热门：快消品零售营销老板
一、营业收入季度同比
从营业收入季度同比看，从2017年2季度开始，营业收入恢复20%以上增长，且维持了三个季度，单季度收入均超过7亿元，可以说从2016年年个位数增长中脱离出来。如图2-24所示。图2-24汤臣倍健营业收入季度同比从季度毛利率来看，2017年在收入恢复增长的同时，毛利率居然维持在高位，这一点说明，营业收入的增长是质量很高的增长。如图2-25所示。图2-25汤臣倍健季度毛利率
八、积德就是累福
身有伤贻亲忧德有伤贻亲羞【原文解释】自己的身体受到伤害，父母就会忧虑；做出伤风败德的事，就会使父母亲蒙受耻辱。 身上受伤了，父母就会忧虑；德行有伤，父母就会蒙受耻辱。这是通过一组对比和递进的关系，来说明德行更加重要。但当下情况完全颠倒了，父母如果看到自己孩子不小心摔倒了，哭了，会紧张地跑过去，“宝贝长、宝贝短”地哄着；如果自己的孩子抢了别人家孩子的东西，或者与别人家的孩子打闹占了上风，这时，家长一般不会真心批评自己的孩子，最多为了照顾对方家长面子适当责备一句，内心可能认为自己孩子太厉害了，以后不会吃亏，心里反而很高兴！这样，从小就给孩子埋下了“缺德”的种子！身体一点伤，很容易就恢复了，算得了什么？而德行的伤是“内伤”，反而不易觉察，这种糖衣炮弹蒙蔽了很多人的眼睛。只看到非常短暂的眼前一点点结果和利益，而看不到积福累德的长远和未来，虽然也是一心为孩子考虑未来，做的反而是背道而驰！什么是德？学校里是“五讲四美三热爱”，生活中是“仁义礼智信”，企业中则是要遵守企业的规章制度，实践公司文化。清华大学的校训是“厚德载物”，“德”是指按照自然规律工作、生活、做人做事；“物”就是我们所说的福报。我们所说的财富、智慧等，老祖宗用一个“物”字来代表。厚德，才能承载万物。德行就是积累福报的过程，人的福报就像一个水池，不断通过积德向里面蓄水，福报会越来越多；而缺德，则是不断地从水池排水的过程。一旦福报用尽，相应的痛苦和烦恼也就会接踵而来。别人享受福报时，我们“羡慕嫉妒恨”，而忽略了别人积累福报的过程；只看到果，没有看到因，就会产生不平衡感。我们都知道能量守恒，其实福德也守恒，只不过没有人测量而已。有人说：不对啊，富贵人家的孩子是含着金钥匙出生的，孩子的福报从何而来？有这样疑问的人，应该反思自己的德行，因为德行好的人，压根儿就不会这样想。他们会认为：别人是别人，自己是自己，羡慕别人也不会给自己带来任何的帮助，反而徒生烦恼，何必呢？当然，这个疑问也很容易回答，这些福报是祖上积德，“积善之家必有余庆，积恶之家必有余殃”。他们祖上有德，家风好，有什么可“羡慕嫉妒恨”的？但如果后代不再继续积福累德，福报用尽，栽殃随之就来。有些富二代飙车斗殴，车损人亡的事情也不少；高官达贵享受荣华富贵，一旦德行下降，触犯法律，牢狱之灾随之就来，立刻冰火两重天。德行的伤难治疗，需要慢慢调理；如果任由德行“胡作非为”，严重透支，这种内伤迟早会爆发，千万不要在弄得遍体鳞伤时，才能幡然悔悟。

1.​ 让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起

讲到用人，都说要用能人，但真正用了能人，有可能问题更大。关于用人问题，战国四君子是一个极好的范例。所谓四君子，包括孟尝君、平原君、信陵君、春申君。按照西汉贾谊的说法：“齐有孟尝，赵有平原，楚有春申，魏有信陵。此四君者，皆明智而忠信，宽厚而爱人，尊贤重士，约纵离横。”这四位在当时不可不谓能人，而且基本上都同所在国的君主有着非常密切的关系，都在一定时间内得到过君主的重用，但是，最终都没能维持长久的合作。在这里，我们就以孟尝君为例说明“用能人”的问题。好在这四个人的行为差不了多少，可以类推。孟尝君田文本来就是齐国宗室，其父亲田婴在齐国为相十多年。孟尝君在继承其父的封地爵位后，以养士而出名，食客数千，人才济济。贤能之名，蜚声诸侯，就连秦昭王，都曾一度打算请他担任丞相。由此才有了孟尝君逃离秦国时“鸡鸣狗盗”的故事。这样的人才，齐国能不用吗？于是，齐湣王任孟尝君为相，把国家大事全托付给他。但是，很快齐湣王就不大放心了，“以为孟尝君名高其主而擅齐国之权”，罢免了孟尝君的相职。为了保住自己的地位，孟尝君不惜策动秦国攻打齐国，派人到秦国鼓动秦王放出要聘任孟尝君为相的风声，迫使齐王重用自己。当孟尝君在齐国呆不下去后，又到魏国担任丞相，这时，他丝毫不顾他与齐王同宗共祖的关系，同齐国翻脸，联合秦、赵、燕，打败了齐国，把齐湣王赶下台。齐襄王即位后，不得已又任孟尝君为相，直到去世。孟尝君死后不久，众子争嗣，齐魏合作，乘机灭了他的后裔。孟尝君确实属于能人之列。尤其是在招揽人才方面，恐怕在整个中国历史上都是数一数二的代表。所以，武侠小说谈到那些急公好义、求贤若渴的主儿，往往以“小孟尝”、“赛孟尝”之类的名号褒奖。但是，这只是事物的一个方面，别忘了还有另一方面。司马光对孟尝君是看不上的，他的评价不像贾谊那样赞美，说：“今孟尝君之养士也，不恤智愚，不择臧否，盗其君之禄，以立私党，张虚誉，上以侮其君，下以蠹其民，是奸人之雄也，乌足尚哉！”在司马光眼里，孟尝君不仅是小人，而且是奸人。表现为养士不分好坏，吃着国家的俸禄，笼络自己的党羽，醉心于个人的名利，典型的吃官饭养私骆驼。对上欺侮君主，对下坑害百姓，不但是奸人而且是“奸人之雄”，有什么可推崇的！司马光写书当然可以对孟尝君说三道四，大加斥责，但现实不那么简单。作为管理者，处在齐湣王的位置，能怎么办？我们不妨扪心自问，如果你是董事长，正好遇到了孟尝君式的人物，你敢用吗？第一答案是：不能不用。因为孟尝君手中拥有丰富的资源，尤其是人脉、关系等等。对于一个企业来说，拥有这样的资源是至关重要的。假如有一个人，拥有孟尝君式的资源特别是人力资源，拿出来就能使自己的公司拥有技术或市场优势，甚至能把竞争对手搞得七零八落，你不用才怪？极有可能，你还会以高薪为饵，以高位为诱，不把他招到自己麾下不罢休。但是且慢，还有第二答案：不得不防。当年的孟尝君确实与齐国唇齿相依，但利益并不完全一致。说白了，齐国是齐王的，不是孟尝君的。这种能人一旦到了决定公司成败的地步，要不就是把公司化为己有，要不就是跳槽对你构成致命威胁。齐王最怕的就是：用他，有可能对齐王取而代之；不用他，他就跳槽当秦国和魏国的总经理，鼓动这两个国家来打齐国。孟尝君当上丞相，齐王的后脊梁就冒冷气，道理就在这儿。实践中的老板，对于能人，尤其是那种了不得的能人，往往会又爱又怕。大势所趋，不用不行，而一旦重用，又会如芒刺在背。当然，如果孟尝君是无私奉献的活雷锋，那老板大可不必担心。但是，用人不能寄希望于对方是圣人，只能把他假设为常人。而经济学告诉我们，趋利避害是常人行为的基本逻辑。用能人，确实能使公司获利，而一旦发生利益冲突，往往也会使公司的损失最大化。司马光不用操心利润，所以他可以唱高调。他所说的道理我们可以理解，但他所说的做法不见得可行。如果找不到圣人和君子，全用愚人，那还干不干事？克服这种两难问题的出路，在于老板与员工在利益上的一致化。现代管理中强调塑造共同愿景，实际上就是力图解决无形利益以及价值观念的一致化问题；经理人控股、利润共享等等管理手段，实际上就是实现有形利益一致化的举措。没有利益上的一致化，就没有真正的“双赢”。你好我好的表面和气，只是掩饰利益冲突的鸵鸟式方案；而忍痛割肉的退让，由于存在单方面的利益损失，往往是更大冲突的前兆。所以，“亲兄弟明算账”，把双方的利益得失明明白白摊开，聪明人都自己会算账，这是用能人的基本前提。所谓和谐，不是掩饰矛盾和冲突，而是在算账的基础上实现利益共享。
结论十一
人力资源部的“四化建设”至关重要，只有此，人资部门才能赢得必要的权威和相关部门的信任。虽然许多企业的人力资源部开始赢得企业高层的关注及多方面的支持，但人资部要想再上一层楼，真正靠自己的实力获得人们的尊重还要下大功夫进行自身的“四化建设”。所谓“四化建设”就是：人资部思考问题要有高度，既要有战略化思维的能力，只有这样，才能成为企业高层的战略合作伙伴；人资部要懂零售业务，要自己使成为一个懂零售的人资人员，这样才能让一线部门信赖自己；人资人员不但要懂人资的基本理论和实践，更要有研究新问题和新方法的创新能力，只有这样才能应对日益复杂的人资挑战；最后一点，也是一个很重要的一点，人资人员要能用数据说话，用报表说话，像营采人员那样用看得见、摸得着的业绩说话。有专家预测，中国零售企业未来竞争的主要点是企业人力资源管理能力的竞争和IT信息技术使用能力的竞争。从目前中国零售业面临的高房租、高人工成本及高能源的“三高”局面来看，企业要想成功胜出，上述专家的预测不无道理。
第七节 阿米巴经营报表体系与范例
日本京瓷公司通过阿米巴经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”地拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括营销改善、成本降低、推广优化、精益生产等），并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。日本京瓷公司获得成功、得以快速发展、获得高利润，都与阿米巴经营会计报表紧密相关。阿米巴组织根据经营数据反映企业的真实经营状况，制作阿米巴经营会计报表，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助阿米巴领导人即时做出决策。（1）阿米巴经营表单体系阿米巴经营表单体系分为层次、内容、作用和细化等，如表8-7所示：表8-7阿米巴经营表单体系（2）阿米巴经营报表的关键核算指标，如图8-1所示：图8-1阿米巴经营报表的关键核算指标（3）阿米巴经营日报表，如表8-8、表8-9所示：表8-8阿米巴经营日报表表8-9某公司的阿米巴经营日报表
（五）完善工资及绩效考核体系
根据工作流程和工作标准，每个岗位的员工完成工作后，对照标准，是否实现了工作目标，有哪些差异或者提高，这些都应该受到相应的奖惩，这就是我们通常所说的工资及绩效考核，这些都是保障组织高效运行的关键。【思考】作为经销商，你在内部组织建设方面有哪些好的经验，或者有哪些困惑。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表6-1所示。表6-1经销商内部组织建设经验总结表1、​ 当前的组织架构图2、​ 目前组织方面存在的问题点三、各版块的经验总结序号阶段划分做得好的方面需要改善的方面接下来如何改善1部门划分及职能设定2岗位设置3流程4制度及工具化5薪酬及考核
第十八计：擒贼擒王
【原典】摧其坚，夺其魁，以解其体。龙战于野，其道穷也。【释义】摧毁敌人的中坚力量，就要先抓住他们的首领，这样就可以瓦解这个敌人。即使强龙争斗在陆地之上，也是一样会陷入困顿的绝境。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中，谈产品进店，就要找有采购权的关键人物进行业务谈判；产品上量，就要找那些在推荐产品方面有经验的店员或者销售业绩较好的店员，或者找到那些能影响产品销售的关键人士。另外，用到此计就是我们要找出业务谈判受阻中核心的疑问是什么，并解决。如果只是解决一些边边角角的事情，对业务的谈判时没有多大影响力。“擒王”的另外一个关键点是，我们要善于抓住“核心”问题，解决客户最关系的问题，然后达到销售和上量的目的！
第七章项目目标与竞争策略
第二节行业政策及其对持续经营的影响
《科创板招股说明书》格式准则第50条要求发行人应披露所属行业的行业主管部门、行业监管体制、行业主要法律法规政策及对发行人经营发展的影响。
第7章负债：迟早都要还
（二）打消顾虑，因势利导
1.打消终端顾虑，签订包销协议猜疑和顾虑是新品推广的第一杀手，如果不能有效制止，推广进度就会严重滞后，建议和终端客户签订包销协议，约定双方的责任，保障双方的利益，取得店老板的信任，签订时务必讲清楚产品卖点和产品给店老板带来的利润，把账算清楚。2.建立终端客户微信群，保持互动终端店老板的互动、销量排名、经验分享等对新品的铺市有积极的推动作用，微信群是建立关系最好的选择。微信群的建立有如下建议：​ 客户分等级入群。根据历史月度销量将客户分为钻石级、黄金级、白银级、青铜级，分别建群，容易产生对比促进作用。​ 注意维护群内秩序。部分客户负能量太多、戾气太重、信誉差、不适合入群，否则对其他人员会造成影响。​ 要有群主，有管理员，树立群规。A.入群人员要实名制（店名+本名），不可乱发与产品无关的广告娱乐信息。B.及时分享销售数据和购买照片即可获得红包奖励。C.专人按时通报群里各老板的销量数据。D.新品信息、活动政策、客户疑问、优秀分享等不间断分享在群里，鼓励大家推广新品。E.做好日排名（数据实时跟进、奖励实时发放、培养卖新品的习惯）、周排名（累计排名了解差距，激发比、赶、超）、月排名（月度大奖得者大肆宣传，提高影响力）。提醒一下：建群刚开始需要预热，树标杆、选榜样必不可少，要求业务员找客情好的店老板积极带动，不断分享。3.店老板需要精神和物质双重刺激多卖多赚，这个赚是额外奖励，最好是日薪制，根据销量数据红包当日兑现。 荣誉激励，积极传播，对周进度销量高的店给予荣誉牌锦旗或牌匾，由经销商老板或品牌商当地最高管理人员颁发，并传到所有终端客户微信群。意外惊喜，对月度销量高且月度积极分享、群内活跃度高的终端店老板给予意外惊喜，如赠送笔记本电脑、家用电器等。4.强化宣传，客户裂变如今早已经进入自媒体时代，每一个人都是一个媒体源，都有自己的社交圈和影响力，要强化这些潜在资源。例如：​ 终端店老板将你的新品推广到自己的朋友圈和社交微信群。​ 终端店老板将你的新品成功引导成一次政企团购。​ 终端店老板将你的新品成功导入周边的社区团购平台。这些情况都要加大宣传力度和终端店老板的激励力度。5.关注产品批号，确保批号新鲜新品的铺市，货龄是第一难题，把握不好会产生很多负面信息，所以要做到：​ 量力而行，不强压货。​ 陈列跟进也是调换货的基本条件，无陈列不调货。​ 时时关注货龄，做到一月一监管。​ 保质期过半产品寻求渠道积极调整处理（调到高销量门店、KA特价、新品赠饮/免品等），切不可坐、等、靠。
二、认真写官宣文
官宣文一般是一篇或者多篇介绍自己为何做保险，以及介绍自己所在的行业、所在的公司、所在的团队及自己未来会做什么事儿的文章。官宣文一般会发布在自己的公众号及其他自媒体平台上，所以提前开通一些自媒体平台也是新人应该做的事儿。官宣文一定要认真写，建议写之前找主管咨询或者多看一些同行写的优秀官宣文。官宣文有可能是你的客户与全新的你建立联系的第一步，第一印象非常重要。官宣文也是自己跟全新的自己认识的第一步，即便你不想让别人知道，也值得给自己写一篇。
  
    
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