热门：快消品零售营销老板
一、企业选“战场”就是进行市场定位
选战场的过程就是选择在哪里打仗，跟谁打仗，而市场定位就相当于选择哪些客户群，跟哪些企业竞争。企业之间的竞争就是抢占市场份额，客户会选择自己中意的商家购买商品，因此，如何让我们的产品或服务在目标消费者心目中占据更清晰、更特别和更理想的位置，才是我们成功的关键，也是我们接下来要讨论的问题。任何一件产品和服务都不可能让所有人满意，每个消费者对于产品或服务都有着不同的要求，因此我们在做市场定位时必须有所取舍，结合自身竞争优势，挑选最容易满足需求的目标客户群体，选择能够发挥我们竞争优势的市场。大家要注意一点：并不是我们在某些方面做得好，就一定能够获取客户群体，这是为什么？我们来复盘一下消费者选择商家的过程，消费者会因为某种情况产生需求，为了满足需求，消费者会先考察哪些产品在功能上能够满足他的需求，当一大堆产品呈现在眼前，消费者就会进行收益和支出的对比，也就是进行性价比的衡量，最后还会考虑接受服务的过程中自己的消费感受。因此，从消费者做决策的过程中我们可以得知消费者的需求是组合型的，消费者可能同时关注品质、价格和服务，也有可能忽略品质的影响，主要关注价格和服务。提到购车，有人会买标价十万元的捷达，因为捷达耐用，还有一些客户会选择买奔驰、宝马，单纯从舒适度和性能的稳定性来说，捷达与奔驰、宝马的确存在差异，但是这种差异是否能够支撑十倍甚至更多倍的价格差异？在很多人看来答案是否定的，因此就有了“奢侈品”这个词，很多买奔驰、宝马的消费者考虑更多的是性能以外的附加价值，比如外观是否大气，内饰是否尊贵，品牌是否能够凸显车主的身份与地位，等等。他们对轿车的价格并不是很敏感。由此可以看出虽然都是有购车需求的消费者，但是他们具体的要求不同，选择的轿车类型就不同。
三、渠道议价能力
2013-2015年，体现对下游客户议价能力的应收账款增长率高于体现对上游供应商议价能力的应付账款增长率；2016-2017年二者明显交替，应付账款增幅远高于应收账款增幅，说明对上游话语权加强。在原材料占成本构成逐渐提高的情况下，上游话语权的提升使公司增加商业信用减少现金流出，使得经营活动现金流量净额较上年增加43.77%。如图2-36所示。图2-36安琪酵母渠道议价能力综上，安琪酵母未来增长点将是未来产能的实现及新产品扩充。 （该篇文章来自初善投资团队成员方媛）
一、目标管理的七大作用
目标是指要达到的境地或标准。目标可以是具体实现的量化的目标，也可以是抽象的象征性和定性目标。目标管理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动的总称。建立和保持目标管理体系，一切有事实和数据说话，提高企业的管理水平和经济效益。目标对个人行为有很大影响。我们把有目标的行为称为有导向的行为，无目标的行为称为盲目的行为。两种行为的积极性与效果大不相同。不论是企业、组织、个人，有目标才会成功。一般的，目标管理具有以下七大作用：（1）使营销人员产生积极性。目标是员工努力的依据，它鞭策着每个人的行为。实现了这些目标，有成就感，实现了一个又一个目标，此时企业文化（企业习惯）会渐渐改变，每个人都积极、努力争取达到目标，目标必须是具体的、可实现的，如果不具体无法衡量，那会降低员工的积极性。提倡定量的目标。少用定性的目标，如做好工作，怎么样才叫好，无法衡量。（2）目标使营销人员清晰地看到组织的问题，有目标才有问题。例如，回款率抽查达标95%，这一目标是根据企业现有的资源、人员素质制定的，达不到预期目标就反映管理中有问题，达到这个目标则说明管理者和他的团队克服了业务管理中的种种困难。目标就是要求我们不满现状，不断改善。（3）有助于营销人员安排轻重缓急（忙、盲、茫）。企业管理者，特别是主要管理者很容易陷入与主要职责无关的日常事务中去，做了应该授权其部下去完成的事情，而把自己要做的，别人无法代替他做的工作放在一旁。一个忘记最重要事情的管理者，会成为琐事的奴隶。什么叫智慧？智慧就是懂得该忽视什么方面的艺术。（4）目标引发营销人员发挥潜能。例如，有报纸报道说，300条鲸鱼为追逐沙丁鱼，不知不觉在一个海湾中尽遭恶运。没有目标的人，就像报道中的鲸鱼，他们有巨大的力量和潜能，却把精力放在小事情上，而小事情使他们忘记了自己本应做什么。要发挥潜力，你必须全神贯注于自己的优势并且会有高回报的方面。一个经理按时按量地交货是某一阶段主要目标，达到目标后降低损耗，降低成本也成为主要目标，等等。对于一个总经理而言，市场也可能是你的主要目标，新产品开发也许是你的主要目标，但是你的最大优势又在哪里呢？当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势会进一步发展。另外在达到目标时，你自己成为什么样的人比你得到什么东西重要得多。例如，我们接触过一家叫“伟易达”的公司。当在别人在连连叫苦时，该公司却仍然保持增长势头，新产品开发、欧美市场占有率成为他的优势。（5）目标使营销人员有能力把握现在。有句名言说：“当你做着将来的梦或者过去而后悔时，你唯一拥有的现在却从你手中溜走了”。目标是朝着将来的，为什么能把握现在？因为每一个重大目标实现都是几个小目标小步骤实现的结果。所以，当我们集中精力于当前手头上的工作时，心中就会明白自己现在的种种努力，都是在为实现将来的目标铺路。（6）目标有助于评估进展。我们可以根据自己距离最终目标有多远来衡量目前取得的进步。（7）目标使营销人员未雨绸缪。
八、不断加快网络金融创新步伐的兴业银行
兴业银行在进军互联网金融领域的时候，选择的是一条不断创新的立体发展道路。自2005年起，兴业银行在业内首创推出银行间合作服务“银银平台”，从个人柜面通、代理接入现代化支付系统业务起步，逐步发展成为涵盖支付结算、财富管理、科技管理输出服务、资本及资产负债结构优化服务、外汇代理服务等八大业务板块的完整金融服务解决方案，并拥有一支专业的人才队伍专职负责产品创新和客户服务，为广大中小银行，尤其是农村金融机构提供齐全的产品与服务。截止到2014年6月末，“银银平台”签约合作银行达到503家,“银银平台”的支付网络连接网点超过3.3万个，形成国内最大的有形物理网点支付网络之一。而早在2011年，线上线下相结合、功能齐全的立体服务网络业已成型并实现了全国范围内的覆盖。通过“银银平台”的服务体系，中小银行可以丰富自身金融产品、提升服务能力，兴业银行也可实现与中小银行在网络机构、金融功能等方面的优势互补和资源共享，实现共生共赢、共同发展的商业模式创新。2013年12月，通过对原“银银平台”之“理财门户”的改造，兴业银行的互联网金融业务新品牌“钱大掌柜”诞生。“钱大掌柜”定位于满足客户投资需求的专业互联网网站，除目前已有的银行理财、信托、基金、贵金属外，还计划上架证券、保险等产品，以及通过拓展上述产品的购买及转让功能，提升产品流动性。2014年3月，兴业银行现金管理产品“掌柜钱包”全新上线，截止到2014年6月末，“钱大掌柜”签约总客户数已达67.7万人，累计财富产品线上销量约1490亿元，现金管理产品“掌柜钱包”的资产管理规模已达519亿元。这是兴业银行发力互联网金融的开始，也是兴业银行财富管理战略转型的标志。从实践来看，“钱大掌柜”最具互联网特质的一点在于，这是一个开放的平台：对于合作机构而言，“钱大掌柜”整合了金融投资产业链上下游，各家合作金融机构都可以在“钱大掌柜”上提供更多开放性产品，开放、平等、自由地竞争和合作；对于客户而言，“钱大掌柜”容纳了众多银行和全国大多数持有账户的人群，只要客户持有账户，无需改变客户与银行的服务隶属关系，即可满足客户从单一产品到投资组合的不同层次需求，化繁为简，一站式实现丰厚收益。另一方面，在中国方兴未艾的财富管理热潮中，金融机构提供的财富管理金融产品多数是封闭式产品，客户投资了某家金融机构产品，大部分情况下都只能选择持有到期，若是家庭发生突发财务问题，理财产品无法变现。“钱大掌柜”将来针对客户流动性需求进行长远的规划：客户购买某项金融产品后，未来可以在“钱大掌柜”的二手流通市场转让，通过采取引进做市商、客户自行报价转让、质押贷款等方式，让固定期限的理财产品流转起来，以解决家庭财务的燃眉之急。考虑到投资金融产品的个性化特征，除了重视线上销售之外，“钱大掌柜”还要大力推进线下销售。“银银平台”所覆盖的庞大实体服务网络本身就是一个很好的线下体验方式，“钱大掌柜”专属的实体体验店和销售终端的铺设也正在紧张筹备中。除了财富管理的功能之外，在“钱大掌柜”这一平台上创立的“掌柜钱包”目前已经能够实现无缝对接“钱大掌柜”提供的各项财富产品，支持的银行卡多达100多家，支付的便利性已经崭露头角。而规划和建设中的按揭支付、信用卡还款、水电煤费用交纳等各类生活支付，乃至直接发起黄金交易、股票交易，接入公司客户等丰富的未来应用场景使得“掌柜钱包”拥有更强的活力，能够帮助客户从日常烦琐的现金管理中解放出来，全方位实现金融“管家”服务，真正意义上实现客户利益最大化。与此同时，兴业银行还同时在科技管理输出市场不断深入探索。作为非传统意义上的消费者，广大中小金融机构对于先进信息系统的需求在互联网时代显得愈发迫切—全新的竞争格局下，中小金融机构现有的信息系统将普遍无法满足新的业务发展及创新的需求，亟须寻求新的信息系统支撑，以期重新进行业务定位。由于自身规模限制，这些机构不太可能承受高额的系统建设费用、系统运维费用以及庞大的运行管理人力成本，因此金融云服务就成为他们的不二选择。金融云是利用云计算机系统模型，将金融产品、信息、服务分散到分支机构所构成的云网络当中，从而达到提高自身系统运算能力、数据处理能力，改善客户体验评价，降低运营成本的目的。不少IT服务商推出了各种形式的金融云服务，服务层次从基础硬件租用（IaaS）、平台服务（PaaS）逐渐发展到软件服务（SaaS），并有一些如阿里“聚宝盆”、神州数码金融云等实际应用落地。兴业银行“银银平台”提供的云服务则涵盖了上述三个层次。从“银银平台”已有成熟模式的科技管理输出服务来看，面向中小银行提供的全方位的IT系统解决方案包含信息系统建设、信息系统托管运维、灾难备份服务，能够满足中小银行特别是农村金融机构快速开业、低成本投入和业务连续性运营的具体要求。而未来将进一步升级构建的云计算平台系统及相应的金融云产品平台，更有望提供涵盖科技输出、财富管理、支付结算和作业支持等多方面的云服务，提供可定制、可扩展的多租户服务模式，在提高金融行业数据资源利用率的同时，增强中小金融机构的信息科技抗风险能力，提升精细化经营管理水平，帮助应对日益迫近的利率市场化的挑战，抵御互联网金融等金融脱媒的冲击。240近两年，随着互联网产业的迅速发展，互联网金融的概念也迅疾融入了社会的各行各业，银行业也迅速搭上这班快车。兴业银行作为首批在互联网金融领域发力的银行之一，不但在自身金融平台上创新研发，同时也立足金融，服务实体，在为广大用户带来了实实在在便利的同时，在发展中也不断创新，逐渐走出了具有鲜明自我特色的互联网金融发展之路。兴业银行在互联网金融发展中非常重视与其他先进企业的合作联姻，力求吸取现金企业的企业经营、企业技术或企业模式，为己所有，助力自身的业务发展。像2014年6月与百度达成战略合作伙伴关系，利用百度在大数据、网络搜索、客户体验、平台流量、人才技术等方面的优势推动其互联网产品开发和业务模式创新。此外，兴业银行在2015年6月与蚂蚁金服在杭州签署战略合作框架协议，正式建立战略合作伙伴关系。兴业银行作为首家与蚂蚁金服签订战略合作协议的商业银行，主要是利用蚂蚁金服的渠道、客户群体来扩展自身的支付场景，打造兴业银行的互联网智慧金融格局。作为发展中的商业银行，兴业银行在自身定位上精准把关，避开了与传统四大银行业务上的正面交锋，做差异化业务突破，将业务重心主要瞄准在中小微企业身上，为其在互联网金融浪潮中积聚了更多的客户群体和转型资本。例如其推出的跨行现金管理云服务平台，将企业自建资金管理体系的成本从百万级降低至万元级别，将系统建设实施周期从半年以上缩减至两周以内，这一业务使得大多数中小型企业有机会为企业自身建立高效、先进的资金管理网络化手段，协助企业进行多银行多账户管理，并提供资金预算管理，从而加强财务内控，提供资金效率。241也为兴业银行自己在利率市场化、利差收窄的今天赢得了更多的业务资源，形成了有效的差异化竞争优势。在互联网金融浪潮中，兴业银行可谓是不断加快网络金融创新步伐，充分挖掘提升其网络金融渠道的创新服务价值，提高生产力和竞争力，形成了具有鲜明自我特色的业务市场突破口。
第四节铺货核心技能详解：筹备与话术
核心技能：（1）全局筹备是核心技能。全局筹备的能力涉及将铺货动作的十九个步骤安排得有条不紊，并进行资源和人员配备。（2）进店的动作话术是核心技能。（3）实战训练团队是核心技能。（4）培训和演练是核心技能。（5）活动费用预算是核心技能。
一、梳理的意义
企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内在力量，系统性梳理的意义在于很好地回答如下几个问题：——在战略执行过程中，全体成员共同的、特定的思维和行为方式是什么？——围绕战略执行，组织全体成员共同的能量和士气是什么？——指导企业全体成员如何做事、共同的价值观是什么——企业全体成员共同的使命信仰、共同的信念是什么？——判断是非、处理内外矛盾关系坚持的标准、原则与立场是什么？——对未来发展、对相关利益攸关者做出的正确经营假设是什么？——形成组织整体的协同力、凝聚力的共识点、共同的语言系统是什么？——全体组织成员共同持有的价值意识形态、行为规范体系是什么？——全体组织成员内在的心理约束、组织承诺共同的心理契约是什么？——全体组织成员对组织的认同、信赖，共同的心灵依托是什么？企业文化理念体系的梳理是企业文化建设的第一阶段起步性工作，万事开头难，企业文化理念体系的梳理及这个过程就显得特别重要。所以，必须切合实际，避免出现方向性的偏移。基于对企业文化正确的、深度的理解，我们才能更好地梳理出符合公司发展、符合组织战略、符合业务特质的企业文化理念体系。
（一）珠宝营销存在的四大困惑
第一，营销方案黔驴技穷。基本是“优惠、打折、抽奖、以旧换新”，终端营销招数老四样；新款发布、会员品鉴、影视植入、加大培训力度，品牌营销四处出击，成效却不显著。不仅如此，竞争对手跟进得很快！你用Love，我也用；你用埃菲尔铁塔，我也用；你开发多面切工，我也搞多面切工；你刚搞了一个优惠方案，我马上跟进，力度比你的还大。是继续跟进还是放弃？跟进没利润，放弃没顾客。一到节假日，营销人员就发怵，方案怎么才能吸引人？竞争对手会不会跟进？老板发飙：除了打折优惠，能不能搞点新花样？力度这么大，还不亏死？结果是：老板与员工都累，无奈无招。第二，广告的无力感。新媒体、传统媒体都做了，效果不好。户外、框架、传单、墙体广告等传统媒体投了不少钱，也组建了新团队搞微信公众号、朋友圈发广告、将老顾客圈在一个群里面，收效甚微。结果是：你不投入，竞争对手在投入，你投入好像没太大效果。知道有一大半的广告浪费了，但哪一部分浪费了？深度迷惑中！第三，市场竞争加剧，珠宝店越来越多，品牌和加盟商的业绩压力越来越大。一个乡镇有十几家珠宝店铺，一个县城有20~30家珠宝店铺，给大家的感觉是珠宝店比米店都多。更令终端老板头疼的是，只能卖5000万元的货，品牌方已经压了7000万元的货。怎么办？只有以旧换新、免工费，甚至不限克重。只为冲业绩，如业绩不达标，加盟权可能被收走。比如在一个县城，你是区域代理，加盟的品牌已经开了3~5家店，但品牌业务经理说市场有潜力，还要再开一家店。你如果不开，会有其他加盟商来开，开了估计不赚钱，不开就增加新的竞争对手，怎么办？结果是：厂商博弈加剧，小矛盾逐渐浮出水面。加盟商从言听计从变为默默反抗。第四，消费者越来越挑剔，而且部分消费者玩起了“消费漂移”。先看挑剔：消费者不是挑剔品牌，就是挑剔价格；不是挑剔款式，就是挑剔服务。更是挑剔你的态度，稍微不满或者觉得被欺骗了，就要用微信曝光你，甚至拉条幅要说法。再看漂移：店铺越来越多，品牌越来越多，购物中心也越来越多，再加上天猫、京东等电商渠道，消费者买产品就会漂移。一是区域漂移，比如乡镇的消费者会漂移到县城消费，县城的消费者会漂移到地级市或省会城市消费；二是空间漂移，在一个区域内，有体验业态的（影院、餐饮、娱乐等）购物中心或百货商场，节假日的客流越来越大，而单一品牌专卖店的聚客能力在下降。这是空间漂移。2017年圣诞节，很多县城里的珠宝店感受到了消费者漂移带来的客流锐减。结果是：获客的难度越来越大，营销成本不断加大，消费者的忠诚度严重下降。

70.沟通要先建立好情感连接，做好心理建设

林枫在之前的企业，由于整体风格是比较职业化的，而且大家工作都很忙，内部氛围是聚焦做事为主的，所以内部沟通的风格就是直来直去，同事间一见面，即使不认识的同事，就可以和对方直接谈事情。所以林枫到了Y公司以后，也采用同样的沟通方式，即使是和其他高层也是这样；他太过于专注事情了，有事情径直去找其他高管，说完事情拍拍屁股就走，完全不说一句废话。后来林枫发现，他很长一段时间都没有和其他高管建立起比较好的情感连接，只是一种就事论事的工作沟通，他发现这样的沟通效果并不好，就开始自我反思。一次偶然的机会，林枫和同事一起拜访公司的一个投资方，投资方的COOLisa是个非常有人格魅力的女性，情商极高，人际理解力超强，和她沟通就像和一位知心大姐姐沟通，很有亲切感与信任感，有一种如沐春风的感觉。Lisa在和林枫聊到沟通问题时，她说自己在与别人沟通时，特别是在重要的场合，会先打好“感情牌”，也就是开始的时候和对方先“对上感觉”，再谈具体的事情，这就是先建立情感连接。这就像电影《阿凡达》中，阿凡达首次驯服飞兽的过程，有一个起了最关键作用的细节，就是阿凡达和对方建立了连接纽带，然后飞兽就瞬间被征服了。在人与人的交往过程中，这种情感上的连接纽带也是非常重要的。建立连接纽带往往需要借助一些媒介，比如我们经常看到的喝咖啡、喝茶、抽烟，甚至喝酒等，都是情感连接的方式，通过这个媒介，往往能够在瞬间形成良好的情感连接；如果没有媒介，也没有情感上的铺垫，直接生硬的上，很容易造成沟通“碰硬受阻”而情感“折断”，导致双方很难友好沟通下去。所以在沟通前，先寒暄几句，聊一些不相关的事情，然后再步入正题、谈正事，效果会比较好——也就是要先做好“软性营销”的工作，这是沟通中的一个很重要的技巧。在拜访Lisa姐那天晚上，林枫和同事与Lisa姐一起共进晚餐，大家相谈甚欢，最后分开时，Lisa姐讲了一句话，林枫深深的记住了，也许一生都不会忘记：“也许过了很多年，你再也记不住和对方沟通的具体内容，但是你会记住那天沟通的感觉。”在谈具体的事情的时候，要先解决理念与意识的问题，再谈解决问题的方法，理念和意识达到了、说通了，后面谈问题解决方法就很容易去落地。因此，不要一开始就谈事情或要求对方做什么？一开始要先破冰，要“暖场”，先解决好意识和理念层面的问题，然后再提出解决问题的方案；而且在沟通的全程中，不仅要解决事情实质层面的问题（讨论事情的解决方案，追求结果），还要解决心理层面建设问题（关注对方的心理感受、接受度），这两方面要同步推进。关于沟通，高德曾说过一句深刻的话，林枫一直都记着：“沟通的基础是信任，没有信任，沟通的基础是不好的。信任一定是交心的沟通。沟通最大的障碍是对自己不够自信，对别人不够了解或者理解；如能承认自己不行，逐步改变自己，打开自己，从上下打开，从左右打开，才能获得别人的信任，建立良好的情感连接。”
思考三：渠道融合时代
消费的碎片化驱使未来渠道的更加多样化、复合化，新旧渠道的高度融合，才能真正打通整个商业的价值利益链，共同发力于消费者。虽然目前消费需求越来越呈现碎片化，新型渠道也不断涌现，但碎片化、个性化需求目前还处于长尾阶段，无法成为市场主流需求。因为新型渠道目前还没有办法解决购买的随机性、便利性、信任感，购买消费的习惯性，以及现场的可谈判性（价格、购买多少的优惠）等方面的问题，短期内也难以成为主流的消费渠道。但未来却必须和互联网相融合，如果做到线上线下真正融通，那么企业很有可能占到80%的零售市场份额。正是因为中国白酒消费的天然特性，即渠道的发力点聚焦在B端，反而更容易发展，然而C端为主的众筹、定制、电商等模式，仅仅只能作为一种补充，短期内还无法形成主流。
第一节 产品介绍实战高招
第三节 产品组合奥秘
一、单一品类产品组合茶叶的单一品类是指企业只经营某一茶类的产品，如绿茶、红茶、普洱茶、黑茶、花茶等。而单一品类的企业又以普洱茶、黑茶居多，还有一些做绿茶、花茶、红茶的企业，但这些比例相对较小。企业做单一品类的产品会有很多好处，如产品的生产方便、相关人员的培训简单、消费者对品牌认知会更清晰。对于企业而言，不管做多少种产品，核心都是销售额和销售利润。虽然单一品类便于消费者更好地认知，企业的宣传重点也更容易突出，但是单一品类的先天不足只能满足很少一部分的消费者，从这个角度来看，市场容量就小了。而以目前茶叶企业主流的销售模式专卖店来看，单一品类的产品在吸引消费者方面存在很大的不足，因为中国茶叶品类太多了，单一某种茶类专卖店的客流量还是比较低。要改变弥补这个先天不足，企业应该对市场进行深度细分，产品做到“三多”。一是产品系列多。单一品类茶叶企业为了吸引更多的消费者，应该研发更多的产品系列，这些产品系列都是基于同一个产品品类的。丰富的产品系列能刺激消费者更多的消费，而且还可以让一些边缘消费者有更多的机会去尝试企业的产品，如湖南省怡清源茶业有限公司研发的黑玫瑰就是这种产品系列。茶叶本来是一个以男性为主的消费品，而传统的黑茶更是以男性为主要消费人群。湖南省怡清源茶业有限公司巧妙地利用黑茶有调理肠胃、降血脂的功效，同时加入玫瑰和芦荟，并使产品饮用方便，这样研发了一款女性专用茶，使在传统茶叶市场中边缘化的女性成了主要消费者。而成都的花秋茶业有限公司把传统意义上的花茶进行了改良，研制出更多的产品系列。传统的花茶只是茉莉花茶，口味相对来说比较单一，花秋茶业有限公司把花茶这个单一的品类进行了创新改良，研发出了玫瑰花茶、桂花茶、腊梅茶、兰花茶等多个产品系列，这样就把原本狭小的市场越做越大了。二是产品档次多。不管是哪种品类的消费者都会有高、中、低档的分别，因为企业已经选择了一个单一品类，市场已经非常聚焦了，不应该再次细分，而应该把高、中、低不同消费能力的客户一网打尽，尽可能满足有这类需求的客户。可以有低端客户需要的价格实惠的产品，中端客户需要的有几百元的产品，也可以有高端客户需要的几千元的产品。当然，每家企业的定价未必都按这个标准，但是高、中、低端客户全面满足的原则是要保持的。三是产品包装多。产品包装多主要体现在两个方面：一是不同风格的包装，不同风格的包装目的主要是满足消费者不同的审美观念；二是不同大小的包装，这种包装的目的主要是满足消费者在使用过程中的便利性。例如大益茶业集团（简称大益茶业）的袋泡茶，其实就是为了满足消费者饮茶的便利性需求。注意的是单一品类茶叶企业做加法也并不是一味地贪多，也要考虑企业的资源配置、资金实力、研发能力、产品的收益率等，对产品有科学的规划，这样成功的机会才会更大。二、多品类产品组合多品类企业分为两种：第一种是原本就是多品类的企业，第二种是从单一品类转向多品类的企业。与单一品类的企业不一样，第一种企业本身就已经有很多个产品种类，不存在产品太少的问题，而第二种类企业处于少品类向多品类过渡的阶段，它们面临的问题各不相同。多品类产品企业要解决单品销售额的问题。多品类企业原本就是做多品类产品的，它们的问题主要是产品太多，企业烦恼的是如何提高单品的销售额。这类企业典型的有天福茗茶，中国叫的出名的茶，在天福茗茶都可以买到。根据2012年天福茗茶中期报告数据显示，天福茗茶的茶百货商店模式数据如图4-1所示：数据来自天福茗茶2012中期报告图4-1天福茗茶的茶百货商店模式天福茗茶是一个相对比较成熟的茶叶企业，它的各产品销售额所占比例和中国整体的茶叶市场比例比较接近，但又不完全一致。从图中可以看出在天福茗茶的产品中，绿茶的销售额所占比例小于乌龙茶，而就中国市场整体来说，绿茶的市场容量目前还是最大的。出现这种现象的原因首先是天福茗茶源于台湾，起家于福建，对乌龙茶比较了解，而且也有很好的资源；其次是绿茶虽然目前所占市场比例较大，但是大量产品还是处于低端，所以天福茗茶的这种产品比例是有一定道理的。从天福茗茶的案例，我们也可以看出，天福茗茶以乌龙茶、绿茶、普洱茶、红茶为主要品类。而它的选址也决定了它的产品品类一定要多样化，天福茗茶基本上都在商业街，人流量比较大的地方。门店的定位也是茶百货店，所以产品品类要尽可能地多。但是我们看到在这种思路下，很多产品面临着销售量少、销售额低的情况，这种情况也会影响茶叶的原料采购和包装采购，同时增加物流成本。所以对于天福茗茶这类茶叶企业来说，削减产品进，提升单品的销售量是一个解决问题的好办法。从单一品类升级为多品类的茶叶企业先要做减法。从单一品类转变为多品类的企业往往是因为单店销售额不高，希望增加产品品类，提高单店销售额，所以新研发了很多种产品。这种情况面临着问题，原来的单一品类在消费者心中已形成一定的思维定式，如果增加新的品类，消费者的认同感相对较差。如八马茶业与竹叶青茶业的合作，双方都互相借用对方的门店资源，利于互补的产品品类进行销售，但是实际效果并不理想。对于这类茶叶企业，同样也要做减法，不要希望一次性就可以生产很多产品。产品短时间的丰富对企业并不是一件好的事情，因为一方面消费者需要一个适应过程，需要一个过渡，先推重点产品优于合面推进；另一方面企业内部员工对于短时间的大量新品并不能很好地适应，他们很难及时学习产品知识和改变销售习惯，这也需要一个过程。总之，多品类的茶叶企业应该有重点、有步骤的逐步推进，不贪多求快，一步一个脚印，更稳定的发展。
（二）未来领导者与领导力
1.孙健敏：未来领导者的三个核心素质现在对未来的描述，新名词很多，比如大数据、物联网、区块链、众筹、平台化、共享经济，等等。不管是什么产业方向、业务模式，在未来，对于企业的领导者，我认为有三个方面的素质是需要具备的：一是个人的责任感。具体到企业，就是社会责任感会变得越来越突出。作为企业家，真的不仅仅是为几个人谋福利，而是要为整个社会造福。只有这样，才会在大的框架、格局里去经营布局，而不是机会导向下的野蛮生长。企业升级换代要体现在追求上，要有社会责任，要在遵纪守法的前提下创新经营模式、管理方式，进而盈利。这对于未来的创业和经营可能都是一个挑战。比如共享单车，不否认这个想法很好，。但它自诞生时，社会责任感就比较弱，因为没有考虑到环境问题，没有考虑到几年后这些单车怎么处理的问题。这些问题靠制度、靠法律防不胜防，是堵不住的，只能靠企业家的个人自觉。法律和制度肯定需要强化，但道德底线要靠个人自觉。在西方，不是所有人都信仰宗教，但相对来说，整个社会有宗教基础。在中国，“五四运动”以前，修身养性的文化是起作用的，之后就相对弱了。华为好就好在，制度和文化两个方面一直在强化，一直在超前引导，没有短板。二是要有平衡能力。在我们国家，可持续性不太好的一个表现是：大家都很累，天天在加班。要让大家活得更轻松一些，更舒服一些地去创造价值，这对于一个领导者全方位的、综合平衡的能力要求更高。过去，一个领导者可以是某个方面优秀的业务人员；未来，一个领导者，特别是创业的领导者，更需要具备全方位的平衡能力。按照西方的说法，所有的利益相关者都要兼顾，包括员工、客户、股东、社会，等等。在具体工作的平衡上，就像华为的灰度管理，不仅仅在内部，在整个外部也要把握好度。比如，考虑客户时可能会损失一些股东的利益，考虑股东时就可能会损失客户的一些利益，所以，怎么样平衡包括了方方面面。这里就要用到西方最近发展、中国人早就有的一个概念——矛盾领导或者叫悖论领导。就是说，一个领导人一定是两面的，而不是单一的一面，一面非常善良，另一面非常狠；这边看到他的温和，那边看到他的暴躁。这一特点在任正非身上表现得很充分。涉及思想观念问题、人的问题时，他不轻易放权，但是在财物和业务上，彻底放开，这一下就可以让手下的人找到感觉。现在的轮值CEO制度也是如此，一方面在考察人，另一方面让每个人都找到感觉。柳传志也是如此。按照他的说法是：“我有把握的时候你就照我说的去做；我说服不了你，你也说服不了我的时候，你可以去做，但要承担后果。”一方面授权，另一方面专权，看似矛盾，但可以游刃有余，在矛盾中保持平衡。这与全方位平衡不完全一样，全方位平衡是指做事情，而矛盾领导、悖论领导更多的是思维方式和价值观。一个成功的领导者身上相对会表现出两种矛盾的方面。三是要有包容胸怀。按照中国的阴阳理论，事情没有绝对的是或者不是，而取决于什么情境下针对什么人，不能用固有的方式针对所有人。这在一定程度上要靠“自摸”或者个人修炼。黑白分明、是非分明，眼睛里不容沙子，好就是好、不好就是不好，你不好我就不跟你往来等这些，相对来说就是不够包容。不够宽容，更多的不是能力问题，而是胸怀问题。权术和技巧也是如此，领导者一定需要有一定的技巧，能够在矛盾中把握平衡。任正非是在外面低调，在公司高调；公司好的时候低调，公司不景气的时候高调，看起来很矛盾，实际上考虑的是三五年以后的事。这些最终都落在个人修养和锻炼上，在这个前提下，业务方面也会有差异。总的来说，不管时代怎么变，以上这些“主旋律”是基础的东西。没有这些不会长久，有了这些不见得长久，但是再加上别的东西，可能就可以更长久一些、更长远一些。2.宋杼宸：价值观领导未来“任何企业的兴衰都源自领导力。领导力不是一种能力，而是一种力量、一种势。基于价值观的领导和领导力更能领导未来。”领导力，我的理解是“领导人+力”。这个“力”的内涵根据时代的特征、企业的要求会发生变化的。改革开放早期，领导者借力的时代，简单直白地说，那个时候更多借的是“蛮力”（比如能找来资源的领导人就有领导力）。现在的企业家也是借力，但基本上是借智力。中国进入互联网时代以后，大数据、信息化、智能化等构成了新的场景，这个场景对领导力有了新的要求。（1）领导力就是影响力。任何企业的兴衰都源自领导力。基于价值观的领导和领导力更能领导未来。我们经常把英文的“Leader”翻译为“领袖”或“领导者”，把“Leadership”翻译成“领导力”。其实“Leadership”这个抽象的概念很多时候不只是说技能技巧，更是强调品性价值观的内涵，在精神层面的影响与带领——能够促使众人挑战现状、推动变革。领导力就是影响力，影响力就是气场、能量场，不存在技巧，但有方式。一个人有了影响力之后，大家心甘情愿地愿意为他做事情。领导力不是一种能力，而是一种力量、一种势。当一个人对别人具有影响力的时候，别人愿意追随他的时候，这个团队不一定会成功，但基本上是有希望的。这个时候，这个人就具有了领导力，同时，他就会成为显性的或者隐性的领导者。在很多亚文化里，有的人虽然没有一官半职，但他的号召力强，那么他就是领导者，因为他有影响力。领导力是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。之所以说基于价值观的领导和领导力更能领导未来，是指这个领导者会把自己的价值观融入企业的管理经营、队伍建设、事业发展各方面，使员工的价值观趋同，形成公司的整体文化，这对于企业的管理和发展都有重大的意义。（2）新领导力时代需要基于价值观的领导力。2018年，中国企业联合会邀请华夏基石一起合作研究中国企业家精神测评指标体系，现在还在讨论中。我个人有个建议是：评估企业家精神不能完全以在位的、成功的企业家为标杆。中国的企业家精神是很多人牺牲了个人而成全的，他们可能不在位了，可能企业失败了，但是并不能因此而忽视他们身上的企业家精神。比如黄光裕难道就没有企业家精神吗？很多企业家不在岗位上了，但是他们的思想仍然在影响着企业，因为企业家和企业家精神发挥作用的背后其实是思想和价值观。所以我建议，评估企业家精神应该有一项重要指标就是价值观管理，即如何形成基于价值观的领导和领导力、如何影响别人。要影响别人，首先要影响别人的思维，而要影响别人的思维，前提是人格富有魅力，核心是要坚持基于价值观的管理。首先，了解基于价值观的领导力内涵。一是要有自己“明确而不含糊”的价值观，并且要能以这个价值观来影响团队和个人。在企业中，领导具备的价值观应该是明确的、崇高的。“明确而不含糊”的价值观才能真正注入并影响企业；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，让下属有信心并且乐于追随。所谓的成功，是企业的生存对社会的贡献追求大于对利润的追求。二是把价值观融入企业。企业家要有自己的独特经营理念，并确保这种价值观融入企业经营管理和团队建设上：一方面，是通过制度来固化，华为就是通过制度把价值观落地的典型；另一方面，是通过制订战略把价值观融入公司的经营管理实践中去，成为员工自己的行为和判断对错的依据。华为以奋斗者为本的管理纲要、以客户为中心的经营纲要，就是把核心价值观融入到公司的经营管理中的做法。三是必须有取舍、会取舍。企业在制订经营战略和实践经营过程中，除了要确定经营是抓还是放之外，还应该在价值观上判断应不应该做。一家企业有的时候在经营上是对的，是挣钱的，但在价值观上是错的。我一直跟百度打交道，有位百度高管问我：“你认为陆奇为什么走？”我说：“你们公司没有价值观。”李彦宏问：“为什么没有？”我说：“你的价值观很可笑，给员工定了行为十条，有四条跟政治有关。”百度和谷歌是一块做起来的，谷歌做的都是对人类有意义的事情，百度只是在做赚钱的事。有的事从经营上可以做，但从价值观上就不应该做。其次，基于价值观的领导力要掌握几条原则。具体来说，基于价值观的领导或领导力应掌握如下原则或处理好如下关系：一是愿景引领发展。《基业长青》指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。在不确定时代，愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性不言而喻。能开发出清晰的未来愿景，确定前进方向，并善于把这种愿景规划与下属进行交流，会指引企业或团队在风险和挑战面前，对自己所从事的事业拥有坚定的、持久的信心，在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。二是信念重于业绩。每一位企业的领导者都应当把坚持正确的信念和价值观放在所有工作的第一位，因为它可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。三是人才优先战略。对于当今时代的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论制订了怎样宏伟的蓝图，无论制订了怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。四是团队大于个人。在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益最后。因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门、任何一个团队就无法获得真正的成功。而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。五是授权优于命令。当今时代是一个信息时代，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，给员工更多的空间，充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。六是信任好于权威。在企业管理的过程中，尽管分工不同，但领导者和员工应该处于平等的地位，平等的基础是信任。比如重视和鼓励员工的参与，与员工共同制订团队的工作目标，让员工有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。七是理智强于激情。领导者应善于在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。领导者应善于自我批判和反思。能够从过去成功及失败的经历中总结、提炼经验教训，以确保继续成功，或者避免再次失败。这个过程绝不是被动的，或者是靠别人填鸭式的吸收过程，而是一个发挥主动性、创造性的过程。八是创新推动超越。不创新，无未来。现代科技的发展、互联网时代的信息支撑，要求企业以创新挑战未来。不进则退，不进则死。卓越的领导者应该让创新成为企业自身的基因，推动创新，抢占超越竞争对手的先机，实现企业的可持续发展。这几个原则、方法，是使企业培育出有价值观的领导和领导力的有效途径。
  
    
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