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二、半年报告披露流程 242
第五章如何做好营销的产销协同
程铎远程绍珊面对新形势下的市场差异化竞争及产品个性化需求，企业必须做好营销的产销协同管理。
3、遇到黄灯 下个套子
客户由于信息有限、环境陌生、对自己需求不能明确，所以往往下决心比较困难，权衡之中，经常是各种因素像一团乱麻在心中缠绕，难以理出头绪。如果顾客没有表现出购买信号，或者导购员不能识别出来，就需要直接询问顾客。话术有，“先生，你看，还有什么问题吗？”，“还有什么我没有介绍清楚的吗？”，“你是否还有想了解的地方？”也有这样的顾客，虽然感觉产品物美价廉，抱着侥幸心理再杀杀价，软磨硬泡想占更多的便宜。这时候就需要销售人员给他下个“套子”，给他挖一个温柔的陷阱，让他跳进去。比如，山东一位电动车经销商，为了快速成交，他给顾客设计这样一个陷阱。道具其实很简单，也就是一把批发价30元，看起来价值60元的好锁。顾客犹豫时，他会说：“这样吧，你也别再砍价了。要么我最后再给你优惠30元，要么我送你一把价值60元的好锁，你选择吧！”（看顾客反应）如果顾客选择其一，正中下怀。如果狡猾的顾客“两个”都要，他顺水推舟，假装很不情愿，半推半就勉强答应。大多数顾客见“好”就收。这个“好”其实就是老板提前设好的套儿。【故事】故意算错帐传说有个挑担卖菜的憨人，由于他不会算账，总是少收人家钱多给人家菜。比如八角钱一斤的菜，顾客买三斤，应该收二块四角。这么简单的算术，他竟然算作八三二十三，收人家二块三角，顾客当然乐意将错就错付二块三走人。一传十，十传百，卖菜的憨子不会算账的趣闻家喻户晓，贪图小利的街坊自然争相买他的菜。男大当婚，媒婆子上门求亲，念及他缺心眼憨子一个，给她介绍的女方不是瞎子就是瘸子。为了娶一个俊俏的媳妇，他不得不说出实情，还编了一段顺口溜：八三二十三，人人说我憨，我的卖完了，别人往家担。原来他是一个貌似愚钝实则精明的销售高手。顾客为什么抢购这个傻子的蔬菜呢？我想他们不是出于同情，而是想占些小便宜，结果被这个聪明的菜贩儿温柔地算计了。有时候顾客希望买的便宜价格低，有时候还想占便宜，得到别人不能达到的便宜。以上讲述的是一些促成顾客购买的策略技巧。不过，耐销品的特点就是购买金额大，购买周期长，产品认知低。这就客观上要求导购员要“耐得住”。无论顾客购买与否，都要给顾客留下一个好的第一印象，以增加顾客的回头率。留住青山在，不怕没柴烧。
讲义15 工业品的营销模式
由于工业品的消费用户一般是组织或机构，即法人。其对营销信息的需求内容、类型等与消费品相比有比较大的差异。由于工业品的购买主要由一个团队来负责进行，而且购买者、使用者、受益者等与购买决策有关系的人一般情况下是不一致的。因此，这就要求工业产品的营销必须考虑到相关信息对这些对购买行为有影响人的传递作用。根据工业品在市场中的销售方式和销售途径，我们总结了四种工业品的营销模式，分别为工业品直效营销模式、工业品代理及经销营销模式、工业品分公司营销模式、工业品关联营销模式。下面，对这四种基本的工业品营销模式在营销过程中的工作途径和风险进行分析评价。1.工业品直效营销模式的特点：（1）生产企业直接向产品的最终用户销售其产品，没有中间商和中间机构；（2）生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，信息传递准确；（3）单件产品营销成本高，营销成功率不易控制；（4）对营销人员的能力水平要求高，不但技术水平要高，更要求商务沟通能力强，这种高素质复合型人才的成本一般也比较高；（5）营销风险完全由生产企业承担。如图2-1所示。图2-1工业品直效营销模式的分析与研究2.工业品分公司直效营销模式的特点：（1）生产企业通过其外设分支机构（分公司或办事处）直接向产品的最终用户销售产品，存在中间机构，但是中间机构不存在独立性；（2）生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，产品信息准确传递；（3）单件产品营销成本降低，营销成功率相对容易控制；（4）对营销人员的专业技术能力要求不高，营销人员可以专注于商务工作；（5）营销风险由生产企业和分公司共同承担，对生产企业的管理水平要求高。如图2-2所示图2-2工业品分公司直效营销模式的研究与分析3.工业品代理及经销营销模式的特点：（1）生产企业通过代理或经销商向最终用户销售产品，存在独立的中间机构；（2）生产和消费双方一般不直接见面，产品和技术信息是否可以及时、准确地传递依赖中间机构的工作能力和工作效率；（3）单件产品营销成本较低，但是存在对中间机构的价格折扣；（4）营销风险主要由中间机构承担，由于价格折扣，对生产企业管理水平要求高；（5）由于中间机构对产品的技术性能比较了解，营销人员可以专注于商务工作。如图2-3所示图2-3工业品代理及经销营销模式的分析与研究4.工业品关联营销模式的特点（1）生产企业借助关联产品的营销，向最终用户销售产品，存在独立的关联机构；（2）生产和消费双方一般也不直接见面，产品营销效率和技术信息是否可以及时、准确地传递依赖关联机构的工作效率和能力；（3）单件产品营销成本较低，但是存在对关联机构的价格折扣；（4）营销风险主要由中间机构承担，由于属于关联营销和存在价格折扣，对生产企业的服务和管理水平要求特别高；（5）由于关联机构对产品的技术性能比较了解，营销人员也可以专注于商务工作。如图2-4所示。图2-4工业品关联营销模式的分析与研究“哦，原来是这样。”“是啊，还不止这样呢，你看——”丁顾问继续展示着讲义。
（五）职场小白避坑秘籍？
情景案例王涛进入某大厂工作，很是开心，初级工作很简单，集中分发邮件给内外部商家，告知有哪些培训信息，工作没几天，王涛发的其中一条《如何规避公司的XX点评规则》帖子在内部系统十分火爆，于是引起了很多部门的关注，举报其中的“规避”字样违反公司价值观，因为公司不允许商户利用返现优惠给予好评的方式树立店面口碑。于是，部门的领导纷纷被上级部门及人事叫去“谈话调查”，王涛感觉自己是新人，并没有什么错误，就没有在意，然而在年底绩效考核当中，人事部联合直接上级领导说：“你今年犯过一个错，本来可以评优秀，现在只能评价一般了……”王涛不明所以，原来指的就是刚入职时的帖子事件。王涛这就很纳闷了，我只是集中别人的邮件分发而已，文章又不是我写的，我新来的，人家让我发什么，我就发什么？难道我也有错？为什么我也受牵连，真是进入职场到处是坑，躺着也能中枪，如果你是王涛，你能够理解这件事情吗？作为职场小白应该如何规避呢？智行解析首先，任何一家公司都有自己独特的文化和价值观，案例中王涛经历的事情还算好，因为王涛违反的是公司明面的规则——“价值观”，相对容易理解，只要是跟公司服务客户要求不符合的人或事，都是公司不提倡和处罚的，体现形式就是符合的行为正常，不符合的一定要受到惩罚，才能让全体人员有所警示。其次，比起明面的价值观，暗地里的“潜规则”更加让人难防，或许你什么都没有做，就是别人看不上你，你就可能被坑，这个更没有地方说理去，不像案例中，好歹可以说：“你们是一个部门的，都有集体连带责任”，所以，职场小白风险重重。最后，当然也不用担心，职场无论有什么规则都是对新人的塑造，让她更符合公司的发展要求，如果你不小心碰到了，也别灰心丧气，感觉现实的不公，没有什么，社会上的事情存在就是道理，今天不懂的，明天你当了领导就懂了，今天觉得老板“心黑”的，你当老板后心会“更黑”，因为公司的核心使命就是“利润最大化”，不是为某个人服务的，理解了这一点，我们在任何公司做事情就都能把握重点了。纵横职场想要纵横职场，左右逢源的处理事情，不踩坑，建议从以下几点出发：第1、​ 主动帮助别人：帮助别人你的收益是最大的，不要听企业里面“多做多错”的潜规则，年轻人只有在做事情中才能成长自己，而且别人需要帮忙的地方，一定是公司缺失的地方，比你自己去发现有价值的事情要好得多，如果你不会就去学习，很多时候企业里的老人已经停滞学习了，所以你学习好了再去帮助他都来得及，你就快速融入团队，赢得自己的一席之地，即便有点小坑别你帮助过的人也会带你上岸，不必担心，人心都是肉长在的，你对别人好，别人都会记得并有一天回馈给你。当然如果你能更多的帮助上司做一些他该做的工作，那么你就提前锻炼了你上一级工作的能力，升级加薪的机会会更多。第2、​ 尊重周围的任何人：在职场里最不起眼的人，或许是最大的坑，比如很多人看司机、门卫、前台、扫地阿姨都不起眼，不像老总一样有光环，都到哪里大家都会投去羡慕的目光，但是，在一些中小企业中，这些看起来很悠闲的人，都是老板最信任的人和亲戚，他们有时候就是领导的情报站，随便几句话就能决定公司里面人的命运，所以送大家一句话：“不要看不起对方的一个兵”，真正的高手博弈，就是一个小卒的输赢，自己公司是这样，别人公司也是这样，到任何一家公司都对别人客气点，特别是小人物，小人物肚量小，你得他们很容易，一个眼神一句话不对，他们就会让你看看他们的厉害，所以你可以跟领导就一个观点硬刚，领导或许认为你又想法，你跟小人物说他哪里做的不对，你就是侵犯到他了，所以充分的尊重每个人，让你不踩坑。第3、​ 请老同事吃饭：进入一家公司，自己低调的呆几天，多情同事吃几顿便餐，就会有“热心”的老同事，告诉你一些公司过往的“趣事”，谁跟谁是什么关系，谁跟谁有花边新闻，谁说的算，谁没有实权，谁是小太子，谁业绩好，谁能喝酒，谁能惹事，谁是公司的“大树根”，看起来很“矮”，其实根子很硬，不能碰，谁如何翻车的，这些都会成为公开的秘密，用几顿饭换来一堆的免费消息，实在划算，而且还可以长期保持这条线，不要断，你的小道消息就会源源不断，有内部消息资源，自然不踩坑，不迷路。第4、​ 听前车之鉴：公司内部会有一些经典的案例，可以用来分析公司的规则，比如：当年某里的刷月饼事件，导致骨干元老集体离开，我的读者给我解释说：“他们利用公司的漏洞多刷几盒月会被集体辞退，是因为他们就是网络安全部门的人，发现漏洞应该上报，结果利用职权为自己谋私利，就不是刷了几盒月饼这么简单了。”所以，我们从以往的案例中就会知道公司哪些东西不能碰，哪些东西是公司的红线，事件背后的原则是什么，就不会犯低级错误，就想我那了别人口袋里的钱，无论多少，都是小偷行为，切忌切忌。第5、​ 关注成长自己：绝对不踩坑是不可能的，如果拥有良好的心态就可以不踩坑，你可以把踩过的坑，当作一次成长自己的机会，读万卷书行万里路，行万里路还要阅人无数，没有事情的磨练，哪能看得透世态炎凉，只有在不同的境遇中磨练自己，才能让自己练就应对任何情境的本领，为未来成就大事打下坚实的基础。「刻意练习」根据自己所在公司的情况，选择适合自己的方法，进行一个月的实践训练，相信你一定有新的收获。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
英雄造时势
“通变之谓事”是紧接着“极数知来之谓占”而言的。《易经》讲究的是“穷则变，变则通，通则久”。能够通达天地人事的变化，能够极数知来，能够在易卦的六爻之数上，把错综复杂的规律研究透彻，就能够成就大事。一个真正能够成就天下大业的人，如果没有一定预知预判的能力，怎么可能有大的成就呢？能够成就一番事业的人可以分为两种。一种是时势造英雄，正好赶上了充满机会和变革的时代，赶上了大势所趋，被时代的洪流挟裹着、稀里糊涂就涌到了时代的前面，成就了一番事业。凡是在社会变动的时候，都有这么一大批人出现。我们看历代的帝王将相，不论是秦皇汉武还是唐宗宋祖，都是跻身于时势造英雄的行列。当然他们确实也有过人的本事，但还不能超凡入圣。用佛教的话来说，是福报到了，运气到了，天命就降临到身上，按四川民间的说法是“狗屎运气碰端了”。还有一种人是“英雄造时势”，这种人就非常了不起，历史上也不多见，只有能入圣贤位的人，才可以说是“通变”之人。比如藏传佛教里面的宗喀巴大师，他出生在藏区宗教政治一片混乱的时期，人们都相信佛陀所预言的“末法时代”已经来临。宗大师通过佛法修证后发愿，要再转正法五百年。果然经过宗喀巴大师的改革整顿，整个藏区的宗教政治，确实焕然一新。宗大师所创的格鲁派教法，五百多年来不仅一直是藏传佛教的主流，而且也得到明清两朝中央政府的支持和大批皇室的信奉。宗喀巴大师就称得上是英雄造时势。在我们隋唐时期，有个大隐士叫做王通，这个人非常了得，历史上很少记载，唐朝编《隋史》时因为一些禁忌，正史中就没有评价他，只有一本传说为王通本人所著的《中说》里，有一些详细记录。这人厉害在哪里呢？我们看唐初的一大批风云人物，包括魏徵、房玄龄、李靖、杜如诲、温彦博等等，这些奠定了唐朝基业的一大群角色，全都是王通的门人弟子啊！王通号称文中子，河东龙门人，也就是现在的山西省河津市。他在隋代的时候当过小官，后来辞官回乡，聚众讲学，声名远扬，当时人称“王孔子”。他家乡那条因他讲学而出名的白牛溪，也被人称为“王孔子溪”。后来唐朝的这一批开国元勋中，最厉害的人物基本都是王通的学生，当然中间也有他的朋友，受过他的点化。王通的家人也很了得，他的弟弟王绩，是初唐著名的大诗人，他的儿子王福畴后来也是朝廷的太常博士，学问很大；他的孙子就更出名了，是“初唐四杰”之一的大诗人王勃。王勃的诗真是好啊！你看“海内存知己，天涯若比邻”，这种诗句气魄好宏大，胸襟好开阔，从精神到情意都达到了极致！所以王勃对后来的唐诗影响也非常巨大。可以这么说，大唐文化三百年的光辉，在王通辞官回乡教书的时候，就已经垫定了基础、有了雏形。王通就是真正入了圣贤之位的人。还有宋初的陈抟，我们以前讲课时也说过他，被后人称为集“两宋之道德文章于一身”，也是非常厉害的。我们看两宋文化的高度繁荣，尤其是中华文化的三大主干走上了“三教融通”的道路，陈抟老祖是功不可没的。不管是先天易学，还是宋明理学，其根子都在陈抟那里。这些人就是英雄造时势，非常了不起，能够造就一个时代的辉煌，推动一个时代进步，但是他们又往往不为人知，都是一些神龙见首不见尾的人物。当然，从品德来说，他们是具有隐士之德的，但从另一个角度来说，他们是没有坐拥天下的福报。陈抟当时还是起了打猫儿心肠，带了一支游击队要夺天下。等看到赵匡胤，发现这个人福报比他大，天下应该是他的，自己也就把部队解散了，安心去搞文化建设了。王通更是如此，一直终老于乡里，甚至不见于正史。在历史上，真正既能够造就一个时代，同时又能够抛头露面，站在历史的风口浪尖上的人物，真正是太少太少了。用佛教的说法，只有转轮圣王才能有这种智慧和福德。放在中国历史上来说，也只有孔夫子所崇拜的那几个先王，尧舜禹汤、文武周公，才称得上是转轮圣王，其他的都是时势造就的英雄，也不过尔尔。
四、如何优化指数的选择
指数平滑法，面临最大的问题就是如何选择适合的指数参数。尽管在前文提到因应不同的情况，选择不同的指数参数范围，不过确立了范围，从中寻找适合的参数值，也并非一件容易的事情。比如单指数平滑法，只有一个指数参数α，那么可以通过选择不同的参数来尝试，直接得到理想的拟合度。但是一旦遇上三指数平滑，要不断调整三个参数的话，花费的时间就比较多，操作也麻烦。因此，Excel的规划求解可以有效地提供帮助。确立适合的参数，就是让预测和实际的模型拟合度尽可能地高，而误差等指标可以给与有效的帮助。四个基本的指标，误差，绝对误差，误差平方，以及绝对误差百分比，对于后续的参数选择起着重要的指示作用。对相关期数的实际值和预测值进行误差等的计算，得到相关的数据值。表4-36接着对绝对误差，误差平方，绝对误差百分比进行平均，得到对应的平均值，分别是MAE（MeanAbsoluteError，平均绝对误差），MSE（MeanSquaredError,平均平方误差）以及MAPE（MeanAbsolutePercentageError,平均绝对百分比误差）。并且相应的三个参数α，β和γ分别是0.5，0.5和0.5。由此得出的MAE，MSE和MAPE值分别为4737，38780672和19.29%。表4-37Excel的规划求解有助于通过最小化其中一个数据，诸如MAE,MSE又或者MAPE,然后借此找到适合的参数。Excel-数据-规划求解，可以快速地帮助确立三个适合的参数。当决定以最小化MSE，那么添加相应的约束条件，即α，β和γ三个指数都在0和1之间。表4-38图4-25在选择求解方法上，选择优化。求解方法共有三种，分别为非线性GRG，单纯线性规划和演化。单纯线性规划是用于线性问题，在这里并不适合。至于非线性GRG，是常见的非线性规划求解方法，不过得到了局部的最优解，就停止了搜索，继续探究下去。这个最优解可能是全局最优解，也可能不是。因此可能也会出现下图情况，计算到了局部最优解就停止了，而没有继续下去，计算到全局最优解。图4-26局部最优解和全局最优解至于演化算法，则是用一些随机数(在用户定义的变量范围),代入到模型,不断循环迭代,直到目标函数长时间没有进一步收敛(减少或增加),则停止迭代的求解.这是一种探索式和随机式求解的结合,很多时候可以找到全局最优解。因此选择使用演化算法。如果对此没有把握，也推荐三种方法分别尝试，进行对比，寻求最小化的MSE数值。完成规划求解之后，得出新的三个参数，α值为0.02，β值为1.00和γ值为0.23。确立这三个参数之后，MSE值达到最小化，为33865391。那么可以根据这三个参数进行后续期数的预测。除此之外，最小化MAE,MAPE等其他数值，以此求得适合的参数，可以根据实际情况和需要进行选择，以及比较。表4-39通过对比，规划求解后的模型的趋势来看，预测的走向和实际的走向更加贴切，特别是第9期到第11期的变动，拟合度显得更加高。图4-27图4-28【小插曲3】跟踪信号能干什么跟踪信号（TS，TrackingSignal）是指预测误差滚动和和与平均绝对偏差的比值。是用来衡量预测的准确程度的。当预测每周、每月或每季都更新时，将新的已获得的实际需求量与相应预测值比较。一般认为此数据高于6或者低于-6，需求会被认为高估或者低估，最理想的值为0。而这个也表明所使用的预测方法不适合或者潜在需求模式发生了变化。当需求突然减少或急剧增加使得历史的数据没有任何借鉴意义，跟踪信号可能会变得相当大，这就提醒我们需要改变预测方法或者注意权重的分配。跟踪信号的计算公式MAD是指MeanAbsoluteDeviation，称为平均绝对偏差，它是指各个变量值同平均数的离差。计算方法比较简单，先计算实际值的平均值，然后再得出各实际值和该平均值之差的绝对值，最后计算这些绝对值的平均值就可得出结果了。首先从各期实际值中得出平均值。表4-40各期平均值求解接着计算各期的绝对偏差值。表4-41各期绝对偏差值求解那么就最后就得出MAD值了。表4-42MAD值求解最后有了各期的实际值和预测值之差的绝对值，以及MAD，那么TS就可以通过公式计算出来了。TS为4，属于可接受范围内。这个正值为4的信号表示，实际需求大于预测值。反之，若是结果为负，则表明预测值大于实际值。表4-43TS值求解在计算TS的时候，有些说法是MAD的计算方法等同于MAE（平均绝对误差），也就是把绝对误差的平均值作为计算的分母。在英文含义上，MAD的D（Deviation）和MAE的E（Error）某种程度上视为相同，因此MAD的计算也视同MAE的计算。在现实操作上，把MAE作为分母计算也得到广泛的应用。不过实际上，MAD是表示各个变量值之间差异程度的数值，它的表示范围比MAE更广泛些，在计算上，除了可以计算各变量和平均值的离差，也可以选择中位数或众数来取代平均值作为计算依据。本例中只采用了平均值作为计算MAD的依据。
4氛围环境的打造
组织文化建设工作的另一个重点，是氛围环境的打造。氛围造就人，一个符合组织文化的氛围，可以逐步从细微处改变员工的思想，使其向着企业引导的方向转变。对于不能适应组织文化的员工，在这样的氛围下也会有一定的不适感，从而起到一定的汰换作用，使组织文化更加纯粹。那么，如何进行氛围环境的打造呢？首先，最重要的是领导者自身对于组织文化的认同，这是非常重要的一点，是组织文化建设的基础。当领导者本身对于组织文化深信不疑，并且坚持践行的时候，本身就会散发出一种魅力，吸引员工对文化产生认同感。只有具备足够的认同，氛围环境才能逐步建立起来。这是第一步，充分的相信和认同。其次，要让组织文化有充分的曝光率，在工作空间内要有明显的展示，让员工能够时时看到。不管是新员工还是老员工，都能快速地将文化内容记在心里。此外，要在各种场合进行文化宣讲，讲解文化内涵，引导员工认同文化。最后，要贴合实际工作，在工作中以文化为基准制定工作流程，在工作中实实在在地体现组织文化，让员工看到文化在工作中是有践行的，而不是管理层拿出来唬人的。尤其是仓库这样的一线部门，实实在在的内容往往比虚无缥缈的内容，更容易获得认同。
4.铨选授官和回避制度
铨选是对正式官吏的任命，铨选的对象，为具有散官身份者。散官又分两种情况，一是已担任过官职（即具有资历）考满待选或停官待选者，称为前资官；二是取得散官身份而未任实职者，称为有出身人。唐代铨选，分文武由吏兵二部执掌，实际的参选人为六品以下官员，五品以上则权在中书门下，称选授。由于唐代选官与任职不配套，历时一久，势必会造成官与职之间的人数差异。唐初，“士不求禄，官不充员”，但很快就出现了官员多于职务的局势（大约从贞观年间起已是官多于职），每年入选散官者达上千人甚至数千人，而职务有限，致使有大量官员无职可任。因此，铨选实质上是对官员的又一次选拔，即对任职的选拔。其方法如下：选格选解：每年四月起，由吏部制定下年的选格，规定年度铨选的选限、资历、条件、解状文书规范格式等内容，五月颁发到州县。州县接到选格后，要公开榜门宣示，晓谕周知。属考满待选的前资常选人，则在本任报名应选；属黄衣选人，则在本贯报名应选，称“投状”。州府对所有应选人进行审核，出具解状。解状应包括罢免之由、考核资序、郡县乡里名籍、父祖官名、内外婚姻、年齿形貌、优劣课最、谴负刑犯等。应选者最迟在十月解送到尚书都省，过时不叙，称为冬集。投状联保：尚书都省将选解分转吏兵二部，同时选人亦须自行寻找联保人和识人。保人须五人，识人为一人。或同流者五人，称联；或京官五人，称保；另有一人为识。并向吏部或兵部投送自己书写的铨状。如果文吏求为武选，则要视其身材强勇；武吏求为文选，则要视其书判精工。南曹驳放：吏兵二部以甲历为依据，对所有参选官员的解状、簿书、资历、考课等在选院（即南曹）进行审查核实。甲历是选人的档案，共三份，分存中书、门下、吏部或兵部三库，亦称库甲。南曹既审查内容，又审查形式。内容审查如发现“刑家之子、工贾异类及假名承伪、隐冒升降者”，按情节轻重予以殿选处罚；形式审查如发现“文书粟错、隐幸者”予以驳放409。四才三铨：经过南曹检勘驳放，由吏部和兵部按照“四才”的标准进行铨选。“凡择人之法有四：一曰身，体貌丰伟；二曰言，言辞辩正；三曰书，楷法遒美；四曰判，文理优长。四事皆可取，则先德行；德均以才，才均以劳。得者为留，不得者为放。五品以上不试，上其名中书门下；六品以下始集而试，观其书判。已试而铨，察其身言。”①考试铨选分三组进行，故称三铨。唐前期由尚书为一组，主持六七品铨选，侍郎二人分二组，主持八九品铨选。景云后改为通品而铨，主持者亦可以他官判领。在身言书判四才中，唐代最重书判，尤以判为先。身仅察视，言仅闻听。宋人洪迈称：“凡试判登科谓之入等，甚拙者谓之蓝缕，选未满而试文三篇谓之宏辞，试判三条谓之拔萃。中者即授官。既以书为艺，故唐人无不工楷法；以判为贵，故无不习熟。而判语必骈俪，今所传《龙筋凤髓判》及《白乐天集甲乙判》是也。自朝廷至县邑，莫不皆然，非读书善文不可也。”并引白判文数例。如：“甲去妻，后妻犯罪，请用子荫赎罪，甲不许。判云：‘不安尔室，尽孝犹慰母心；薄送我畿，赎罪宁辞子荫？纵下山之有恕，曷陟屺*（读音qǐ）之无情？’”“辛夫遇盗而死，求杀盗者，而为之妻。或责其失节，不伏。判云‘夫仇不报，未足为非；妇道有亏，诚宜自耻。《诗》著靡他之誓，百代可知；《礼》垂不嫁之文，一言以蔽。’”等等410。正如马端临所言：唐代取人之法，礼部所试为文学，吏部所试为政事。“然吏部所试四者之中，则判为尤切。盖临政治民，此为第一义。必通晓事情，谙练法律，明辨是非，发摘隐伏，皆可以此觇之。”411而且试判字迹，要与铨状对照，以杜假手枪替。一旦字迹不同，立即驳放殿选。由于试判重要，所以在吏部考判时，试场围棘，讥察防检，一如礼部科举之制，且考场管理比科举更严。唐代试判，实行糊名暗考之法（制举亦糊名但常举不糊名）。开元十五年敕令就有“今年吏部选人，宜依例糊名试判”之语412。如果发现考试有弊，则要复试，唐玄宗曾在兴庆宫亲自主持过这种复试。“宋遥，玄宗时与苗晋卿俱为吏部侍郎。天宝二年，贬遥为武当郡太守，晋卿为安康郡太守。是时，海内晏平，选人万计，委有司考覆书判。诏重其事，兼命他司考之，务求其实。遥与晋卿苟媚朝廷，又无廉洁之操，取舍偷滥，至为当时所丑。有张奭者，御史中丞倚之子，不辨菽麦，假手为判，时升甲科。会下第者尝为蓟令，以其事白于范阳节度使安禄山。禄山恩宠崇盛，谒请无时，因具奏之。帝乃大集登科人，御花萼楼亲试，升第者十无一二焉。奭手持试纸，竟日不下一字，时谓之曳白。帝大怒，遥、晋卿既受责，乃贬倚为淮阳郡太守。”413三唱三注：根据四才三铨，确定留放名单，张榜公布，留人名单称“长名榜”，放人除殿选者外可参加下届冬集，留人则唱名注官。注官首先要看资品，对超资官通常掌握极严，一般循资而注，不得逾越。其次看出身，流外出身的限制最多，一般不得担任清望官和亲民官，即使同为科举及第，进士出身和明经出身也有较大差别，进士多在要途，而明经多为教职。再次要看仕历，如未经州县职者不得注拟台省。最后还要看回避与特殊官职的限制，如不得在本贯任职以及有亲属关系的官职回避。另外，大理寺的法官和太常寺的礼官，还要与本司商量后方可注拟。注官最多三次，实际是给选人三个选择机会，唱名征求意见。经三唱三注，选人仍不同意者，则不再换官，待下届冬集再注。凡因注官不谙而参加下届冬集者，届时不再考试书判，只需检取旧判注官。但三唱不到者，则不再免试之列。审覆过官：唱名注官后，由吏兵二部将所拟官职人名分类汇编，将各个官员的解状、铨状、保状、书判等所有资料编辑为一，称为团甲，报尚书都省勾检审覆。都省审覆多为例行公事，但亦有纠按落下者。如大和二年（828年），尚书左丞韦弘景，以吏部注拟不公、超资授官为由，黜落所注拟官员六十七人。都省审覆后，送门下省过官。门下省由给事中负责审查，若官非其人，理失其事，则报侍中黜落。授予告身：门下过官后，中书省起草告身，由吏部兵部在三月底以前正式授予选人，其人赴廷面谢后上任。从贞观时开始，五品以上职事官以及八品以上供奉官，尚书员外郎、监察御史、太常博士等虽在六品以下的常参官，则不由吏部注拟，而由中书门下直接掌握，进名敕授。“六品已下，官卑数多，皆吏部注拟；五品以上，则政府制授。各有籍，命曰具员。”414从唐初到安史之乱爆发，一直以具员簿为选授依据。战乱中，以前的具员档案被毁，官吏选授的规范亦不复存在。建中三年（782年），中书门下奏请恢复具员之法，并请敕令天下州县审勘，将前资官和现任官的乡贯、历任、官讳等资料报中书门下，重建具员簿。宪宗即位后，再一次重建具员簿。凡五品以上官员，选授时不再试书判。“旧法，四品、五品官不复试判者，以其历任既久，经试固多，且官班已崇，人所知识，不可复为伪滥耳。”415中书门下提名与除授，主要考虑官资以及曾任职务种类。安史之乱后的大中年间，规定改转官员的期限为，刺史四考，郎中、起居、御史各两考，馀官各三考。元和年间，则规定了新的考选之格。“宪宗时，宰相李吉甫定考迁之格，诸州刺史、次赤府少尹、次赤令、诸陵令、五府司马、上州以上上佐、东宫官詹事谕德以下、王府官四品以上皆五考。侍御史十三月，殿中侍御史十八月，监察御史二十五月。三省官、诸道敕补、检校五品以上及台省官皆三考，馀官四考，文武官四品以下五考。凡迁，尚书省四品以上、文武官三品以上皆先奏。”416中书门下所掌握的主要是任职资历，而破格超资，则主要是皇帝别敕，或另由科目选产生。科目选的科目，除进士外，几乎与科举完全一样，有宏词、拔萃、学究一经、开元礼、三礼、三传、一史、三史、明习律令等。但是，其参加者必须是前资官或有出身散官，由吏部主持，因此与礼部主持白身参加的科举不同，实际上是对正常铨选的一种破格制度。“况常人自有常选，停年限考，式是旧规。然犹虑拘条格，或失茂异，遂于其中设博学宏词、书判拔萃、三礼、三传、三史等科目以待之。”417非时选顾名思义，是不受选次限制，不定期进行的选授。主要针对两种情况：一是使职官员，据旧例，担任使职可减选，无选可减便放非时选。二是有功官员，政绩显著并考课上等者，或减选次，或放非时。武后时，为了收揽人心，取得政治支持，打破铨选旧制，大量授官。“及武太后临朝，务悦人心，不问贤愚，选集者多收之。职员不足，乃令吏部大置试官以处之。故当时有车载斗量之谣。”418中宗时，在正常铨选之外又有墨敕斜封。“中宗时，韦后及太平、安乐公主等用事，于侧门降墨敕斜封授官，号‘斜封官’，凡数千员。内外盈溢，无听事以居，当时谓之‘三无坐处’，言宰相、御史及员外郎也。又以郑愔*（读音yīn）为侍郎，大纳货赂，选人留者甚众，至逆用三年员阙，而纲纪大溃。”③但这种破格，只是短期性的，并未形成常制。唐代已有了较为完备的任官回避与限制。唐代回避，包括籍贯回避和和亲属回避两种内容。在籍贯上，唐代规定品官不得在本贯及相邻州县任职，因此，铨选时，“或云其家在蜀，乃注于吴；复有云亲老先任云南，即唱之陇右。”419但是，在某些时段或某些皇帝的特许下，籍贯回避并不十分严格地执行。如高祖时，任虢州卢氏人张士贵为虢州刺史，且明言“欲卿衣锦昼游耳”420；高宗咸亨三年（672年），“制雍、洛二州人听任本州官”421；开元时，万年人韦抗任御史大夫兼按察京畿，韦抗弟韦拯任万年县令，“兄弟同领本部，时人荣之”422。亲属回避则较籍贯回避略严，官员须回避亲属之间的隶属关系或连判、勾检关系，回避官名署名犯其父祖之讳者。如宣宗时杨收、杨严兄弟，杨收为宰相，杨严任翰林学士，即上表请外职以回避，拜越州刺史。宪宗时翰林学士独孤郁以妻父权德舆在中书，辞内职以避嫌，遂以本官守起居。元和十年（815年），杨嗣复改任礼部员外郎，其父当时为户部侍郎，嗣复以父子同省不便，请换他官。遂有诏令明确规定：“应同司官有大功以下亲者，但非连判及勾检之官并官长，则不在回避之限。如官署同，职司异，虽父子兄弟无所避嫌。”423另外，大约从宪宗起形成惯例，宰臣子弟不得任言谏官。时杜佑为宰相，子杜从郁拜左补阙。“论之曰：‘从郁是宰臣佑之子，父居宰执，从郁不宜居谏列。’乃改为左拾遗。又论曰：‘补阙之与拾遗，资品虽殊，同是谏官，若时政或有得失，不可令子论父。’”424任官的一般限制属于职业性的，大体上，工商之家不得为官，而食禄之人亦不得与民争利。在官吏队伍中，针对不同的出身门第以及亲族状况，有一定的职务限制。如肃宗时，京兆尹魏少游奏请：“中书门下及两省五品已上，尚书省四品已上，诸司正员三品已上，诸王、驸马中期周已上亲及女婿外甥，不得任京兆府判官、畿令、赤县丞簿尉，敕从之。”425。在任官经历上，玄宗时曾特别强调，未历州县者不得入台省。后来宣宗也曾规定，未曾任刺史、县令或在任有赃累者，宰臣不得拟议谏议大夫、给事中、中书舍人等职。到唐末僖宗时，还针对当时武人跋扈，规定武官不得转入文官选改。但是，这种限制往往不很严格，而且执行时间有限。唐代官吏的铨选迁转，极重资历。开元十八年（730年），吏部尚书裴光庭创“循资格”之法，史称“贤愚一概，必与格合，乃得铨授，限年蹑级，不得逾越。于是久淹不收者皆便之，谓之‘圣书’。”426“凡官罢满，以若干选而集，各有差等，卑官多选，高官少选，贤愚一贯，必合乎格者乃得铨授。”427议者对“循资格”颇多批评，称“虽小有常规，而求材之方失矣”。事实上，这是官多职少的必然结果。即使官职相符，资历也不能一概否定。关于资历，岑仲勉论道：“盖偶然破格，固任何时代所不免，而一般循资，则为任何时代所不能打破。更析言之，政务上之破格，有时或收效甚宏，常务而破格，势必引生不良之后果。在封建时代，人人得躐*（读音liè）阶而进，更无异于奖励钻营。”428确为真知灼见。唐代官员的升迁途径，白居易曾予以概括：“国家公卿将相之具，选于丞（左右丞）郎（六部侍郎）给（给事中）舍（中书舍人），丞郎给舍之材，选于御史遗补（拾遗补阙）郎官（郎中），御史遗补郎官之器，选于秘（秘书郎）著（著作郎）校（校书郎）正（正字）畿赤簿尉（主簿县尉）。虽未尽是，十常六七焉。”429铨选补授，以资陟迁，大致与白居易的叙述吻合。
第四节 阿米巴经营应为战略布局服务
第四节 阿米巴经营应为战略布局服务在大时代背景下，很多企业导入了阿米巴经营模式，激活了内部创业的浪潮。因而，阿米巴经营模式也成为互联网时代企业转型的重要选择。当然，在阿米巴经营落地的过程，应注意如下四点策略：第一，阿米巴经营模式应该为企业的战略布局服务。因此，母体企业应该根据自身战略需要对阿米巴的发展方向保持一定的可控性，这可以通过股权控制或者明确的协议签订来实现。股权控制是最直接和最有效的控制途径，比如松下在支持员工内部创业的同时，明确要求在员工创业企业中的股份比例达到51%及以上以保持控制权。而通过相关协议的签订，明确规定内部创业的经营范围，不与母体企业的主营业务发生冲突，防止同质化竞争。第二，通过内部创业计划的筛选机制，提高创业项目的可行性。仅有创业精神而不具备成熟的操作条件，只会让内部创业计划落空，让内部创业理念仅仅成为泛泛之谈。笔者在管理咨询实践中，发现有些企业在执行内部创业计划之时，粗放地海量播种，却无科学合理的筛选机制，不仅造成内部创业计划成功率极低，而且还浪费企业的大量资源和精力。因此，企业通过科学的筛选机制及集体决策组织权衡，全力打造真正符合企业战略的新品牌，大大提高了内部创业项目的可行性，合理地把控业务扩展的规模和速度，最大化地实现了内部创业的效用。第三，内部创业应形成长效机制。阿米巴经营模式在激发企业内部活力、改善内部分配机制、扩大市场领域和管理人才梯队的建设等方面有着不可比拟的优势。因此，企业需要将内部创业真正植入企业的治理体系内，形成长效机制，才能充分发挥内部创业的作用，同时培养核心人才梯队。第四，内部创业的成功离不开科学的配套制度设计，将阿米巴经营团队的利益与母体企业的利益捆绑也必不可少。合理的员工持股计划可以使得内部创业者在创业时主动考虑母体企业的利益，避免可能的利益冲突。 
五、专家观点与行业洞见
（一）流程管理的本质认知"流程就是做事的先后次序，做的好就是好流程，做的不好就是不好的流程。管理流程的核心是优化做事先后和责任岗位，无需换人，同样的人就能创造更大价值。"——张国祥中小企业应突破对大厂的崇拜，正如"姚明的衣服给潘长江穿不合适"，流程优化必须结合企业实际业务与规模，而非盲目照搬。（二）管理者的核心职责业务部门负责人需具备四大职责：1.完成任务：确保部门目标达成；2.制定标准：建立涵盖制度、流程、标准的管理体系；3.培养下属：提升团队执行流程的能力；4.处理例外：解决流程中未覆盖的特殊情况。"员工没有执行力，是因为管理者没有领导力。"企业应从流程设计而非员工素质找问题，通过合理的流程体系激发员工潜能。（三）流程优化的时机与节奏建议在年初制定战略时同步启动流程优化，或在业务淡季开展，避免影响正常运营。例如：年底制定次年战略后，立即优化组织架构与岗位设置；春节后业务淡季，集中优化采购、生产等流程；每季度根据战略调整，微调相关流程细节。
二、销售目标内容
销售目标内容销售目标内容可以分为财务目标——销量（额）、利润率、回款、销售费用等，市场目标——新客户开发、客户拜访量、客户满意度等。其中，财务目标是短期目标，是企业需要解决当下生存问题。市场目标是长期目标，不会对当下的业绩有立竿见影的影响，但现在不做，企业就会后劲不足或未来有大麻烦。例如一个销售人员被派到一个地区后，马上签了一个大合同，那么这个合同签订成功很有可能是“前人栽树，后人乘凉”，不完全是他的努力，因为前一个销售人员做了大量的铺垫工作。有些业务员的业绩并不是完全取决于自己的努力程度，还要受其他因素，如企业长期投资的品牌影响力、企业对市场的政策支持、区域市场本身的潜力等的影响。因此，公司的长期和短期目标需要合理的平衡与结合，一味强调短期目标忽略了长期目标都是对企业未来的透支和伤害。一些业务员只注重自己的短期利益，不会过多的做基础性的工作，而是利用一些不正当的推销手段，结果导致企业在某一时期某一地区的业绩上升很快，但过不了多久，整个地区的业绩又下降了，无形地给竞争对手创造了条件。例如有些销售人员不是想办法帮助经销商销售产品，而是要求经销商压货，同时给客户许诺根本不能满足的条件，当经销商的仓库堆积如山的时候，其实就是在透支明年的销量。济南历城区薛某购买某品牌挖钻机，后发现自己并未提供光大银行按揭贷款的许多材料，签名也非本人所签，属该品牌济南分公司伪造。而机器工作125小时后出现故障，厂家不仅未及时维修，还暴力抢走机器，被媒体曝光后导致该品牌的声誉受到很大伤害，透支的是企业的未来。惠普公司销售部门以三大少数关键性目标作为销售目标。其中，销量和成本控制是财务目标，例如总销售额、不同产品线的销售额和销售费用占总销售额的百分比等，主要是考核部门当年的业绩。而市场发展是市场目标，例如客户满意度、拜访过的潜在客户数目、开发新客户的成功率等，主要是为了惠普销售的延续性和发展，不一定对当年销售额有直接的影响，但对企业的未来销售业绩有影响。一般来说，企业的规模越大，对市场目标的重视程度越高，考虑的是企业未来若干年甚至十多年的发展，当年是否盈利也许不太重要了。而小规模企业更多考虑的是财务目标：销售额、利润、回款，毕竟生存才是硬道理，没有当下哪有未来。因此，每个企业都要根据自己的实际状况，制定可行的销售目标。惠普的衡量样本（行销/销售业务）少数关键性的目标衡量①销量总销售额不同产品线的销售额平均每个客户的销售额②市场发展订单与计划之比调查数据所显示的客户满意程度客户数目不同产品线新客户数目目标客户的销售百分比新发现的潜在客户数目拜访过的潜在客户数目开发新客户的成功率③成本控制行销费用占总销售额的百分比与行销预算的差距××公司2016年度销售目标责任人姓名 责任人职位 目标责任时间 主管经理 销售区域描述 针对客户群描述 财务指标部分项目订单总额回款总额销售费用产品1   产品2   产品3合计市场指标部分项目内容衡量标准新开拓行业  首次订单客户数  客户抽样满意度  备注说明 
  
    
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