热门：快消品零售营销老板
5如果只有一条，选人的标准是什么
如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是责任心。有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人擅长计划，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚韧不拔，有责任心的人有成就导向。让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？如果我们只允许有一条标准，这条标准应该是什么？我相信，这唯一的标准应该是责任心。我们易中公司曾经准备招聘一个产品经理。很幸运，我们找到了一个看上去十分合格的人选：无论从学历、经验、对将要做的事情的理解和兴趣等方面，他都似乎完美无缺。我们准备好了合同，等他来签字。但在此之后发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作。在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。他答应了。第一次开会的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。但第二次的时候，他又没有来。而且这一次，连电话都没有打。我们很吃惊。打电话找到他，他说他以为我们会在这之前打电话给他。也许我们冤枉了一个很有能力的人。但我还是觉得不和他合作是一个正确的决定。责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。美国管理学教授罗宾斯在《管人的真理》一书中写道：在选人的过程中，你如果有疑虑的话(你不知道选谁更好的话)，就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是，一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一和业绩有关的个性特征是，一个人是否有责任心。心理学家发现，让人做出成绩的种种特征最后都可以归结到责任心上面：有责任心的人工作认真；有责任心的人细致；有责任心的人擅长计划；有责任心的人有组织性；有责任心的人工作努力；有责任心的人坚韧不拔；有责任心的人有成就导向。很多的时候，我们并不幸运，因为我们无法挑选我们的下属。这时我们的问题往往是，如果下属没有责任心，我们可以培养吗？我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难(并非不可能，但我们做管理的人通常没有那么大的精力做这件事情)。需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出他的责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度(或游戏规则)有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制(像许多国企吃大锅饭的做法)，一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。因此，我相信，许多企业(国营企业以及染上国企病的企业)人浮于事、员工不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇)没有责任心的人。宋博士用人微博：◎老板顾问：负面情绪远比正面情绪还要深植人心。辞退有负面思维的员工，招聘时只招有正面思维的员工。◎老板顾问：某老板因为开会迟到被罚，他立即让人把罚款通告贴到宣传栏，让全员知道。企业要培养正视错误、承认错误的良好风气，老板要身先士卒。
（六）第七次课程：产品上市管理
产品上市是实现产品价值的关键环节，若产品上市准备不足，即使产品本身优秀，也可能错失市场机会。本次课程主要面向ToB业务，若学员有ToC业务需求，也会简要介绍华为的集成营销服务（IPMS）流程。课程重点讲解以下内容： 上市材料同步准备：上市材料的准备需要与研发工作同步进行，避免准备过早导致材料与最终产品不符（白做），或准备过晚错过产品上市最佳时机。课程会明确需要准备的营销材料类型（如华为常用的“主打胶片”）和工具，讲解每种材料的具体要求和撰写方法，确保上市材料能有效支撑产品推广。营销计划制定：指导学员制定详细的产品上市营销计划，包括确定上市区域、选择合适的上市时间、策划营销活动（如产品发布会、客户推介会等），确保产品上市后能够快速打开市场，实现“上市即上量”的目标。
第四节整合行业，组织联盟合伙如何设计股权？
案例1：几家公司想共同组建一个联盟，一块搭建平台，去做一件各自都受益的事情。如果说单独做一个商协会组织，也可以，但是无法形成利益共同体，不方便开展和商业有关的动作，所以他们必须共同成立一个公司来运作，但是对于股东怎么进来，股权怎么分配不是太清楚，因为这些股东主体都是公司。案例2：:一家汽配行业的老板，他们也在做整合行业的事情，这种整合是一种规范，也是一种颠覆，让优秀的企业更优秀，为客户提供更优质的产品和服务。慢慢地会逐步形成一种行业中的巨头，也符合国家正在提倡的产业基金，形成一种呼应和趋势。那么这样的组织形态应该如何进行股权架构的搭建，又该如何去运营？案例3：这是一个失败的案例。某餐饮集团，旗下的几十家供应商，由关键几个人共同发起，准备成立一个联盟，做蔬菜净加工行业。依托×集团，针对×集团的所有连锁店或行业其他餐饮店进行半成品菜品的输出。本来是一件特别好的事情，有利于行业的整合，同时也能减少餐饮店的部分人工成本。后来考虑到联盟不能公司化，无法做出行业的标准，大家也不能共同出钱出力，所以想到了成立公司。请我去给他们讲了一次股权的基础内容，我也针对性地提出了相关的建议，年前并没有执行。年后他们再联系我时，公司已经注册，十几个人，股权基本平分，业务一直没有开展。大股东是×集团的采购经理，并不具备运营才能和时间，愿意为此付出的人又觉得股权不合适，而且很多参股的人是不适合参与经营管理的，也不一定能提供资源，他们的参与只是害怕因此失去一次机会。想外聘总经理进行管理，十几个股东都想提提自己的想法，问我怎么办，我给他们提了一些建议，但是因为没有一个人能完全说了算，大家都有各自的想法，结果就没有结果了。因为这十几个股东原本就有自己的公司，到现在为止，这件事情还是没有进展，大家仍是各忙各的。本来挺好的一件事情，结果因为股权没分好、合作没谈好、分工不明确、规则没定好，只是出钱、股权差不多就注册公司了，好事也变麻烦事了。相对于普通的几个自然人股东合伙，这样的合作模式较为复杂一点，因为大家都是企业法人，而且每个公司背后都有一定的资源，怎么才能组成有力的团队，形成蝴蝶效应，达到一个好的结果呢？在这件事情上，存在两大问题：一是股权怎么分，二是企业怎么管。​ 明确谁是这个项目的主要负责人，这个人的主要工作职责是什么？对这个组织层面承担什么责任，能给这个项目提供什么支持？先把这个人选出来。或者是一个大家都信服的机构为主导，作为发起人（单位）。由负责人（单位的老板）牵头，带领大家制定对应的规则，按照参与人的人头进行规则的表决，在带头人的引导下，大家共同参与规则的建设。
第31法降物料成本法——物料成本的降低
在前面一些案例中，关于物料成本、辅料成本的管理有所涉及，可以针对物料成本、辅料成本案例进行集中阅读，下面的案例讲述如何在工序中控制物料损耗。【案例47】工序控制降低物料损耗某公司是一家以基本金属为主要材料的企业，金属材料价格随市场波动较大。该公司财务部采用对实际使用材料金额进行汇总，与标准成本材料金额(包含材料损耗)做比较的方法来计算物料成本。查证财务报表分析得知：2006年3月-11月，该企业共使用材料费用31887万元，标准成本材料费用为31421万元，材料成本超出标准损耗466万元，平均每月材料成本超出标准损耗51.78万元。2007年1月-12月，该企业共使用材料费用47772万元，标准成本材料费用为47201万元，材料成本超出标准损耗571万元，平均每月材料成本超出标准损耗47.58万元。2008年1月-12月，该企业共使用材料费用为55260万元，标准成本材料费用为54545万元，材料成本超出标准损耗715万元，平均每月材料成本超出标准损耗59.58万元。以上近3年的数据显示，该公司材料成本超出标准损耗3年共计1752万元。也就是说，该公司在近3年共损失可控净利润近1752万元，近3年每月平均损失53.09万元。2009年1月，笔者主导该公司的经营变革。在调研阶段，从财务部提供的成本数据中“挖掘”到了上述问题。财务部经理反映，公司一直提出对物料损耗率做考核，节约有奖超耗有罚，实际并没有运行，只是统计出数据拿来看，由于每月都超出损耗，没有办法与收入挂钩。生产副总反映，财务部制定的考核方案主要内容基本合理，少部分内容属于“闭门造车”，脱离了生产实际情况，针对这个问题沟通过多次，财务部仍然“一意孤行”，目前是两套标准，财务部按一套标准核算损耗，生产各部按另一套标准统计损耗。在财务部的分析中，仅生产三部每月的半成品物料损耗率就高达2.72%，折算金额约为30万元，占了每月公司总物料损耗金额的一半。生产三部由于工艺原因，这些超耗的材料都无法二次回收，只能选择报废。财务经理称，生产三部的生产管理干部抵触情绪较大，认为财务部制定的考核方案过于苛刻，于是在2008年年初自行制定了考核方案，结果1年下来，半成品报废率越来越高，物料超出标准损耗的金额也变得越来越大。带着这些问题，笔者找到了生产三部经理和财务部经理。翻阅双方提供的原始记录及统计数据，把问题基本弄清楚了，财务部按物料超出损耗金额推算出的物料损耗率，生产三部用半成品报废数量来计算物料损耗率。生产三部不明白财务部的数据是如何计算出来的，而财务部也不认可生产三部按报废数量的算法。向其他生产经理了解，生产各部不同程度上都存在这个问题。问题找到了，首先解决的是生产三部的报废问题。笔者要求生产三部依据技术部提供的损耗率标准，按报废数量及产品统计到每一道工序、每一个班组，看是哪些工序、哪些班组超出损耗，在统计损耗的同时分析出损耗产生的主要原因，班组长先做原因分析，车间主任审核，生产经理最终确认。一周统计下来，发现了不少问题：1.​ 有的工序是供应商来料存在问题产生的超耗。2.​ 有的工序是前工序的不良流入产生的超耗。3.​ 有的班组是没有按工艺作业产生的超耗。4.​ 有的班组是机器设备、模具存在故障产生的超耗。5.​ 有的班组是作业人员不认真操作产生的超耗。6.​ 针对这些问题，分别制定解决办法：7.​ 针对供应商来料问题，生产三部与品管部共同制定批量退货标准，工序组长有权提出批退。8.​ 针对前工序不良流入问题，后工序组长有权拒收。9.​ 针对工艺问题，请技术部做培训讲解。10.​ 针对机器设备、模具故障，由生产三部组织设备部、技术部对这些问题进行维修或改造。11.​ 针对生产管理问题，生产三部内部进行解决。经过1个月的改善，生产三部整体超耗率下降了0.29%，折合金额约15万元。在上述工作的基础上，笔者要求生产三部经理制定每一道工序、每一个班组的超耗目标，班组之间展开评比，对优胜班组进行表彰、奖励。同时要求财务部将现有半成品按单价分为A、B、C三类，书面告知车间管理人员，让他们在日常管理中特别关注价值较高、价值较大的物料损耗。在这些动作落实以后，将物料超耗列入各班组的考核，责任到人，找到每一次物料超耗的每一个责任人，既做到责任彻底分清，也做到人人头上有指标。在这些动作执行的同时，也特别提醒品管部严格监督生产过程，车间在降低物料损耗的同时，一定要确保产品生产质量，不能为了节约产生“偷工减料”现象，节约不能以降低产品质量为代价，必须控制在工艺标准范围内。经过两个多月的运行，生产三部的物料超耗率降低到了目标值以内。在实施的第3个月，实现物料节约26849元。企业方总经理看到这个数据表示“不可能”，生产三部一直都是物料超耗的“重灾区”，达标都有困难还会产生节约？要求财务部重新核算，财务部经理亲自到生产三部进行再次核算，核算结果与汇报数据一致。在生产三部物料超耗受到控制以后，咨询团队指导企业方管理人员把上述动作推行到了其他生产各部。经过1年的努力，5个生产部物料损耗率控制目标全部达标，没有再出现物料超耗现象，当年减少物料超耗损失600万元以上。在讲完物料成本的降低后，该关注一下人工成本的降低了，请继续阅读下一个方法。
第一节 最好的学生——日本
德鲁克与日本很早就结下了深厚的缘分。1934年，德鲁克在伦敦工作时，通过一个偶然的机会接触到了日本艺术。他惊讶地发现，日本艺术与西方艺术大异其趣。从此以后，日本艺术成为德鲁克的一项业余爱好，他花费相当大的精力来研究日本的文化和艺术，在这一领域达到了很高造诣。德鲁克还给学生开日本艺术讲座，并为日本艺术博物馆提供管理方面的免费咨询。以此为契机，德鲁克对日本的传统文化和管理模式产生了浓厚的兴趣256。在研究日本的过程中，德鲁克对文化传统对管理的影响有了更为深刻的认识。日本企业界给了他机会，使他获得了一个与欧美企业迥然不同的研究对象，并得以将研究推进到一个新的更为广阔的层次，所以德鲁克特别强调日本经验，并乐此不疲地将日本经验介绍给美国企业257。　　在IBM等少数美国企业开始实践德鲁克在《公司的概念》（1946）中提出的工厂社区理论时，日本企业已经决定将他的思想推而广之。从1950—1980年的30年间，德鲁克每隔两三年就会去一趟日本，给日本企业的经理们举办研讨会。他曾经不无遗憾地谈到，在美国企业对他的思想仅仅停留在纸上谈兵的时候，日本企业已经开始付诸实施了。　　《公司的概念》一书在1946年出版之后不久就被翻译成日文，日本企业很快对《公司的概念》的所表达的思想表现了极大的兴趣。他们将德鲁克关于工厂社区的理念与自身文化传统相结合，创造出以终身雇佣和年功序列制度为特色的“企业社会”。这种企业制度极大缓解了其他发达国家曾经感到最为棘手的劳资关系问题，为日本经济起飞创造了较为有利的和谐社会环境。1954年《管理的实践》在美国出版，1956年就被翻译为日文。《管理的实践》对日本企业产生了多方面的影响，其中最重要的就是使日本企业的决策者认识到必须要明确“事业的目标”258。德鲁克指出，以追求利润为企业目标的理论必须抛弃，他明确指出新的目标应该是：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现及培养、工人的表现和态度、对社会的责任。这八大目标中，“对社会的责任”这个美国企业界颇有争议的理念却获得日本企业的共鸣。日本人接纳了德鲁克这个超前的理念，在这一原则基础上结合日本文化的特点，确立了独具特色的人事管理政策。依靠以终身雇佣、年资序列和企业内工会为基本特征的人事管理体系，日本人缓和了早期劳资对立的局面，在企业和员工之间建立起相互信任的长期关系。威廉·大内后来称这种关系为“微妙的默契”。日本企业由于这种良好的劳资关系而保持了较低的工资水平，使企业维持了较高的利润率和投资水平，增强了日本企业在国际市场上的竞争力。日本企业还接受了德鲁克的营销思想，并在实践中创造性地采取了逆向成本核算法。日本企业根据市场价格和维持一定投资水平所必须的利润率倒算出成本上限，通过严格的内部管理消化了成本压力。这一做法在20世纪70年代石油危机时期帮助日本企业消化掉了油价上涨带来的成本压力，维护了日本企业在国际市场上的竞争地位。德鲁克的管理理念中，“知识即企业”这一论断也得到日本人的赞赏。《管理的实践》对日本企业产生了种种影响，其中最重要的就是使日本企业认识到“顾客即企业，知识即企业”，以及企业的成功取决于是否有明确的“事业目标”。　　德鲁克对日本管理的成功并不感到惊奇，他为人类在工业时代找到另一条成功之路而感到由衷的欣慰。日本经验使德鲁克更加坚信，管理不可能是一门与价值无关的科学（ValueFreeScience），而是一种具有社会功能的人文艺术。它深深地植根于文化、社会和传统，植根于价值观、风俗和信仰，植根于政治体制之中。　　德鲁克在《公司的概念》中曾经试图要证明，自由企业制度是美国企业唯一的出路。但他始终强调，这并不意味着强迫别的社会也接受这一制度。日本的经验使他确信，由于文化的多元化，管理一定是多元化的（Polycentric），而不只是美国式的。任何组织的管理必须尽可能利用一个社会的传统价值观和信仰，用得越多越容易成功。
5.HRD要参与高端人才的寻源与融入
每年TD集团都会制定高端人才招聘计划，并且给每个事业部制定计划，这是在各事业部根据未来事业部业务战略发展的基础上，各部门上报然后公司审核后确定的。目的是为了引进高端人才补充公司的能力短板，特别是引进行业明白人，在一些新的领域引领公司开拓新的业务领域，打开“人才金字塔”的顶端，引进先进的业界思想、专业人才，更新公司的商业思想与商业模式。公司内专门成立了高端人才招聘的项目组，分布在总部各关键部门及各事业部。其中，哲涛是组长，每年哲涛要向CEO专项汇报高端人才招聘的工作。但是经过一段时间的实践，哲涛发现高端招聘中还存在不少问题，效果不明显，他也存在一定的困惑。最近，哲涛与招聘COE菲菲一起向CEO李健汇报高端人才的招聘进展情况，李健问了哲涛是怎样对高端人才招聘进行管理的。哲涛说：“把任务发给各事业部的招聘HR，由他们进行招聘落实，虽然集团每个月都通报招聘进展，并且召开例会进行推动，但进展不理想。”“这项工作你只是落到了事业部招聘HR头上?”李健带有一点点责备的语气，“那说明公司对高端人才招聘的工作重视不够。”李健停顿了片刻：“我认为事业部一把手首先要承担起高端人才招聘的责任，并且实际参与到这项工作中。一把手重视和参与是高端人才引进目标得以完成的保证。”哲涛深以为然，点点头表示赞同李健的观点，没想到李健指着他说：“你作为集团HRD也要承担起相应的责任，要亲自参与一两个高端人才的寻源、面试过程。不仅是你，每个事业部的总经理也要承担这样的责任，你们以后开例会时，先要看你们在高端人才招聘中完成了哪些工作。“你们不仅要参与高端人才的招聘，还要跟进这些高端人才进入企业后的组织融入工作，点对点的跟进，定时和自己对口的已入职高端人才聊天，看看他们的适应情况，有没有需要帮助的地方。HRD和事业部总经理亲自关心，这样他们就会有归属感，也会感到公司对他们的重视。”李健端起茶杯喝了几口茶，清了清嗓子，似乎也让哲涛消化一下他的话：“我对HRD和事业部总经理的要求是不能仅仅当教练，还要自己亲自下场当一当运动员，这样你才会有感觉，才能号召和鼓动其他人参与进来。HRD和事业部总经理要有身先士卒的精神。“你们下面不是有很多HRBP吗？这些HRBP也要直接参与中高端人才的寻源、面试与组织融入。要求你做到的，也同样要求HRBP去做，这样才能上下同欲，才能赢得胜利。”哲涛说：“是啊，HRBP相当于我们的触角，相当于我们在一线的抓手，我们想做的事情一定要能在一线找得到落地的组织或角色。”李健接过话头：“你还要考虑如何落地的问题。”哲涛在此想法上进一步延伸：“我想到一个方法，建立一个HRBP参与高端人才招聘与融入工作的‘勾勾表’，就是在不同环节要完成哪些关键动作，比如与业务主管沟通岗位需求、制定职位说明书、与招聘岗位相关的人员沟通岗位的胜任能力要求、招聘实施与进度监控、推动Offer方案的确定、新员工入职准备、组织新员工与主管沟通、阶段性了解新员工适应岗位情况等，HRBP要重点把高端人才的端到端招聘与融入工作做到位。”李健边听边点头：“这个‘勾勾表’要和一线的HRBP充分讨论，确保可执行、可衡量，能真正对高端人才的招聘与融入工作有实效。HRBP要做好定位，在高端人才招聘阶段，HRBP是推进器，而在高端人才的融入阶段，HRBP是润滑剂。”
一、单手按化练习法
预备式，甲、乙面对而立，腰微含下沉，双膝弯曲，膝盖以不超过脚趾尖为度，右腰上提，各将右脚跟提起，向前踏进一步，重心前移，呈右弓步；右腰上提，同时，双方右手臂屈肘前伸，以右手背腕部互相沾贴，置于胸腹前，左手伸掌向下，自然下垂。甲的右腰微含，右旋转走左向弧，右手螺旋按出，按至将近乙胸部时，向右微往后绕一小圈，再以掌心直对其心窝处按进；乙拱腰松胯，屈左腿，腰向右旋转，身体随之右转，用腰腿化甲。乙化至甲劲将断时，腰向右旋转，走左向弧，右手随之向右往上朝左绕圈，用腰腿劲掤起，向前按进，即乙变为按，甲变为化，双方动作仍如上式。依此互相按化，循环练习。如若练左手按化，则左脚提起向前踏进一步。用左手背腕部互相沾粘，其余练法同右手按化相同，唯有左右方向相反。注意：在做单手按化推手练习时，周身放松，尤其是精神不能紧张，尾闾中正，沉肩坠肘，眼神平视对方，余光跟着相沾之手移动，意念牢守腰，不要想手臂，否则就会僵硬，肩膀酸痛。遍数随自己身体状况的承受能力。身体及手臂旋转，必须要在腰的带动下进行。此功法可以强化腰腿功夫，腰腿一定要扩展开，注意虚实的互相转换，按化要打的圆够度。此按化单手练习也可以立圆按化，其方法相同，唯相沾之手走立圆按化，锻炼腰走上下弧。
第七节具名避险：名义股东避险指南
身为名义股东，如何规避风险？
第五节店长如何增加顾客的停留时间
3.提升毛利以实现盈利性增长
恒顺作为食醋行业的龙头企业，在发展过程中十分注重毛利对企业持续健康发展的意义，因此其积极顺应市场趋势，加大对高毛利率产品的开发及销售，致力于产品销售价格的提升，为企业后续发展储备能量。据相关资料，2006年7月1日起恒顺对约占公司产量比重15%的低价位产品，在包装适当改善的基础上对出厂价格进行上调，上调幅度约为15%~25%；调价的同时恒顺逐步停止生产出厂价2元以下的产品，并加大5~8元的产品生产，将5~8元作为主要的价格区间。随着价格结构整体上调，之前的高端产品如出厂价为10元的国宴醋也逐步变为主流产品，直至2016年，恒顺醋业对部分产品进行提价，其中主导产品提价5%~10%，推动企业毛利率稳中有升。据中信建投资料，恒顺2016年6月下旬开始对经典醋系列进行提价，共涉及2015年合计销售额达到5个亿的19个单品，产品平均提价幅度达9%。经过多年坚持不懈地努力，恒顺醋业在2010年至2016年保持年复合增长14.6%的同时，酱醋调味品的毛利率也由2010年的36.13%提升至2016年的42.55%，并且2012年至2016年毛利率增长明显高于2009年至2011年的毛利率增长水平，说明恒顺的中高端发展策略已取得明显成效。恒顺在市场快速发展的同时敏锐抓住了食醋产品消费变化，果断坚持发展中高端产品线，持续提升盈利水平，为企业健康发展奠定了坚实的基础。目前恒顺香醋的出厂吨价为4000元左右，高出山西陈醋出厂价近2000元/吨，在激烈的市场竞争中从质、量两个方面取得明显竞争优势。以恒顺醋业与山西紫林醋业相比，2015年恒顺食醋产量为27万吨，紫林食醋产量为12万吨，二者产量相差2.25倍；而对应的食醋销售收入恒顺为10亿元，紫林则为3亿元左右，二者销售收入的差距则扩大到3.33倍，这就充分说明了恒顺的价值所在。
第三节 案例：国外零售全渠道案例
天下与身体都要爱护
本章的要点在于三个字：为天下。此处的“为天下”，翻译成“为天下做事”，但其意思可以理解为统治、治理、管理、掌控天下。对于这种要做“天下之主”的人，老子是什么意见呢？这就是本章要回答的，也只有通过“为天下”这个核心，才能把本章的前后意思，以及与老子在其他章节涉及“天下”的思想，都放在同一个思想系统里得到逻辑同一性的解读。老子在本章对“为天下”的结论是：贵为身于为天下，若可以寄天下；爱以身为天下，若可以托天下。这段话在帛书本、郭店本出土之前，通行本的内容（“贵以身为天下，若可以寄天下；爱以身为天下，若可以托天下”）普遍的解释是，要以贵身、爱身的态度去为天下，才可以将天下托付给他，这段话成为老子“贵身说”的证据，很多注释者沿袭了庄子的思想解释老子，即认为“治国是养生的延续，治天下是养生家玩剩下的垃圾”（李零《人往低处走》）。庄子对于治天下、治国的态度是极其清楚的，即认为治天下是毫无意义的事情，至人、真人甚至圣人都是不屑于去做，而且避之唯恐不及。但老子通篇根本没有庄子这种视治天下、治邦为虚无或者没有意义的事的倾向，而且始终在阐述如何通过道莅天下实现天下正、天下式、天下谷、天下贵、天下王，天下一词出现56次之多。因为“杨子取为我，拔一毛而利天下，不为也”，被孟子骂作“禽兽”的杨朱是这样说的：古之人，损一毫利天下，不与也，悉天下奉一身，不取也……人人不损一毫，人人不利天下，天下治矣（《列子·杨朱》）。显然，孟子只看到杨朱观点的前半句，却没有看另半句“悉天下奉一身，不取也”正是彻底的“反动”主张：反对普天之下莫非王土、率土之滨莫非王臣的君主专制制度。庄子对于为天下的态度是其最突出的风格：归休乎君，予无所用天下为！庖人虽不治庖，尸祝不越樽俎而代之矣。是其尘垢粃糠，将犹陶铸以为尧舜者也，孰肯以物为事（《逍遥游》）；道之真以治身，其绪余以为国家，其土苴以治天下。由此观之，帝王之功，圣人之余事也，非所以完身养生也（《让王》）。楚威王闻庄周贤，使使厚币迎之，许以为相。庄周笑谓楚使者曰：千金，重利；卿相，尊位也。子独不见郊祭之牲牛乎？养食之数岁，衣以文绣，以入大庙。当是之时，虽欲为孤豚，岂可得乎？子亟去，无污我。我宁游戏污渎之中自快，无为有国者所羁，终身不仕，以快吾志焉（《史记·老子韩非列传》）。庄子与老子对于为天下、治邦的差别，昭昭若揭，不能混为一谈。老子说的“贵以身”“爱以身”是什么意思呢？从帛书本、郭店本校勘后的文本可以看出，是两个结论：其一，将身体的宝贵看得比为天下做事更重要的人，可以把天下交给他；其二，像爱惜身体一样为天下做事的人，可以将天下托付给他。两段话看起来都是指寄托天下于谁，意思还是有差别或者是说了两层意思，一是把身体看得比为天下更宝贵，二是像爱护身体一样为天下，庄子直接从第一句话发展出身体重于天下的论点，但这并不是老子本章的意思。老子在这里将“为身”与“为天下”做了对比关联，恰恰是要说明，要想把“为天下”做好必须像贵身、爱身一样。为啥这样说呢？因为天下是想得到却不容易被感知到的，而宠、辱、大患（身），却是人每时每刻都能体会到的，圣人只有深刻理解（或者用时髦的词叫“解构”）宠辱若惊、贵大患若身是怎么回事，才能知道“为天下”应该是个什么态度和做法。这显然不能引申出庄子的“帝王之功，圣人之余事也，非所以完身养生”的结论，因为老子的落点不是贵身、爱身，而是寄天下、托天下，前面所说的宠辱若惊、贵大患若身，目的是为了让统治者理解，如何为天下，这样才能把天下托付给他。那么，反之呢？如果“为天下”而不贵以身、不爱以身，也不把宠辱若惊、贵大患若身当回事的人，还应不应该把天下托付给他呢？这种坐在王位上的人，他的为天下，就不再是圣人之治了！老子想说的正是这个意思，就像柏拉图的哲学王，实际是给坐在王位上的人一个镜子，王们自己不照，人民就照他。这就是一切“理想主义”思想的意义所在。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载