、普通料酒、葱姜料酒、鸡精、拉酱、黄豆酱等，这样可以清楚地看到不同品类能够带来的销售贡献。2.按品牌分解在上述品类和产品的基础上，再进一步将销售额分解到不同的品牌。这个环节，实际上要和经销商的整体销售额相互调整，一方面部分厂家会向经销商下达销售目标；另一方面经销商也会和这些厂家进行沟通，对销售目标进行必要的调整，确定后即可确认这些品牌的销售额。对于其他没有下达销售目标的厂家，经销商则可以直接按照自己的规划来进行分解。3.按时间分解经销商还需要将整体及分品类的销售额分解到一年之中的每个月，这个分解也非常有必要，因为其关系到产品销售的节奏，不同的产品有着自身的销售规律，有的存在较为明显的淡旺季，这从每类产品的月度销售曲线就可以清晰地看出来。比如火锅底料的旺季主要在秋冬季，夏季则是淡季，而小龙虾调料则与之相反。4.按渠道/业态分解将整体销售额目标分解到不同的渠道及业态，有助于业务团队清晰了解经销商的业务导向，也能清楚地看到不同渠道能够带来的销售贡献，并通过业绩增减及时对渠道可能产生的变化进行应对。需要说明的是，这里所指的渠道，实际上有很多都是和经销商的下游客户（直接从经销商处进货）相重合，如分销商、二批商、零售商、餐饮终端、大客户等，由于和经销商直接产生业务合作的客户数量众多，故此只需要针对渠道进行目标分解就行了。5.按部门/人员分解除了外部，经销商还需要将整体及分品类的销售额分解到相关的业务部门或团队，有的经销商是按照渠道设立业务团队，有的则是按照区域设立业务团队，还有的是按照品类设立业务团队，无论哪一种，经销商都需要根据自身状况将相应的销售额分解到人员头上，既作为对其业务运作的目标指引，又作为对其销售业绩的考核指标。
七、FMEA的前提假设
做DFMEA的前提假设是生产过程和供应商没有问题，设计失效不能指望生产过程控制来解决，比如汽车的一键启动装置在60度以上也能正常工作，这个只能通过材料设计和电路设计来解决，不能通过供方管理、产品检验、生产过程管理来解决。做PFMEA的前提假设是前工序的产品没有问题，设计没有问题。比如尺寸超差，只用通过设备、模具、工艺来解决，不能动不动改检验标准，改设计的工艺尺寸及公差。
一、渠道认识遭遇十面埋伏
（一）选好经销商就高枕无忧很多厂家认为，只要经销商选择对了商品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。殊不知，中间商的选择只是“万里长征的第一步”。（二）中间商实力越强越好厂家固然可以借助中间商的实力迅速进入市场，打开销路，但是中间商实力越强，经销条件也就越苛刻，同厂家的议价能力也就越强，厂家就不容易掌握渠道的主动权和决策权。（三）中间商数量越多越好“分销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑，但其实不然，过多的中间商会造成僧多粥少的局面，内耗非常严重，渠道效率低下。（四）渠道越长越好渠道过长往往会拉长营销战线，增大管理难度，同时过多的环节也使得信息反馈较难，加大了产品的消耗，而且厂家的利润也被过多分流。事实上渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人说，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售”。（五）渠道网络覆盖面越广越好渠道网络覆盖面广的确是好事，但是如果厂家没有足够的资源、足够的能力去把握渠道网络，那么这样的渠道网络看似强大，实则非常危险，如果遭遇强敌，恐怕顷刻间便会土崩瓦解。（六）渠道政策越优惠越好为拉拢中间商，许多厂家会制定非常优惠的渠道政策，以为政策越优惠，经销商的积极性就越高。其实这纯粹是一厢情愿，经销商更看重的还是厂家的实力。（七）渠道建成之后，至少能管几年有些企业管理者以为渠道建成之后剩下的就是经销商的事了，在这个瞬息万变的社会里，再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素确实太多了。以为几年之内都不用怎么去调整了，一切都在改变，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽略了哪个因素，都将给企业带来无法预计的损失。（八）自建渠道、终端要比利用中间商好很多公司老总不甘心公司销售利润被中间商“蚕食”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，广泛设立销售分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。（九）渠道合作只是权宜之计很多老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系不可能也是不划算的；殊不知“十年树木，百年树人”，只有长期投资不断耕耘才会有丰厚的回报。与值得信赖的朋友为伍，可节约防范和监督的成本，安心地做市场。（十）渠道冲突百害而无一利，应该根除渠道冲突有恶性和良性之分，不可一概而论，而且冲突永远根除不了，只能转化或化解。旧的矛盾解决了，还会有新的矛盾产生，永无止境。企业应当采取稳当的措施和积极的态度去转化冲突，例如发现某区域市场渠道过于宽大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。
（四）使用达成方法
（1）尝试达成法：当发现达成信号时，不断要求成交如图7-9所示，尝试达成法，更像是一种成交的心态技巧，作为促销员，要积极主动的，不断勇于去尝试用任何方法、任何时机去邀请达成。图7-9尝试达成法（2）直接要求达成法直接询问：“姐，来一包（瓶、桶、箱、件）？”（3）总结利益点达成法最好的成交，是顾客自己愿意购买，作为促销员，所做的就是不断地将最满足顾客需求的最佳方案告诉他，由顾客自己做出决定。“姐，产品属性及利益描述（FABE、或ABCDE话术）+来一包？“（一款黑胡椒酱）“姐，这款黑椒烧汁，优选的大颗粒黑胡椒，足量使用，胡椒香浓，做黑椒牛排最棒，还可以做其他黑椒风味的菜，比如黑椒牛柳，炒牛肉、鸡肉、猪肉也很合适。最关键是我们是唯一一家不添加防腐剂和人工合成色素的，远比其他同类产品安全、健康，（中间不要停顿）来一瓶吧？（4）假设达成法做决定购买，很多人确实有着比较严重的心理障碍：又要花钱买东西了，真不舍得啊。我们来巧妙的越过做决定这个最困难的心理障碍，假设交易已经成功，我们已经达成默契，来确定一下后续的细节：“你要这个款式怎么样？这个颜色？这个规格型号？您想要多少数量？周五交货可以吗？送到哪里？“（5）特别优惠达成法“姐，我们××产品正在搞活动，现在购买每斤优惠××元，来一包吧？“（6）二选一选择成交法选择成交法，是达成中比较有效的一种方法。直接询问：“姐，要这包还是那包？”“姐，这个规格还是哪个规格？““姐，一包还是两包？”总是让顾客在两个选择中做出一个选择。（7）组合达成法：以上方法综合运用比如总结利益点达成与选择成交法：“姐，产品属性及利益描述（FABE、或ABCDE话术），来一包还是两包“？特别优惠达成法与选择成交法：“姐，我们××产品正在搞活动，现在购买每包优惠××元，来一包还是两包。“
六、需求管理的流程与实践
6.1需求管理的核心流程（IPD体系）在华为IPD（集成产品开发）体系中，需求管理是整个产品开发流程的起点，分为需求开发与需求管理两大环节，具体包括五个步骤：6.1.1需求收集通过内部与外部渠道全面收集需求：外部渠道：客户访谈、市场调研、行业展会、用户反馈、竞争对手分析等；内部渠道：销售团队、研发团队、市场团队的内部建议，以及企业战略规划衍生的需求。收集方法可采用场景法、五问法、设计思维等多元方式，确保需求来源的全面性与真实性。6.1.2需求分析对收集的原始需求进行整理、分类、标签化，核心分析维度包括：时间维度：紧急需求（立即开发）、中长期需求（纳入产品路标）；范围维度：单产品需求、多产品通用需求；类型维度：功能需求、性能需求、非功能需求（可维护性、可制造性等）；客户维度：大客户需求、中小企业需求、个人用户需求；价值维度：基于卡诺模型分类，明确需求的价值等级；成本维度：实现需求所需的研发成本、时间成本、资源投入。6.1.3需求分发根据需求的优先级与属性，将需求分配至不同的产品开发阶段：紧急且重要的需求：纳入当前产品开发周期，立即组织研发；重要但不紧急的需求：纳入产品路标规划，明确开发时间节点；低价值或不可行的需求：直接否决，并向需求提出方说明原因；跨部门需求：协调相关部门共同评估，明确责任主体与协作机制。6.1.4需求实现研发团队将需求转化为具体的产品特性与系统需求，通过系统工程分解为可执行的研发任务。例如客户需求“快速拍照”，转化为系统特性“锁屏状态下连续按两下电源键拍照”，再分解为系统需求“对焦速度＜0.1秒、按键到拍照时间＜0.2秒”等具体指标，最终落实到镜头、算法、硬件等研发模块。6.1.5需求验证验证贯穿需求管理全流程，而非仅在产品交付后：需求阶段：通过客户访谈确认需求的准确性；设计阶段：制作产品原型，邀请客户试用并反馈；开发阶段：阶段性展示研发成果，收集客户意见；交付阶段：通过产品测试、客户验收，验证需求的实现效果。验证的核心目的是确保产品需求与客户诉求一致，避免“需求传递偏差”导致产品脱离市场。6.2需求的演变过程与映射关系需求从产生到实现，经历多个阶段的转化，形成完整的映射关系：原始需求：客户的初始表达，如“手机拍照太慢”；初始需求：对原始需求的初步解读，如“客户希望紧急场景下快速拍照，避免复杂操作”；产品特性：基于初始需求提炼的可落地功能，如“锁屏一键拍照”；系统需求：对产品特性的量化与分解，如“对焦速度＜0.1秒、按键间隔要求”；研发任务：系统需求进一步分解为具体的研发动作，如“镜头优化、算法开发、硬件适配”。这一演变过程中，需求收集阶段对应原始需求，需求分析阶段实现原始需求到初始需求的转化，需求分发阶段将初始需求转化为产品特性，需求实现阶段完成产品特性到系统需求、研发任务的分解，需求验证阶段贯穿全程，确保各阶段需求的一致性。6.3需求管理的组织保障华为建立了两级需求管理组织，确保需求管理工作的高效推进：6.3.1RAT（日常需求分析团队）组成人员：需求工程师、市场工程师、一线业务人员；核心职责：负责需求的收集、分析、分发等日常工作，处理简单需求的决策；运作机制：双周召开需求分析会议，对收集的需求进行集中评审；紧急需求可临时召开会议；建立需求跟踪机制，明确需求的责任人、落地版本与上市时间。6.3.2RMT（需求管理团队）组成人员：市场部部长、研发部负责人等跨部门主管；核心职责：处理复杂、跨部门、高投入的重大需求决策，解决RAT无法协调的争议性问题；决策机制：对需求进行“接纳、拒绝、延迟”三类判定，基于需求的价值、成本、战略契合度做出决策；考核指标：需求可回溯性、需求落地有效性、需求管理规范性、客户满意度、合同满足度等。需求管理组织的运作需遵循“动态调整”原则，早期可简化流程，随着业务发展逐步丰富管理体系，确保需求管理与企业发展阶段匹配。
第4章 打造顶层设计与变革组织
第2节​ 厂商合作必须跳出“囚徒困境”
第二节 设计开发的七大方面3
Cp=2是达到“零缺陷”的一个里程碑，即6σ品质（如果单批次制造理论不良率2/10亿，如果多批次制造不良率为3.4/100）。对于一般的产品通常采用3σ品质就可以了，表5-14的工程能力有无之评价基准就是建立在3σ品质基础上。6σ品质对于电子元器件、手机等微小型产品生产商来说是可以考虑追求的目标，例如电子芯片、电阻、电容等厂商，每天产量几万、甚至十几万，如果是3σ品质水准，其3/1000的不合格率对厂商自身是巨大的损失，也不符合客户对其品质的要求。但对于许多产品来说，3σ品质水准，即3/1000的不合格品率在成本上可能是可以接受。也有些一流的电器生产企业，完成品用3σ品质水准，零部件用6σ品质水准要求。如果不顾产品类别，一定要去达到6σ品质水准，那么要么放宽产品规格（这是假的6σ品质水准），要么为达到6σ品质水准（在产品规格不变的条件下），投入巨额的费用，这可能会导致产品成本奇高。 零缺陷的“6σ”6σ品质体系，其内容同6σ品质“零缺陷”本身的数学定义关系并不大，它是借6σ品质“零缺陷”的概念，通过建立一些品质管理手法，追求产品不良、工作不良、及服务不良的“零缺陷”。例如，将产品的生产到商品到达客户手中的整个过程（包括送货单和催货单的发行、商品的搬送等等）制成一个流程图，将各部分发生的不良率结果标于其中，我们就可以清楚地发现哪个部位（部门）有问题，达不到6σ标准，需要研究问题发现发生的原因并对有问题的过程、程序进行改进。如果过程、程序不够清晰，那么要核定每一个工作过程的不良率是十分困难的。因此对于没有做好标准化的企业，尤其是5S管理都没有推行的企业来说，推行6σ管理几乎是不现实的，这也正是国内推行6σ有成效的企业寥寥无几的原因之一。6σ管理与其说是一个品质体系，不如说是树立一种追求卓越的精神：要求所有的工作都要尽善尽美。 3σ品质水准见图5-21。根据CP值的大小，可计算出该工序的不合格品率，如表5-15。表5-15 CP值与不合格品率CP不合格品率CP不合格品率2.02/10亿 1.23/1万1.676/1000万 13/10001.57/100万 0.674.55/1001.336/10万  0.3331.75/100注：CP =2.0就是常说的6σ零缺陷 图5-21 6σ品质水准与3σ品质水准关系 3σ品质水准、工程能力指数CP值与设计规格的关系见图5-22。我们实际上经常遇见设计要求规格中心M同我们取样数据的平均值X有差距。为了反映中心的偏向，同时又考虑变异，需要对工程能力指数公式进行修正，修正后的工程能力指数用Cpk表示，公式为：Cpk ＝（1－K）×[（SU－SL）/6S]        ＝（1－K）×CpK是反映规格中心M与实际平均值X偏向的指标，计算方式为：K＝ M－X /[（SU－SL）/2]当设计要求规格中心M与取样数据平均值X相同时，Cpk＝（1－K）×Cp＝（1-0）×Cp＝Cp。当M≠X时，一般Cpk及Cp同时计算。此时，X与变异6σ同时要改善，才能提高Cpk值。注意本表数据同统计数学上提到的CP =2.0一致，也有书中称CP =2.0对应不良3.4/100万，原因在于大量多批次生产，每一批次平均值存在1.5σ漂移，所以实际生产时，即使CP =2.0，对应不良为3.4/100万而不是2/10亿。六、模块化设计模块化（Unit）设计也称单元化设计，目前是电子、电器等产品中最常用的设计理念。1、产品模块化设计的模式有若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后实现了产品全部机能（功能）。例如图5-24所示，此产品有4个模块组合而成，每个模块实现产品所需部分机能，全部组合后实现产品的全部机能，这4个单元可以独立装上及拆下，又可独立升级改进。只要有某个单元（或若干单元）有了改进升级，整个产品的部分机能就能得到改进及升级。2、模块化设计的特点模块（Unit）彼此具有一定独立性。但是，它又不能完全独立，没有其他模块配合还是无法使用。例如电脑的光驱实现听CD、看VCD、DVD等功能，但是没有电源的模块支持，没有显示器、音箱及软件等支持，无法实现其机能。模块彼此互相配合实现产品的全部机能。某些模块是产品必不可少的，少了这些模块，产品无法使用。例如电脑中的电源板模块、CPU、显示器等等。某些模块，在产品中可以减去，但是减去后，将会失去某些机能，但其他机能仍可具备。例如电脑中的光驱、音响及部分软件（如超级解霸、五笔字形等等）模块尽可能方便安装及拆下（或删除）。现在工业化的产品越来越多的开始向这种模块化方向发展。例如汽车也是有很多模块（或称单元）组装而成，这些模块（或称单元）分别在不同车间或工厂完成，然后到总的安装车间组装，同一种类别汽车有不同型号，就是组装的部分模块（单元）不一样而已。例如某类汽车有2.0升、2.3升、3.0升，主要是发动机不一样，对越高级别的类型，再追加一些配置模块，例如追加安全汽囊、自动波、ABS系统等等模块。而且产品越是接近电子信息产业，这种模块化设计越是彻底。例如复印机就是由光学扫描模块、成像模块、纸盒模块、自动送稿模块、自动分页模块等组合而成，彼此可以独立装拆等等。电脑的模块可以分为显示器、CPU、内存、硬盘、光驱、音响、软件、机箱、键盘、电源板、主板等，可以说电脑完全模块化设计了。软件业的编写更加模块化，某一个软件实现某一种机能，软件的不断升级版本，就是不断扩展了某些模块编写，而解决软件问题的补钉程序，就是修正含有臭虫（BOG）的某个模块而已。3、模块化设计的优点新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采用新技术，而其他模块只需略为改动后即可推出新产品。它的优点有：（1）开发时间短，成本低。（2）售后服务方便，维修时容易找出问题，装拆和交换也容易。（3）根据客户消费水准不同，而设定不同的配置。根据客户的不同消费水平，同类产品有多种不同型号的配置，对于消费水平低，或者某些机能对某些顾客来说不需要的，则减少若干个模块，以较低配置，较低的价格来满足此类型的顾客群。（4）模块化的设计使得公司更能够控制日益复杂的技术。通过把产品分解成子系统，也就是模块，设计者只需负责一个子系统即可，使设计难度降低，这样一来，许多设计由较普通的工程师即可完成。（5）模块化设计导致出现了许多专业的工厂，除产品的核心技术以外，产品组装变得容易，产品的组装门槛降低。组装工厂若能把品质做好，成本降低，再加上有一个好的营销，发展将变得非常迅速。现在美国、欧洲出现了许多家专门负责组装的工厂，此类工厂专门负责组装各类产品。目前多为电脑、手机、家用电器产品等，而且同时承担不同竞争对手的产品组装。例如美国的EMS公司既组装IBM的电脑，也组装康柏的产品，同时还承担爱立信的手机等等。此公司每年营业额以20%的速度上升，在1999年，其营业额已接近100亿美元，离世界500强已近在咫尺。从2000年开始，日本SONY、台湾宏基等也开始将自己的工厂独立，使其不但能组装自己的品牌产品，也能组装其他公司产品，甚至能组装其他行业的产品。这场变革2000年才开始，预计未来数年将会变得更加快速，尤其是在跨国大企业，可能会逐渐将自己的工厂独立，甚至出售，使其能在市场竞争中独立生存。而大企业本身重点放在新产品开发设计及市场营销上。在未来出现许多自身没有任何名牌产品，却能进入世界大企业行列的制造工厂，就不足为奇了。（6）模块化的设计，更可能改变公司之间竞争关系，甚至改变行业竞争与行业垄断的关系。在以往，A品牌产品只能用A品牌零部件，A品牌产品也不能兼容其他品牌。但是模块化的设计要求使得A品牌的产品机能要兼容其他品牌。若不能兼容，即使建立庞大的售后服务体系，也将难以满足客户要求。这里讲的兼容是指机能上兼容，其消耗材、零部件等仍然以自身独有技术（或专利）存在于市场，同时通过售后服务获取较可观的利润。模块化的设计导致竞争更加激烈，谁能率先设计出并被市场广泛认可的模块，成为了市场上的事实标准，谁就能获得超额的利润。上世纪80年代后开始的电脑业、软件业、家电业、通信业充分说明了这一点。 七、应用电脑技术1、利用电脑技术进行辅助设计随着电脑业及软件业的进步，电脑辅助设计CAD软件，已经在工业界广泛使用。利用CAD软件能够很快出图纸，大大提高作图效率。目前连家庭装修业也在大量使用CAD软件。另外，国际上的大企业已经开始尝试用电脑进行模拟实验、试作。例如，某一产品的塑料外壳需要很强的抗震能力，人们从以前大量试验获得的数据中，建立评价的模型，将此模型做成评价软件，此类产品通过CAD软件设计出后，用评价软件来模拟实验评价，这种仿真软件从90年代开始出现，现在已经非常丰富多样了。此时，评价可得出目前的设计有哪些方面比较薄弱，可能存在的问题，然后再修改设计图，再评价，直到评价合格后的设计图作为正式图纸，开始制作模具。而在此之前，并不需要做模具，修改模具等等工作，这样就减少了修改模具所耗费的时间及金钱。当然，在评价合格后，按其图纸做成的产品仍有问题时，需要检讨评价软件是否有漏洞，若有则修改之。最理想的情形为经评价软件后出的图不再修改，不再实验，就能成为合格品。前例中提到，需要很好抗震能力的塑料外壳，事前将同类产品的外壳进行大量数据分析，建立评价模型，然后做成评价软件。当使用CAD软件设计某一新产品的塑料外壳的图纸后，就利用此评价软件评价其抗震能力。结果发现此外壳在某处较弱，此时，再用CAD软件改正外壳的设计，然后再评价抗震性，直到合格为止。当评价合格后，再按其图纸要求正式制作模具。这一套方法早在上世纪80年代就开始在军事及国防上使用。例如禁止核实验的重要前提，是相关国家已建立了电脑模拟实验体系，此时，不需要实际核爆炸来验证，只要通过电脑模拟就可以知道制造的核武器的效果。这样，不但节省了金钱，同时可大幅度减少核辐射，保护地球环境等。2、利用电脑技术进行辅助设计管理，即项目管理软件现在利用技术数据库及企业内部局域网络技术进行辅助设计管理在一流企业已经十分普遍。例如，将各模块设计的以往经历（包含失败及成功的实验数据、报告等），按一定检索方式做成数据库，当要设计某一新产品时，授权人只要查询，就立即获取相应资料，授权人可以根据以往资料来方便自己的设计，由于模块化的设计，有时可直接调用，连修改都不需要，例如电源板部分。这一点在设计开发的品质预测中极其常用。读者看看表5-11的《工程品质预测表》中的前3项内容，作业顺序号、作业内容、零部件料号这部分，如果有详细工艺流程且有数据库，通过自动连结（或共享数据库），这3项内容可以自动填写好，这样填写《工程品质预测表》的文案工作减少90%以上，笔者对此有亲身体会。同样，如果有详细工艺流程及数据库，通过自动连结（或共享数据库），能自动将工艺流程所有文字部分填写在作业指导书相应栏目上，作业指导书的图示部分用数码照相机记录实际作业图，这样技术部门的工艺流程同给工人用的作业指导书可以共享资源，完全避免情报传达（或者转译）过程的不一致，同时，缩短制定作业指导书的时间（图5-24）。再如利用企业内部局域互联网，将不同部门在设计准备的进展情况建立资源共享的数据库，人们可以通过互联网系统确认各部门及各责任人的工作进度是否比计划延迟，以及最新设计更改情报能同时传达到所有相关人员。这样也可以加快进度，又便于大家协同推进。这一点在设计开发的完成度评价中经常使用。图5-24：作业指导书与工艺流程共享模式在本章讲述的七大项目中，第一~第四项是设计开发的管理方面的内容，也是部分世界一流企业（特别是与IT、办公室自动化相关的企业）从上世纪90年代才实施的设计管理方法。第五项，在世界一流企业中从50、60年代开始广泛采用，在发达国家大部分企业从70年代起，应用统计技术成为企业必需的管理工具。由于众所周知的原因，这一段时间我国同世界处于隔离的状态，导致我国企业及研究机构很少能有效的使用统计技术，这一点我国企业需要补课。第6点是设计的思想与理念。第七项应用电脑技术，有纯技术的内容，也有设计开发管理上的内容。一般说来，我国在利用和引进纯技术方面比较积极，但是在管理技术的吸收上，似乎裹足不前，过分强调自己文化特色，一边排斥，一边吸收，导致吸收先进管理技术的时间长，效果也打折扣。笔者建议大胆全面吸收一流企业的管理技术，如果有所改造的话，也是结合自己产品特点、市场特点进行改造。中国改革开放30多年的经验证明：越是同国际惯例接轨彻底的地方，就是发展越快的地方。越是按自己特色改造世界先进管理技术的地方，就是发展缓慢的地方。 世界著名的OA设备制造商R公司从1995年开始，在设计开发过程中，先后采用了并行开发、项目管理制度、完成度评价、开展品质预测活动和及早应用电脑技术实施技术开发与管理。使得R公司在世界上率先开发出集复印、打印、传真、扫描于一体的数码复合机，比同行早一、两年推向市场，抢占了市场先机。R公司在数码复合机方面，从开发到投入市场的时间，同数年前相比已从需要两年多减少到目前的一年左右。在日本经济从1990年开始到目前仍处于不景气的衰退的恶劣大环境下，连年销售额增加、利润增加，甚至近几年以2位数的速度增长，这与新产品抢先于对手投放市场有极大的关系。而R公司的主要竞争对手之一的另一世界著名的X公司，在上世纪90年代中后期，在数码复合机投放市场的速度上明显的晚于R公司一、二年，市场份额迅速下降，甚至到1999年~2000年面临生存危机，不得不将自己的优良资产出售，回收现金，才度过难关。X公司是一家年销售额200亿美元的巨型企业，它在上世纪80年代，在采购等方面实施JIT获得巨大成功，但在90 年代后期，在设计开发上速度过慢，才出现了如此困境。            
3、对于战略投入项目如何管理
企业进行海外扩张，肯定要能够接受一定周期的战略性投入，甚至是较大的战略性亏损。华为在一些国家做项目时，都曾经忍耐过若干年一直不开花结果的情况。但是，不盈利就不坚守，就放弃吗，那显然不是有战略眼光的企业所接受的。华为在俄罗斯市场的投入是最为典型的一个例子，从1994年开始，华为就盯上了俄罗斯市场，但连续几年的冷遇、一无所获，让华为备受打击，直到1999年，华为才有了第一笔订单，只有38美元。功夫不负有心人，2000年后华为在俄罗斯取得一系列规模性的突破，然后势如破竹，在后续几年华为在俄罗斯的销售额几乎占到了华为整个海外销售的三分之一。在华为出海的过程中，俄罗斯的情况不是孤例，在印度、巴西、中东、阿尔及利亚，以及亚欧非拉，类似的境况比比皆是。“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”这是2006年7月华为公司内部刊物“华为人”报刊登的题为《天道酬勤》的专稿中描述的。任正非曾经反复提到“盐碱地”的概念，盐碱地是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却可能换来颗粒无收，这些地区和国家就被任正非形象地称为华为的盐碱地。华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘，而且，薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。“盐碱地”当期无收益，但今年不做，明年后悔，如何评价长期的战略贡献？不重视今天的“盐碱地”，明天就会陷入“成功的魔咒”，即成功之后衰败，创新之后怠惰。如何管理“盐碱地”绩效，激发员工，换取未来的持续胜利？……这些都是企业应该思考的问题。首先，在战略层面要关注长期目标，企业要圈定“盐碱地”，明确战略目标，然后要通过绩效管理工具，对公司的战略目标进行分解落地，并确保上下对齐，力往一处使；在战略落地过程中，要持续去识别、管理关键里程碑是否达成，以及战略目标的落地情况。其次，对“盐碱地”的投入、考核、激励等在组织层面应该单列。“盐碱地”对今年产出不影响，但今年不做，明年后悔，重要但不紧急。大多数的公司是当期的绩效搞不定马上“拿下”组织“一把手”，而且短中期的紧急的事多了，长期的绩效先放放再说，压一下洗“盐碱地”团队，优先把当期绩效搞定，让本来人力紧张的“盐碱地”团队雪上加霜。因此，绝大多数团队，都是承担当期绩效的主管在位，另外，当期的绩效比较好度量，让数字说话，而长期绩效可能没有数字，或者数字不好看。所以，企业在做中长期战略规划与年度业务目标时，为了牵引新业务增长，有必要考虑从投入、考核和激励三个维度分析新产业，在组织机制上保证新产业整体“不吃亏”，至少达到公司平均水平，组织承担部分失败风险，降低“盐碱地”管理者与员工的“后顾之忧”。第3基于阶段里程碑和绩效目标（战略目标细化）进行考核。避免一说结果导向，就拿销售额说事，但绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。对盐碱地的评价，不一定是签单，还有组织建设、客户关系、营销活动、进入客户选择的“短名单”、降低竞争对手商务报价等衡量项目，实质上是把战略目标管理细化。而且，对“盐碱地”的目标设定和考核，要尽可能从效果的维度来评价，确保合理和客观。例如，营销活动达成什么效果，而不是开展了多少场营销活动。第4让成功者“功成名就”，获得高额回报，才能使“盐碱地”结出硕果。所以对“盐碱地”项目，有了重大突破后，可以进行破格提拔晋升，并有可观的奖金激励，不仅可以激励现有的耕耘者，还可以激励“后来者”源源不断的投入。总之，对于这些在当地开拓业务，耕耘“盐碱地”的人员，企业应该有相应的政策与机制支持。要考虑这些“盐碱地”的战略价值、开拓与经营的难度，进行相应的投入、考核、激励政策与激励设计，企业高层要持续关注和亲自参与，才能促进管理者与员工在“盐碱地”的积极投入，以及这些战略投入的国家、项目的发展壮大。
一、如何警觉地发现断单的风险
思考：（1）发现断单风险的难点是什么？（2）哪些情况表明有断单的风险？
二、洗衣“液战”：洗衣液VS洗衣粉。
2007年中国家化洗涤用品产值为483.5亿元，其中洗衣粉的销售额约为302.45亿元。洗衣液在欧洲和日本已占有至少三分之一的份额，在美国达到了80%。AC尼尔森数据表明，洗衣液从2006年市场份额不足2%到2008年上半年已达到4%。      衣物洗涤革命也是在轮回。洗衣粉替代肥皂已经好多年。相对于洗衣粉等传统洗衣剂，洗衣液具有更节能环保、易漂洗、少残留等优势。蓝月亮成为洗手液的单品冠军后，在“单品—品牌—系列”的发展模式中，个人护理与家居清洁类产品都取得不错的市场份额。鉴于洗手液行业国内总共20亿元的规模盘子严重制约了蓝月亮真正发展壮大。蓝月亮需要重新审视资源，打造一支真正的金牛产品，实现企业跨越式发展，于是2008年11月选择了洗衣液品类作为二次腾飞的契机。        为什么是蓝月亮第一家引爆洗衣液市场，而不是跨国巨头宝洁、联合利华、花王，也并非本土百亿双雄纳爱斯与立白？这个问题不难解释，因为洗衣液与洗衣粉也是直接替代关系，无论宝洁还是纳爱斯都是洗衣粉市场既得利益者，他们都不愿意看到“碧浪洗衣液PK碧浪洗衣粉”或者“雕牌洗衣液PK雕牌洗衣粉”这个自残局面过早出现，而且巨头们无意担当洗衣液品类教育消费者的任务。衣物洗涤市场僵局似乎停滞，直到蓝月亮突然主动率先打响洗衣液品类战争第一枪。        很显然，蓝月亮染指洗衣液完全不同于洗手液。洗手液这个小品类日化巨头可以忽略，洗衣液这个大品类肯定要做，只是出手时间早晚的问题。蓝月亮面向日化巨头面对面肉搏交手不再是选择题，而是必须的！        蓝月亮的底气与硬气来自哪里？    产品品质优势，破译了衣物液体洗涤清洁度的技术问题，具有浓郁技术背景的蓝月亮是本土企业的典范。多年来沉淀下来的大终端渠道客情关系，很熟练同跨国连锁沃尔玛、家乐福或者本土巨头大商、联华这些KA综合连锁商超打交道的游戏规则。遍布全国各地的经销商网络，能够高效完成新商品第一次移库，保证公司财务现金流的充盈。数以万计的终端导购队伍，保证新品陈列上柜即可销售。      良好的媒体关系，保证品牌宣传的专业性与执行力。充裕的财务实力，保证线上广告与线下宣传的立体推广。       作为外来搅局者，蓝月亮第一家洗衣液品类破冰，迅速引起行业强烈的连锁反响。威露士卫新洗衣液、联合利华奥妙洗衣液、立白去渍霸洗衣液、纳爱斯雕牌洗衣液、美日芭菲洗衣液、宝洁麾下汰渍与碧浪洗衣液先后登场，洗衣液市场由蓝海直接迅速变成血腥的红海。作为出头鸟，已经准备充分的蓝月亮俨然成为洗衣液品类市场的风向标，无论品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜，还是陈幼坚设计版品牌LOGO升级，或者是王海爆料质疑荧光增白剂事件，都引起了媒体及大众的注意力。          蓝月亮诺曼底登陆洗衣液计划抢滩成功，拔得头筹并且一鸣惊人。蓝月亮洗衣液占有高达30%的市场份额，留给其他日化巨头无穷的总结与无以言表的酸楚！
导读
互联网+时代的到来，让很多经销商都倍感焦虑，生意越来越难做了、钱越来越难赚了。怎么办？很多经销商老板都在抱怨，线上网店分流了线下实体店的客源，共享经济颠覆了传统行业的游戏规则，新生代消费者革了传统营销的命。面对更加扑朔迷离的未来和举步维艰的现状，经销商老板渴望着突围与转型？摆在我们面前的问题是，究竟该怎么转型，往哪里转型？“渠道碎片化，内容个性化”是新零售时代渠道的最典型变化，本书开篇就指出了经销商在新时代的新思维，打造全网营销销售渠道，从传统的点状思维跃迁到全新的网格思维，从零售门店、工程项目、隐性渠道、深度分销、电商渠道全面构建经销商新零售销售平台，实现与终端用户的无缝对接。长期以来，我们都认为产品是厂家的事情，厂家给什么货就卖什么货。但是在新零售时代，厂商关系倒置，消费者拥有了最终话语权。经销商更了解区域市场消费者的需求，把最合适的产品以最快的速度送到最需要的消费者手中，经销商的产品选择眼光决定了产品能否热销。第二章的内容从经销商老板如何定价到经销商老板如何打出产品组合拳，再到经销商老板如何打造热销新品，系统地分析了经销商产品组合策略。面对来势凶猛的电商冲击，传统线下门店怎么办？任何事物都像一枚硬币拥有正反两面，曾经风光无限的电商如今同样面临着业绩下滑的危机。新零售打通的不仅仅是线上与线下资源的对接，更是对线下传统经销商信心的提振。传统门店面对电商的冲击，我们有制胜的两大法宝：一手抓客户体验，一手抓客户服务。抓客户体验就要强化店面的陈列，将零售终端从原来的售卖场所升级为体验中心，给客户创造一种全新的购物体验。抓客户服务就要将服务做到极致，让客户感受到前所未有的礼遇。“经销商门店精细化管理”用大量翔实的案例，启发经销商老板的思维，实现经销商向精销商转型。对于客户来说，新零售时代最大的变化就是购买方式的变化。以前买东西，有了需求直接去相关产品的店面购买；新零售时代顾客产生购买需求后会先在网上搜索或者找熟人了解。也就是说，当顾客在信息搜索阶段都找不到你的品牌或者产品信息，那么顾客根本就没有机会走进你的门店。“经销商市场推广策略”主要从小区推广、异业联盟和老客户营销三个方面提升经销商零售店面的客流量，解决了我们当下入店顾客越来越少的问题。“独行快，众行远”，经销商老板想要做大做强、基业长青，没有一支自己的核心团队非常危险。招人难，留人难，管人难？提到团队管理，大多数经销商老板都是一肚子的酸楚。在“经销商打造超级销售团队”这一章，我将跟大家分享一些经销商老板招人、留人的高招妙招，既能看到像肯德基这样的世界级企业系统化人才工程建设，又能看到夫妻店老板用人、留人之术。“没有成功的企业，只有时代的企业。”著名企业家张瑞敏先生一语道破了商业真谛，只有站在时代的风口上，紧跟时代步伐、洞悉客户需求并且满足客户的需求，才能让自己生存下去，并且做大做强。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载