热门：快消品零售营销老板
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微商就是这样：(1)时间是自由的!每天是睡到自然醒。(2)收入是不封顶的!(3)成功是不靠关系的!不用玩命喝酒应酬!想发展？想改变？机会永远留给有所准备、勇于拼搏的人！每一个人的成功之路或许都不尽相同，但我相信，成功都需要每一位想成功的人去努力、去奋斗。每一条成功之路都是充满坎坷的，只有那些坚信自己目标，不断努力、不断奋斗的人，才能取得最终的成功。但有一点我始终坚信，那就是，当你能把自己感动得哭了的时候，你就成功了!——清华大学五道口金融学院教授，中国理财十年影响力人物，中国注册上市保荐人，英国雷丁大学特聘教授 纪可人教授这是一本具有“众筹”思维的书。当大多数人还在众筹资金和产品的时候，已经有人悄悄在众筹思想与智慧。任何一个时代，当思想与思想碰撞、智慧与智慧聚合的时候，都必然会产生新的变革。而关于你的变革之路，也许就是从打开这本书开始。——三个爸爸戴赛鹰微妙观道，商情天下！——著名书画家、评论人伏弘自媒体和微商都因为顺应了去中心化的趋势而成为“风口上的猪”，但他们究竞是如何起飞的？《微商生意经》为你展现这些先行者的足迹,让你看到他们起飞背后那些不为人知的“法门”。——国广润和文化传媒有限公司副董事长、第九届全国十佳制片人、前《养生堂》制片人，现《聚健康》总制片人伍立 授人以鱼不如授人以渔。相遇只为托起，愿本书可以托起更多的有缘人。——中国人力资源和社会保障部企业EAP执行师，香港教练技术导师学院专业教练导师，“国学与教练”研讨协会副会长 诸葛玉堂经商之道，同于用兵，决策为先，知人善任，资源整合，上下同心，方可成就！——岐黄八法创始人，著名中医大师 张文凯涓涓细流，汇成江湖；芸芸微商，聚就乾坤。威武创客，霸气微商！——房龙点评网创始人、董事长，中国房地产学会副会长，中国房地产主流媒体联盟秘书长肖勇实体店也好，微商也好，不管是什么形态的商业经营，一切终将回归产品的品质。你必须要有好的产品和好的服务，加上好的营销方法，才有可能牢牢抓住顾客。创业，都需要耐心、专注并坚持。这本书将通过一个个真实生动的案例，教你如何做产品、做营销、做服务。美国贺欣康在中国市场的开拓，是自2014年以来，我一直关注的项目之一。而作为产品的服用者，我和我的家人也均从中获益。大浪淘沙，重新洗牌，微商行业已渐趋专业化，不再是线下商业形态在社交平台上的平移，也不是线下直销的社交版。没有模式上的创新和进化，缺乏沉淀，根基薄弱，注定不能长久。无法快速实现能力进化者,终将被淘汰。贺欣康中国团队的成功在于：①好的产品；②稳定的专业服务团队；③规范的管理体系；④创新的模式设计和分配机制；⑤对代理商精心的维护和指导。他们以专业和认真务实的态度，将美国专业康复营养品带入中国，不管是创业，还是对于患者康复，都赢得了良好的口碑。——《创业》杂志主编杨志琼本书是目前看到的，按照行业细分，最具操作性，内容最翔实微商实战教材，上手即可使用。深入研究其中原则精神，融会贯通则可对整个社会化营销功力提升一个档次，是传统企业转型的必修课，是微商创业乃至团队战斗的指南针。易学有效才是硬道理。——知名自媒体人、互联网人、社群研究者咸叔 这本书的案例很典型，可能很多电商从业者都能从其中找到自己的影子。从最初的淘宝店主，到微博找大V和红人进行引流的尝试，再到移动电商的团队化、组织化运作，几乎就是电子商务的发展历史。然而遗憾的是，真正能够做到快速、准确抓牢每一次红利期的人毕竟是少数。这需要创始人真正系统化的研究商业发展趋势，能够提前洞察下一波的增长高峰在哪里，并提前进行布局。这需要持续的学习能力，更需要在关键时刻的决断能力！——电商老高、上海皇冠俱乐部掌门人王勇军这是我在《淘宝转微商，正在风口》书后最隆重推荐的图书，因为，它用大量的、各行各业的案例佐证了我的理论。相比而言，理论是枯燥的，而案例则是鲜活的、有趣的。这本书将给很多想从事微商赚钱而不知如何下手的朋友，提供特别多的启发。——知名作家，著有《淘营销》《淘品牌》《淘宝转微商》马涛微商是中国移动互联网发展过程中社交电商和传统渠道分销及直接销售及直销的综合体。虽然是时代的产物，也能用之前的理论解释。但是之前的理论都要考虑“时”和“变”才能适用。所以最好的学习微商方法是“以案解案”用最新的成功案例来解读原有理论在这个变化的时间下的应用。本书的很多案例有的可以直接拿来应用，有的可以让大家思辩，设身处地，如果是你在操作，你会如何做，效果又会如何。这样能力才能提升。本书包含实际操作案例方法策略技巧，也有专家点评。适合广大微商朋友学习。——视界商学院创始人 营销极客李东阳这本书是打开你互联网智慧，创造财富的钥匙。互联网的发展，需要“大众创业、全员营销”。企业内部创业将在3年内全国盛行，微商模式企业内部创新大势所趋。案例中吴翠娇的微商创业历程，我是一直陪伴走过的。我见证了她的发展，要说她的创业成功是她努力的结果，我感觉更应该说是她坚持的结果，因为她不夸大、不冒进、不会轻易承诺自己的代理什么。也正是因为这点，刚开始有些想快速赚钱的代理商并没有选择和她合作。但也正是因为她踏踏实实做事的风格，赢得了更多客户和合作伙伴的认同。以前没有合作的创业伙伴，陆陆续续主动回头找她，请求加入她的退伍。待人真诚、注重细节和对好产品的把控，使得她成为创业圈子的领头羊。吴翠娇的学习能力是我看到最强的。我说一个方法，她就会立刻实践一个。她不只是利用微信来推广她的产品，还结合了视频、博客、百度搜索等，自学能力很强。学习的最佳方法就是阅人无数，充分利用了她的鸿道茶社线下平台与人交流分享。她是线上营销+线下体验相结合的O2O式微商。总结：真诚+简单+坚持+学习+创新=UV吴翠娇——著名网络营销专家，中国百强企业全网营销顾问；清华、北大总裁班首批特邀网络营销讲师；CCTV《梦想心力量》栏目顾问、榜样人物；畅销书《网络营销实战全书》《步步微赢——全网营销这样玩》《让品牌飞——互联网+时代的品牌腾飞9步法》作者；鸿道智成.石建鹏网络营销机构创始人，天使投资人石建鹏在“掌上有电脑，行遍天下都不怕”的现时代，人们的消费需求已能多快好省最大方便地得到满足。网店的兴起与繁荣使得商家与消费者之间化为零距离，信誉与服务转为产品本身。微店的开拓与发展促进了互联网领域质的飞跃，同时伴随信息的自由泛化，多层困惑也迎面而来。本书作者伏泓霖先生十几年来一直投身于IT信息咨讯产业的前沿阵地，常年与精英国际进行广泛深入的交流与合作，获取了丰富的实战经验与拓新思维。本书会帮助每一个自主创业的平凡人迅速摸到资本运作、事业规划管理的通用金钥匙！与时俱进，最佳读本！——中国教育电视台《美术世界》栏目策划、百度艺术百科学术总监、画家、美术理论家刘洪郡有幸先睹《微商生意经》—书，受益良多：一是感受到作者的大爱之心。大爱，在于引路；二是书的内容，案例经典，百里挑一，授人以渔。新时代，新希望，梦想家、创业者读此书可免吃后悔药，收获早知道。千金难买后悔药，万金难求早知道！——上海预知网络科技有限责任公司创始人林振文如果你想依靠气势澎湃的励志故事来激发你日渐消弱的创业激情，也许这本书并不适合你。这是一本精心筛选过的，经历过市场厮杀的实战攻略，对于从事微商和市场营销的朋友有极高的借鉴价值，避免多次试错和误入市场陷阱带来的挫败。你与财富只是一步之遥！——北京波恩迈腾教育咨询有限公司联合创始人 郑莹莹 你一定看到过不少关于微信的案例，如神马南航、神马故宫、神马小米的，动辄一天几百万元几千万元的销售额，但是那都是故事。其实你更需要的是你隔壁老王如何通过卖地瓜每月卖出5万元利润的故事。本书从100多个各类案例中精选了33个，有隔壁老王的，也有对面阔爷的，很多具体操作细节都有一一列出。如果刚好有你的行业，你甚至可以直接照搬。——三欧科技，粉丝聚变系统创始人范士武《微商生意经》这本书是一本微商实操手册，也是工具书，说是一本开创性的著作一点不为过。这其实跟其他的微商类书籍完全不同，大多数微商书籍大道理和理论说得太多，所谓的案例也是很肤浅地带过，原因很简单，写书的大多不是实操的人。而本书则是采用一种新的采访叙述方式，由项目实际策划和执行人详细叙述，分享的完全是真实经历过的成功案例，既有方向性的观点和看法，还有项目从想法到完整策划的出台，更有落地实操的细节方法。全书例举了33个成功微商案例，涉及的行业十分广泛。既有传统电商公司的微商实施之旅，比如我比较熟悉的俪兰的化妆品品牌，也有在我看来难度很大的红酒微商，还有高大上的珠宝品牌，当然更少不了跟大家生活息息相关的餐饮、水果生鲜、土特产等，记录了从企业的团队化运作到个人早期辛苦积累的点滴。从叙述方式来看，采用问答的结构既能引起注意又能把握整个案例的完整脉络，一目了然。案例的每个人都讲了如何进入微商、选择理由、具体做法（大到品类选择、策划立项、事件营销、团队管理，小到推广引流、客服沟通等）、做得成功的地方、犯过的错误、注意事项等，对正在从事和计划进入微商的企业和个人来说，是一个完整的体系知识。总结来讲，《微商生意经》在我这个半个微商从业者来说，的确是一本不可多得的微商教材，中间的许多具有非常价值的东西值得我去学习和利用。如果你是或者将是微商，千万不要错过这本书。——蚁工团创始人 前进同学微商杂牌军乱斗天下的时代即将过去。在此时机，这本书可帮你轻易挤进正规军的队伍。——知名国学学者 邵曦玥这是一本具有实战指导意义的微商百科全书。——知名互联网餐饮人牛哥 2015年是社区商务元年，随着移动互联网时代的全面到来，把消费者组织起来，组建社区、衍生商务的社区商务模式将成为时代的选择。我们的微商们是率先行动起来的那一批探索者、创业者。顺时而动、依道而行，他们掌握了这个时代企业经营“赢的道理”，并通过艰苦卓绝的努力真正付诸了实践。他们是社会前进的动力，向他们致敬！——智点江山（北京）科技顾问有限公司联合创始人冬青哥我认识的伏羲后人是一个有故事、有经历、有实操的、接触过、做好过很多行业的互联网营销人。他所写的这本生意经都是踏实落地的经验，值得认真钻研！——岐黄八法一代弟子武医张鹏这是本好书，写书的人也是好人。务实、落地，书如其人，人如其书。读一本好书就是与高尚的人交朋友，好书值得珍存，好人应当交往。——衡阳师范学院校友办主任、党政办副主任左葛生除了实战，我想不到更合适的词来形容这本书了。如果你刚了解到微商，那么把听取33位微商前辈的实战案例作为行动的第一步，那不仅可以帮你省钱、省时间，还能帮你找到适合自己的产品及团队。如果你是微商行业的老手，则可以从这本书开始系统化的总结自身的经验教训，激发起更多的创新操作，甚至直接和各大团队带领人直接对话。——知名微信达人明·亦明作为微商，不全面了解微信实在说不过去。本书详尽介绍了微信的各种使用方法及在各个行业的应用，让我读时醍醐灌顶。特别是里面的经验之谈，很多能直接用到自己的企业中。此书对于想使用微信营利的朋友再合适不过了。——糖果果交友网CEO 朱云涛在这本书里，任何行业的企业家和创业者都会找到符合自己的微营销战略或者得到灵感。——安馨创始人李园举弟做微商，有良方!尽在《微商生意经》——振东建筑工作室创始人钱松根做一个优秀的微商，需要良好的综合素养，需要有充足的时间和足够的耐心。而去收集成功的微商案例，探寻他们解决问题的关键，获取他们成功的密钥，则需要更为充足的时间，更为足够的耐心，以及对品牌营销的热爱和助人度人的善心。伏羲后人兄弟正是这样一个人，并正在做这样一件事！这是一本全是干货的书！        ——互通国际传播集团创意总监 董毅在移动互联网时代，商业活动不可避免地转移到智能手机，微商就是典型。无论你爱或是恨，都无法影响它的存在。——《大国危途》作者、人口经济研究者刘忠良在微商发展的过程中，我们遇到了很多的疑问，如微商没有交易的保障？微商管理松散？我们也经常问自己微商未来会成为企业商业模式的一部分嘛？未来微商在整个商业环境中会成为常态吗？带着这些疑问有幸提前拜读了伏羲老师的《微商生意经》，从而更相信未来的网络购物不再是“交易性质”而是“社交性质”。伏羲老师在研究社群的过程中，我也有幸参与其中。伏羲老师对于社群的建立发展及裂变的研究让我们受益匪浅；积分制的利用让我们在自己企业发展的过程中多了一种思路，多了一个管理的方向。《微商生意经》里边一个个经典的案例，涵盖了各个领域。不管是企业微商模式的建立，还是个人微商从业者，书中都有很多非常实用的建议和做事的原则，值得企业高管、微商从业者作为枕边书细细品味，慢慢学习。相信大家不管是企业转型微商还是个人微商从业者，都会在这个最好也是最坏的时代中感受到时代进步带来的幸福感！                                         ——济南互帮网络科技有限公司运营总监大魏这绝对是一本实用、管用、好用的新媒体营销策划书。书中就如何做好家具行业新媒体营销，特别是如何策划吸引眼球的文案，为我们家具经销商们开拓了经营思路，为今后如何借助移动互联网做好产品营销提供了参考。——亚兰帝斯美式家具经销商经理刘源作为一个奋斗士，在微商时代，也是需要扎扎实实认真奋斗学习的。推荐每一个为了自己理想奋斗的人都应该来看看“微商”奋斗士的“经”。——奋斗士国际教育，奋斗士国际英语俱乐部CEO彭琳  
第六节、营销神话时代的终结
第六节、营销神话时代的终结 营销是通过发现消费者并激发消费者的购买需求和意愿，通过相应的销售渠道将消费者满意的产品传递给消费者的一个价值交换过程。当前，企业的营销功能也需要转型升级，以便更加适应“消费者的主权时代”。特别是诸多区域性品牌企业，在营销方面正面临着历史性的尴尬——大企业从野蛮营销很早就转型为科学规范的营销，现在又与时俱进地转型为移动互联网时代的营销模式，而很多区域性品牌企业还没有从野蛮营销转型为科学规范的营销，又遭遇到“移动互联网时代的营销模式”以迅雷不及掩耳之势袭来。这个时候，区域性品牌企业面临着生死存亡的危机。向科学规范的营销模式转型？那可是实体经济和线下商业模式主导时代的游戏规则；直接从野蛮营销模式向移动互联网时代的营销模式转型？差距又太大了——企业的领导层还十分迷茫似懂非懂，不仅要对企业的整体组织架构进行伤筋动骨的调整，而且无法招纳新时代的人才队伍。那么，市场在哪儿？顾客在哪儿？渠道在哪儿？如何找到盈利模式？如何发展？如何向外扩张？这才是营销上面临的无法回避的涉及企业是生还是死的问题。其实，这个时代的企业，其品牌打造法则远远不是“营销出来的”，更不是“策划出来的”，也不是“广告出来的”。这个时代的品牌是搭建出来的。没有这样的系统，对于区域性品牌企业来讲，想要从区域走出来、想要转型升级恐怕是痴人说梦了。时代发展至今，中国的经济发展举世瞩目，然而从用地理范围来看，区域发展差距特别不均衡：北上广深、华东华南地区的经济发展程度已经是国际领先水平，然而西部和西北地区的发展却相距甚远。北上广深和华东地区华南地区的企业们踩着每一步改革开放的节拍，依托区位优势，早就经历了多次转型升级和结构调整，从区域性品牌成为全国性品牌。西部地区、西北地区或其他区域的区域性品牌却只能眼巴巴地看着“别人家的公司快速发展”，更是对企业品牌的打造感到迷茫和无助。更没想到的是，暴风骤雨般猛烈侵袭过来的“互联网”和“移动互联网”浪潮中，这些区域性品牌企业们陷入了“退不能退，走不知道怎么走”的尴尬境地中。而人总是有需要的，企业需要的就是做好系统的工作：l 要生产高品质的产品、提供满意的服务；l 通过多元化的渠道让消费者获取这些产品和服务；l 为了让消费者选择你的产品或服务，就要跟消费者来进行沟通交流，挖掘消费者的真实需要，让自己的产品和服务变成独特的选项；l 这些需要由专业的团队在最合适的组织架构下来运营。这里面的很多环节缺一不可。所以说，品牌的打造是一个系统工程。接下来，我将通过“方法篇”和“区域品牌扩张之路”两部分，对区域性品牌的企业的发展提出具体的指导意见和思路。也许对于那些已经发展到一定阶段的企业来说毫无作用，我只是希望，对于面临转型困境的区域性品牌企业能有些实质性的帮助。
三、对中国现代企业管理的意义
我太太就职于一家不大不小的房地产代理企业，她总是说：这个“国民党的企业”和一些大陆国企没什么区别，如老板最大的一言堂、员工的趋炎附势、宗教行为、效率低下、人浮于事、贪污贿赂等，但是这家企业发展却一直不错，也一直是行业的翘楚。也许存在即是合理，这家中国台湾企业有着和其他中国企业一样甚至更多的管理问题，它是如何管控着中西管理文化的差异呢？宗教化：老板信佛，经常强迫员工在某些中国传统节日进行祭拜，员工们虽然不认同，但也勉强能接受，毕竟大家文化传统背景相同，这和某些民企以老板崇拜为核心的所谓企业文化教育相比还是棋高一着的。军事化：企业内一团“和气”，总是儒家式的彬彬有礼，对于问题员工的处理也是宽宏大量，但是在操作层面他们老板的强势一点不亚于很多所谓的“狼性企业”，只是表达形式不同而已，“外儒内法”的中国传统管理模式尽现。文化式：淡化中国台湾企业的背景，在管理文化上尽量向大陆趋同化，然而因为管理根本基因形式的不同，无法获得员工在企业文化上的认同感，也一直无法建立独特的企业文化。科学化：具有一套完整的现代管理制度和行为规范，但是在执行层面上老板们总是在进行微调和变形化操作，以适应“人”的感受，不过老板们的变形操作始终“不出圈”，这也许是中西管理文化融合的典范。管理理论是丰满的，现实却是骨感的，如要解决如何管的问题，则首先需要解决：谁来管，管理谁，管什么的问题。谁来管：很多企业家因为历史原因形成的认知和能力是有局限的，一定会有一个管理的天花板，这是事实必须被接受。企业是他所有且被注入了原始管理基因，这无法改变，除非老板能够进行自我革命，然而文化背景的局限的突破是非常痛苦的，老板的实时能力也就决定了企业发展的终点。这一点除了引入现代管理制度外无法改变，其实很多西方的家族企业也面临同样的困境。管理谁：“70后”“80后”“90后”？管理者面对的是国人，他们有着和外国人完全不同的本土化的教育、生活、成长经历，但是他们接受的文化信息却基本上是完全西化的，这也是老板们面对的越来越困惑的管理难题，即如何中西合璧的问题。这个问题不是规则可以解决的，需要引入思想管理，如何将西方的个人主义和东方的集体主义进行巧妙的嫁接是每个老板必须面临和解决的问题，这可以参照日本和中国台湾的管理模式。管什么，这是最关键的。管理者管理员工和流程的标的是什么？因为你付出了薪水，所以就要像管理流水线工人那样去监督他们的每一个动作？抑或“绩效为王”“黑猫白猫”。管理过程和结果的争论始终存在，都没有错，但是如何将过程管理集合到结果，这是需要管理者智慧的，遗憾的是这方面始终未曾有明显的突破。针对目前国内广泛存在的管理模式，也许我们可以诊断一下，虽并不能开出包治百病的药方，但如果能够理解中西方管理基因的异与同，最低限度应该缓解一下症状。宗教化：一些企业家在成功之后总想成为思想教主（比如：史某某、王某某、马某某等），不好意思，人类的教主就三个人：耶稣、释迦牟尼和穆罕默德，连孔子都算不上，想想为什么吧？军事化：我不相信这种方式能够走多远，虽然短期内效果不错但是他们违反了人性，雇佣关系是企业和员工的基础，一旦人工成本上升，这个体系就会土崩瓦解，亚当斯密在几百年前就说过了，这里无需赘述。科学化：因为中国文化传统的原因，产生于西方的所谓科学是可以被怀疑的，也是和中国人的个性有冲突的，切不可全盘西化的照搬，一定要注意方法论和价值观之间的边界，中国台湾企业做得不错。文化式：文化，人类思想和生活方式的总和，也是最难融合的东西，多少企业家前赴后继的试图建立自己的企业文化，最后还是铩羽而归。这不是你做错了什么，而是你做得不够久，文化的建立是需要时间的积淀的，请耐心一点。“一万年太久，只争朝夕”，朝夕不可争，还是要踏踏实实地做细节工作，即便你不愿意。正如本文开头所言，管理从核心理念上并不是什么高深的学问，然而在应用方法论层面却是一门绚烂又多变的艺术，加之东西方不同管理思想和文化内涵的叠加，使得现代企业管理在中国的应用就变得更加复杂和难以捉摸，因此我不认为一个单一的管理模式下所谓的简单管理的方式可以包治百病，即便这个方式在某些特殊条件下看起来很好用，然而这毕竟不能长久，因为管理随着企业的成长总是向更加复杂方向发展的。在寻求适合中国企业管理方法的时候，我们总是会不自觉地将西方管理理念再加上中国国情制造出所谓有中国特色的管理模式。在运作中还会不断将更多的具体管理元素加入，这种“做加法”的管理操作非常危险，众多的管理理念、方法、工具等在共同作用下的合力会压迫原始管理思想偏离核心而形成一种“剪不清、理还乱”的四不像模式。当一个事物因为纷繁复杂而不被看清的时候，“做减法”就是一个不二的选择。我们仅需要梳理出几个最基本的参照维度，然后再根据具体环境进行扬弃组合，即可以找到简单适合的管理核心思想，以后的方法就可以围绕着这个核心不断延展，避免操作中方向偏离。如果我们能够透彻洞悉中国和西方管理基因的异同和本源，就可以不再纠结于“东风、西风”的问题，而是通过消除其中的界限将管理模式统一到几个最基本的参照点，其他的就迎刃而解了。也可以这么说，将管理模式割裂为“中国的”和“西方的”，强行形成了一个庸人自扰的伪命题。孙嘉晖，联纵智达建材行业首席专家、高级合伙人，建材渠道终端营销培训专家，中国林产工业协会地板专业委员会特聘专家，国际项目管理专业师（PMP），台湾越洋国际公司投资人、营销总监，《地板新时代》《地板专家》等专栏作者，毕业于天津大学应用物理学系；参加过中欧国际工商学院(CEIBS)的管理培训；摩托罗拉大学的质量控制，制造管理培训；拥有PMP国际项目管理资质。拥有20年市场营销实战经验，涉及通讯、航运、物流、快递、建材、国际贸易等诸多领域。任职过诸多世界500强企业：摩托罗拉、马士基航运、DHL快递等，以及其他知名的国内外企业：瑞典康树集团、圣象集团、大田集团、越洋国际等，先后担任分公司经理、销售总监、大区市场总监、大中华区营销总经理等10年的营销咨询和培训经验。
三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成
提要：​ 销售辅助人员的收入=基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋提成＋专项奖＋福利​ 销售辅助人员的绩效工资=工资总额×浮动比例×绩效系数​ 销售辅助人员的提成=∑（Qi×Ni），Q=被辅助人员的销售业绩，N=提成比例/金额销售辅助人员的收入包括基本工资、岗位工资、绩效工资、提成，以及专项奖和福利。销售辅助人员的工作主要是支持业务人员、销售管理人员，这些工作有的没有直接和销售业绩挂钩，工作结果的好坏没法通过提成体现。所以，公司通过绩效考核和绩效工资激励销售辅助人员做好这些工作。也有一些公司对销售辅助人员不设置绩效工资。公司认为只要销售辅助人员的工作做得好，销售业绩就上去了。这种设置也没有问题，关键看销售辅助人员的工作是否都对销售成交有直接帮助。如果有直接帮助，他的工作成效就可以通过销售业绩反映到提成里。销售辅助人员的提成销售辅助人员的提成核算公式仍然是∑（Qi×Ni），那么Q指的是谁的销售业绩呢？看这名销售辅助人员辅助了多少人，比如，一个销售部有50人，有3个销售助理、1个销售总监，其他都是一线销售人员。3个销售助理的工作可能有两种模式的划分：第一种模式，每个销售助理负责支持十几个业务人员的销售工作。第二种模式，3个销售助理对所有销售人员都提供支持。一个负责联系客户，一个负责安排出入货，一个负责其他工作。也就是说，不同的销售助理工作内容不一样。在做提成的时候，这个Q值主要看销售助理本人工作覆盖的面，它是被这个销售助理所支持的所有业务人员的业绩之和。所以，如果是第一种模式，Q值是这个销售助理负责的十几个人的销售业绩；如果是第二种模式，Q值是整个销售部的销售业绩。销售辅助人员的提成比例/金额，也就是N，一般来说比业务人员和销售管理人员都要低。但是低到什么程度，关键看他的薪酬总额如何定。销售辅助人员的收入一般比公司其他助理类岗位任职者的收入略高。这样做的好处：销售是龙头，有竞争力的薪酬可以把一些有能力、有头脑的人吸引过来。一般来说，销售辅助人员不是特别有冲劲的人，这个岗位的任职者通常是女性，心比较细，处理事情比较聪明、伶俐。如果稍微粗心一点，可能就对销售业务有影响。所以，给较高的工资，才能找来有责任心，做事又伶俐的人。在薪酬总额已定并对销售业绩有预估的情况下，能推算出如何设计销售辅助人员的提成比例/金额。销售辅助人员的薪酬固浮比一般来说，在销售辅助人员的收入中，固定薪酬的比例比销售人员和销售管理人员都要高。销售助理通常是一些聪明细致的小女孩，她们不愿意有太大的工作压力，希望有一个稳定的工作，收入比较体面。针对这类人员的需求，浮动薪资不要太高，固定的薪酬部分相对高一点。比如，薪资的固浮比例是五五开，或者六四开，而业务人员可能是二八开，销售部经理可能是三七开。知识拓展：制造业（产品类）企业的产品销售对产品类的制造业来说，销售业绩好的前提是产品好，所以，产品策划、设计、采购、生产、储运配送的工作质量都影响着产品销售。大家要有一个概念，产品卖得不好，不一定是销售部的问题。同样的，产品卖得好也不一定是销售部的功劳。销售业绩好坏的关键在于产品和服务能否吸引客户、抓住客户、黏住客户。公司首先要深刻了解客户的需求。比如，现在客户需要小包装的产品，你没有发现，别人发现了，你还在做大包装的产品，你的产品就卖不出去。其次，产品的技术服务、商务服务、维修服务等要跟上，要黏住客户。销售固然重要，公司各个职能模块之间的配合更重要。在一些直线职能结构的公司，最容易发生部门之间的扯皮。销售部认为产品部门的产品没设计好，产品部认为销售部没有积极拓展渠道，相互推诿。这种内耗是竞争对手最愿意看到的，对于公司来说，最重要的是各个模块团结一致，齐头并进，打造企业产品在市场上的综合竞争力。知识拓展：复杂的销售提成设计产品制造业的提成设计相对简单，而工程行业的提成设计就复杂得多。如果公司既做产品又做工程，提成设计就更复杂了。所以，大家在销售提成设计的过程中遇到问题很正常。很多年前，我们给一家集团公司做销售提成方案，这家公司主要是做沥青业务的。做沥青的公司通常有几种类型：第一类，公司纯粹做沥青贸易业务。从中东国家或者俄罗斯买进沥青，在国内卖出去。这类公司的特点是利润很低，但是销量足够大。第二类，公司除了做贸易，还做工程，比如，运用沥青做铺路和防水工程。工程的毛利率远高过贸易，但是工程的量不像贸易的量那么大。第三类，公司除了做贸易和工程外，自己还生产产品，比如彩色沥青、乳化沥青等。自己生产的产品有的直接销售出去，有的用到自己的工程里，这家公司就属于这一类。这家公司的销售提成设计很复杂，复杂到什么程度？我们的项目组在做销售提成方案设计的时候，花了将近一个月的时间都没有搞定。然后，项目经理就给我打电话：“曹总，您能不能过来一下。”我说：“什么事？”他说：“我轻易不会求助于您，但是我们现在搞不定，我们提出的想法，客户总是认为不过瘾，认为没说到要害，总认为方案有问题。”我过去了，项目经理把情况讲了一遍，讲完之后我就在想，回到酒店也在想，半夜两三点的时候我突然想明白了。第二天，我给项目团队把所有的情况一一做了梳理。首先，业务分为贸易和工程两大类。其次，无论是做贸易还是做工程，里面都有招标的和非招标的业务。另外，有的订单靠销售人员自己的努力就能成交，有的业务不仅靠销售人员，还要请事业部老总及技术人员一块去才能谈下来，这时候的提成肯定不一样。有的情况更复杂，事业部老总谈了半天谈不下来，集团总裁就要出面，提成肯定又不一样。此外，有的客户信息来自公司，有的客户信息来自业务人员自己的关系，提成也应该有区别。跟项目团队说完后，我又跟董事长进行了沟通，越说董事长的眼睛越亮。董事长最后跟我说：“曹老师，你的方案完全符合我的要求，只不过之前没有人给我理得这么清楚、这么有条理。”我们归纳一下，销售提成到底该怎么设计？所有对成单有贡献的人，都应该考虑给一定的提成。对业务人员来说，借用的其他资源越多，提成就越少。而具体在做销售提成方案的时候，由于每个公司业务不同，提成的设计都会有差异。温习与强化销售类人员包括三类：一是销售人员，二是销售管理人员，三是销售辅助人员。这三类人员都直接为公司的销售业绩做贡献。在他们的薪资构成中，提成是最主要的收入来源。销售类人员的提成公式都是∑（Qi×Ni），其中Q=销售完成金额或销量，N=提成比例或金额，i表示某一种产品。针对不同类别的销售人员，Q值和N值的确定有所区别。对一线基层销售人员来说，个人提成的N值设计跟很多因素相关：产品的种类、产品的客户类别、产品的销售区域、订单的性质（第一单还是续单）、客户的性质（个人客户还是公司客户）等。个人提成的Q值则是基层销售人员自己的销售业绩。除了个人提成外，基层销售人员可能还有一部分集体提成。销售管理人员有两种类别：一种只承担管理职责，不直接做销售；一种既承担管理职责又独立做销售。对前者来说，Q值指的是整个销售团队的工作业绩；而对后者来说，Q值既有团队的销售业绩，又有个人的销售业绩。在个人销售业绩与团队销售业绩并存的情况下，通常个人销售业绩对应的N值要高于团队销售业绩对应的N值。为了防止销售管理人员独吞优质客户资源，有必要对这类销售管理人员的业务范围做一个限定。对销售辅助人员来说，Q值是被这个销售辅助人员所支持的所有业务人员的业绩之和。N值则是根据销售辅助岗位的薪资总额与预期的销售业务量两个因素推算出来的。特别提醒：提成工资制不是独立存在就能发挥激励效果的，它必须和企业里其他的销售管理制度相配套，形成一个较为完善的销售管理体系才能更好地激励员工。
序言
——阿米巴经营模式在中国的落地生根阿米巴经营模式是什么？阿米巴乃是一种单体细胞微生物，它能通过自身不断分裂复制，而且为了适应外在条件发生变形。稻盛和夫据其两个特点，结合松下电器事业部制，创立阿米巴经营模式。实与阿米阿基米德之于泡浴因而发现浮力定律、牛顿之于苹果因而发现万有引力定律同属天才之于灵感。然而灵感常有，天才却不常有！所谓阿米巴经营模式？简而言之，即把公司分成多个自主经营单元（即阿米巴），每个经营单元均需独立核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念之下，鼓励员工增加收入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。三字以蔽之：分、算、奖阿米巴经营模式有何高效见证？计划经济时代，领导高调引入苏联管理模式，然后计划不再、苏联不在，自然也就引而不入；改革开放之后，市间自觉学习日本管理模式、美国管理模式，诸如全面质量管理、精准生产、整合营销传播、波特战略等等，却也只是片断而非整体。唯有阿米巴经营模式，上自经营哲学启志、中到组织设计技术、下抵日常表格操作，事及全员，而非某些职能部门，于是持续产生高效。先是稻盛老人业绩可叹，如今国人耳熟能详：◆自创京瓷，伊始维艰，人数区区不过半百、厂房区区不过三间，用巴之后，业绩持续翻番，荣登世界500强榜！◆组建日本第二电信，整合多方人才资金，用巴之后，打破垄断、冲出重围，业务从零开始，再攀世界500强榜！◆日本航空巨亏，濒临倒闭，鸠山首相三顾茅庐、稻盛老人80高龄下山，用巴之后，一年扭亏为盈，反超同行！再看中国企业，虽然名不称“巴”，却也异曲同工，收效极佳！◆上海大众力推“经营体”；◆海尔集团奉行“自主经营体”、SBU（战略事业单元）；◆阿里巴巴内分级、多个“经济单元”。阿米巴经营模式为何能够产生极高收益？首先，阿米巴经营模式符合人性。它从人性方面思考，形成经营哲学，正确引导经营方法，而非舍本求末，以为某种管理方法即是“绝招”。以下三个问题的答案即从人性角度思考得出，而非管理学科。◆为何只有老板关注经营利润，然而员工却只关注做事本身？因为我的工作距离利润太远，没法关注！◆为何部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决？因为他们互是同事关系，而非买卖关系！◆为何员工总是觉得工资不够满意，却把原因归在老板小气？因为工资是由老板给的，不是他们买卖赚来的！其次，阿米巴经营模式能够满足时代需要。当下员工多数不为生存安全而去工作，他们需求人格尊重、精神自由，满足这种心理需求之举，莫过“我有地盘，我能作主”！好吧，给你一个阿米巴，你去作主！“互联网+”已让千万屌丝创业成功；中央号令“万众创新、大众创业”、地方政府鼓励创业津贴层出不穷，哪个不曾蠢蠢欲动？老板若不内部满足员工创业冲动，员工必将外出创业。好吧，给你一个阿米巴，你去创业！再次，阿米巴经营模式提供了技术保障。好心未必办成好事，皆因方法不对；慈悲未必修得善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味满足员工当然也就未必成功。励志大师嚣叫成功，可是从来不曾给出成功的逻辑、成功的阶梯，以为充满激情，便可成功。结果央央弟子除了再去嚣叫励志，也就别无成功！阿米巴经营模式则不然，包含如何分巴？如何内定定价？如何建立内部交易规则？如何核算收入、成本？如何分析本巴盈亏？如何改善不良？如何分享收益？......唯一所剩，就是你的行动！阿米巴经营模式是否适合中国企业？古今中外之人，虽有认知差异，从而形成文化差异、观念差异，然而人心、人性无异！管仲新政，故有齐桓九合诸候，无非分、算、奖；商鞅变法，故有大秦一统天下，无非分、算、奖；明治维新，故有日本赶超亚欧，无非分、算、奖；小平改革，故有中国平视世界，无非分、算、奖；对应前边所述三个人性问题，解决方案无非分、算、奖！故此，这个问题不是问题，下个问题才是问题！阿米巴经营模式如何落地中国企业？即使汽车进口中国，有时也需改装部分，旨在适应中国驾驶、行车环境，何况人文理念、经营模式？也该扬弃！原因有三：其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中中企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流；其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业之必修内功，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易；其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神总在中国企业之动态平衡，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。稻盛老人来华数次，宣传理念；成立塾式机构若干，诵读精进。然而理念如不加以技术落地，则是空谈，空谈误国！至于如何加以技术落地，正是本书系列宗旨，共分三本，名为《阿米巴中国落地实践三部曲》，内容详见后文，在此概述如下：第一本《激活组织》，主要讲述阿米巴组织划分；第二本《从交付到交易》，主要讲述阿米巴经营会计；第三本《持续盈利》，主要讲述阿米巴体系运营。我们敬重稻盛老人，但非膜拜；我们学习阿米巴，但非照抄！书中内容，乃是一家之言，供您参考、探讨。愿您成功！得以成书，非常感谢柏明顿的客户们！非常感谢我的顾问伙伴们，特别是柏明顿资深顾问魏海燕、陈扬名等人，为本书提供大量案例、图表、数据。是为序。柏明顿管理咨询首席顾问胡八一huby@pmt.net.cnwww.pmt.net.cn2015年12月12日亚特兰大
（二）FACT沟通
对于职员级岗位，因本身是基层岗，须执行每项工作职责与任务的全过程，并对最终结果负责。因此，匹配职员级岗位的显性特征与岗位要求时，匹配度越高越好，这部分的评价可在面试沟通环节充分体现。行为面试是最常用的面试沟通技术，是针对过去发生过的事情探究应聘者实际发生的行为逻辑，用于观测应聘者的显性特征是否符合企业需求，其基本假设是：用应聘者过去表现出来的行为，预测未来的行为表现。因显性特征聚焦应聘者在“知识”与“技能”方面的专业度与执行力，FACT技术是较为实用的一项沟通技术。如图3-5所示。图3-5FACT面试沟通技术1.沟通要点用FACT技术做面试沟通的四项要点如下：​ 由应聘者详细讲述事件或工作完成的过程，包括时间、地点、任务、角色分工、主要难点及自己的预想思路。​ 询问应聘者解决难点的具体行为，包括做了什么、说了什么、关键步骤或对话等。​ 追问应聘者为什么这么做、这么说，用到哪些专业知识或技能，需要应聘者充分展现事件发生过程中的具体细节。​ 了解应聘者完成工作后的感受，对自己的工作能力有怎样的感悟或提高。
第五章项目实施中的实时反馈系统
章首语在创业项目实施过程中，有效的“即时反馈系统”，可以帮助创业者及时发现各项战略举措的执行状况,以保证团队Leader能按需微调各项战略指标，使创业公司的最大优势——灵活性，得以发挥得淋漓尽致。本章将从创业公司的实际情况出发，阐述以下几点关于“即时反馈系统”的内容：（1）建立即时反馈系统的必要性——慢乌龟、快兔子和一飞冲天的火箭。（2）如何建立高效即时反馈系统——逐步建立“自动驾驶”的公司的实时反馈系统。（3）以“自下而上”的方式成功设计反馈系统——以科研精神，制定实时反馈系统的指标和逻辑。（4）如何能够使这套系统有效运转，为创始人团队提供最符合实际情况的问题反馈——定期维护，使之高效运转。创业者可以结合本章内容与实际情况，建立自己公司的实时反馈系统，确保公司的创业项目能在正确的方向上“一路狂奔”并保证安全。
第四章建体系：打造供应链管理的三大体系
供应链体系建设是打造供应链管理的基础。在供应链体系建设中，率先制度先行，定好运营规则，方可确保整个供应链运作有序、高效。本章节将为你重点介绍供应链管理体系中的规则体系。第一节从采购管理迈向供应链平台运营从采购向供应链转型不是一蹴而就，它是随着业务需求的深入发展循序渐进的过程。本节内容，重点探讨从采购向供应链运营进阶的3个阶段6个不同场景，如图4-1-1所示。只有当我们建立了供应链发展的全局观之后，才知道如何搭建企业的供应链管理体系。图4-1-1：从采购向给供应链平台运营的3个阶段第一阶段：采购阶段场景①：处于企业发展的初级阶段。由于对物料缺乏规划，往往是临时需求被动响应，采购部门落实供方寻源与采购执行，业务相对简单，属于刚起步的初级阶段。场景②：包含三个关键环节，分别是采购计划、供方寻源、采购执行，企业已经意识到了要保证采购需求的及时满足供应，开始制定采购计划，这是一种主动行为，采购的及时性得到了一定的满足。第二阶段：供应链管理阶段场景③：主要包含四个关键环节，分别是选型&寻源、集中采购、需求计划、物资供应。这是供应链发展的雏形，前端做好采购，后端做好供应。极大的不同在于，此时的采购已经整合了企业内的所有供应商资源，实施了供给端的集中管理；供应端也整合了企业内的所有需求资源，实施了需求端的集中管理。场景④：主要包含五个关键环节，分别是选型&寻源、集中采购、需求计划、物资供应、集中结算。在前一个的场景基础上，不仅针对两端的供应与需求集中管理，还实现了对资金的集中管理，部分企业会成立物资材料公司或物流公司进行税务筹划。第三阶段：供应链运营阶段场景⑤：包含六个关键环节，分别是设计选型、集中采购、商品上架、采购下单、物流调度&配送、上下游集中结算。此时的供应链管理已经开始独立的平台化运营，企业会搭建互联网电商平台，前端的采购侧重于选品选商与商品上下架管理；后端的供应侧重于交付与结算。整个链条的难度加大，不再局限于内部协同，而已经整合多参与方开始了内外部的高度协同。同时，平台化运营意味着对供应链的质量负责，需要全过程的质量管理。场景⑥：在平台化的基础上不断升级裂变，可拆分为MRO供应链、集采物资供应链、劳务供应链，全面围绕工程项目的业务需求提供平台化、绿色化解决方案，依托于数字化、在线化、智能化手段，让供应链更具有弹性，高效敏捷的满足需求。在此阶段，供应链平台已经是一个庞大的生态系统，拥有了丰富的数据资产，企业不仅对内提供供应链服务，面对生态伙伴能够依托数据驱动生态伙伴的业务增长，数据价值得到充分展现。第二节实现供应链价值闭环的三大体系通过第一节的内容阐述，我们清楚了解了从采购到供应链运营的三个阶段。本节重点围绕第二阶段供应链管理进行探讨，这也是诸多企业想要从采购升级为供应链管理的必经之路。一、零和博弈造成供应链双输局面追求招投标的“最低价中标”而忽视了供应链关系的持久稳定，这是大部分还停留在采购思维阶段的企业常犯的错误。某行业头部供应商企业副总裁曾表示，“我们作为行业的头部供应商，定价权正在丧失。原材料价格飞涨，集采定标价同比却再下降10%~15%。”同样，某央国企采购负责人则表示，“某供应商中标后，履约非常不积极，过程中要求额外加价，区域投诉非常多，已被我们纳入黑名单。”供需双边因为“最低价中标”都成为了受害者，并未因为当初的“最低价中标”而受益，变成了双输局面。我们不难发现，招投标的价格博弈令供需双边走向了对立面，变成了一场零和博弈的游戏，中标价格没有最低，只有更低。招投标原本的目的是要进行比价，是在信息不对称的时代背景下帮助企业降本并筛选出优质供应商合作。我国的招投标最早可追溯1902年，张之洞在武昌开办湖北皮革厂，五家制造商参加投标，这是中国第一次出现真正意义上的招标比价。最终，张同升以1270.1两白银的投标总金额中标，并签订了以质量保证、施工工期、付款办法为主要内容的承包合同。新中国成立后，中国很长一段时间处于计划经济时代，照搬苏联，采购和工程承包是国家分配，生产经营按照国家指令计划安排。直到1980年，国务院提出，对一些适应承包的建设项目和经营项目，可以实行招标投标的办法。如今，招投标已在中国推行了四十年。图4-2-1：工业化时代的微笑曲线工业化时代的价值创造遵循微笑曲线。如图4-2-1所示，附加值更多体现在上游产品研发和下游品牌销售，处于中间环节的制造附加值最低。采购部门作为工程建设项目全价值链中的关键一环，采购部门为了突显本部门的价值创造，不得不在价格上下功夫以此挖掘降本空间，最终就导致供需双边进入零和博弈的游戏之中。很显然，当前的互联网时代信息已经高度对称。如果还遵循着工业化时代的思维模式，供需之间的关系必然会持续处于零和博弈关系而非共赢。无论是采购商还是供应商，初心是想共赢，但站在不同利益诉求立场，天然的就站在了对立面，我们看到双边之间的现实状态与理想状态存在着巨大的鸿沟，如图4-2-2所示。图4-2-2：供需之间现实与理想之间的巨大鸿沟在最低价中标的背景之下，供应商辛辛苦苦准备的标书，最终未能中标，无外乎于“投标价格太高”。这种价格高，主要有两方面原因，一是价格不能降下来，否则供应商会亏损；二是价格不愿意降下来，因为供应商获得的溢价太少。对于采购商而言，却因为最低价选择不匹配供应商，合适的供应商被挡在门外，双方之间形成了双输局面。二、新模式：在价值链中实现降本增效在旧有的采购零和博弈模式之下，为了实现本部门的价值，采购部门不得不依托于最低价中标找到自身在企业中的价值存在感，大多数情况下都沦为一个走流程的部门。新模式是站在供应链视角，将采购部门作为供应链价值实施中的一环，通过各个业务模块的信息拉通，形成高效协同网络，实现从价值创造环节到价值实施环节再到价值兑现环节，让全业务流程形成价值闭环。当企业从采购升级为供应链管理，将供应链前端、中端、后端全部拉通之后，每一个环节都至关重要缺一不可，降本增效不再局限于采购环节的“最低价中标”，而是在全价值链条中挖掘利润空间，如图4-2-3所示。图4-2-3：全价值链条打通我们把全价值链分为三个阶段，分别是价值创造、价值实施、价值兑现。前端由设计成本部门协同，形成价值创造，即做好产品定位；中端由采购部门内外组织协同，形成价值实施，即做好采购招标策划；后端由工程营销部门协同，形成价值兑现，即做好交付实施。三、拆解实现供应链价值闭环三大体系从采购升级到供应链全新模式的价值协同，在价值创造阶段，侧重于打造适配体系；价值实施阶段，侧重于打造采购体系；价值兑现阶段，侧重于打造应用体系。如图4-2-4所示。图4-2-4：供应链价值闭环三大体系1、价值创造阶段，打造适配体系企业的适配体系，帮助企业实现供应链管理中的供应商资源的集中管理。适配的重要性有两个方面的影响：一是成本的投入，关乎可获得多少利润；二是产品的定价，关乎可赚取多少利润。这两个方面，都决定了未来面向市场时的竞争力以及投资回报率。如何做好适配体系的打造呢？价值创造的源头在于设计与成本的协同。设计阶段决定成本的80%以上，随着市场的容错率降低，要保证每一个项目成功，必须争取产品选型与供方选择一次性做对。因此，要构建供应链适配体系实现共创共赢，我们总结的方法论为三层一体，如图4-2-5所示。图4-2-5：供应链适配体系定位环节：明确项目定位、客群定位、供方定位。标准环节：明确设计标准、建造标准、采购标准。产品环节：明确技术指标、成本指标、工艺指标。往往很多企业在不清楚定位与标准时，供应商选择与产品选型过于盲目，项目后期出现各种幺蛾子的风险必然会很大。因此，采购工作的落地实施，先要明确定位、标准，最终才会落到具体的产品颗粒度。一旦明晰了定位与标准，采购部门在产品维度可以充分借助于供应链的资源整合优势，挖掘供应商的潜能，充分发挥供应商的优势实现产品的共研共创，最终降低采购成本。在本书的第五章内容中还会重点阐述供应商产品选型与寻源的方法。在这儿，重点强调供应商的入围标准，基于企业发展定位以及项目标准的梳理，在面对诸多的供应商与产品时，在价值创造阶段，要给出选择这家供应商与该款产品的理由，即解答为什么买的问题。哪一款产品更适合该项目的定位，哪一类供应商更匹配企业当前的发展要求。有了入围标准，在供应商选择及产品选型时不至于盲目，而是更具有针对性的选型，既提升了工作效率又确保前端的工作一次性做对。2、价值实施阶段，打造采购体系明确了供应商的入围标准，便要在价值实施阶段与适配的供应商建立合作。供需之间，该以何种方式建立合作？在这儿，给出的建议如下：（1）采购方式众多，并非所有的品类都是一刀切，按照一套模式走到黑。需要基于品类特征、重要性、企业自身的资金情况、采购业务能力等，最终确立如何采买的方式，即解决合理合规的问题。（2招标采购时价值实施阶段的核心关键在于引入适配的供应商建立合作，即参与投标的供应商都是同一个档次，防止出现劣币驱逐良币，最终的定标价相对也会合理。（3结合上述实际情况，建立不同的评标标准。每个品类的技术标准、行业规范、管理水平、行业成熟度均不相同，确定定标标准时避免胡子眉毛一把抓。3、价值兑现阶段，打造应用体系应用体系体现在供应链中的物资供应环节，即如何做好交付。交付工作较为琐碎，企业在没有建立供应链管理体系前，依托采购部门的协调，往往采购与应用部门是分离的，由于对于现场需求及情况不了解，导致定下来的供应商不匹配现场需求或者招到了适配的供应商，由于协同问题，导致优质供应商流失，供应链出现中断现象。供应商能否与企业持续合作下去，需要明确明确的履约标准，既对内建立了验收标准规范，又指引供应商该如何配合项目现场的管理要求，确保适配的优质供应商持续与项目合作。当企业依托供应链管理建立了应用体系，则对供需双边的协同、全过程质量管理、服务及时性等负责并进行监管，确保项目需求与供应商需求同时得到满足，这样的供应链才会持续稳定发展下去。第三节供应链管理全过程制度体系建设供应链管理是现代企业运营中的重要组成部分，它涉及到从原材料采购到最终产品交付的整个流程。随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，企业需要从传统的采购管理向供应链管理转型，以提高效率、降低成本、增强市场竞争力。在这个过程中，企业需要制定和完善一系列的制度文件，以确保供应链管理的顺利进行，在本书第七章中提出了供应链向数字化转型时的管理规则重要性，本章节旨在说明供应链管理中具体要沉淀哪些制度规则。在这一列的制度文件中，我们划分为5个模块，分别是：供应链选品选商制度、供应链履约交付制度、供应链绩效考核制度、供应链信息管理制度、供应链平台运营规则，如图4-3-1所示。图4-3-1：供应链管理制度与规则体系框架一、供应链选品选商制度企业需要制定一套科学的选品选商机制，以确保所选产品和供应商能够满足市场需求和企业战略目标。这包括但不限于：市场调研，了解市场需求，预测市场趋势；产品定位，根据市场需求和企业优势确定产品定位。企业在选品选商的过程，需要有配套的计划管理制度、采购管理制度、合同管理制度、供应商管理制度。1、计划管理制度计划管理是供应链管理的核心，它涉及到对整个供应链流程的规划和协调。编制《计划管理制度》文件，包含需求计划、采购计划、生产计划、库存计划、物流计划、供应链协调计划，附带各类型《XXX计划表单》，具体如下：①需求计划管理：包括对市场需求趋势的分析、产品销售预测、库存水平规划等，以确保企业及时准确地满足客户需求。②采购计划管理：包括根据需求计划和供应商信息制定采购计划、确定采购数量、采购时间、采购价格等，以保证原材料和产品供应的及时性和经济性。③生产计划管理：确立生产任务、生产流程、生产进度、生产资源分配等内容，以保证生产过程的有序进行，满足客户需求。④库存计划管理：设定库存水平目标、库存周转率目标、安全库存量等，制订库存管理策略，避免库存积压或物料短缺。⑤物流计划管理：确立物流运输方式、运输路线、运输时间计划、仓库管理计划等，优化物流运作效率，降低运输成本。⑥供应链协调计划管理：协调内部各部门之间的合作关系，与供应商、物流服务商等外部合作伙伴之间的协调计划，确保各环节协同配合，提升整体供应链的绩效。2、采购管理制度采购管理关注的是原材料和商品的采购过程。企业需要制定采购策略、编制采购合同模板、明确采购条款等。为了保证采购工作的合规性、公平性，需要编制《采购管理制度》作为保障，具体包含以下几个方面的内容：①采购政策与流程文件：包括企业的采购政策、采购流程、采购权限、采购规范等，为采购活动提供指导和框架。②采购询价与比价文件：包括采购询价的程序、询价范围、比价依据等，用于确定最合适的供应商和产品。③采购质量管理文件：包括对采购品质量的要求、检验标准、供应商质量管理等，确保采购产品符合质量标准。④采购风险管理文件：包括对采购过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对措施，保障采购项目的顺利进行。⑤采购绩效评价文件：包括对采购绩效进行评价的指标、方法、周期等，促进采购部门的绩效持续改进。3、合同管理制度合同管理是确保供应链各方权益的重要环节。企业需要确保合同条款的合法性和合理性，监控合同执行情况，确保各方履约。在编制《合同管理制度》文件时，一般包含以下几个方面：①合同管理政策文件：包括企业的合同管理原则、政策和目标，为合同管理提供指导和框架。②合同管理流程文件：包括合同签订、合同履行、合同变更、合同终止等流程的规定和要求，确保合同管理程序有序进行。③合同管理责任文件：包括各相关部门和人员在合同管理中的职责、权限、义务等规定，明确各方责任分工。④合同分类管理文件：包括根据不同合同性质和内容进行分类管理，如采购合同、销售合同、服务合同等，便于管理和监督。⑤合同模板和标准文件：包括标准合同模板、条款范本、标准合同条款等，以确保合同的一致性和规范性。⑥合同审批流程文件：包括合同审批的流程和程序规定，明确合同审批的层级、权限和程序，保证合同经过合规审批。⑦合同风险评估文件：包括对合同可能涉及的风险进行评估和管理，制定应对措施，确保合同履行的风险可控。⑧合同履行管理文件：包括合同履行的进度监控、质量控制、成本管控等内容，保障合同按期履行并达到预期目标。⑨变更管理文件：包括合同变更请求、变更评估、变更审批流程等内容，管理合同变更的过程和流程。⑩合同归档管理文件：包括合同归档的要求、程序和存档方式，确保合同文件的安全、完整和易查。4、供应商管理供应商管理是供应链管理的关键部分。企业需要针对供应商选择、供应商关系管理、供应商绩效评估进行明确的约定。一份《供应商管理制度》包含供应商分类、供应商评估与选择、供应商绩效考核、供应商全生命周期管理，附带文件包括《供应商管理办法》、《供应商考察管理办法》、《供应商绩效考核方案》《供应商评价标准表》等。①供应商分类：一般按供应商资质、公司实力、采购金额、风险大小、信用等，参照《供应商管理办法》，根据每一类供应商的进阶标准，将供应商分类为合格供应商、战略合作伙伴、不合格供应商、黑名单供应商。②供应商评估与选择：在评估前，参照《供应商考察管理办法》对供应商进行考察。供应商考察后，利用指标评价体系，对供应商进行各维度打分评价，选择优先合作分数最高的供应商。企业结合自身的标准要求，根据不同类别供应商定制《供应商评分标准表》，对各个供应商维度进行详细打分。③供应商绩效考核指标体系：为确保建立稳定、优质的供应商团队，企业根据供应商情况、企业目标及需求制定合理的评价体系，出台《供应商绩效考核方案》对供应商进行绩效考核，淘汰不合格供应商，继续跟优秀的供应商进行合作。④供应商全生命周期管理：供应商全生命周期管理，包括从建立管理供应商注册、审核、信息管理、供应商报名、供应商报价、供应商中标、供应商发收货、供应商绩效考核、供应商报表分析等等，根据《供应商评价标准表》可帮助筛选并建立、维护优质供应商团队，消除双方信息壁垒、提升协作效率，实现双赢的局面。二、供应链交付履约制度供应链交付履约关注的是产品从生产到交付的整个流程。企业需要确保产品能够按时、按质、按量交付给客户。对于工程项目而言，需要做好工程施工计划、库存管理、物流协调等。基于供应链交付履约，配套的有物流供应管理制度、质量管理制度、结算及票据管理。1、物流供应管理物流供应管理关注的是物资从生产地/仓库到项目现场的物流过程。企业需要做好物流网络设计以及运输管理，确保物资安全、准时到达。当企业处于采购阶段时，效率低，对于物流是一种被动等待，由销售方提供物流服务。当升级到供应链管理阶段时，企业对于物流的掌控力度加强。一是加入销售方的物流体系，实时获取动态数据；二是自建物流体系，保障项目的供应服务稳定性。当供应链管理部门独立为集团子公司时，诸如成立物流公司或材料公司时，打造的供应链平台将对外输出供应链服务，掌控物资流向的动态更是至关重要，因此《物流供应管理制度》保障是强化供应链能力的重要手段。前文已述，供应链可分为MRO供应链、物资供应链、劳务供应链。对于MRO供应链可自建亦可外采，这一类物资小散杂，对于时效性要求高，需要拥有明确的《物流供应管理制度》。物资供应链则是通过整合厂家/经销商资源，提前了解每一款材料的生产供货周期，需要前置沟通协调生产供应；劳务供应链则需要跟劳务班组协调调配。基于《物流供应管理制度》的编制，具体包含以下几个方面：①运输管理制度：包括运输方式选择、运输计划制定、运输路线规划、运输成本控制等内容，确保货物在运输过程中安全、快速、高效地到达目的地。②仓储管理制度：包括仓储设施规划、仓储管理流程、库存管理、仓储设备维护等内容，确保货物在仓储环节的安全存放和高效管理。③配送管理制度：包括配送计划制定、配送路线规划、配送人员管理、配送跟踪等内容，确保货物准时送达客户手中。④运输合同管理制度：包括运输合同的签订、履行、和终止等管理流程和规定，确保与物流服务提供商的合作顺利进行。⑤物流费用管理制度：包括物流运输费用核算、费用分析、费用控制等内容，确保物流成本在合理范围内控制。⑥退货与售后物流管理制度：包括退货流程设计、售后服务物流安排、退货管理流程等内容，确保售后服务高效运作。⑦物流信息系统管理制度：包括物流信息系统的建设、运行、数据管理、信息共享等内容，提高物流信息化管理水平。⑧事故与紧急事件处理制度：包括物流事故处理预案、紧急救援措施、事故报告程序等内容，应对突发事件。2、质量管理质量管理是确保产品符合客户要求的重要环节。企业需要制定质量标准、建立质量控制流程，确保产品符合标准。编制一份《质量管理制度》，包含以下几个方面：①质量管理制度：包括质量方针、目标、职责分工、流程描述等，为整个质量管理体系提供框架和指导。②质量控制程序：包括产品检验、过程监控、不合格品控制、纠正措施等，确保产品和流程符合质量标准。③质量管理体系：包括质量目标、质量方针、质量程序、内审程序、管理评审等，用于规范和管理整个质量体系。④质量流程：以图表形式描述生产流程、检验流程、纠正流程等，清晰展示质量管理过程和流程关系。⑤质量记录：根据《质量记录表》如实检验记录、检验结果、质量问题记录、改进措施记录等，用于记录质量管理活动过程和结果。⑥内部审核文件：包括内部审核计划安排、审核结果、改进措施跟踪等，监督和评估质量管理体系的运作效果。⑦不合格品处理：包括不合格品处理流程、责任人、处理方式、返工流程等，确保不合格品能得到及时处理和纠正。⑧供应商质量管理：根据《供应商质量评估表》对供应商质量评价标准、评估结果、供应商质量合格证明等，确保供应商产品的质量达标。结算及票据管理结算及票据管理关注的是供应链中的财务流程。企业需要清晰结算流程及票据管理，确保财务准确。编制《结算及票据管理制度》，具体包含以下内容：①货款结算方式：确定供应链各环节的货款结算方式，例如预付款、货到付款、月结等，并建立相应的结算流程。②发票管理：管理和记录发票信息，包括发票种类、发票号码、开具时间、金额等，以保证合规并便于结算核对。③结算周期：确定供应链相关方的结算周期，明确账期和支付时间，避免延误支付带来的影响。④票据审核：审核供应商发来的票据，确保票据的真实性和准确性，以避免因错误票据导致的结算问题。⑤应收账款管理：管理应收账款，监控客户付款情况，及时跟进未结的账款，确保资金流动畅通。⑥应付账款管理：管理应付账款，跟踪自己需要支付的账款，保证按时足额支付，维护供应链合作关系。⑦电子结算系统：建立电子结算系统，实现自动化结算处理，提高结算效率和准确性。⑧票据存档：妥善保存各类票据文件，确保票据的完整性和可查性，以备日后查询和审计。⑨支付方式：确定支付方式，如银行汇款、支票、电汇等，并建立相应的支付流程。⑩税务合规性：遵守税务法规，确保结算流程中的税务合规性，避免因税务问题带来的风险和损失。三、供应链绩效考评管理制度供应链绩效考评是评估和衡量供应链各环节绩效表现，以实现效率提升、成本降低和服务水平优化的过程。为了规范和指导供应链绩效考评活动，企业通常需要建立一系列制度文件。供应链绩效考评中会涉及到一系列的制度文件，具体如下：①供应链绩效考评政策：包括绩效评估的原则、目标、方法、指标体系等，规范供应链绩效考评活动的实施。②绩效评估流程：描述供应链绩效评估的流程和步骤，包括评估计划制定、数据收集、指标分析、报告输出等。③绩效评估指标体系：包括各项供应链绩效评估指标的定义、计量方法、权重分配、目标设定等，用于评价供应链各方表现。④数据收集及分析：描述数据收集方法、数据分析技术、分析结果和结论等，为绩效评估提供客观数据依据。⑤奖惩机制文件：规定供应链绩效优异者奖励措施、绩效不佳者处罚措施，激励和约束各参与方积极提升绩效。⑥报告输出及沟通文件：包括绩效评估结果、改进建议、沟通计划和沟通渠道等，确保绩效评估结果有效传达和应用。四、信息数据管理制度供应链信息数据管理制度体系是指为了有效管理和运用供应链相关信息，以实现供应链高效运作和优化决策而建立的一系列制度文件。编制《信息数据管理制度》，主要包含以下几个方面：①信息管理政策：包括信息管理原则、安全保密要求、数据共享规范等，为供应链信息管理提供指导和规范。②信息系统规划：包括信息系统建设目标、布局方案、实施计划等，规划和设计供应链信息系统体系结构。③信息共享协议：确定信息共享的对象、内容、权限和义务，促进各环节信息互联互通和共享。④数据管理规定：涵盖数据收集、存储、处理、分析、应用等方面的要求，确保数据质量和有效利用。⑤信息安全管理：包括信息安全政策、风险评估、安全控制、事件应对等，保障供应链信息资产安全。⑥业务流程信息化：将业务流程数字化、自动化，提高业务效率和可追溯性。⑦信息系统集成规范：规定信息系统间的数据交换标准、接口要求、集成流程等，确保系统之间互操作性。⑧信息技术培训计划文件：规划信息技术人员和用户的培训需求，提升信息系统使用效果和管理水平。五、平台运营规则诸多企业建立供应链管理平台，供应链的各参与方进行线上化交易。作为一个互联网平台，需要建立各项规则确保平台的运营机制合规，双边交易合法。基于前文的制度文件，将其中的业务流程抽离出来作为数字化平台建设的依据以及日常运营的指导，保障平台运营合理合规以及运营流程畅通可落地。另外，前文的制度体系并不能涵盖方方面面，平台运营规则有其特点，因此需要制定平台规则对供应链管理制度进行补充完善。根据业务的全流程，包括账号开通、采购下单、发货、验收、对账、开票、结算等环节，如图所示。图4-3-2：平台运营规则在账号开通环节，包括账户管理规则、商品管理规则、店铺管理规则、价格管理规则；采购下单环节，包括账期管理规则、授信额度规则、客户管理规则、客服管理规则；物流发货环节，包括发货效率规则；物资验收环节，包括质量管理规则、退换货规则；对账环节，包括对账节点规则；开票环节，包括发票管理规则；结算环节，包括结算管理规则、金融贴现规则、逾期管理规则、供应商管理规则等。通过上述制度与规则的制定和完善，企业可以构建一个高效、稳定、可控的供应链管理体系，从而在激烈的市场竞争中占据优势。这些制度规则不仅涉及到供应链的各个环节，还需要不断地根据市场变化和企业战略进行调整和优化，以适应不断变化的外部环境。
【案例】易理乳品集团：一切为了“放心奶”
乳品业生产经营包括奶牛养殖、饲草种植、饲料加工、疫病防治、乳品加工、产品保鲜贮存、冷链运输、配送和销售等多个环节的产业链，任何一个生产环节出现问题，都将影响产品的质量和安全。从2008年以来，国内乳品行业产品质量和安全事故时有发生、影响极差，一度成为国内消费者关注的焦点。如何提高乳品的质量和食品安全水平，已经成为国内乳品行业发展的头等大事。易理乳品集团作为国内一流的大型乳品生产企业，急行业发展之所急，为提高乳品生产质量和安全水平，在乳品的生产管控方面加大了投入且做了大量细致的基础管理工作，取得了成效。采用国际标准，健全生产管理监控体系易理乳品集团采用了国际上最严格的乳品质量管理和检验标准，建立健全了生产管理监控体系，实现了乳品生产管理的全程可追溯查询。同时，启动了工厂ISO9001质量管理体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系。对乳品生产流程的管理，推行了国际上最先进的生产过程危害分析与关键控制点（HACCP），对产业链全程进行了危害评估分析，对生产流程关键控制点进行动态评估，投入资金从美国和日本进口气相色谱质谱仪、酶标仪、高效液相色谱仪等先进的检测设备，能够在30分钟内出具有关三聚氰胺、抗生素和农药残留等项目的检测数据报告。该企业仅在原奶生产环节就实现了117项检测，对乳品生产全程检验检测指标设置多达899项。该企业通过现代信息系统联网管理技术，把乳品生产、加工和销售等信息串联起来，实现了从乳品生产到销售的全程可追溯查询，消费者可以在乳品购物商场详细查询某乳品生产和流通的各种信息。比如，奶源来自哪个奶牛养殖场、哪栋养殖棚舍、哪批奶牛、是谁供应的饲料和免疫保健药品、哪辆运奶车送奶到加工厂和商场等信息。帮扶奶源基地，保障奶源质量安全从2008年至今，易理乳品集团投入了大量资金，与当地奶牛专业合作社的奶农合作建设奶牛养殖牧场、牧场园区和乳品收购联社；帮扶奶源生产基地规范奶站管理，改变奶源基地传统分散养殖的生产方式，逐步实现了由该企业管控奶源生产基地，乳品生产向规范化、标准化和规模化方向发展，提高了对原奶生产环节安全的监控力度，保证了原奶生产的产品质量。该企业的奶源基地建设投资（挤奶设备、TMR、制冷罐等）为1500多万元，用于牧场建设的投资（大型牧场、千头牧场、牧场扶持）累计达18亿元，扶持家庭牧场、参股牧场建设投资超过15亿元，累计向生产基地奶农发放购牛贷款达20多亿元，初步实现了“公司+基地+农户”的牧场园区合作经营模式，企业与奶农共担风险、共享利益。近年来，该企业在当地累计发放收奶款多达600多亿元，带动了当地奶牛产业发展，使当地500多万奶农脱贫致富。该企业还在“公司+基地+农户”的牧场园区推行统一规划、统一管理、统一饲养、统一改良、统一防疫和统一订单的乳业生产规范化管理，加强对奶农的养殖技术服务和指导，保证原奶生产质量，为广大消费者提供安全、绿色的乳品。全程监控原奶收储过程和运输过程易理乳品企业集团为了强化奶源基地的原奶收储运输管理，在每辆原奶运输车上都安装了GPS定位和监控系统，在各个奶站收奶的关键区域都安装了“电子眼”，通过对原奶收储过程和运输全程进行监控，确保收储原奶的品质。该企业对每位奶农挤奶也有明确的卫生要求：牛体要保持卫生、挤奶前先要药浴、每头牛要单独用一条毛巾擦拭、挤完奶后要再次药浴，并且要做好设备清洗和相关记录。该企业还对原奶生产基地的奶站、办公区、宿舍区、生产区一一做了规范化标识，并在奶站设有挤奶全程标准化流水作业图，开展标准化作业管理。该企业还派出专家常驻奶站，现场示范和指导奶农的工作，包括对生产基地技术员、乳品质量监管员、奶站人员和奶农的培训，提高他们的乳品质量安全意识，在收储前杜绝出现“问题奶”。
1.微信名
对于一个不是把家居建材销售作为“打酱油”的人来说，微信名就要相对正式一些，不要给自己取一些艺名，“刁蛮女王”“聆听世界”“心语”“城府”“心平”……都不是作为销售人员的取名方式。虽然这些名称能够表达自己某方面的个性、心境或者追求，但有什么用呢？微信是一个熟人圈子，即使没有见过面，互相加好友，也是通过群、二维码、手机号、QQ等方式，不是陌生搜索到的。所以，这些自己喜欢、别人陌生的名字，只有两个结果：被对方通过“备注”改名；或者被对方忽视（除了特别亲密的人），谁愿意和一个不知道对方是谁的人多交流呢？那么应该如何取微信名呢？应该包含两种信息：自己姓名+服务品牌。自己姓名，如果不全部实名也可以，单独用姓或名都可以，如“小张”“梅子”，但这些要是对方可以直接喊你的方式。服务品牌放在姓名前后都无所谓，微信名要干净利索，不要用过多的图形符号。有人还喜欢在微信名后备注上电话，这个就无所谓了，一般很少有人打电话，不熟悉的顾客也不会贸然打电话，肯定也是在微信上打招呼。经销商也可以购买几个电话号，多申请几个微信号，分别给不同的导购，规范微信名。如果员工离职，其微信号还继续留在经销商这里，这样也能保证相关的顾客信息不会中断。
9.2IT项目风险的特殊性
在PMP中，《活用PMBOK指南》（第6版）把风险分为四个大类及其对应的小类，见表9-1。表9-1风险分类对一个IT项目而言，常见的风险通常逃不出这四个大类，但是有其特殊性和专业性。9.2.1IT项目中常见的风险1.需求风险（1）需求已经成为项目基准，但需求还在持续变更。（2）需求范围已确定，但仍需添加额外的需求。（3）产品定义模糊的部分比预期需要更多的时间。（4）在做需求调研室时，客户参与度不够。（5）缺少有效的需求变更管理过程。2.计划编制风险（1）计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导的口头指令，并且不完全一致。（2）计划是优化的，是“最佳状态”，如果计划不够现实，只能算是“期望状态”。（3）计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上。（4）产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的大。（5）完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源。（6）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的多。（7）项目经理需要注意加以识别并做好应对措施。1.​ 客户风险（1）客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。（2）客户的需求未被满足，造成产品最终无法满足用户的要求，因而必须重做。（3）客户对文档、原型和规格的审核、决策周期比预期的长。（4）客户答复的时间（如回答或澄清与需求有关问题的时间）比预期更长。（5）客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的相关方沟通工作。（6）客户没有或不能参与文档、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更。2.​ 过程风险（1）大量的文档工作导致进程比预期的慢。（2）不遵守规范流程（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需要重新开发。（3）任何细节都遵循规范流程（教条地坚持软件开发策略和标准），导致消耗太多时间在无用的工作上。（4）前期的质量保证措施不真实或失效，导致后期的重复工作。（5）向管理层撰写绩效报告占用开发人员的时间比预期的多。（6）风险管理不到位，导致未能发现重大的项目风险。3.​ 组织和管理风险（1）低效的项目组织结构降低生产率。（2）管理层审查决策的时间比预期的更长。（3）预算被削减，打乱项目计划。（4）仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致决策错误，项目进度缓慢，计划时间延长。（5）组织缺乏必要的项目治理规范，导致工作失误与重复工作。（6）组织没有建设项目经验，无法提供相应的支持，甚至拖后腿。（7）组织本身效率低下，影响项目团队。（8）第三方的非技术工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的更长。（9）管理层作出的某些决定打击了项目组织的积极性。4.​ 人员风险（1）开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局。（2）作为先决条件的任务（如培训和其他项目）不能按时完成。（3）某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境。（4）项目后期加入新的开发人员，需要进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使当前成员的工作效率降低。（5）不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性。（6）没有找到项目急需的具有特定技能的人。（7）由于项目团队成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作。（8）缺乏激励措施，士气低下，降低了生产效率。5.​ 开发环境风险（1）项目所需设施、硬件没有及时到位。（2）设施虽然到位了，但是细节不配套，如没有网线、电话、办公用品等。（3）环境不佳，如场地拥挤、设施杂乱或者破损。（4）项目所需的开发工具没有及时到位。（5）所需第三方组件、硬件没有支持，自行学习探索浪费时间。（6）新的技术、开发语言、开发工具不如期望中的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。（7）新的技术、开发语言、开发工具的学习周期比预期的长，内容繁多。6.​ 产品风险（1）纠正质量偏差，修正不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作。（2）严格要求与现有的系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作。（3）要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。（4）开发额外的、不需要的功能（镀金），延长了计划进度。（5）一些变更涉及底层、核心代码或技术框架，将大大延长计划进度。（6）开发一种全新的模块将花费比预期更长的时间。（7）依赖正在开发中的技术将延长计划进度。（8）在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料的问题。7.​ 设计和实现风险（1）产品设计质量低下，导致重复设计。（2）产品设计质量低下，在编码阶段无法实现，需要重新设计。（3）代码质量太低，耦合度过高，导致无法复用，重复造轮子。（4）代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误或重新开发。（5）过高估计了自动化工具对计划进度的节省量。（6）分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或开发。（7）一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能。（8）以上都是在IT项目中常见的风险，由于软件本身的特点，而导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度比传统项目大。9.2.2IT项目风险的特征综合以上常见的风险来说，我们可以看到IT项目风险都有以下三种特征。1.​ 需求多变在第三章项目范围管理中说过了，软件项目的需求多变已经成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此而诞生了敏捷开发。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因此出现了“拥抱变化”一说。当一个IT项目已经开始在实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现什么功能都不能确定，那么做软件实施的工程师又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢？所以，他们只有在漫长的等待过程中不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后才恍然大悟，原来是要做这样的系统啊！2.​ 项目规模估计不准确当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会说：“又要多做一个小时了!”学生们在很短的时间内就能够准确地估计作业量大不大，他们的估计凭借他们每天一次做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么准确。任何一个建筑工程的项目经理都能够对自己的项目进度掌握得很准，在他们的眼中，只要资金没有问题，进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要进行哪个工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险，只要资金到位了，一切工作都开始了。而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺资金的。但是再优秀的软件项目经理，也无法预计自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还不清楚。建筑工程可以通过预算很准确地计算整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“猜”得准确。3.​ 人的因素对项目影响很大就像对软件工程做出重大贡献的书——《人件》中表达“人就是一切”的那样，我也持相同的观点，人可以说是整个软件项目的灵魂。软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和IDE软件是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员的手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。《人月神话》中曾经引用了一组数据，说明了一个惊人的结果：同样拥有两年经验而且在受到同样培训的情况下，优秀的程序员的生产率是较差的程序员的10倍，最好的和最差的程序员表现在生产率上面的差距居然达到了惊人的10:1。也就是说，一个优秀的程序员的工作效率远远大于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至不能够产生任何生产效率。不仅如此，最让人扼腕的是，新手的错误行为，还会让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说分工比较单一。软件项目中，一般就只分有系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程师及配置管理人员和项目经理等。在实际工作中，除了顶部的大型企业或者国企能够配备这么多岗位，一般中小企业只有两种角色：项目经理和开发人员，其他的角色全都由这两类人员充当。专业的人干专业的事情。在软件项目中，现实情况是，不仅人手不够，分工还非常混乱，对人的不当使用也是一个很大的风险来源。
第八章 上了货架就热销的包装设计
包装设计不是为了漂亮、好看，是为了卖货。要有惊鸿一瞥的效果，在终端鹤立鸡群，一下子就被看见，然后被包装上的文字说动，进行尝试购买。笔者想告诉你的是，包装设计是在终端站出来的，不是在办公室翻资料翻出来的。说到包装设计，很多人和企业都想这应该是设计公司的事情，可是单独的设计公司真的能够设计出适合自己的产品包装吗？我并不是怀疑设计公司的包装设计能力，也有很多的设计公司做出不错的产品包装。但笔者认为，产品包装设计不能仅仅为了设计而设计，包装设计不仅仅是平面设计，而是产品所承担的责任和在整个产品系列中的位置息息相关，产品包装不是设计出来自己欣赏的，而是要放在终端货架上，让消费者买走的。产品包装设计的本质是战略设计。所谓战略设计，即产品包装要和电视广告、平面广告及其他的宣传相互配合，产品包装设计要符合整体产品结构及发展趋势，要和后续推出的产品包装成为一个有机整体，要符合渠道与终端模式等原则。包装设计就是企业战略、品牌规划、产品定位与购买理由等因素的综合反映，将这些战略思想，最终反映在这个小小的包装上。最终目的就是“上了货架就热销”。甚至有人曾经这样形容包装的重要性“包装设计不能实现自然销售就是犯罪！”在包装设计上，受到干扰最多的就是公司负责人个人审美，他们往往依据个人喜好来判断包装，而忘记了战略计划、品牌战略、产品定义等整体规划，甚至不考虑销量，这样设计出来的包装也许满足了负责人的喜好，但是却不能满足购买者的喜好与需求。笔者通过多年的市场实践，对“上架就热销”的产品包装设计总结出以下的标准：
  
    
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