热门：快消品零售营销老板
9剔除用人的“穷人心态”
要想让自己、自己的部门和自己的企业取得成功，我们必须剔除自己身上的“穷人心态”，必须学会正面思维，必须持续不断地学习，必须学会正确地算账：重要的不是节省成本，而是看付出了是否能够得到好的结果。在企业的用人上，更是这样。我们和比尔·盖茨有什么区别？大部分人会说，比尔·盖茨是世界首富，我们不是。比尔·盖茨很有钱，我们钱很少。但事实上钱多钱少不是根本问题，根本的问题是我们的心态问题。我相信像比尔·盖茨那样靠自己努力而富有的人之所以富有，是因为他们拥有大部分人都不拥有的“富人心态”，而大部分人之所以富不起来是因为他们的“穷人心态”。什么是富人心态？普通人会说富人的心态是自私，是宁可我负天下人，而不让天下人负我；富人的心态是剥削，是压榨，是投机。但我相信，大部分拥有财富的人之所以能够富起来，绝对不是靠上面的这些，甚至正好相反，自私的人是无法获取大的利益的：我们用常识都可以判断，谁会和自己不能信任的人做生意呢？而没有人愿意和你做生意，你又能从哪里赚钱呢？真正的富人心态是超过常人的正面思维，超过常人的学习精神，以及与众不同的算账方式。比尔·盖茨、李嘉诚、松下幸之助、稻盛和夫、阿尔迪兄弟，都是这样的典范。而穷人之所以穷，是因为他们的负面思维，是因为缺乏学习精神，当然还有致命的“穷人算账方式”。正面思维和负面思维对财富造成差异我们很容易理解，有没有学习精神对财富积累的影响我们也很容易理解。但什么是富人的算账方式，什么是穷人的算账方式？简而言之：富人的算账方式是首先考虑“我的付出能得到什么”；而穷人的算账方式是“只考虑我的付出或成本”，如果成本太多我就不做，如果成本太贵我就不买。富人的算账方式能够让富人的财富增加：如果我花100万能够让我得到200万的收益，这100万一定要花，哪怕去借100万；穷人的算账方式让穷人死守自己已经拥有的那一点点：如果我有100万，最好是一分钱不花，不管花了钱能得到多大的收益。在大部分公司里，用人和其他方面的穷人心态比比皆是：培训部的负责人做预算，首先考虑的不是公司的员工应该得到什么样的培训才能让公司进步，而是想尽量多地为公司省钱。结果自然是公司的员工得不到足够的培训，因而无法完成任务。负责招聘的人同样为了省钱，只招聘工资要求低的人，而不管这个人是否符合一个岗位的要求。财务部的人为了省钱，不愿意花5万元钱去买一个已经非常成熟的财务软件，导致财务部的人天天加班。做销售的为了控制销售费用而减少和客户见面，因此浪费大量的业务机会，等等。不少老板也有用人上的穷人心态：把给员工的工资和福利当作成本，能省尽量省，结果导致优秀员工的大量流失。不少员工也有员工的穷人心态：不是自动自发地工作和付出，而是给一分钱做一分钱的事情，不给钱就不做事情，这样的人得不到提升和挣不到钱是非常自然的事情。要想让自己、自己的部门和自己的企业取得成功，我们必须剔除自己身上的“穷人心态”，必须学会正面思维，必须持续不断地学习，必须学会正确地算账：重要的不是节省成本，而是看付出了是否能够得到好的结果。在企业的用人上，更是这样。宋博士用人微博：◎很多人减成本只从消极的一面考虑，认为成本只能减，其实是错误的。关键是舍得投入，因为投入就是播种。舍不得投入代价是巨大的。◎由社会保险待遇提升及覆盖面扩大带来的企业人工成本上升是不可逆转的大趋势。企业要尽早地做准备，用设备、技术、管理提升人均生产率。
三、消费者A&U调查及分析
A&U调查为目标消费者选取、产品定位、产品属性设计、包装设计、推广、宣传等提供相应决策支持。调查内容一般包含以下几点：①消费者基本信息：年龄、性别、收入、职业、教育程度等。②使用（食用）因素：使用目的、产品属性（口味）喜好、品牌喜好、包装喜好、使用量、产品使用方法。③购买因素：购买人、购买原因、购买影响因素、购买时机、购买频率、购买量、购买境况、购买渠道。④消费者信息搜集方面：信息来源、偏好的信息渠道等。操作起来比较耗费时间、人力。一般要求间隔一定周期进行一次，或因为新产品的相关信息太少，不得不做。本书提供几个落地实用的工具：调研方案、调研问卷设计、调研分析报告。建议大家无论如何也要做一下调查，收集相关信息，再结合经验，就基本够用。1.调研方案以下是我在韩国乐天服务时，一款产品的消费者调研方案。方案简单，执行有效，几名同事就可以进行，如图5-14所示。图5-28图5-29图5-14调研方案2.过滤问卷和辅助卡片有些时候，如果对群体选择有设定，需要加过滤问卷和相应的辅助卡片，如图5-15、图5-16所示。图5-15过滤问卷图5-16辅助卡片3.消费者资料统计如果需要详细的目标消费者资料，那就做得详细些，如图5-17所示。图5-17消费者资料4.线上调研可以运用电商平台，配合小礼物，由客服进行一次网上调研。问卷可以设计得复杂一些，如图5-18所示。图5-35图5-18调查问卷5.统计分析报告最后，做出统计报告，为产品定位分析提供科学依据，一般使用各种图表表达，如图5-19、图5-20所示。图5-19食用境况分析图5-20消费者购买使用原因分析
2.社群要让每个参与者得到自己想要的
《执行官》：你似乎有意隔离个人行为和公司行为。这是为什么？熊晓杰：站在尊重所服务企业的角度，我一直把“放肆青春”活动和企业标签尽量地分隔开来。在“放肆青春”的活动中，我完全不会提及我的职业经理人身份。一个活动的调性和它的外延影响，可能与企业的形象、品牌和需求不会完全吻合，如果不进行分隔，可能会对企业的品牌和形象产生不可预知的影响。作为一个企业品牌管理者，我需要刻意去规避这样的风险。《执行官》：您发起了“放肆青春”社群，也是孤独者社群的深度参与者，在你看来，社群的兴起代表了什么样的意义？熊晓杰：社群古今有之。不同时期，有着不同形式的社群。在互联网时代，社群最重要的一个特征是它的共享和去中心化，这正是它最大的价值之一。在放肆青春社群中，共享观念给了我很多的启迪。一个好的社群一定有一个非常好的共享机制，能够让每一位参与的人得到他想要的东西，让每一位参与的人都与有荣焉。放肆青春社群是一个非商业性社群，它的运作靠着大家的群策群力和众筹机制（主要是情怀众筹和智力众筹）。这个社群对我的工作有很大的启发：要想让员工把事情做好，就需要让员工觉得这件事属于他自己，这样才能不计较得失，热情澎湃地去做事情。放肆青春给了参与者展示才华、智慧、风采的机会，所以每个人都能够乐享其中。《执行官》：在社群中，许多人并不以职业的本来面目出现，反而以非职业的兴趣、爱好、个性聚合，这颠覆了以往的社交方式。这是不是人们多标签化的内在动力？熊晓杰：所谓“物以类聚，人以群分”，每个人都希望在有着共同兴趣爱好的人群中找到存在感和价值感，从而进一步完善自己的标签化。在过去的前互联网时代，在很多社群中，个人印记是很弱的，但在现在的社群中，是以个人标签为主要维度的。《执行官》：放肆青春社群凝聚力很强，您打造的社群是基于何种内核进行维系的？熊晓杰：第1，​ 正如之前所说，众筹和共享机制带来的凝聚力。第2，​ 放肆青春抓住了共同的情怀，对美好青春的追忆是人类最大的痛点之一。第三，放肆青春自身的非商业化特点。这三点是放肆青春社群凝聚力的基础。《执行官》：音乐是放肆青春社群的主要特色，娱乐是主要特点。这与你的偏好有关，但也恰好与你所服务的企业性质契合，未来不希望两者可以合作吗？熊晓杰：放肆青春是不会与我服务的企业合作的。我非常希望我个人的兴趣爱好、社群活动能够与成功的企业经营有一个切割，所以说我所服务的企业和放肆青春的合作是不太可能的。但是，我自身对音乐的爱好对我服务的企业的经营是有帮助的，比如从前年开始的草莓音乐节、春浪音乐节、风暴电音节、YY音乐盛典等活动，就与我自己对音乐的兴趣和长期的资源积累有着很大的关系。《执行官》：放肆青春社群未来有商业化的考虑吗？熊晓杰：到目前为止，放肆青春还没有做商业化的想法。这主要出自三个原因：第一，放肆青春的伙伴们都是中产以上的人群，我们没有必要通过一个社群来获取利益。这个从来都没有成为大家的选项。第二，当初发起放肆青春活动的目的就是为了“相互温暖，相互点亮”。放肆青春作为一个“情怀型”社群，成为盈利组织是不合适的。也正因为如此，它才更加具有凝聚力。第三，基于共享的理念，放肆青春品牌是属于社群每个人的，并不属于我或某几个人的。说到底，我们希望放肆青春社群能够成为商业化社会里的一个不同的选择，大家聚在一起不是因为利益而是因为好玩及有趣，否则，这个新的标签对我们来说就毫无意义了。如果未来放肆青春会有一些商业化运作的话，那它的目的也一定是利用这个平台去做一些公益和慈善的事。它永远不会成为一个纯粹的商业机构。
4.站外引流
四个字：量力而行。这活其实让平台和淘宝客去做就够了，除非你已经成长到站内的流量都不足以满足你的欲望的时候，或者你确实有大把的费用可以操作这件事情。5.售后服务推广你完全可以挑选出忠诚度很高、个性开朗、评价正面的顾客进行售后营销，给予这批顾客更多的价值，给顾客创造更多的惊喜做推广。如果资源足够，你甚至可以全面铺开针对所有顾客去做售后增值。6.包裹营销包裹也能是营销？是的！请尝试购买“极度强势”品牌、平台“秒起”品牌家的产品，去拆开那些包裹，你就有所体会了。
3.3物料相关流程及规范
我们分结构料和电子料两个方面来介绍。结构料的引入流程一般相对简单，设计工程师发起申请，主管审核通过后即可以给料号。电子料的引入流程较复杂，不同的企业管理颗粒度也不一样，笔者提供几种物料引入流程示例。3.3.1电子料引入流程示例1电子料引入流程示例1如表3-5所示。表3-5电子料引入流程示例1编号活动名称活动描述负责岗位1物料申请针对由于设计优化、新项目及国产化要求，创建新电子物料导入需求，选择分类、填写相关属性硬件工程师2设计审核从产品设计层面确认物料规格是否合理硬件主管3物料审核与选型确认新规格物料的制造商、技术规格及具体的物料属性器件工程师4物料商务评估由商务评估员负责联系供应商，并对供应商做出评估，主要评估因素包括：采购周期、批量投产日期、是否符合认证要求、是否符合RoHS要求、停产风险、供应商可替代性、厂家实力、价格是否有优势，可上传商务评估报告，作为审核通过的依据。备选的供应商提供样品及规格书采购认证工程师5商务确认依据上传的商务评估报告，采购经理审核该商务评估是否通过采购经理6规格审核对器件工程师选型及采购认证工程师商务确认工作的复审。审核新规格物料是否符合器件的发展方向及公司的器件选用原则。一般此时给料号专家委员会7器件库维护库管理员对已正式编码的物料维护器件库器件工程师8物料测试测试器件单体，测试人员依照电子件测试规范逐项测试样品，并记录测试数据，完成测试报告。在不具备测试条件的情况下，要求供应商提供测试报告，无法进行单体测试的物料，可以不上传单体测试报告器件工程师9物料承认新零部件申请人负责签订物料承认书，器件工程师输出《物料认可书》，关联物料和《物料认可书》《规格书》《测试报告》硬件工程师3.3.2电子料引入流程示例2电子料引入流程示例2如表3-6所示。表3-6电子料引入流程示例2编号活动名称活动描述负责岗位1物料申请针对由于设计优化、新项目及国产化要求，创建新电子物料导入需求硬件工程师2规范性评估物料填写是否符合公司要求规范器件工程师3物料审核从产品设计层面确认物料规格是否合理硬件主管4商务评估确认规格物料的供应商、交期、价格等信息。提供样品及规格书采购认证工程师5正式编码填写给申请的物料正式编码 3.3.3电子料替代失效流程电子料替代失效流程如表3-7所示。表3-7电子料替代失效流程编号活动名称活动描述负责岗位1物料替代失效申请供应商发布物料停产通知，研发使用的物料出现故障，器件失效，或归一化等原因发起替代失效申请硬件工程师2物料替代失效分析分析物料是否可以替代或失效硬件工程师3替代测试替代物料进行测试测试工程师4修改设计文件修改BOM和对应的物料状态信息硬件工程师5库存、计划处理根据研发工程师的意见处理库存和在制品PMC3.3.4物料选型规范（1）首先选用物料数据库中已有器件，如物料数据库无满足要求的器件，则可根据实际使用要求在供应商供货清单范围内按优选顺序选择符合要求的器件；（2）如供应商供货清单资源仍不能满足要求，或由于性能、质量、成本、货期等因素，需要引入新的品牌，应按新器件引入流程要求引入。获得批准后，器件工程师将新品牌信息补充维护到供应商供货清单中，方可选用；（3）新产品器件选用应至少2个以上品牌，原则上不能只选一家；（4）尽量选择通用器件，即制造商大规模量产的标准产品或推荐选用产品，且有多家制造商具备的生产能力；（5）不用或少用专用器件，即器件的制造商唯一且无可替换产品或需要按单生产的特殊规格器件，以及需定制的非标准器件；（6）满足适用原则，所选器件满足应用条件即可；（7）满足应用条件的情况下，优先选择国产器件；（8）选择供应渠道多的器件；（9）降额设计要适中。3.3.5物料来料检验物流来料检验的内容一般包括：尺寸规格，功能、参数测试，外观检查包装情况、产品外形与样品是否一致、损伤（划伤、破损），安规测试，其他如实配、上锡、试验（阻燃、耐温等），异常描述。
第三章 独断专行VS洗耳恭听
独裁上司造就盲从下属领袖气质被认为是引领组织的领导者必须具备的素质。其来源于希腊语“kharisma”，本义为恩宠、恩惠或礼物，在早期的基督用语中，它指上帝赋予人类的特殊能力，尤指救助人类的异禀或预言能力。Charisma一词因此也被援引到企业组织领域，意指“驾驭下属的无形力量”。在拥有领袖气质的领导者的带领下，组织的全体成员都会壮志满怀、热情洋溢地投入工作，为达成目标一丝不苟地努力。或许正是因为此，但凡组织的领导者都渴望拥有这种素质。然而，要在现实中找到真正拥有这种领袖气质的人却十分困难，因此人们才认为电影里那些魄力十足的组织头目“很酷”，不由自主地心生向往。谁都希望拥有领袖气质，组织中的上司也一样。尽管某些上司会因其独特的外貌或个性彰显出强烈的领袖气质，但实际上领袖气质并不是那么容易获得。有的上司会通过忽而拉高嗓门，忽而耷拉下眼皮“用鼻孔看人”，忽而又轻言细语到几不可闻这些外在行为故意表现得很有领袖气质。他们的模仿精神虽然可嘉，但很遗憾，这些举动并不能让他们获得领袖气质。   领袖气质通常只有在下属“自发地认可并崇拜”上司时才有可能发挥其作用。不管你有何种“秘密武器（包括性格或外貌等）”，只要下属不认可，你就仍然不过是一个“只会装模作样的上司”罢了。   除了使外貌和声音显得“另类”之外，上司还会运用自己在组织上下级结构中的权力发掘领袖气质。不过试想一下，利用职位和权限等手段会让下属自愿地服从你，还是只会把你自己变成一个不可接近的可怕存在？这些错误的领袖气质观念非常容易导致上司走上“独断专行”的道路。独断型：01：坚持“按我说的做”的上司八字公司的营业企划组正在讨论新的营业点奖励制度。新制度将重点聚焦于对新顾客的招揽上，但却忽略同老顾客关系的维护。简单地说，不管光顾各营业网点的老顾客是否减少，只要店主能招揽到新顾客，就能获得奖励。这一奖励方案的提出者是担任组长的赵我意经理。但组员们却认为经理提出的新制度负面效果更大，认为应该慎重斟酌。 赵我意经理：大家都说得差不多了，现在决定——就按原来的方案办。组员1：等一下，经理。刚才我不是说了吗？那样做的话，营业点的店主们会不乐意的。只顾着招揽新顾客的话，老顾客很可能会减少，这样会影响营业点收益的。组员2：对啊。方案还没有正式实施，就有人听到风声，现在就已经闹得满城风雨，大家都一肚子怨气呢。组员3：公司不也在倡导顾客满意经营的理念吗？我认为“撇下老顾客”式的制度行不通。赵我意经理：（勃然大怒）喂！喂！我都说了就那么办了，你们哪儿来那么多废话？你们是组长还是我是组长啊？就按我说的做，出了问题我负责！老实跟你们说，就是让我下课我也干！组员1：经理，如果不希望出现那种局面的话……赵我意经理：你说什么？我认为我已经说得够多了，我的想法也表达得很清楚了，不是吗？怎么，不喜欢按我说的做啊？那就去别的组啊，要不然就离开公司。要想留在这儿，就得听我的指挥，明白吗？我有我的方式，接受不了的就走人。什么话这么唠唠叨叨说个没完！   我们身边随处可见这种独断专行的上司。他们因为过于向往领袖气质，所以要求下属完全按照自己的方针行事。 02：打着沟通旗号说教的上司上司独断专行的另外一个表现就是擅作主张，听不进下属的意见或不和下属商量、认为只有自己才是对的。当然，某些上司的确拥有不用事事找下属商量也能完成工作的优秀实力，这令下属们不得不钦佩，向他们投以尊敬的目光。问题出在那些不具备这种实力、却仗着职权压人、武断决策和行动的上司身上。他们普遍不喜欢那种试图说服下属的沟通过程，所以以沟通为目的的会议常常会变质为他们单方面下命令和说教的场所。   相比倾听与交谈，他们更加重视自己的想法是否充分表达。所以每次开会讨论，上司说话的时间总是比下属长，会议往往演变成上司单方面依照预订议案进行解说的一场宣讲，下属都成了一言不发观看剧目的观众。下属当然会暗自嘀咕：“这种例行通知的会议还开它干嘛？人人都忙着自己的工作呢，偏要浪费我们宝贵的时间，把所有人都召集到这个会议室里来吗？你自己定好之后每天往公告栏里一写不就行了……”以沟通为幌子的独裁上司行为如下： l “我想OOO是对的。”l “看来OOO是最好的选择。”l “如果OOO的话，嗯……有点困难呢……有这样的先例吗？我可负不起这个责任啊。”l “董事长希望朝OOO这个方向去做，大家都知道吧？”l “你们不认为是OOO吗？”l “如果OOO的话，不就好了吗？”    这种单方面的用“命令”和“说教”武装自己的上司无论和下属谈什么，都会装成一副什么都知道的样子，频频打断对方的讲话，又或者不停地单方表达自己的观点。所以他们的谈话模式也都是清一色的“发表自己见解+让对方同意自己的见解”的结构，尽管他们时不时也会以温和的语气和巧妙的措辞掩饰自己的独断和霸道。 倾听性：01：练习主动攀谈如果想了解下属的真实想法，就不能坐等他们来找你吐露心迹。上司必须主动去找下属谈话。3M公司的CEO吉姆·麦克纳尼接受《商业周刊》杂志专访时曾感叹从员工那里获得真实反馈着实不易，因为只要自己一提出某个见解，员工纵然内心反对，表面上也倾向于说：“吉姆，你的构想真棒。”   看来连以开放的上下级文化著称的3M公司的员工也不轻易向上司吐露真实想法，更何况是在国内的企业文化氛围中了。因此，上司主动找下属谈心就变得尤为重要。不仅如此，上司还必须改变思维模式，学会倾听和接纳下属的批判性意见，加强相互沟通。   当下属提出的某个新的见解、领导者很难接受时，大多数领导者的反应是“就按我说的做”或者“你说的话你自己负责”。看似微不足道的一句话很可能就此埋下了危机的种子，让下属产生错误认识。他们很容易把这种话解读为：强出头的结果，要么挨批，要么被迫担下所有风险，但若乖乖地一言不发，那就万事大吉。这种风气一经形成，任谁都不会再主动说出自己的想法。温斯顿·丘吉尔就曾说过：“不仅毫不忌讳地阐述自己的观点需要勇气，聆听别人的意见也需要勇气。”为了获得员工的真实意见，上司们还需要努力强化自己的感性能量。 02：打消“多管闲事”的念头世界级培训专家马歇尔·戈德史密斯曾说，成功人士最常犯的错误就是妄想长胜不败。争强好胜是人之常情，但是在细枝末节上也不依不饶地一心想着压倒对方，这就容易出现问题。   越是竞争意识强、事业成功的人，越容易觉得自己是对的，总想凌驾于他人之上。最有代表性的就是上司干涉下属工作的欲望。对此戈德史密斯这样定义：“上司干涉下属工作的行为是成功人士想获得胜利、证明自己的一种表现。”这种欲望体现为总想在下属原先的意见基础上附加新的价值。结果导致某些上司一不多管闲事就坐立难安，他们总喜欢在下属发表意见之后满不在乎地摆出一副“我早知道了”、“我知道得比你多”的模样。   如果上司的干涉能够提高工作成效，那固然好，可是事实并非如此。很多上司对下属的工作指手画脚时都喜欢对下属的意见视而不见，多管闲事带给他们的只是一种“一吐为快”的畅快感，但对下属开展工作带来的则是妨碍。有时这种多管闲事连5%的改进作用起不到，而这不足5%的改进换来的可能是另外30%的损失，这30%正是决定创造性思维的条件——“下属的激情”。   上司如果不想掉进独裁的陷阱，首先要摆脱多管闲事的诱惑。请你回想一下自己曾经多少次以“不过……”或者“可是……”的发话试图干涉下属的工作吧。如果是小事一桩，那么就算没有达到你的要求，也请用两句鼓励来代替你挑剔的评语吧。只要改掉这种爱多管闲事的坏毛病，你会惊异地发现原来自己日常说的话中相当一部分都是废话呢。
五、挖掘高效流程
集思广益，找出本企业员工最好的做法。大胆借鉴，吸纳本行业最优做法。鼓励创新，吸收员工的创新建议。挖掘团队的智慧，挖掘员工的潜力。全员参与，人人献计献策，企业的高效流程就会不断增加，低效流程逐渐减少，无效流程也会消失得无影无踪。经过分析归纳，笔者总结了挖掘高效流程的8个途径，供读者参考。1.挖掘时间潜力前面“合并会议”中有一个《安全生产周会组织流程图》，是西南某化工企业2013年优化设计的。第一次优化把例会时间确定33分钟以内，也是反复讨论、反复演练的结果。之前设想的是45分钟周会，实际开会时间在1.5~2个小时，而且达成共识的会议少，不欢而散的会议多。改成33分钟以后，对会议主持人提出了要求，会上讨论问题以时间画线，没有达成共识的，由主持人会上当场指定议题方案草拟人，限时拿出方案另行召开专题会讨论解决。会议上杜绝读报告、念PPT，只提建议性方案，然后与会人员一起讨论补充。由于会议聚集当期问题解决，周会时间逐年缩短。2014年达到笔者提出的例会只开30分钟的要求。2015年，这个例会时间缩短到了25分钟。别小看这3分钟、5分钟的改变，干部、员工的时间观念增强了，做事效率提高了，进而带来的是整个企业工作面貌、精神状态、做事方式的全面改变，整个企业运行效率提升就成了水到渠成的事情。挖掘时间潜力在企业有着无限广阔的空间，规模越大的企业挖掘空间越大。
第三节 互联网时代的社会化融资
过去一说到融资，好像就是品牌企业的事情，经销商的融资，大约都叫借款。当然，随着国家对中小企业融资渠道的拓宽，体量大一点的经销商，在银行的融资渠道相对要宽松一些。这两年，随着社会资本的放开，小型经销商的融资方式也在变得更加灵活。其实，融资这件事，多少年前，经销商无论大小，老早就在干，只不过经销商习以为常，没有意识到罢了。比如，对于员工的劳动力资本，其实就是采用的融资方式，先工作再结账，融资时间一般是一个月。再比如，上游经销商给予咱们赊销账期，先货后款，少则一个月，多则一年的都有，时间一长，变成烂账，不了了之的也不少。这种融资方式，由于和约定俗成的社会文化有关，所以，经销商也没有太多感觉。不光是经销商在向社会融资，经销商本身也是在向社会提供融资渠道。在科特勒的经典营销理论里，经销商为社会提供的是八大价值，其中最重要的一项就是融资。现在来看，任何企业都没有能力通过直营的方式，把自己的产品覆盖到全国甚至全球，资金能力就是一项重大的缺口。企业通过经销商的方式拓展渠道，其实就是一种变相地向经销商融资的方式，如果经销商不能承担应当提供的价值，那么其在渠道里的生存空间和存在的意义肯定会大打折扣。既然被融资是经销商存在的意义之一，那如何把这种压力和风险分摊到下游和消费者身上，就是提升自身价值的手段和目标，也是需要经销商经常思考的问题。需要明确的是，对于做生意而言，钱永远都缺。如何让账上保有现金，是经销商的生存底线。向上，尽可能先货后款；向下，尽可能现款现货，这个简单的逻辑大家都懂，但要具体落地，要么咱们握有足够的底牌，要么咱们得有具体的方法和技巧。话又说回来，但凡打开门做生意，钱来账往的，从来没有赊过别人的货，或者是被人赊过货，又或是从来没有找人借过钱，或者是被人伸手借过钱的，十个生意人里面，难得找出一个。生意周转，江湖救急，欠钱和被欠，算是一种常态。欠钱，无论是对批发商还是零售商，都是切肤之痛。批发商把货卖给零售商，零售商是买家，批发商是卖家，零售商更有讨价还价的资本；但换个场合，当零售商面对消费者的时候，消费者是买家，零售商是卖家，消费者要求赊账，大多数时候就不是一句“小本经营，概不赊欠”能够解决得了的。比如，在零售环境下，我们可能会碰到好不容易通过一场口干舌燥的讨价还价，确定了购买意向，最终要付款的时候，消费者突然冒出一句：这个东西价格太贵，一时拿不出这么多钱，我分期付款行不行？耐用消费品的价格都不低，消费者如果分期付款，账上就会形成大量的应收，垫资的风险不言自明。此时，经销商的内心肯定是拒绝的。但是对于眼看就要到手的一笔交易，仅仅因为付款方式的分歧而前功尽弃，对于经销商来说，也会心有不甘。那么，有没有其他方式，既能够解决消费者需要分期付款的需求，又不用自己垫资的呢？云南玉溪的刘总，由于经销的产品都是套装家具，一个订单下来，少则几千元，多则数万元。对于这些消费者，如果有分期付款的服务，当然是更容易促成订单。刘总解决这类问题的方式，则是充分利用社会信贷融资体系的日渐成熟，借力发力，既不用自己来垫付这笔资金，又能够解决消费者分期付款的问题。现在绝大多数消费者都会有支付宝，而支付宝其中有一个“蚂蚁借呗”的入口（有些信用额度低的用户没有这个入口）。支付宝根据消费者不同的消费信用，都会授予对应的借支额度。这笔借支额度其实是可以直接套现的，借支者只需兑付一定的利息即可，通过适当操作，这笔借支额度就可以成为社会化融资的来源。一般在订单的最后促成阶段，对于有强烈分期付款需求的消费者，刘总通常都会和消费者约定分期时间（一般是三个月，最多不超过半年）。然后引导消费者通过在支付宝上的“蚂蚁借呗”，套取对应的额度，刘总负责支付因为分期付款产生利息的部分。这样一来，既没有让消费者多花钱，也不会让自己的资金过多垫付，影响周转。目前，支付宝的“蚂蚁借呗”、微信的“微粒贷”，都有分期付款和融资功能，蚂蚁借呗的日利率是万分之3（1千元用1天利息0.3元），微粒贷的日利率是万分之2.5（1千元用1天利息0.25元）。而且目前二者是竞争关系，利率的多少，会根据消费者的信用情况和不同时间有所变化，比如最近微粒贷的日利率，就从过去的万分之5变成了万分之2.5。这种融资的方式，其实还有一个好处，就是支付宝和微信提前帮我们做了一个信用审核和筛选，而且这种审核是有数据基础的，不是拍脑袋的。从支付宝和微信给到消费者信贷额度的大小，也可以间接看出这个消费者的实际消费能力。如果消费者连支付宝和微信都没有信用额度，或者信用额度很少，该不该给这个消费者提供分期付款，恐怕经销商自己首先要在心里打个大大的问号。当然，也有经销商不利用支付宝、微粒贷等金融工具，而是直接给消费者分期付款的优惠，只是在消费者对象的筛选上，都是选择在自己门店附近的客户。每个月约定固定时间，消费者通过微信转账进行分期支付，这种付款方式虽然降低了利息成本，但是也限制了客户的群体。现在也有经销商通过与小额贷款公司签订协议，为消费者提供分期付款。这种形式由于涉及贷款手续的办理，比如要提供消费者的身份证、家庭地址等信息，消费者对此多有戒备心理，效果也不如“蚂蚁借呗”“微粒贷”好。不仅零售商有社会化的融资渠道，其实作为批发商，也有经销商通过社会化金融的方式，解决资金的压力。当然，这不包括那些有较高利息，主要针对经销商的小额贷款公司。资金是有时间成本的，有借有还，按时还款是每个债务人的基本义务。但是由于前些年社会风气的影响，也导致某些人怀揣“借钱时是孙子，还钱时是大爷”“我凭自己本事借的钱，为什么还要还”之类的论调，恶意拖欠，甚至赖账者也并不少见。湖南的彭总，是多家建材企业的省级代理，对于这类问题也是司空见惯。经过十多年的苦心经营，下辖的网点遍布全省。这些网点经销商不是跟着他多年创业的兄弟，就是一些风雨同舟成长起来的零售商朋友。有时候下辖网点需要铺货支持或者是资金周转的，他也抹不开面子，不好拒绝。时间一久，等到财务清理旧账的时候，他发现公司的应收账款高峰期竟然超过一千万元，而且有些烂账已经过去将近十年，现在根本无法追查。为了解决赊销问题，他和当地的银行联系，开通一个集团信用卡业务。他给所有需要赊销的下辖网点，用每个经销商自己的身份证，给每人办了一张信用卡。卡由自己保管，信用卡绑定的手机号则是对应每个经销商自己的号码。凡是需要赊销发货的，公司就从信用卡中刷出对应金额，并让财务电话通知对应的经销商，告知当期应还款金额和时间。事实上，下线网点与银行产生借贷关系后，只要不按时还款，导致产生的利息，将由每个经销商自己负责消化。彭总通过此番操作，经过一年的过渡期，应收账款降低了80%以上，而且大部分经销商的经营并没有因为赊销调整而受到影响。所有经销商还款的自觉性和风险意识大大提高。经销商的社会化融资创新，其实就是充分利用社会现有的各类借贷条件，根据自身状况，适当地进行调整和改进，彻底把“洋玩意”变成“土办法”。对于批发型经销商，像彭总这样采用“信用卡转嫁”的方式，需要有比较成熟的上下游关系，才会执行得比较好。对于大部分批发商来说，最好的融资，其实还是不赊销。一旦不赊销，经销商最担心的是什么？销量下滑。有没有既不赊销，又能促进销售增长的两全之法呢？那么我们就回到零售商为什么要赊销的问题上。零售商要赊销，考虑的大致是这样三个问题：一是确实资金周转有问题；二是资金没问题，怕拿了货不好卖，压了资金；三是资金没问题，也不怕你货不好卖，就怕没人管。一旦形成产品积压，没有兑现渠道。第一个问题，从社会化融资的角度找办法，这个方案前面已经讲到了。第二个问题，咱们得解决产品动销的问题。第三个问题，则是要考虑产品的退出机制。包销：要解决产品的动销问题，说上一万遍洗脑，不如做一次看看。产品能不能卖，不是厂家说了算，也不是经销商说了算，而是市场说了算。今天，单把货物分销给零售商已经算不上本事了，咱们得真金白银地帮零售商把产品卖出去，才能让零售商心服口服。浙江温州的邱总，作为电器产品的区域代理，在产品的分销上有一套自己的心得。近两年，在销售人员的组织架构上，也开始跟着厂家进行了转向，从单纯的销售人员，转型为销售+市场人员。为此，他专门抽调组建了一支推广队伍。这支推广队伍的主要工作就是配合销售人员，对新客户的新店开张，或者是新产品推广，协助开展不定期的终端爆破活动。新店开张，或者是新品上市，邱总对进货达到一定额度的零售商，在所辖区域投放人力和资源，通过活动的拉动，承诺包销首次进货额的60%～80%，先款后货的难度自然大大降低。当然，这也对经销商的选品能力、团队管理能力提出了更高的要求。包退：对于零售商产品的退出机制，我想请经销商朋友们思考一下：是赊销以后收不回账，导致损失的概率更大，还是零售商可能卖不动退货而造成的产品积压的概率更大？我想这个问题不难回答。批发商在选品上，在网点的选择上，在活动的投入上，如果真是在全心全意经营，而不是一个简单的塞货动作，零售商退货的概率肯定是比赊销烂账的概率小很多。当年，董明珠在推新品的时候，要求所有的经销商必须现款现货，而经销商之所以愿意配合，正是董明珠敢于硬气地承诺，新品一年卖不动，格力100%包退。当然，批发商给零售商承诺包退，零售商不一定相信。红口白牙，上嘴唇碰下嘴唇，你要说话不算数怎么办？河南有家大建材的批发商，通过批量公证合同的方式，让律师和公证处为自己包退的承诺背书。每开发一家门店，就签订一份格式条款的合同，包括公证处和律师的背书文件。后来，我问了一位律师朋友，这样操作是不是能够加大包退的概率。律师朋友的说法是，从法律程序上来说，有没有公证文件，合同条款的内容只要双方签字，都是一样有效的。公证文件的用处，可能对零售商心理作用更大一些。
生产准备流程(3P)
生产准备流程是重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。精益3P是生产准备流程（ProductionPreparationProcess）的英文缩写，是新工厂布局或新生产线导入的重要方法论，也是企业进行设备投资审批的关键验证流程。生产准备流程3P是一门综合性的方法论，需要应用各类经验、各类模型乃至各种精益工具（图5-12），片面的方法只能把企业引向死胡同。日本顾问中尾千寻（Nakao）先生深刻理解到企业在前期规划中的困惑，创建了一种模块化的精益设计方法，并命名为精益3P生产准备。在新工厂布局或新产品投产之前，通过按精益原则设计生产流程来确保制造能力，构建流程的品质内置，确保设计的生产流程具有高效率和低成本。精益3P可以使投入资源最小化，如设备投资、工厂场地、工装夹具和建设时间等，可以规避后期建设和运行中80%以上的浪费和不合理。路上有个坑，第一种人是等人掉进去后救人，第二种人是树立牌子，建立标识，第三种人是填埋了坑。人们会感激第一种人，记住第二种人，忘记第三种人。精益3P做的工作是不让路有产生坑的机会，防患于未然，属于最应该被铭记的人。图5-12精益3P示意图
3．“预防管理”重于“问题管理”
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是，哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。一个营业单位的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于“问题管理”的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于“预防性管理”的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。 凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个整天坐在办公室里的营销管理人员很难做好预防管理工作，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”；在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
3.汽车行业的术语和定义
3.1基于本标准的目的，ISO9000：2015界定的术语和定义适用于本标准3.1.1控制计划（controIpIan），对控制产品所要求的系统和过程的形成文件的描述【理解】（1）控制计划，在做ISO9001质量管理体系认证时一般叫作QC工程图。做这份资料的输入是工艺流程图和FMEA，控制计划包括样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划。新版的控制计划要加入防错及验证频率要求。样品控制计划要明确制样的工序，各道工序要控制要点，样品要检验试验项目及接收准则。试产控制计划是控制试产用的，试产时间短，数量少，特殊特性一般用PPK控制，如果有必要还要做全尺寸、全性能检测。量产控制计划是量产用的，有些产品尺寸和特性比较稳定，量产就不要检测，但在产品审核时，要做全尺寸、全性能检测。所以样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划有不同的作用。（2）样品控制计划根据需要来做，但试产控制计划和量产控制计划必须做。试产前把试产控制计划做好，用于指导试产和试产检验。量产前把量产控制计划做好，用于量产及产品审核。试产控制计划和量产控制计划不一样，控制项目、控制方法、检查频率及容量可能就不一样。比如A尺寸是特殊特性，在试产控制计划中用PPK控制，在量产控制计划中可能用CPK来控制。【作用】控制计划是现场管理的工具、线索。有了控制计划，就明确了每道工序、每个过程的控制要点、控制方法、检验方式。有了控制计划，现场管理思路就很清晰。第二方审核及第三方审核都是拿着PFMEA和控制计划去现场审核，所有的作业指导书和检验指导书都是依据控制计划来做的。【落地】（1）让生产部、品质部、仓库部、工程部一起参与制作控制计划，先由各部门制作自己管辖范围内的控制计划草稿，然后品质部召集相关人员开会评审定稿，交给文控中心发行。（2）控制计划制作前先把PFMEA做好，控制计划也要根据风险大小来控制，以免抓不住重点。（3）控制计划做好后，要培训QC、仓管、生产管理人员、品质管理人员、包装出货人员，适时安排考试，考试结果公示，形成竞争氛围，激发员工潜能。（4）控制计划是动态的，如果有变更或品质异常，品质部要召集相关人员开会评审控制计划是否需要修改，控制计划修改后要培训相关人员。控制计划也是经验教训管理的工具。【模板】（1）三级文件××-03-46返工控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-55量产控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.2有设计责任的组织（designresponsibIeorganization），有权限建立新的产品规范，或对现有产品规范进行更改的组织【理解】任何企业都有设计，工艺设计是不能删除的。如果没有工艺设计就不具备IATF16949认证的资格。设计包括两种：一种是工艺设计，需要设计BOM、作业指导书、模具工装治具、包装等；另一种是产品设计，确定产品结构尺寸公差、性能、可靠性等。3.1.3防错（errorproofing），为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程设计和开发【理解】（1）防错，也叫防呆，就是用机制或一种辅助装置防止人为加工错误或使用错误。例如为了防止印刷错误，设计定位孔；为了防止手机卡装错，故意切掉卡的一个角。（2）新版IATF标准要求建立一个防错的流程，包括设计、验证、使用、点检、评估有效性等。防错包括产品设计防错、工艺设计防错、纠正预防措施时防错。（3）防错的对象是人为错误。人为错误包括：①忘记。②理解错误（太快得出结论）。③辨认错误（看错）。④工人未培训。⑤主观臆断（忽略规则）。⑥疏忽（精力分散，疲劳）。⑦太慢（太迟作出判断）。⑧缺乏标准。⑨突发事件（机器不正常工作等）。（4）防错可以从三个方面来考虑：一是警示，错误的条件发生，设备就发出警报声，例如没有绑安全带，设备就发出警报声；二是控制类防错，错误的条件发生，控制条件发生作用，例如印刷线路板放反了就放不下去；三是停机类防错，错误的条件发生，设备停止作业，例如灯光不足，照相机快门就按不下去。【作用】人的精力有限，造成各种疏忽不可避免，通过培训、责骂、罚款的方式不能从根本上解决问题，只有采用防错法，从机制上消除问题。【落地】（1）新项目开发时就要进行风险识别，不管是产品设计，还是工艺设计，先识别产品使用风险和产品加工风险，然后有针对性地制定防错法。（2）防错法的培训要提前进行，所有产品研发人员、工程人员、生产管理人员、品质管理人员都要参加防错法学习。（3）如果员工有全新的方法来解决问题，公司要颁发荣誉证书，给予物质奖励，在公司宣传栏中公示。（4）在品质检讨会上，生产、品质管理人员要充分考虑防错法。那些在纠正预防措施单中只写培训，没有严格按作业指导书作业，没有实际改善动作的人员一律问责。改善必须从机制上做起，或改流程，或用防错法，或调整组织架构。【模板】（1）三级文件××-03-43防错管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（2）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】3.1.4实验室（Iaboratory），进行检验、试验和校准的设施，其范围包括化学实验、金相测试、尺寸测量、物理电性能测试、可靠性测试等

11.​ 终端不认新牌子

情景再现：客户想引进品牌，也对你的说的方案很认同，可还是以“新品牌，价格没有什么优势，终端不太好接受。”为由，迟疑不定。情景分析：不管方案执行性多高，经销商依旧会担心价格难以接受，他们认为，价格越低越好卖，自己的利润也就更高。1、客户这样说的目的在于，用终端为借口向企业施压，希望企业给予更大的政策支持；2、一个新牌子，最怕的是价格和对手相同，终端卖熟不卖生，如果产品没有特色，经销商确实难以推动；3、做市场需要的是比较优势，客户设定的竞争对手，可能和我们认为的不一样。解决要点：1、讨价还价才是买货人，每个经销商都希望自己获得更好的价格、政策、支持，品牌这么多，他可以不急不慢的选择，却忘了市场的淡旺季；2、客户对你介绍的产品优势、政策支持还有一定疑虑，是骡子是马，需要实地检验；3、在很多情况下，我们通过和竞品比较的技巧说服了客户认同产品的价格，但是竞品在市场上已有一定的基础和销量，客户认为向终端推广我方产品难度太大，担心无法把市场做起来；4、把产品的优势，结合当地市场主流的牌子，再次放大，把利润按年来测算，以加大吸引力。异议解答：1、某总，任何成熟的行业，同档次的产品价格都是很接近的，就像手机，大家都采用同样的芯片、屏幕、摄像头，价格当然就差不多，这个时候，产品的差异，就成了价格上的区分。我们的产品在抗磨性能上，比普通产品提升了几倍，更适合用在商务运营车辆上，像长途货运、渣土车、工程机械这些，您这里，这样的车辆有几万辆，润滑油用量过亿，市场可观；2、终端确实是认价格，但一分钱一分货的道理大家都知道，我们比您说的某品牌，价格确实高了一点点，但市场主流的还是“壳多美”，跑10家终端，估计8家都是这3个牌子，某品牌，我们很难遇到，所以，我们的方案，是针对最容易遇到的对手做的，这样比较起来，我们的优势就大多了；3、我们不是把货给终端就完事，我们采取的是“三级促销”，刚才我说了，就是：拉动用户、奖励小工、终端回报，这些投入算下来，我们的价格优势就很大了，再说，我们通过这个方案，为终端还能带来更多的客户，比便宜一两块钱更有吸引力；4、某总，您也知道，一个产品刚推向市场时的价格，决定了今后几年的价格层次，如果一开始低价，等卖火了，再想调价就太难了，万一今后价格变动，你的利润就很难保障，像2018年，行业内大的调价有两三次。我建议，对有规模、口碑好的终端，我们可以签订“三方协议”，一年拿货多少，给与不同的支持或回报，这样，就有稳定的客户和销量，您看呢？应对雷区：1、我们的价格已经很低了，我也没有办法；没有解决客户的疑虑，我们要为客户支招；2、要不，我给公司申请下，看看有没有特价；不要乱向客户承诺企业没有的政策，尤其是价格的口子一开，客户会认为公司不规范，更难合作；3、新牌子，只要坚持、努力，迟早会打开局面的；这是放之四海而皆准的大道理，可谁会去坚持呢。
  
    
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