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7.乡镇市场“1+N”和“一十百”双模式操作
乡镇白酒市场消费能力在逐渐提升，虽然消费档次和城市无法比，但在消费量上已经远远超越城市。尤其是百元内中低端产品，乡镇市场和农村市场销量更是远远地超过地级城市。乡镇消费者具备随意性、豪饮性、无商务喝酒压力性三重特点，尤其是婚宴市场，更是可以看到几个人在酒桌上大喝的状况，行业的调整对于乡镇市场和农村市场并未受到太大的影响。我根据自己的经验和市场的实战经验，特总结出乡镇市场“1+N”和“一十百”双操作模式并存的乡镇市场操作实战技巧，以供以乡镇市场为主要盈利点的白酒经销商参考。
第一章调味品经销商的发展现状
二、从倾听和工作结果中发现问题
具体如表4-4所示。表4-4从倾听和工作结果中发现问题方法要点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈，发现问题指出工作中的问题，及上司对解决问题效果的期待不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法可以自由发言，锻炼员工的表达能力，体会沟通的乐趣头脑风暴不加限制地提出尽可能多的问题对类似问题进行分类从结果中发现问题从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题从前后工序的投诉或要求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题从上一次活动结果的反省中发现问题某一个课题结束了，并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题及改善引起的副作用都是值得反省和需要改善的问题
公司化运作是中小企业转型升级的必然选择
公司化运作兴起的时代背景涨、涨、涨，工资在涨，原材料价格在涨，员工的期望在涨，就是产品单价不涨。2012年以来，欧美企业针对中国企业发起的垄断、倾销诉讼案接连不断，做出撤走在华企业的举动……全球经济一体化时代，中国的中小企业生存环境日益艰难。如何转型升级是摆在所有中国中小企业面前的必答考题！在市场竞争中习惯于靠降价生存的企业，今天绝对无法再次使用这一绝招，因为互相残杀的结果已经让中小企业微薄的利润薄得不能再薄了！任何人都不能再抱有幻想，靠机遇、靠资源、靠关系，甚至靠欺骗——过去的一切灵丹妙药似乎在今天都已失效！全球经济一体化的今天，企业比拼的本钱已经变成了实力。谁的企业拥有竞争实力、谁的企业拥有简洁的流程、谁的企业拥有快速的反应能力，谁就能掌握市场制胜的话语权。据有关部门统计，中国中小民营企业的平均寿命只有2.4~2.9年，远远低于欧美企业，也低于亚洲的日本、韩国企业。我甚至见过不少企业厂房建好了、机器设备安装好了，甚至第一批产品也生产出来了，但没有来得及销售，企业就倒闭了。企业倒闭的原因是什么？外因只是事物变化发展的条件，内因才是事物变化发展的根据。任何事物都有生有死，企业也不例外。企业寿命的长短取决于什么？企业的发展有没有客观规律可循？企业基业长青的秘诀是什么？基业长青的企业应该具备哪些基因？答案就是公司化运作！ 什么是公司化运作公司化运作是打造一套不依赖个人而让企业持续运转的机制和体系。公司化运作是实现以顾客价值为导向的系统化、标准化、制度化、流程化的科学的价值管理体系！为什么老板都喊累？为什么员工只能跑腿卖力不能贡献智慧？为什么公司制度很多，出了问题却找不到责任人？为什么员工习惯事事请示，主管热衷天天开会？为什么老板一支笔签字，仍然堵不住职务“犯罪”？因为，我们是一个人战斗！最多是靠少数能人管理企业。管理因循守旧、束缚人性，导致企业成长缓慢，甚至不进反退。人们常说：“逆水行舟，不进则退。”办公司是比行舟还残酷的事情，不进则亡！公司成长有三个秘诀：公司成长靠关系不如靠体系、公司运作管人不如管流程、基业长青要利润不如分利润。做任何事情，只要掌握规律、把握趋势就能事半功倍。为什么公司成长靠关系不如靠体系？众所周知，“关系”会调动、“关系”会升迁……只有体系才能长存！中外发展健康、生存长久的企业，哪一家不靠体系？近三十年来，国内靠关系做大的企业又有几家生存下去了？为什么公司运作管人不如管流程？管理要尊重人心、人性，而不是控制人心、人性。现代社会，充分尊重人心、人性，按规则和契约行事是人心所向，是大势所趋。正确的流程就是做事的规律，遵循规律做事是人的天性。梳理正确的流程，人人按流程行事，管理就会简单高效。有人形象地比喻：流程管理使公司运作像“按图施工”一样简单高效。对高层管理者来说，流程管理是一种盈利模式；对中层管理者来说，流程管理是一种管理思路和方式；对基层操作人员来说，流程管理是一种操作规范。为什么基业长青要利润不如分利润？办企业就是为了盈利，企业本身就应该是盈利组织。问题在于，只有投资者盈利，员工不能赚钱，这样的企业能走远吗？为什么劳动者普遍向往到500强企业上班？不就是因为它们能够让员工获得更好的待遇吗？任何一家伟大的企业都是从小企业成长起来的！企业靠什么成长？最关键的奥秘是什么？就是“会分利润”！道理很简单，任何一个首富，他的企业都有若干个大富、二富、三富……我们还没有听说过，首富的手下个个都是穷光蛋的例子。首富处于金字塔的顶端，支撑他的是无数个富手下。老板发财了，他的手下都出去开公司，都成为他的竞争对手，他能够成长为首富吗？20世纪末，有几家中国民营企业被媒体奉送了“黄埔军校”的美誉，如太阳神（饮料领先者）、春都（火腿肠领先者）、利安（防盗锁领先者）。它们的确培养了人才、造就了许多同类企业，但是它们没有解决与人才之间的利润分配问题，分利润就是企业的制度设计！当人才纷纷出走的时候，就是老东家没落的开始。而成长起来的企业，如华为、联想、娃哈哈、美的等，几乎都无一例外地解决了人才的后顾之忧——能够让人才发展、发财的企业才能长大。叫共同发展也好，说共同发财也罢，人才不能成为企业的利益共同体，企业成长一定是空话！ 公司化运作就是全员参与如果你想摆脱经营企业的痛苦、想获得企业成长的方法、想拥有公司运作的密码、想摆脱企业活不久的宿命，想打造不依赖个人作用而又让企业持续运转的机制和体系，请你选择公司化运作！公司化运作就是靠体系运作，就是靠流程管理，就是做好利润分配，就是让企业组织的全体成员在系统内有序配合、有序运转。对中小企业而言，可能多数都是投资者与经营者系于一身，也就是说老板与总裁是一个人兼任，这就更加彰显了老板自身能力提高的重要性。人们常说：“火车跑得快，全靠车头带”。机车没有强大的引擎、航船没有合格的舵手，不是后续乏力，就是途中出问题。企业如果没有全面掌握企业管理理论与方法的掌门人，就是引擎没有动力，就是航船没有合格的舵手。中国中小企业的成长，首先表现为老板的成长。但是在团队制胜的今天，任何能人的单打独斗都显得软弱无力。因此，老板的成长远远不能满足今天企业生存、发展与竞争的需要，必须是组织成员的全体参与和进步。
（二）文化变革变要变什么
文化变革的五个方面及“冰山”之下的七个假设。1.两类文化变革（1）广义的变革，就是整个企业文化从使命、愿景、价值观、内在假设，到企业的组织结构、制度、流程、仪式、活动、习惯等外在的形式，这是一个广义的变革过程。这个过程需要花费的时间非常长，大概需要两三年的时间，有的可能需要更长。变革过程中牵扯到很多理念的变革、制度的变革、行为习惯的变革。（2）狭义的变革，主要体现在价值观和假设两个层面，就是对企业的理念体系进行变革。这个变革是整个企业文化变革的前奏，企业组织结构、流程、仪式、活动、习惯等变革的前提是理念体系的变革。狭义的变革是整个文化变革的前奏，也是能不能变革成功的最关键的因素之一。这里主要讲狭义的变革。（3）狭义的文化变革包括两部分，一是我们日常所讲的使命、愿景、价值观、精神作风部分，这部分是显性的；二是企业文化的假设体系，这部分是大部分企业意识不到的部分，是隐性的。2.狭义文化变革的五个内涵狭义变革的内容大部分企业都知道，包含五个内容，第一是企业的使命，第二是企业的愿景，第三是企业的价值观，第四是企业的精神，第五是企业的作风。（1）企业的使命。什么叫使命？企业使命就是企业存在的最终目的。比如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。企业的使命一旦确定以后，一般使用的时间比较长，但也有一部分企业的使命，随着环境不断变化。像华为十年前的使命，是丰富人们的沟通方式与生活，现在的使命是希望构建万物互联的世界。过去它丰富人们的沟通方式与生活，现在不但丰富人与人之间的沟通，还要架构起物与物之间的沟通。随着环境的变化，它的业务领域在不断拓展。任正非讲要把信息的管道建的像太平洋一样宽。为什么？原来仅仅服务于人与人之间的沟通是不需要这么粗的管道的，但是现在人类社会已经进入到物与物沟通、人与物之间的沟通，人与人之间的关系沟通的时代，所以信息量的剧增是一个大机会。如果现在仅局限在丰富人们的沟通方式与生活，那它就不会有现在的发展，这就是使命。（2）企业的愿景。愿景就是一个企业的目标，它理想中要做成的样子。不同企业在不同时期的愿景是不一样的。比如沃尔玛原来发源于美国阿肯色州，最早时候的愿景是要做成阿肯色州最赚钱的杂货店。因为刚开始成立，这个愿景已经非常具有挑战性，但是这个愿景放在现在肯定不行。所以，等到已经成为阿肯色州最大的杂货店后，它又提出新的愿景：要成为超越西尔斯的企业。随着企业规模的不断扩大，等到愿景实现以后，要用新的愿景去引领企业持续发展。愿景也会随着企业发展不断变化。（3）企业的价值观。价值观是企业的行为方式，是企业倡导的能够帮助企业成功的一些行为模式。实际上很多企业的价值观基本上是雷同，但是优秀企业的价值观是不一样的，有自己的特色。比如阿里巴巴的价值观是激情，拥抱变化。特别是拥抱变化，这对于阿里巴巴这样的企业来讲，没有历史的积累，也没有历史的抱负，只能在变化中找到机会，在变化中迎头赶上，这是它非常重要的成功秘密。迪士尼的使命是创造快乐，所以它的价值观就要求有想象力，要热情。员工需要有那种“人来疯”性格，见了人就高兴。再看看默克制药。因为是制药企业，要靠科学、责任心，所以默克制药跟创造快乐的迪士尼的价值观差别非常大。同样，东阿阿胶是保健品，它的价值观是道地，厚道。什么叫道地？就是原材料要道地，必须是纯正的乌驴皮，然后用地道的阿井水才能练出来真正的阿胶，不然就是一般的水煮驴皮。阿胶跟水煮驴皮之间的关键区别就在于原料道地不道地。（4）企业精神。很多企业弄不清楚精神和价值观什么关系，实际上精神就是更高要求的价值观。价值观是一种行为模式、思维模式，但相对于精神，它是一个更基准、更基础的价值观。精神要求更高，像类似于“铁人精神”：宁可少活20年，也要拿下大油田。（5）企业作风。作风是一种行为方式。特别是国有企业，会有一种叫法叫作风。作风跟价值观、精神基本上也是一类，是同质化的东西。价值观是基本的，精神是更高层次的要求，作风是风格偏好。有的企业偏好速战速决，有的企业偏好严谨高效，有的偏好热情周到。3.文化变革的七个内在假设前面五个方面的变革，是冰山之上的，需要变革时大多企业一般能看得到。除此之外，企业文化还有冰山之下的东西，即内在假设。这个内在假设在企业变革中是难以被发现的，也是作用很久远的。优秀的企业家必须能够自觉察觉到这些假设的存在，并不断反思这些假设，以确定在必要的时候能够对这些假设进行改变。内在的假设大致有以下几个：企业与环境关系的假设、企业宗旨的假设、价值创造来源的假设、人性本质的假设、个体倾向还是集体倾向的假设、真理来源的假设、工作与生活关系的假设等。（1）企业与环境关系的假设。主要讲企业内心是如何看待环境的。有的企业认为企业的环境没法改变，我们应该顺应环境，顺势而为，以客户需求为中心，小企业和营销导向的企业一般会持有这种方法；有的认为它所在的环境是可以改变的，企业不应只顺着环境做事，而要通过自己的努力去改变环境。一般大企业和技术导向的企业会持有类似的（观念假设），最明显的就是乔布斯。他对环境的应变方式不一样。有人认为我要顺着走就行，抓风口，做风口的猪。有的企业就认为自己是造风的，不需要去抓风口，像阿里巴巴是典型的这种企业。（2）企业宗旨的假设。企业宗旨的假设是指一家企业最终的目的是什么。很多企业认为企业的存在目的是为了给股东创造最大化的利润，企业股东价值最大化是不用辩驳的真理。但现在还有另外一类企业是采取不同的假设，他们认为企业的宗旨不是股东利益最大化，而是股东利益合理化，相关方利益最大化，让社会更美好。不同的假设导致企业在决策，在处理股东和员工、股东和社会、股东和客户之间关系的时候，有不同的政策。（3）企业价值创造来源的假设。这种假设是指企业价值创造的过程中各种元素贡献价值大小的假设。200年前企业价值创造的来源主要靠土地，谁占领了肥沃的土地就能够创造更大的价值。100年前是靠资本，谁拥有大机器、拥有生产线谁就能够更快地创造价值。现在包括未来，可能创造价值的主要元素是靠知识、靠人。关于这个假设，不同企业、不同行业都是不一样。可能现在还有一些企业是靠土地，有些制造业可能靠的主要还是资本，而大部分的高科技企业则是靠人才。企业价值创造来源的假设将会影响企业价值分配的政策。如果认为价值创造主要靠土地，那在分配的时候地租就会多一些；靠资本，那就利润就多一些；靠知识，那付给知识产权的价值就会多一些。所以这会强烈影响企业的价值分配。企业赚100亿元，该怎么分？分的理由是什么呢？其根据就是价值创造来源的假设。（4）关于人性的假设。人到底是懒惰的呢，还是勤奋的呢？是有责任心呢，还是不愿意负责任的呢？是情绪化的呢，还是非常自律的呢？等等。关于人性的假设决定了企业的管控模式，类似于X理论的人性假设一定会采取强管控的方式，而类似于Y理论的人性假设则一定会采取弱管控的模式。用通俗的话讲，员工素质高，管控就少一些，员工素质低，管控就多一些。员工的素质发生了变化，管控的方式也要随之发生变化。（5）关于真理来源的假设。关于真理来源的假设实际上是企业关于谁最能够做出正确决策的假设。什么叫真理来源？就是企业中谁来做决策能够更准确、更高效。这家企业的正确决策（也就是所谓的真理）从哪里来？是来自于经典教义，来自于传统，还是来自于高层的领导？或者来自于人跟人之间、员工之间的理性辩论？又或者是来自于信息的收集？谁掌握了信息谁拥有决策权，谁就能够掌握真理或者做出正确的决策。不同的国家、不同的企业关于真理的假设是不同的。比如欧美国家通过公开的辩论、通过事实和逻辑、靠议会，而企业里面是靠各种各样的委员会，通过辩论得出真理；中国则最喜欢把决策权力交给地位较高的权威，让老板来拍板。随着时间的变化，这些假设都会改变。比如中国的企业如果员工都是“80后”“90后”，那他们的思维也慢慢欧美化，可能更喜欢另外一种方式。关于这个真理来源的假设往往影响企业的分权模式，是分权还是集权。（6）个人主义倾向和集体主义倾向的假设。个人主义倾向和集体主义倾向的假设就是我们平常所讲的是群众创造历史还是英雄创造历史的假设。西方的企业尤其是高科技企业更多提倡个人优先，英雄创造更大的价值。东方的很多传统企业都认为企业的大部分价值都是集体创造的。个人主义倾向或者集体主义倾向的假设会强烈影响企业的价值分配方向。集体主义假设往往倾向于平均主义的分配，而个人主义倾向的假设则倾向于反平均主义的分配。（7）关于工作与生活关系的假设。这种假设是指工作与生活之间该如何处理才会有利于价值创造，是工作生活严格分离，还是工作生活一体化，哪一种方式会更加有利于企业的价值创造。同事之间要不要建立工作之外的友谊、爱情，甚至家庭关系？这种假设决定着企业员工之间的正式关系与非正式关系的多寡。倾向于分开的企业，员工之间的关系则大部分都是正式关系。倾向于融合的企业，员工之间的关系多属于非正式的关系。西方国家会倾向于分开多一些，工作时间就属于单位，业余时间属于私人，单位不得侵犯。东方国家则倾向于混合在一起，类似于日本国家有一种传统，一个人下班后一般不愿意直接回家，而是和同事泡酒馆，因为下班直接回家往往被认为是一种没出息的行为。这七个假设跟前面五个常规的使命、愿景、价值观、精神、作风就构成了企业文化重塑最基本的内容。企业文化在重塑的时候大部分都落在这十二个点之内。
三、学习组织治理系统
产品经理大鹏同学看到组织治理系统这个名字，产生了好奇心，就举手提问了：“马丁老师，我这里有个疑问，前面你解读的是‘项目价值交付系统’，到了这里突然出现了另一个系统，叫组织治理系统，这个系统是干什么的呢？两者有什么关系呢？”马丁老师听了，耐心回答道：“大鹏同学的发现很及时，为什么突然插入这个系统呢？项目是由人完成的，项目代表各个大小不同的事务，而对人的管理是需要另外一套叫作组织治理系统来承载。它包括组织职能的划分、人员责权的明确、活动职责分工的明确等，组织治理系统同时也提供了一个框架，其中包含指导活动的职能和流程。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合，以及决策能力等要素。治理系统与价值交付系统是可以协同运作的，这样可以实现工作流程流畅、问题管理和决策支持。”项目治理是高层次的事务，一般来说，项目治理>项目组合>项目集>项目。
三、计划反馈
下达计划就是布置任务，必须让下属明白：任务是什么、目的为什么、时间有多少、方法是什么、结果要什么。下属明确任务并做出完成承诺，计划才算下达。作为下属接受任务要反馈，工作遇到阻力要反馈，工作完成也要反馈。反馈可以帮助上级确认下属是否明确任务，了解下属需要的帮助，确认工作完成的进度，进而调整或计划下一步工作，从而牢牢掌握工作主动权。
3.3将战略固化到日常管理当中
道不远人，只有让战略深入人心，将战略固化到日常管理当中，才能保证战略的落地。战略要求不能停留在理念、方向、目标的层面，而应该转变为行动方式和行为标准。管理部门要研究管理方法和开发管理工具，使职能管理模式化,要帮助业务单位提炼简单有效的管理方法，以及通过最佳实践交流，将好的业务手段提炼成业务方法，进行推广。战略不能只是纸上条文，还要形成有效的业务模式。通过业务模式的推广，实现战略在业务层面的落地。标准化是让执行变得简单的最好途径,没有标准化的企业做不大,标准化实现了可复制。 有些公司的管理链条是这样的：公司的高层对职能部门的责任人进行管理，职能部门的责任人对职能部门的工作进行管理，职能部门代表公司行使各职能线的管理，对业务单位进行管控和支持。显然，这样的管理系统存在两大问题：(1)依赖高层协调，很难体现整体性。(2)职能部门的组织效能未被关注，缺少组织系统的持续优化机制。 宇宙的基本要素就是时间、空间和能量，万千世界正是通过不同的结构呈现出来的。在管理领域，要真正解决问题，一定要在结构上找到原因，并通过结构调整使问题得以真正解决。企划管理是重要的管理职能，其功能一是推动管理体系的建设，二是推动组织效能的持续提升。很多企业管理不到位，制度形同虚设，或者文件满天飞，都是因为企划功能没有发挥作用所致。因此，确实需要一个部门全面审视战略与组织的关系，不但保证条线功能完备，而且要保证系统的整体效率，才能真正实现组织对战略的支撑。一、制度化管理：管理原则要明确所谓管理模式就是管理理念、系统结构、操作方法的组合，用中国的哲学思想来解释，就是明确管理的“道”。如果找到了这个“道”，或者说让这个“道”变清晰，那么管理的方法和工具就可以在这个“道”之下生生不息。很多民企采用血缘化、亲情化、友情化、随机化的管理模式，但都只能在企业的一定阶段发挥作用，要持续发展的企业必须实现制度化管理。事实上，当前已经有一批进入制度化管理的家族控制企业展现旺盛的生命力。企业如何建设管理体系？先要有为员工所理解和接受的管理理念。好的管理理念是有生命力的，如以人为本、科学管理、团队协同等，但这些理念之间既互相支撑又互相排斥，因此要明确核心理念，再把其他理念精准地嫁接进来。一旦企业管理理念深入各级员工的思想中，就会生根发芽，想出很多好的管理方法和工具。如何明确管理理念和管理原则呢？实际上是基于以下问题的回答：●更关注长期目标还是短期目标，当两者发生冲突的时候如何选择。●局部利益与整体利益如何自平衡，原则是什么。●业务协同的方向是什么？如何体现以市场为导向？●对核心价值的态度，如质量、成本、客户关系等。管理系统本身的规划和建设是非常专业化的工作，也是一个不断细化和深入的过程。战略要求和原则是否在管理制度中得以正确地体现，需要有专门的管理职能去监控。二、好的业务模式要提炼、固化和推广一线的管理者清楚如何开展业务更有效，但却不懂如何把好的业务模式提炼出来。如何发现和提炼出好的方法并推广应用，是组织协同的重要内容。 青岛啤酒的营销系统在明确了“大系统、小尖刀”的管理模式之后，作为总参谋部，不断深化专业化的管理，而业务单位在职能部门的支持下，不断积累、提炼简单有效的执行办法，使小尖刀的刀法越来越精准。 业务模式就是把市场前端的业务运作相关方的责权利关系固化起来，再通过不断优化，提高效率和工作质量。提炼业务模式是一个由职能部门推进，充分发挥一线团队积极性的漏斗式筛选过程。通过量化跟踪，发现业务表现好的区域；在发现管理指标和业务结果同步提升的案例之后，对案例进行归类分析，以找出关键影响因素；从案例中找出若干个案例进行深度业务一线研究，从结构、运行机制、绩效机制、制度流程标准、思想观念转变等进行分析，找到可操作的办法；对于因果关系确定、推进有效的办法，转化为系统标准，在系统中固化下来（如图3-1所示）。 图3-1提炼业务模式 三、创新执行创新力、品牌和稀缺资源是企业最有价值的财富。创新不仅仅是产品的创新，企业经营的方方面面都需要持续不断的创新。没有创新力，再好的战略也会腐朽。中型企业可以在机制创新上做很多文章，如分配机制、激励机制，只要是有利于调动个人积极性、提高组织活力、增加学习热情、与经营理念相吻合的方式都可以尝试和突破。业务创新则需要在正确理解战略的基础上，利用社会资源，锁定客户，提高客户感受。
生命周期理财
本章小结了解企业和个人的生命周期财务目标及私营企业多重的体系，进而区别金钱、收入和资产的关系，是避免和化解企业主危机的有效方法。
一、用SMART原则制定菜多多的指标
他们请来了马丁，咨询马丁的看法。马丁告诉大家，他已经看了菜多多的1.0的计划。也看到了大家预估的工作量，确实是时间紧、任务重。但大家的确应该建立有效的测量指标，既要有关键的进度指标，也要有一些过程的度量指标，具体可以讨论一下应该测量哪些内容。这要根据项目的目标、预期成果和项目环境共同确定。测量指标里要包含关键绩效指标，其实就是项目功能模块的建设进度。我们通过这些指标，不但可以测量出项目可交付物的进展，还可以预判出和项目的变化和趋势。陈恭说：“关键绩效指标听起来有点拗口，好像不太容易理解。”马丁笑着说：“其实就是项目的KPI。在我们研发交付阶段，就是项目功能模块的建设进度。”陈恭回答：“我明白了。我们计划和里程碑的达成情况就是项目的KPI。”马丁接着说：“既然是KPI，一定要能够评估出是否达成了，达成得怎么样。所以，这个指标一定要能够有效度量的。这个指标一定要符合smart原则。”（1）具体的（Specific）。针对要测量的内容，测量指标是具体的。示例包括缺陷数量、已修复的缺陷或修复缺陷平均花费的时间。（2）有意义的（Meaningful）。测量指标应与商业论证、基准或需求相关。测量未达到目标或未提高绩效的产品属性或者项目绩效并非有效。（3）可实现的（Achievable）。在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。（4）具有相关性（Relevant）。测量指标应该具有相关性。测量指标提供的信息应能带来价值，并考虑具有实际价值的信息。（5）具有及时性（Timely）。马丁继续说，测量不是目的，我们需要使用这些测量指标使项目团队能够及时发现问题、作出决策并采取有效行动。我来给大家介绍下Scrum的三大支柱：Scrum是一个轻量的框架，它通过提供针对复杂问题的自适应解决方案来帮助人们、团队和组织创造价值。Scrum基于经验主义和精益思维。经验主义主张知识源自实际经验，以及根据当前观察到的事物作出的判断所获得。精益思维减少浪费，专注根本。陈恭说：“我知道一些，Scrum的活动包括计划会、站会、Review会、回顾会，好像要开很多会。”马丁说：“我就不展开讲了，我们用的时候你自然会有体会。今天我们提到要进行测量，我用Scrum的三大支柱来介绍下测量的意义。”Scrum采纳一种迭代和增量的方法来优化对未来的预测性并控制风险。你刚才提到了几个会，这些都是Scrum的正式事件，这些事件之所以起作用，是因为它们实现了基于经验主义的Scrum的三个支柱：透明、检视和适应。如图4-6所示。图4-6Scrum透明：涌现的过程和工作必须对执行工作的人员和接受工作的人员都是可见的，透明使检视成为可能。没有透明的检视会产生误导和浪费。检视：Scrum工件和实现商定目标的进展必须经常地和勤勉地检视，以便发现潜在的不良的差异或问题。适应：如果过程的任何方面超出可接受的范围或所得的产品不可接受，就必须对当下的过程或过程处理的内容加以调整。透明告诉我们，怎样应该透明公正地进行测量；检视告诉我们，测量是为了检视；而适应则是要利用测量目标不断优化我们的绩效。马丁列举了一些常用的测量迭代绩效的指标，团队可以观察每个迭代的绩效，用来发发现问题和确认改进情况。如表4-6所示。表4-6测量迭代绩效的指标维度指标项指标定义迭代结果指标需求前置时间需求提出到上线发布的周期迭代结果指标开发前置时间需求进入排期开发动工到上线发布的周期迭代结果指标发布频率单位时间内的发布次数迭代结果指标发布前置时间提交一行代码到上线发布的时长迭代结果指标交付吞吐量单位时间内处理需求点数迭代结果指标线上缺陷密度单位时间内需求缺陷比例（单位需求缺陷数量）迭代结果指标缺陷分布严重致命等级缺陷占比迭代结果指标故障修复时长有效缺陷提出到修复的周期通过一段时间的数据积累，他们汇总了5个迭代数据，从数据可以看出，团队不断进行改进，稳步提升团队绩效。如表4-7所示。表4-75个迭代数据指标项Sprint1Sprint2Sprint3Sprint4Sprint5需求前置时间(工作日)1515121212开发前置时间(工作日)1010107.57.5发布频率11223发布前置时间（工作日）98544交付吞吐量2121252525线上缺陷密度000.080.080.08缺陷分布00000故障修复时长0.50.50.80.80.7
（三）综合比对情况，得出真实结果
对于得到的事件情况，要进行细致的比对，确定共同认可的事实，分出表述不一致的事实，在此基础上进行重点求证。对于实在无法证实，而又十分重要的情况，可以请第三方求证，或有资质的机构进行鉴定，确实没有方法时，才可进行推理，注意推理时应采取多人讨论的形式，不可一人而为。注意，一定不要去猜测问题的真伪，而是用事实去证实，并经过投诉者确认；要将所有问题与投诉者进行核实，不要遗漏，要以正式的方式复述给投诉者确认。对于有争议的问题，要与投诉者协商，尽最大努力达成共识。
七、及时退出
什么事都有个期限，不能三年之后又三年。当股权代持协议完成了它的使命，就应该及时找隐名股东，或转让，或减资，让代持关系终结，不要让它一直留着。事了去无踪，来去干净，不留隐患，不是更好吗？小结：相对于隐名股东，名义股东的风险小一些，也更可控一些。但是再可控，你也得“控”，否则还是没有防护。
  
    
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