热门：快消品零售营销老板
三、案例解读
（一）案例背景芳子美容由刘芳于1997年创建，秉承芳子美丽、用心传递的服务宗旨，凭借专业化统一管理与精湛的美容美体技艺成为行业翘楚。目前，已发展成为拥有48家美容中心、600多名专业美容顾问的大型专业美容机构。（二）案例思路企业文化“金三角”——核心价值观、愿景和使命直接影响企业战略理念、经营理念和管理理念，也影响企业制度流程的设计。所以，如果企业文化影响到企业的经营发展，就要进行“文化变革”，通过优化企业文化“金三角”和相应的理念，实现企业的发展诉求。（三）案例产出通过实现基于“金三角”的企业文化战略变革，芳子美容在变革半年后就扭亏3000多万元，实现了200万元的盈利。文化变革更为芳子美容的长远发展奠定了良好的基础。（四）案例回顾刘芳是一位真正将优秀传统文化践行到骨髓里的东方女性，如今她除了协助先生和儿子做好企业经营，更重要的事情是讲座、著书。在全国范围内公益传播中华传统文化，推广女德教育，她著写的《生为女人》《女人如水》等也成为女德教育的畅销书。她提出，所谓女德，便是内外兼修，注重三方塑造。做“三养女人”，即养颜：皮肤干净、和颜悦色；养身：重在调理、身体健康；养心：心平气和、相由心生。“三养”中，尤其强调“养心”之重要性。如古人教导：“一人一家，一国一天下”“天下之本在于国，国之本在于家，家之本在于身，而女子一身责任尤重”。服务业客户的体验来自于员工的用心，而员工的用心来自于企业对员工的关心。正是受这种理念的影响，芳子美容定位了其文化的“金三角”。核心价值观：员工第一、客户第二、股东第三。“员工是我们的第一客户”，客户的满意是经营拓展的根本，而客户满意的根本就是员工幸福。员工的幸福就是客户的满意。愿景：（1）百年：做久，将芳子美容经营百年。（2）百店：做强，在每个芳子美容所在城市发展“一城百店”。（3）百亿：做大，在中国建立百亿市场规模。使命：（1）把每一个有缘走进芳子美容的姑娘培养成有用的人才。用“作为人正确的原理、原则”培养员工；用透明、量化的机制培养员工成才，走向管理岗位；追求全体员工物质和精神两方面的幸福。（2）把每一家芳子店铺经营成幸福女人的学堂。不断满足客户对美丽、健康和年轻态的追求；为客户提供“安全、安静、安心”的场地；为中国家庭的幸福和谐做出贡献，通过芳子姑娘提供幸福服务，让客户感受幸福、体验幸福。用芳子美容总裁龚臣的话来说：“因为芳子是服务行业，客户的满意是经营拓展的根本。而客户满意的根本应该是员工的幸福，我想如果员工都没有幸福感，谈及客户满意将是一个很遥远的话题。所以，拓展经营的根本是客户满意，而客户满意的根本就是员工幸福。”芳子美容的核心价值观和使命都把员工放在首位，这与企业的性质有直接关系。员工和客户是利益的共同体，把股东的利益放在最后，充分体现了以员工和客户利益为重的经营思想，即芳子美容以义为先、以利为后的价值理念。2012年年底，芳子美容召开年度战略讨论会。对各方面进行总结后，公司发现，客户不满意的背后是员工的不满意，员工的不满意背后是公司没有真正为全体员工创造物质和精神两方面的幸福。第一，因为业绩第一的理念，公司更看重能说会道、善于销售的员工。这些员工尽管服务做得一般，但是能拿到高提成、高工资。而真正用心做服务的员工虽然经常得到表扬，但却享受不到相应的物质待遇。久而久之，认真、踏实做服务的员工就变少了。第二，因为项目价格变高了，客户对服务的要求自然变高了。这种情况下，店长不放心把项目交给新员工。于是，两极分化越来越严重：老员工手里的客户做不完，因为忙碌，服务就会打折扣；初级员工因为没有操作机会，能力得不到提升，收入也无法增加，流失率非常高。 第三，因为推荐的产品不能给客户带来承诺的效果，客户认为员工和企业不诚实，于是不再接受推荐项目。为了完成业绩指标，员工加大对现有客户的推销力度，造成更多客户的流失。客户越少，需要的员工越少，新员工更难在企业立足和发展。愿景和使命决定了企业的战略发展方向。百年、百店、百亿的“三百”愿景决定了芳子美容需要高速发展、规模发展、长久发展，为达成愿景，必须得到更多员工和客户的支持，必须有可复制的盈利模式。使命决定了必须把员工和客户的幸福作为企业的方向。愿景和使命决定了企业战略发展方向，也对企业文化战略变革提出了新的要求。2013年年初，芳子美容围绕企业战略需求，对企业经营客户不满意的因素——推销、价格和效果、员工不满意的因素——收入低、压力大、工作时间长等做了改革。调整核心客户和核心业务的定位：把原来的名媛贵妇定位转变为35~45岁的职业女性，让更多的女性享受到芳子的服务；在经营17年的30多个项目中确定了3个客户满意度高、员工可复制的项目。针对客户提出了“三不”理念：不卖不能保证出效果的产品、不卖客户不需要的产品、不偷懒不偷工减料。同时，薪酬考核也做出调整，提高了所有员工的基础待遇，并降低原有销售业绩的提成点，增加了服务操作的提成、客流量提高的奖励。只有客户满意了，才能带来持久的增长；只有员工满意了，才能带来满意的客户。客户的满意度才是美容业最终的追求。把客户的满意度作为绩效考核的指标，业绩每年递增55%，客户数量每年递增38%，员工流失率小于7%。感动客户的故事取代了销售话术，员工之间的帮助和关心取代了竞争，精神财富变成了员工的追求。当金钱不是唯一的追求的时候，员工和客户给了芳子美容惊人的回报。改革得到了大多数人的认同，企业也有了转机，客户满意度明显提高，客流量出现三年来第一次比去年同期有所提升的现象。作者：王明胤，企业文化管理专家、企业文化“金字塔”系统创建者、深圳市委讲习团成员、深圳市总工会职业核心能力师资班导师、深圳市美术家协会、深圳市作家协会会员、特约专栏撰稿人，著有《企业文化定位•落地一本通》，管理专栏《企业文化定位与聚焦》，艺术评论专栏《艺境》等。
股权激励协议书范本
股权激励协议书范本甲方（原始股东姓名或名称）：乙方（员工姓名）：身份证件号码：甲、乙双方本着自愿、公平、平等互利、诚实信用的原则，根据《中华人民共和国协议法》《中华人民共和国公司法》《××章程》《××股权期权激励规定》，甲乙双方就××股权期权购买、持有、行权等有关事项达成如下协议：第一条甲方及公司基本状况甲方为××（以下简称“公司”）的原始股东，公司设立时注册资本为XXXX元人民币，甲方的出资额为XXX元人民币，本协议签订时甲方占公司注册资本的XXX%，是公司的实际控制人。甲方出于对公司长期发展的考虑，为激励人才，留住人才，甲方授权乙方在符合本协议约定条件的情况下，有权以优惠价格认购甲方持有的公司XXX%股权。第二条股权认购预备期乙方对甲方上述股权的认购预备期共为两年。乙方与公司建立劳动协议关系连续满三年并且符合本协议约定的考核标准，即开始进入认购预备期。第三条预备期内甲乙双方的权利在股权预备期内，本协议所指的公司XXX%股权仍属甲方所有，乙方不具有股东资格，也不享有相应的股东权利。但甲方同意自乙方进入股权预备期以后，让渡部分股东分红权给乙方。乙方获得的分红比例为预备期满第一年享有公司XX%股东分红权，预备期第二年享有公司XX%股权分红权，具体分红时间依照《××*章程》及公司股东会决议、董事会决议执行。第四条股权认购行权期乙方持有的股权认购权，自两年预备期满后即进入行权期，行权期限为两年。在行权期内，乙方未认购甲方持有的公司股权的，乙方仍然享有预备期的股权分红权，但不具有股东资格，也不享有股东其他权利。超过本协议约定的行权期乙方仍不认购股权的，乙方丧失认购权，同时也不再享受预备期的分红权待遇。股权期权持有人的行权期为两年，受益人每一年以个人被授予股权期权数量的二分之一进行行权。第五条乙方的行权选择权乙方所持有的股权认购权，在行权期间，可以选择行权，也可以选择放弃行权。甲方不得干预。第六条预备期及行权期的考核标准1．乙方被公司聘任为董事、监事和高级管理人员的，应当保证公司经营管理状况良好，每年年度净资产收益率不低于XX％，或者实现净利润不少于人民币XXX万元，或者业务指标为XXXX。2.甲方对乙方的考核每年进行一次，乙方如在预备期和行权期内每年均符合考核标准，即具备行权资格。具体考核办法、程序可由甲方授权公司董事会执行。第七条乙方丧失行权资格的情形在本协议约定的行权期到来之前或者乙方尚未实际行使股权认购权（包括预备期及行权期），乙方出现下列情形之一，即丧失股权行权资格：1．因辞职、辞退、解雇、退休、离职等原因与公司解除劳动协议关系的；2．丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的；3．刑事犯罪被追究刑事责任的；4．执行职务时，存在违反《公司法》或者《公司章程》，损害公司利益的行为；5．执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；6．没有达到规定的业务指标、盈利业绩，或者经公司认定对公司亏损、经营业绩下降负有直接责任的；7．不符合本协议第六条约定的考核标准或者存在其他重大违反公司规章制度的行为。第八条行权价格乙方同意在行权期内认购股权的，认购价格为XXX，即每1%股权乙方须付甲方认购款人民币XXX元。乙方每年认购股权的比例为50%。第九条股权转让协议乙方同意在行权期内认购股权的，甲乙双方应当签订正式的股权转让协议，乙方按本协议约定向甲方支付股权认购款后，乙方成为公司的正式股东，依法享有相应的股东权利。甲乙双方应当向工商部门办理变更登记手续，公司向乙方签发股东权利证书。第十条乙方转让股权的限制性规定乙方受让甲方股权成为公司股东后，其股权转让应当遵守以下约定：1．乙方转让其股权时，甲方具有优先购买权，即甲方拥有优先于公司其他股东及任何外部人员的权利，转让价格为：⑴在乙方受让甲方股权后，三年内（含三年）转让该股权的，股权转让价格依照第八条执行；⑵在乙方受让甲方股权后，三年以上转让该股权的，每1%股权转让价格依公司上一个月财务报表中的每股净资产状况为准。2．甲方放弃优先购买权的，公司其他股东有权按前述价格购买，其他股东亦不愿意购买的，乙方有权向股东以外的人转让，转让价格由乙方与受让人自行协商，甲方及公司均不得干涉。3．甲方及其他股东接到乙方的股权转让事项书面通知之日起满三十日未答复的，视为放弃优先购买权。乙方不得以任何方式将公司股权用于设定抵押、质押、担保、交换、还债。乙方股权如被人民法院依法强制执行的，参照《公司法》第七十三条规定执行。附：《公司法》第七十三条【强制执行程序下的股权转让】人民法院依照法律规定的强制执行程序转让股东的股权时，应当通知公司及全体股东，其他股东在同等条件下有优先购买权。其他股东自人民法院通知之日起满二十日不行使优先购买权的，视为放弃优先购买权。第十一条  关于聘用关系的声明甲方与乙方签署本协议不构成甲方或公司对乙方聘用期限和聘用关系的任何承诺，公司对乙方的聘用关系仍按劳动协议的有关约定执行。第十二条  关于免责的声明属于下列情形之一的，甲、乙双方均不承担违约责任：1．甲、乙双方签订本股权期权协议是依照协议签订时的国家现行政策、法律法规制定的。如果本协议履行过程中遇法律、政策等的变化致使甲方无法履行本协议的，甲方不负任何法律责任；2.本协议约定的行权期到来之前或者乙方尚未实际行使股权认购权，公司因破产、解散、注销、吊销营业执照等原因丧失民事主体资格或者不能继续营业的，本协议可不再履行；3．公司因并购、重组、改制、分立、合并、注册资本增减等原因致使甲方丧失公司实际控制人地位的，本协议可不再履行。第十三条  争议的解决本协议在履行过程中如果发生任何纠纷，甲乙双方应友好协商解决，协商不成，任何一方均可向××*住所地的人民法院提起诉讼。第十四条  附则1.本协议自双方签章之日起生效。2.本协议未尽事宜由双方另行签订补充协议，补充协议与本协议具有同等效力。3.本协议内容如与《××*股权期权激励规定》发生冲突，以《××*股权期权激励规定》为准。4．本协议一式三份，甲乙双方各执一份，北京××有限责任公司保存一份，三份具有同等效力。甲方：(签名)        日期                   乙方：(签名）　　日期
二、全面预算管理的时间节奏
全面预算管理是基于企业经营而展开的，因此其时间节奏必须匹配经营的时间来推进。而预算管理能够牵引企业形成领先的时间优势，也取决于在预算管理工作的节奏上能够提前并有效推进（见图3-3）。图3-3全面预算管理的时间节奏（一）7月—8月：半年度及三年经营反思与复盘稻盛和夫一直强调：“不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。”复盘就好像是在对企业进行健康体检。他举例说：“京瓷每年2次，每次花费数日，将集团所有的经营干部齐聚到京都总部召开‘国际经营会议’。会议上，集团的各企业、各部门对其利润表和资产负债表的内容进行详细汇报和发表。我每次参加会议，都感觉是在医院做CT和MRI，能够看清自己全身所有的影像。公司所有人齐聚一堂，包括海外在内的各部门对利润表和资产负债表作出详细的解释说明。这样一来，在我身体（京瓷）的内部，哪一部分出了问题，哪一部分运营健全，一目了然。”经营复盘如何盘？其实稻盛和夫这段话也点出了关键，即要严格按照财经逻辑、按照利润表来进行复盘。不少公司可能也在做复盘的工作，但往往停留于各个层面的工作总结，语文课的形式更多，更少按照财经的逻辑严格分析。稻盛和夫直接对复盘提出过几点建议：第一，数字必须准确。第二，数字本身要证明经营者对于经营的严肃态度。第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，对数字进行细分管理。第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现。第五，经营数字必须为全体员工所共有，必须促使全体员工参与经营。我们建议这样复盘：第一，财经部门对过去三年（加上当年上半年）的经营情况进行复盘。主要是按照利润表（损益表）的逻辑，要详细分析过去三年的经营目标完成情况，对各项重点数据的三年变化趋势进行分析，对成绩与问题比较突出的项目进行解析，对重大风险进行揭示。同时，这种经营损益分析需要分产品（品类）、分区域、分客户进行，看看哪些是明星产品、哪些是问题产品、变化的趋势如何等。同时，在经营复盘时强调要真正按照损益表的逻辑把经营情况分析清楚，让内部相关人员能对预算框架有所掌握。第二，特别注意对现金流的变化趋势进行分析。如有必要，甚至要分品类、分区域、分客户等维度对现金流进行解析，提出影响现金流的关键因素、关键部门，发现好的经营板块、揭示问题板块。要对现金流的结构进行分析，分析经营性现金流（造血）、投资性现金流（补血）、筹资性现金流（输血）的情况。要认真分析现金周期（应收、应付、库存周转）情况，用这些问题来反视经营中是否存在粗放行为。第三，特别重视成本、费用的分析。现在，企业高速增长的可能性越来越小，因此复盘时要重点分析成本、费用情况，详细解析各项成本、费用的变化趋势，看看还有哪些压缩成本、费用的空间。尤其是对固定成本、隐性成本进行重点分析。第四，要在财经数据的基础上，分析内部的各项效率指标。重点是人、财、物的效率，如人均销售、人均利润、库存周转率、应收应付周转率、交付周期、项目开发周期、人工成本率、现金周期、店效、坪效、转化率等指标。不同行业不同阶段的关注度可能不一样。第五，对过往三年的投资要进行总结分析。回头看看三年来基于战略的投资效果进展如何、效果怎么样、是否按节奏推进、是否达到了项目预计的效果、投资回报率怎么样、是否支撑了过去三年的业绩发展。如果没有达到，是当时的判断出了问题，还是执行过程中出现问题？问题的原因是什么？接下来如何避免？因为战略的发展，必然要有投资的支撑，这件事是否有效至关重要，不能含糊。第六，对业务层面进行复盘。如对人才、产品、渠道、客户等进行盘点，分别由各部门负责。最好能够有具体的案例，也可提前做一些市场调研、客户调研等工作，形成调研报告。第七，参照行业与标杆数据。做复盘时，一方面要分析自身数据；另一方面最好能够找一些标杆企业数据进行对比，以便能够更好地发现问题。比如虽然过去我们做得不错，但是如果同行主要竞争对手的数据比我们好，也是值得反思的。复盘的时候，要注意直面差距，更多是找问题，不能搞成业绩表彰。同时，在做复盘的过程中，可以进行人事考察。复盘的过程，也是一个对干部尤其是经营干部进行考察的过程，对那些复盘都做不好、思维逻辑不清晰，或者问题原因分析不到位、不敢承担责任的人要慎重使用，尤其是不能担当重大任务。（二）7月—8月：3~5年战略规划三年规划会影响经营计划、全面预算等工作，时间点是环环相扣的。因此，三年规划的启动时间非常重要，一般要在7月—8月进行，不宜太迟。许多企业战略规划的时间放到年底，这对下一年经营的实际指导作用就比较小，许多企业的战略与执行脱节，首先就表现在时间上的脱节。战略规划会我们一般建议企业分两次进行（每次两天左右），比较有经验的也可以安排一次较长的时间进行（3~4天）。一般而言，新创立的公司需要加入一些使命、愿景、价值观等方面的研讨。具体内容在前面已有描述，不再重复。（三）8月—9月：下一年度经营计划研讨战略规划确定后，接下来就需要对下一年的工作进行规划，这个工作要与战略规划紧密衔接，需要尽可能使用数字语言，这才有利于转化到预算。具体内容在前面已有描述，不再重复。（四）9月—12月：下一年度全面预算战略目标与年度经营计划基本确定后，9月份就要启动全面预算的编制，一直贯穿12月月底，共需要三四个月的时间。为什么要在9月份就启动预算，我们需要多年实践中进行重点说明：第一，预算不是短期交差的数字游戏，不是老板交代的作业，不是财务部门的事务性工作，不是一两周可以做出来的表格，因此需要时间进行总结、数据整理、行业分析等。预算需要深度参与、反复思考，需要时间达成共识。第二，预算是经营责任考核与评价的前提，也是价值分析、价值评价的前提，完成预算的情况，体现干部的业绩与能力。这必然涉及从上到下、从下到上几轮PK。第三，一些预想到的新动作，可以在今年余下的时间进行试验，到真正确定明年的预算、经营启动（1月1日）的时候就能够心中有数（比如新产品、新模式、新渠道，市场或客户的调整等），而不是要到明年做了才知道有没有效果。第四，根据预算，可以反向对组织运营、流程效率、干部配置、财务资金等提出要求，并验证我们经营的逻辑。提前做预算、提前得到反馈，也可以提前调整，在做预算这段时间，正好可以进行酝酿、准备。关于预算的具体做法，本书会有详细介绍。（五）8月—10月：组织架构与重要人事调整许多公司的组织架构与重要人事调整往往是在12月月底或春节前进行，对我们提出8月—10月就进行人事调整感到难以理解。正常来说，大家认为要等到一个经营年度结束才好调整，不然人员不好安排，或者担心影响经营局面等。实际上，这种到年底再调整的做法，是一个似是而非的做法。这种安排的巨大局限是：组织与人事是为过去“打结”而不是为未来“布局”，总是害怕调整会给当前经营的稳定带来影响，殊不知却为未来的谋划耽误了时间。当然，这个前提是预算体系的建立。通过预算管理可以更清晰地对经营团队进行评价。通过上半年经营情况的复盘及6个月来每个月的经营分析，我们对内部组织单元、相关负责人的经营情况、经营能力就有比较清晰的判断，对那些任务未达成的单位，是因为资源配置不到位、经营能力不够，还是确有外部环境的影响，基本上是比较清楚的。如果公司在策略计划、方向把握、资源投入等方面均没有问题，主要是团队思路与能力问题，就要进行大胆调整。年中调整有助于在不利情况下尽可能完成年度任务。除非有特殊原因（如预算偏差太大、目标制定不准、资源严重短缺、发生不可抗力等），如果出现半年度任务缺口比较大的现象，下半年多半也难恢复。在这种情况下敢于进行调整，新的团队还有时间、精力和信心，能够尽可能冲一冲年度目标。新的架构与团队有利于下一阶段的部署。在这个时候对组织、团队调整到位，有利于按节奏来筹划接下来三年、一年的工作。如果等到岁末年初再调整，则可能导致做规划与做执行是两拨人，可能又要重新调整规划，或者原规划要重新界定责任等问题，节奏也就乱了。而新的组织、新的团队，反过来又会在企业的战略研讨、经营计划、预算安排上提供更积极的力量。一个业绩不佳、能力不足的团队，往往会在战略研讨、经营计划、预算安排上都比较悲观与保守，而且他们往往会过于强调外部的不利条件，这对当下环境更是非常不利的。而一个新的团队、新的领导者，往往会更加富有激情。战略是需要组织架构支撑的，组织上打出提前量非常重要。组织设计要按照战略要求来打提前量，我们建议在年中时进行组织与人员调整，就是要做到组织的提前配置。同时，高管的调整、使用，一定要基于战略。高管职位不是对过去的奖赏，而是面向未来承担战略任务，许多企业会因为干部在过去一年的表现不错就晋升，这是一个巨大误区。业绩表现好是一个晋升条件，但更应该看这个职位的战略任务是什么，这个人是否能够承担。一号位要关注战略任务相关的关键岗位。这种关键岗位并不一定与级别相关，不是级别越高越需要一号位关注，而是那些承担关键任务的岗位。比如某个企业在某个战略时段，资金的周转非常重要，那么对销售政策、产品交付、应收管理的事项与岗位就要特别关注；某个跨境电商企业曾在战略研讨时对模式十分投入，最后发现如果不能解决库存周转率的问题，公司可能会因此资金链断裂。这种情况下，一号位对库存周转相关的部门、岗位就要特别关注。（六）12月：下一年度经营绩效方案确定许多公司的绩效评价往往很难做好，就是因为没有一个有效的预算支撑，而且许多人力资源部门大多是在绩效管理的方法论上折腾，而缺乏对下一年度经营取向与价值创造的真正理解。而这也不是人力资源部门自身能够解决的问题，必须基于预算解决。当预算方案确定下来，原则上主要经营目标与要求也就相应出台了，我们只需要在其中摘取相应的指标与数据，作为对应的部门的绩效考核指标就可以了。绩效管理的规则，必须在新一年启动前就明确下来，让经营者知道做到什么程度，能够得到什么样的绩效激励。（七）下一年各月度：经营分析会这些工作完成后，到了下一年度，就在每个月的经营分析会中来检视各项工作、各项指标的完成情况，同时关注下一个月的计划，并对累计的经营情况进行总结。经营分析的颗粒度要细，以便能够真实反映经营中的差距与问题到底在哪里。越细越小，越有助于问题的解决。经营分析会的时间点很重要，很多公司因为数据出不来，月度经营分析会往往到15日—25日才开，一个月已经过去大半，意义就大打折扣，因为这样顶多是一个经营通报会。因为核算、系统的原因，有一些数据出不来，也不要等，有核心数据就可以开经营分析会，在过程中逐渐完善。
五、稀缺经历：生死濒危到行业领袖
每一个企业的成长历程都是独一无二的，独特的经历对企业做人做事的内在逻辑及精神气质有一定的影响和塑造作用。从这个角度来说，经历不仅仅是企业过往的发展历史，更代表着企业的经验、教训、经营思维及决策方式，是企业诸特质中最与众不同的一点。养元经历了由国有企业到民营企业的蜕变，经历了从草根到明星的蜕变，经历了从弱小到强大的蜕变，独特的成长经历使养元对企业经营、市场营销有着更为独到的见解。在企业艰难探索的阶段，缺兵少将、企业亏损、救兵无望，养元团队一度陷入绝境，甚至打算一起放弃，但是，一场“散伙饭”最终吃成了“壮行酒”，他们心有不甘，决定重整旗鼓，背水一战。面对困境，养元人凭借“敢于亮剑，舍我其谁”、“激情四射，缔造传奇”的胆量和勇气，抓住机会，开辟出一条前进之路。生产贴牌产品，买断代理产品，实施战术产品跟随策略，所有的这些并非是因为养元目光短浅，只是养元需要以短线的利润换取长久的生存。“缺兵少粮没弹药，推拉贴当作迫击炮”，养元的“困境营销学”可谓独树一帜。今天，在养元身上，我们可以看到它的勤俭、严谨和高度责任感及“保守”，正是因为那段举步维艰的艰难岁月，使养元人格外珍惜自己辛苦打拼下来的基业。在养元终于为企业的发展壮大积累、创造了一定的条件时，养元并没有沾沾自喜、刻意守成，而是积极拓展市场根据地，打响区域突围战。突围期的养元是果敢的，坚信核桃乳有光明的未来，毫不犹豫地进行产品瘦身，只保留一支单品，将所有精力及资源投入到六个核桃上，这体现了养元人不破不立、超越自我的胆识和勇气；全员深入区域市场进行精耕细作，核心领导人员也一起走进市场、跑业务。说养元的市场是用步伐量出来的一点也不为过，正是凭着养元人超强的耐心和定力，养元才建立起冀鲁豫市场根据地的优势；以真诚和情感与经销商沟通、合作，并与之建立起厂商战略合作伙伴关系，为企业的后期发展积累了宝贵的财富，这种远见体现了养元人宽广的胸怀和高远的视野；将最初的“零风险经营”和“星级助销工程”作为战略坚持至今，对很多企业来说，明白这两个理论并不困难，困难的是对这两个战略的执行和坚持。在对这两个战略的执行上，养元坚持了十年。重视市场督导，视产品质量为企业的生命，这是养元人对信誉的珍视和对梦想的守望；2008年，面对全球性的金融危机，养元人冷静地做了战略评估后，选择弯道超车、勇敢拓市，这是养元人的果断与信心；由礼品营销、会议营销升级到大预售制，这是养元人的创新与探索；建立养元咨询顾问群、广纳四海贤士，这是养元人的谦逊与包容。养元的发展历程就是养元人勤奋学习、努力实践的历程。一路走来，养元人将所见、所得、所悟、所感珍藏起来，使之成为前进路上的指南针。养元人长于执行，精于执行，但养元人也深知战略的重要性。在坚持执行中，“零风险经营”和“星级助销工程”成为战略；在坚持执行中，督导制度成为战略；在坚持执行中，高考季营销成为战略；在坚持执行中，品类占位、品类引领成为战略……所有的这些，每一个点看起来都不难，很多企业能够做到，但是唯有养元将无数个一点点聚在一起，坚持的同时，又不断创新，使之连缀成一个巨人的轮廓，一个初心无悔、信念坚定、战略宏远、坚不可摧的养元帝国。战术层面的养元，善积跬步，以至千里；战略层面的养元，大道至简、朴拙笃真；精神文化层面的养元，空谷回声，而厚德不止。养元并不神秘，它的故事就发生在我们身边，发生在中国城乡的大街小巷。150亿元的销售业绩只是养元发展历程中的一个普通节点，养元的故事才刚刚开始，因为憨厚务实、自强不息的养元人不会停止对梦想的执着追求！因为在这个风云激荡、中国崛起的大时代，养元又一次给了所有人追寻梦想、续写传奇的机遇！
第四十四章 和大怨，必有余怨，焉可以为善？
（通行本第七十九章）　　和大怨，必有余怨，焉可以为善？是以圣人执右契，而不以责于人。有德司契，无德司彻。天道无亲，恒与善人。
问题1：为什么企业经营业绩滑坡
1．问题表象利润下滑；营收额萎缩；资产与资本停滞增长。2．问题根源（1）竞争模式落后于环境趋势要求表1-1企业竞争环境与模式升级趋势生存环境竞争模式依赖要素物资匮乏要素资源原材料、土地、人力市场不饱和产品与服务成本与效率市场饱和人才与技术质量与功能产能过剩市场与品牌服务与品牌市场更迭体系与机制价值与能力如果企业越走越累，说明企业竞争模式落后于环境发展要求！生产力不足、物资匮乏的环境中——自然资源、生产要素是企业发展的关键；生产力充足、市场不饱和的环境中——成本与效率是企业生存发展的根本；生产力充足、市场饱和的环境中——产品与服务功能质量为企业发展的关键；生产力过剩、市场极度饱和的环境中——产品、服务、品牌为企业发展的根本；产能过剩、市场创新速率加快的环境中——市场价值创造能力为企业生存发展的根本；企业必须拥有经营体系与管理机制整体优势，才能够持续生存发展。生存竞争模式落后于竞争环境要求，企业必然停滞增长与发展！产品与服务高度商业化经济时代，你还在追求要素资源规模，必然停滞发展；市场饱和经济环境中，你还在追求成本与效率优势，必然停滞发展；市场过剩经济环境中，你还在追求质量与人才支撑，必然停滞发展；市场快速更迭环境中，你还在追求服务与品牌优势，必然停滞发展。（2）企业外部市场环境变化趋势1980-2000国内市场空白、国际市场价格优势明显；2000-2010投资、出口、消费拉动发展；2010-2020产能过剩、行业整合、发展模式转型；2020-2030行业成熟度普遍提升，无市场价值企业难以生存。核心要素1-2国内经济与市场环境变化趋势竞争环境从生产力不足、物资匮乏到市场逐步饱和、产能逐步过剩，再到市场创新更迭时代，市场颠覆性演变仅仅用了四十年的时间。企业依赖资源整合、低成本竞争优势谋取生存发展空间将越来越艰难。市场竞争环境发生了本质性变化；国家社会经济发展模式都不得不进行相应调整。企业竞争模式依然一如既往，停滞发展或衰退是必然结果！3．问题解决思路企业停滞发展问题的根源，在于竞争模式落后；优化、转变、升级竞争模式是解决发展瓶颈问题的根本！表1-2企业竞争模式升级内涵传统模式特征升级内容外求资源关注外部资源引进内求能力提升依赖政策寻求政策支持培育组织竞争力寻求机会寻求市场与行业机遇创造市场消费需求聚焦成本依赖低价销售竞争依靠价值竞争注重人才注重岗位能力追求组织整体能力企业始终盯着外部资源，总是想通过引进好产品、好技术、好人才、好项目来推动企业的持续发展，这种模式已经落伍了！依赖解读争取政策支持生存发展，政策一变企业就陷入困境。始终寻找投资机遇盈利，市场饱和萎缩状态下企业就没有出路。只会压缩成本通过低价竞争方式盈利，最终累死自己。注重于人才的引进推动发展，模式落后状况下，人才独木难支。要突破发展瓶颈问题，必须改变竞争方式、优化升级竞争模式！4．高管经营会讨论重点企业是否陷入停滞发展状态？停滞增长或萎缩是市场消费萎缩造成的吗？企业为什么缺乏产品与服务市场竞争力？为什么融资成了企业的首要问题？企业是否存在经营思想与管理理念格局问题？你认为企业的经营体系与管理机制功能健全吗？5．问题解决关键提示经营思想、管理理念意识不转变，行为改变将流于形式。经营体系、管理机制健全存在缺陷，能力无法提升。整体规划、耐心推进；瓶颈问题的消除需要过程周期。
第二节 让客户感动更要客户的承诺
什么是销售活动的阶段性目标呢？搜集信息、建立关系、介绍产品、提供方案……严格地说，这不是目标，是任务，为实现目标而做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标，从客户那里获得承诺，才有助于把销售工作往前推进，如客户同意参加一个产品演示会……但你会发现很多销售人员还是陷入任务的泥潭，希望通过锲而不舍的工作来感动客户，但最终发现这样的成功率不高，只是因为客户没有承诺。5年前，我买了一套新房，要装5套窗帘。上海有一家很有名的软装潢公司叫剪刀·石头·布，有一天我正好路过这家商店，就进去看了一下。一个女导购员热情地接待了我，她对我说：“二楼是国产的品牌，三楼是进口的品牌，不知道先生你想选择什么档次的产品呢？”其实我并不打算在这家店买窗帘，而且不懂这些面料款式，便对导购员说：“二楼、三楼都看一下吧！”看了其实没感觉。最后，我也像大部分客户一样问一下价格，导购员的报价让我大吃一惊，她说国产的产品两三万元，进口的产品十多万元，这大大超过了我的预期，接下来我该怎么办？我会对导购员说太贵了；或者说东西不错，值这个价格；我再考虑一下吧。无论我说什么，我都准备到轻纺市场看看，那里的东西便宜得多。不过，那个导购员说了一个很关键的话改变了销售进程，她说：“你看，先生今天你一个人来，不如下次跟家里人一起来，再仔细选择下。不过今天既然来了，如果你现在有空，我们到你家先把尺寸量一下，你看怎么样？”我说：“要不要钱。”导购员说：“如果购买窗帘，服务是免费的，如果不买，帮我们师傅付交通费就行了”。我同意了。想想看，对方要求到你家量尺寸，你同意了就是获得了你的一个承诺，导购实现了一个阶段性的分目标，当然离最终的订单进了一步。最后窗帘是以2.4万元成交的，成为我们家软装潢中最奢侈的一部分，后来每看到那5套窗帘都有点心痛！一女孩与一男孩交往半年怀孕，发现心目中的白马王子其实就是渣男，女孩怎么办？更要命的是渣男还声称因为怕失去她才欺骗她，并声泪俱下地说一定痛改前非、重新做人，女孩多半会原谅渣男，毕竟她投入得太多了。获得客户承诺的另一个目的是让客户投入，而不是只是让你投入，只要客户投入就不会轻易放弃你。你可以和客户协商下一步的项目进展，客户也乐意和你讨论，比如你和客户商定了一次双方高层的见面，这是好消息；相反，如果客户总是安排事，今天让你做这，明天又让你提供资料，你就有点麻烦了。这种行为背后很可能有推手，这个推手很可能是你的对手，至少你与竞争对手相比没有任何优势可言。所以，在你走出客户的大门时，不仅要知道你要为客户做什么，还要知道他将要为你做什么！只有客户在为你做事情，流程才可能前进。大部分销售人员把客户的要求当圣旨，客户让做什么就做什么。客户让调研，就把最好的技术人员叫过去；客户要方案，几天几夜不睡觉玩命做方案；客户要讲标，就请最能侃的兄弟出马；客户要报价，就立马报出一个最低价。销售过程是一个需要彼此付出成本的过程，你必须最大限度地让客户付出成本：时间成本、高层成本、技术研讨成本等，他付出足够多之后，你们就在一条船上了。我听说有一个销售高手在介绍成功经验时讲了一条，初次拜访时他要求客户给他一杯水喝，说这个举动对销售的成功大有帮助。我一直不太理解，后来发现，其实他以这种方式要求客户投入。汽车4S店销售人员要求客户试驾，房地产销售人员要求客户交意向金（他们声称意向金可退）也是基于同样的理由，就是要求客户投入。目标和任务小测验目标任务1．与客户建立关系先混个脸熟。□□2．主动向客户提交建议书。□□3．被推荐给其他部门负责人。□□4．获准产品介绍演示会议。□□5．说服客户试用或者少量购买。□□6．邀请客户来公司参观。□□7．客户同意你参加竞标。□□8．获得协议或合同。□□9．走访客户，了解产品的使用情况。□□10．去享受客户的热情和友善。□□
「通常的人类知性」与「体知」
现在我们可以回头讨论「体知」的问题。以上所述显示：康德在伦理学的脉络中所理解之「通常的人类知性」与杜维明先生所描述的「体知」之间有不少共通之处，以致我们甚至可以说：康德在伦理学的脉络中所理解之「通常的人类知性」即是一种「体知」。以下我们将两者加以比较。首先，杜先生所理解的「体知」是指「不由见闻而有」的「德性之知」，而康德在伦理学的脉络中所理解之「通常的人类知性」也是指一般人之先天的道德意识。这是两者之间最根本的共通点。其次，既然这两者都是不待学习的，所以它们都具有一个「百姓日用而不知」的「隐默面向」496。就此而言，它们均是未经反思的认知或意识。第三、尽管它们都是未经反思的认知或意识，但也可以被提升到哲学反思之层面。康德认为：这必须通过「道德底形上学」之提撕。杜先生则强调：「体知」可以表现于感性、理性、智性、神性之不同层面上。这无异承认：它不会永远停留在「百姓日用而不知」的阶段，而可以上提到哲学反思之层面。第四、如第一节所述，杜先生的「体知」说预设了王阳明的「知行合一」说。笔者则要指出：康德的道德哲学也肯定「知行合一」之义。在《序论》一书出版的同一年（1793年），康德也发表了一篇长文〈论俗语所谓：这在理论上可能是正确的，但不适于实践〉（“ÜberdenGemeinspruch:DasmaginderTheorierichtigsein,taugtabernichtfürdiePraxis”）497。在这篇论文中，康德分别从道德学、国内法、国际法三个层面申论理论与实践之一致性。其实，康德在道德学的脉络中所讨论的「理论」与「实践」之关系即是宋明儒者所讨论的知行关系。因此，康德在此脉络中主张理论与实践之一致性，即涵「知行合一」之义。这个问题极为复杂，在本文无法细论；对于这个问题，笔者已有专文讨论，读者可自行参阅498。第五、杜先生虽然将「体知」理解为一种先天的「德行之知」，但同时根据王阳明之说，强调「体知」与经验知识（闻见之知）的关联。康德在理论哲学的脉络中所理解之「通常的人类知性」系一种经验知识，而他在实践哲学的脉络中所理解之「通常的人类知性」则是一种先天的道德意识，故其「通常的人类知性」的概念原本就同时包含先天的面向与经验的面相。这可以与王阳明「良知不离于见闻」之义相呼应。以上五点是康德的「通常的人类知性」与杜先生的「体知」之共通点。然而，我们不能忽略其间的一项重大区别，此即：康德的道德哲学并非建立在「精神与身体的连续性」之基本预设上。这点正是席勒（FriedrichSchiller,1759-1805）批评康德伦理学并试图加以修正之处。席勒批评康德将道德主体局限于理性人格，而排除一切感性成分（包括情感），故试图藉由「美」来统摄我们的理性生命与感性生命。故对席勒而言，道德主体是一个统合了理性与感性、义务与爱好（PflichtundNeigung）之完整的人499。这一点倒是呼应了杜先生有关「存有的连续」之构想。对笔者而言，杜先生的「体知」说是个饶有意味且深具理论潜力的构想。但是杜先生仅为此构想勾勒出一个基本轮廓，其意涵尚有待于进一步的深化与系统化。在进一步的探讨中，康德关于「通常的人类知性」之讨论或许可以提供若干比较参考的思想线索。
3.工作的第六年，我实现了年入百万
我的主旋律：爱折腾。我的信念：生如夏花般灿烂。猎头这份工作真的很有魅力，这是一份不设限的工作，只要你愿意挑战自我，无论年龄、背景、出身，你都可以获得相应的回报。这样的工作不仅让人充满自主感，还可以拥有无限的想象空间。通过前几年的努力和折腾，我的人生终于进入了平缓期。我成为稳定的百万顾问，年入三四十万元，晋升成为团队负责人，开始培养新人。当时的老板认为我每年可以贡献百万业绩，还能带领一个团队，他对我的表现非常满意。我的人生进入另一个阶段，我从一个女孩变成了人妻，一切看起来都非常完美，但我的内心一直有一个声音告诉我：猎头可以做得更有趣，还可以创造更多的价值，只是当时的我还没有想好如何创造。或许是因为知道我喜欢刺激的人生吧，老天总喜欢给我一些惊喜和惊吓。就在我怀孕大概3个月的时候，我的前老板来找我说他准备要创业了，她问我要不要加入。听到这个消息的时候，其实我的心弦瞬间就被拨动了。但是，那时的我，无论是从身体上还是心理上似乎都没有做好创业的准备，所以我拒绝了她的邀请。我不得不说，任何一个优秀的猎头都具有不达目的誓不罢休的品质。我的前老板坚定地相信我是一个可以一起赚钱，一起拿结果的人，所以她开始使用一位老猎头的专业技术来“攻”我。当然在我心里，爱折腾的基因也从未消失过，所以在她的强势猛攻和我内心的声音的合力下，我作出了令我自己都很震惊的决定。我决定生完孩子就加入她的创业团队。当时我带的两个实习生也坚定地支持我去创业，他们说我去哪里，他们就跟去哪里。结果，当我还在休产假的时候，我的两个小朋友就已经在我的创业公司开始干活了。我深刻地感觉到，人要结善缘，才能有善果。我一直有个信念，就是我要帮助每个信任我的伙伴成长。所以哪怕是实习生，我也会很用心地教他们。我希望我可以帮助他们在认知和技能上都获得提升。也正是这份善缘，为我后面的快速崛起奠定了重要的基础。毕竟一个人可以走很快，一群人可以走更远。内心有憧憬就有动力，生命就会不断地绽放。人发自内心的热爱，那种力量是无法阻挡的。我休完产假回公司上班的第一天就提出了离职。什么哺乳假，都不需要了，我一天都不能耽搁，因为我的梦想、我的伙伴们在召唤我。到达创业公司的第一天，我便把经过我深思熟虑的一整套战略方案在公司内进行了分享。那天我足足讲了3个小时，当时正好有一位创始人的猎头老板朋友来我们公司拜访，他一直等在门口，我的分享结束后，他很震惊。他问创始人是怎么找到我这么优秀的员工的。创始人笑着说：“这不是员工，这是我们的联合创始人。”就这样，我们一路高歌猛进，气势恢宏地开启了猎头的创业之路。再美好的战略在残酷的现实前都是要经受一些考验的。虽然我的战略让大家大为惊叹，但是一到落地的时候却是各种拧巴。当时我们最大的分歧就是究竟是有什么就做什么,还是按照我的战略，有选择地做。因为大家在行业里都积累了不少资源，很多客户一看到我们创业，也纷纷表示愿意支持，他们公司的各种职位都可以交给我们。但我过去的经验和我对战略的思考使我认为，我们一定要有我们自己的主战场，并且我坚定地认为我们要聚焦，只做我们擅长的。可是在公司初创阶段，我们真金白银地投入了100万元，无论从什么角度上看，都是应该快点赚钱的。但是，战略的价值也在这里，我们要懂得取舍，什么都想要，往往什么都抓不住。我考虑再三，最终还是坚定地坚持我自己的战略，聚焦做我们擅长的领域，不断做细分拆解。虽然创始团队并不完全认同我的观点，但他们看我那么坚定也就同意了。这是我第一次带团队来验证我的想法，实话实说还是非常有压力的，我是一个不愿意辜负任何人的人。我以前做出的重大决定通常只有我自己承担后果，无论是好是坏，我都能独自面对。然而，现在有一支信任我的创始团队，这不免让我感到了更多的忐忑。但创业者，必须要有魄力。在作出决定之前，我需要深思熟虑。但一旦下定决心，往往就是闭上眼睛，迈出坚定的步伐，全力以赴的事。当我确定了聚焦的战略后，团队成员们似乎一下子有了更强的业务凝聚力，感觉大家都看到了清晰的方向。当然，我也给大家做了一个矩阵的战略规划。我负责市场总监的职位，并把团队成员按照品牌线、产品线、洞察线、媒介线进行划分。之后我们在各自的方向上开始全面积累候选人，同时与候选人们保持着深度的沟通交流。我除了继续深耕百万年薪的品牌总监外，也会花更多时间把各种技术全面复制给团队的小伙伴们。当小伙伴们从刚开始拿起电话不断地心理反刍，到后来个个沟通顺畅甚至要转介绍时都是淡定自如。他们那份娴熟从容，我看着听着都觉得好欣慰。但猎头的工作必须要经过一道道的关，才能实现真正的独立自主。终于小伙伴们也开始迎来了Offer的喜讯，但是他们却遇到了从欣喜若狂到一蹶不振的经历，因为客户愿意发Offer的候选人的手上一般都有好几个机会，刚刚入行的他们并不知道如何处理这种情况，为了让他们得到锻炼，我当时故意让他们自己去谈、去体验。作为投入真金白银的股东，我当然也希望他们尽快赚钱，我的合伙人天天盯着我要我自己去搞定，但我依然坚持让他们自己去谈。这并不是我懒，而是我觉得相比于快速获得短期的现金流，我更希望我的顾问们是真正地掌握了核心技术，但人往往不经历痛苦就难以真正成长，所以我眼睁睁地看着他们体验了几次“煮熟的鸭子飞走了”的状态。虽然我也非常心痛，但是这是带领团队成长必须要付出的代价和成本。我认为一个好老板不但要授人以鱼更要授人以渔。在他们感到无计可施的时候，我开始了悉心的Offer谈判技巧的讲解。我带着他们去谈判，每次的谈判可能只需要1个小时，但候选人走后我要花3个多小时向我的顾问讲解其中的各种门道。在这样的实战加深度剖析的培养下，他们成长非常迅速。就这样慢慢地，我成为Offer谈判讲解师。每次Offer谈判前，我都会详细地向他们讲解如何把控难点、要点，这个过程对我的要求非常高，我不但要把控这个Offer的节奏，还要管理顾问的情绪，以他们能接受的方式进行阐述。我记得有一次，一个Offer需要候选人降职，原本面试的时候是高级经理，但是最终Offer只能给经理，而且薪资也要降，从70万元降到65万元。尽管我向负责这个案子的顾问讲了很多的方法，结果当我看到她一脸的沮丧时，我就知道她什么都没听进去，这时候我必须先照顾她的情绪，因为她也是同理心特别强的风格，她本能地认为这样的Offer是不够好的，所以她已经开始抗拒了，这种情况有再多的谈判技术都没有用，因为顾问本身就不认同。因此我需要先帮她调整好状态，并且还需要预想到候选人听到这个消息时的反应，并告诉顾问应该如何应对。在我的悉心教导以及顾问极强的落地执行能力加持下，我们把这困难的Offer也成功谈了下来。我以每次都需要3~5小时Offer讲解的方式帮助我们的顾问们成长，我们取得了一场又一场的胜利，拿到了一个又一个的Offer,之前的颓势也逐渐扭转了过来。最终，团队小伙伴们都能独立谈判了，并且成功率高达80%以上。有了明确的方向、有效的方法和积极的反馈，伙伴们每天更是动力满满地拼命干活。我们坚定方向，心无旁骛地埋头苦干了3个多月，成效也显现了出来。我成功地完成了我的第一个250万元的大单和第二个100万元的大单，同时我的团队成员们也陆续出现了Offer。一个好的老板需要视人为人，骨子里是真的愿意帮助团队成长的。只有这样，团队才能越来越强。所以我培养出来的团队不单“骁勇善战”,而且还有情有义。回想起那段时间，我感觉到非常幸福。我们有清晰的目标、有明确的方向，还有惺惺相惜的团队全力支持。有了明确的战略方向和拧成一股绳的凝聚力，就没有做不到的事情。在我们齐心协力的努力下，第一年就实现了千万元的营收。那年我成功谈下了10多个市场总监的Offer,平均每单收费在20万~30万元左右，我的团队也培养出了百万顾问，人均单产也差不多80万~90万元。我也因此在我工作的第六年，实现了年入百万的梦想。因为梦想而奋斗，因为认同而相聚。实现了我一直的期待，即有自己热爱且擅长的事情，有一群志同道合的伙伴，实现了些许的财富积累。那段时间确实让我感到特别快乐和满足。这让我想起了巴菲特每天跳着踢踏舞进办公室的状态，我想我体会到了类似的感觉。

第4节​ 药审改革，让药品审评回归正确的道路

一谈起我国的药品审批上市制度，映入人们脑海中的就一个字——“慢”。你常常会听到制药企业这么调侃：“国外药品审批是‘怀胎十月’大多顺产，国内药品审批是‘怀胎十年’一直难产。有的新药还没上市，专利却快到期了。”药品注册审批慢、排队时间长一直是制药企业口诛笔伐的问题，一个新药从申请临床到获得生产上市需要七八年甚至十年时间，其中一半时间都在排队等待。自2015年起，药品审评审批制度改革全线启动，这场疾风骤雨式的药审改革席卷整个医药行业。此次改革力度空前，多措并举，剑指药审提速，颇具大破大立之势！

第1章​ 发展篇：医美行业市场现状概览

四级文件××-04-125内审日程安排表
内审日程安排表审核的主要项目及日程安排
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载