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乾坤宫里的动静
下面说“乾道成男，坤道成女。”前面我们说乾坤是父母卦，产生了三男三女。实际上，这只是一个比喻，用家庭比喻方便于我们理解和记忆。“乾道成男，坤道成女”这一句，本光法师在其《周易禅观顿悟指要》里面明确表态，他是很不喜欢这种说法的，也不赞成三男三女的说法，认为很牵强。但毕竟这个说法历代以来已经形成了通说，尤其是道家的丹经里面，用得很多。虽然这种说法有点牵强，但我们也不必在意，就把它当作一个比较容易记忆的比喻就可以了。但道教是特别愿意把这些东西神秘化，比如我们到青羊宫里面去，或者去任何一个道观，你问这个道观住的是什么人？道士就会给你说，我这里住的是乾道，对门子住的是坤道。不知道“乾道成男，坤道成女”这个说法的人，可能就觉得这个说法好玄哦！其实说白了，乾道就是男道士，坤道就是女道士。但是，我们要看到这句话的误区。人之所以有男女，或者说任何一男一女，都不是纯阳或者纯阴的。只要是成了人，就同时都禀有阴阳二气，并不是男人就是乾，女人就是坤。纯阳或者纯阴都不可能成长为具体的事物。我们说，乾为马，坤为牛，都是一个具体的比喻，并不是有具体的事物是乾或者坤。凡是形成了具体的事物，都是同时禀有阴阳二气的，都是乾坤阴阳共同的产物，只不过其中阴阳的成分比例、变化消长各有不同而已。所以历来也有“孤阴不生，独阳不长”的说法。《彖辞》中说“乾道变化，各正性命”，虽然万事万物都是从乾道变化中来的，但是每一个具体的事物，包括具体的人，又都因禀受阴阳二气，其成分不同，禀受不同，就形成了不同的特点，如此而已。后来有人觉得“乾道成男，坤道成女”的说法确实容易造成误会，于是就改成“一点乾阳入于坤宫成男，一点坤阴入于乾宫成女。”这是王夫之先生的说法，他认为“乾道成男，坤道成女”并不是说乾道就生成了长男、中男、少男；坤道就生成了长女、中女、少女。这两句话单指的就是艮、兑二卦。乾道成男，指的就是艮卦，一点乾阳入于坤宫，就有了男性之形，是为艮卦；坤道成女，就是一点坤阴入于乾宫，就有了女性之形，即为兑卦。所以在王夫之先生看来，艮、兑二卦，或者说“乾道成男，坤道成女”这一句话，体现的是男女生命形态的形成过程。这一段在历代注家中各有不同的说法。刚才说本光法师对这句话很不赞成，基本认为这句话就是胡说。当然，其他人都有不同的说法。南怀瑾先生讲这一段，是把现代物理学和天文学都拉进去，花样很多，很复杂也很热闹。就我个人来说，觉得王夫之先生的说法更稳当一些，从“乾坤定矣”再到这段其余六卦的形成，从天地间的自然变化，到这里“乾道成男，坤道成女”，文气上是一气呵成的，他的注解非常自然，也很合理。当然这只是我个人的看法。
一、除非交换决不让步
一些心虚的销售人员常犯这样的错误：为向客户表示友好，还没等对方开口，就迫不及待地把价格降下来，这是向对方发出急于成交的信号。没有交换的让步等于白白让步，无条件的让步相当于坐上了滑梯让你一下子滑到价格的底线。老王打算卖房，最初报价是200万元，而买家只愿意给160万元。老王说双方各让一步180万元，但买家寸土不让坚持以160万元的价格成交。现在的情况变成了是180万元对160万元，这完全是老王不理智的让步造成的。当对方要求让步的时候，你应该索要回报，即使对方要求小的让步，你也应该索要一些交换条件。例如客户说价格再低一点，你的交换条件就是付款是否可以快一点。你可能得到回报；即使没有回报也让对方觉得让步来之不易，可以阻止其无休止的要求，或者让对方欠你一个人情。有的时候，为了给对方一个让步，我方故意提一个对方容易满足的条件，例如同意你的价格，希望组织其他客户来参观的时候请对方接待一下，目的就是提升让步的价值，让对方觉得让步来之不易。你销售原材料，和一家工厂签了合同，他们原来要求下个月发货。今天对方采购经理打电话跟你说：“我们生产计划的日程要提前，你们能不能下星期三之前提前发货？”你可能想：“太好了，货已经在仓库里备好了，我宁愿提前装货，尽早得到付款。如果你们愿意，我们明天都可以发货。”但你却说：“可以，但我得给你协调几个部门的关系，麻烦一点。你们先付一半的货款，我去跟总经理说一声，他下个命令一切都好办。”对方可能付你一半款，不付也无所谓至少也让对方欠你一个人情。太容易得到的东西会被轻视，如果实在要主动让步，用假设型问题，在让步前加“如果”“如果贵公司能同意采取现金付款的方式，还可以有1%的折扣”“如果今天签合同打预付款，我们可以同意这个价格”。先提出一个假设型问题试探对方，投石问路，可进可退，如果对方接招可以继续讨论，如果对方不接招，也可保留谈判初期提出的条件，避免无意义的主动让步。
第一章学会使用股权的力量
八、陈立云老师著作
·                    《跟我们学建流程体系》：这是一本畅销书，书中系统地讲解了流程体系建设的方法和实践，帮助企业将以客户为中心的理念切实落实到流程建设中，为企业的流程化管理提供了重要的指导。·                    《向流程设计要效率》：该书聚焦于流程设计与优化，深入探讨如何通过科学的流程设计提升企业的运营效率，为企业实现以客户为中心的流程落地提供了具体的方法和路径。·                    《跟我们学做流程管理》：适合流程管理的初学者和从业者阅读，书中提供了流程管理的系统知识和丰富的实战经验，能够帮助读者快速掌握流程管理的核心要点。
2.陌生拜访的方式
陌生拜访电话往往是我们很清晰地确定要找到某家企业做某个职位的人选，但是公开信息却无法找到直接信息，因此需要打这家公司的总机，通过各种理由，通过前台迂回联系到这个人选。我们的理由都会依据此人选任职工作跟外界接触的内容。比如销售，我们会以客户为理由要求转接，而设计部门会自诩是第三方设计公司，以此类推。因为不能打草惊蛇，需要面对不少的困难，才能顺利找到对的那个人。常用的目标人选和理由往往跟不同部门与外界联系的点如下：​ 销售/市场：客户。​ 财务：财政局。​ 采购：供应商。​ IT：网站供应商。​ 其他：快递公司客服、内部员工、行业协会、俱乐部、同行、培训机构。即使很容易找到一个点进行第一通陌生拜访电话，但依旧会遇到各种困难。通常的困难如下：​ 没有全名，前台非要实名转。​ 越高的职位的候选人越难要到联系方式。​ 联系多个在同一家公司的人，引起猜疑。解决方案如下：​ 尽量不要向前台透露太多信息，而是通过他们转到相关部门。需要先通过各种途径要到一个目前在职人选的名字和职位名称，突破前台，转到相关部门。​ 每个电话要有明确的目的。在没有确定对方是我们的候选人的时候，不要暴露公司的信息，要让每一通电话都听起来合情合理。​ 任何时候都要积极、礼貌、耐心和专业，选择最佳时机沟通,做好时间管理，期待意想不到的收获。​ 最重要的是自信、创造性、坚持。陌生拜访电话是一个充满挑战和意外的旅程，无论你的角色是什么，都要充满自信。每一通电话都会有很多需要应变的地方，创造性是必不可少的素质。有时候，会被人质疑你的角色，那个时候坚持非常重要。
三、七计与企业竞争力的内在逻辑
企业如果想成为行业龙头品牌，就要具备竞争力。企业家在行动之前就要衡量标准，判断成功的可能性。我们先弄清楚“七计”在企业经营管理中的对应内容，明确其在企业管理当中的衡量方式。（一）主孰有道？将孰有能这里把“主”和“将”都定义为企业家，对应的企业管理内容就是通过比较，判断双方企业家的能力有多大。（二）天地孰得“天地孰得”对应的企业管理内容是分析企业的主营业务是不是属于前景较好的行业，目前行业的竞争格局对企业的发展是否有利。以上“三计”对应的是“五事”中的“道、天、地、将”，即“天时、地利、人和”，也就是判断企业竞争成败的基础内容。（三）“法”的“四计”这是我们需要重点关注的内容。前文中我们强调“法”代表的是一家企业的管理体系，我们可以对应“四计”，将其归纳成比较谁的管理体系更健全，竞争力更强。“四计”包括“法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？奖罚孰明？”我们将其对应企业管理的内容，逐一进行分析。“法令孰行”可以理解为谁的标准化执行情况和运营管理水平更高，简单概括就是谁的竞争力更强。在企业内部管理中，“法”对应的是流程标准，“令”对应的是企业家的运营管理，因此，“法令孰行”就是与对手相比，企业的产品生产、客户服务等是否能够按照科学标准的方式执行，员工能不能在领导的指挥下把业务做得更好，得到市场的认可。“兵众孰强”可以理解为比较双方员工，看谁能在领导的指挥下把标准执行得更到位，也就是谁的人力资源基础更好。“士卒孰练”可以理解为谁的人才培养体系更胜一筹，能够源源不断地输出高绩效员工。“奖罚孰明”可以理解为谁的绩效管理和激励机制更加科学有效，能够使员工始终保持高绩效水平。企业家如何通过“五事七计”做到企业竞争的战略性“知胜”，也就是衡量企业成为龙头品牌的可能性？我们认为首先要看企业所处的行业是否有发展前景，其次看企业员工在企业家的带领下是否能在目前的竞争环境中发现机会、把握机会，而这取决于企业的竞争力。在此我们强调影响企业竞争力水平最直接的因素是企业内部对标准化执行的优劣程度，为了便于理解，我们制作了一个模型图。图3-3企业竞争力模型如图3-3所示，企业的竞争力水平取决于以下三个因素：一是业务流程标准是否足够科学严谨，从而保证企业员工按照标准执行就能为企业创造最大化的价值。二是人力资源基础是否强大。有了科学的标准之后，还要看企业的员工是否有意愿并且有能力执行到位，我们要看企业的人才培养体系是否健全，是否能够让企业员工具备执行标准的能力。员工是否有意愿执行则取决于企业绩效激励体系是否有足够的吸引力。三是企业管理者现场指挥是否到位，如果到位，就能够有效保证企业员工有序开展工作。综上所述，企业的战略性“知胜”不仅要求我们与其他企业进行对比，分析我们所处的市场环境、行业环境及企业家的层次，更是把“企业竞争力”当作预判企业竞争成败的核心标准。
三、议题暂缓再议的ParkingLot
项目会议过程中，有时候讨论比较顺利，有时候会在某个小点卡住，甚至陷入僵局。ParkingLot可以在以下三种情况使用：（1）​ 某些有个性强、爱面子的人要证明给别人看自己是对的，即使这件事并不重要。既然这样，项目组就可以给个ParkingLot，继续其他议题就好。会后再特意找这个人单独沟通和细心解释，给他面子再推进下去。重要的事情不能搁置，否则小问题会变成大问题。（2）​ 当这个点很关键，需要深入探讨但时间有限时就给个ParkingLot，让讨论推进下去。当会议结束后，项目组进一步了解情况再做建议，或留待下一次会议解决。（3）​ 还有一种极端现象是，这个会议的议题讨论到一定阶段卡住了，没法进行下去，比如正反两个观点不相让。这种情况下，项目组或者会议组织方可以现场问大家，是继续讨论还是结束会议。
2.主要岗位职责
进行小区市场调研，收集小区信息，制定小区推广业务策略。​ 对小区物业部门进行公关，与之建立良好的关系。​ 负责小区进驻的现场布置、消费者接待。​ 小区扫楼、入户拜访和宣传。​ 顾客邀约。​ 发挥“意见领袖”的作用，开展团购工作等。
三、绘制一幅“军事地图”
“园区军事地图”同样举足轻重，它关系着园区一系列“避坑（选址之坑）”“躲雷（政策之雷）”“防箭（对手之箭）”的风险规避问题。“园区军事地图”涉及全国区域和城市区块两部分，全国区域的地图意在扩张复制经营，城市区块的地图意在局部市场竞争。“园区军事地图”首先绘制的是区域城市选取图，按照公司设定的区域城市选址条件，分别标注优先选取、次级选取的区域城市以及城市地雷（一定时期内不考虑选取的城市）。其次，“园区军事地图”绘制的是竞争对手的城市据点图，一是标注竞争对手园区在各地城市选址的区位，并分析其原由；二是标注同一个城市内竞争对手的“碉堡”位置（园区所在地），掌握其布防与火力特点（综合营建情况）。知己知彼，百战不殆，明晰了对手的据点图、布防图，从而再去部署自己园区的阵地。之后，“园区军事地图”绘制“盟军”位置图，“盟军”是指具有战略合作关系的“政产学研资”等资源合作方、长期合作的中介服务机构以及具有合作意向的区域政府等，标注它们所在的城市及所在区块，明确它们的位置，为园区的拓展构画好一张协同作战的网络图。此外，还要绘制产业地图或称产业版块图。一是站在城市群发展的高度，知悉不同城市群以及相关城市的产业发展定位、重点招商范围、产业扶植政策和现实产业布局发展情况等；二是明晰自己公司（园区）产业整合的领域在全国各地以及重点城市的发展情况。借助产业地图，既为自己园区的异地扩张做好准备，也为园区产业招商锚定方向、明晰潜在产业客群的聚集地。
第四章解决冲突的方法
丁顾问打开电脑中一个文件，把电脑屏幕向问经理挪了挪，说：“我们先来看看要想监控渠道，应先注意的关键点是什么？”幻灯片10解决冲突的方案要点​ 渠道监控的主要方面​ 设计良性冲突，化解恶性冲突​ 冲突解决策略的类型​ 如何根据实际情况选择解决策略看到这儿，问经理迷惑不解地问：“什么是设计良性冲突？厂家这不是自己给自己找麻烦吗？”丁顾问胸有成竹地说：“所谓良性冲突，当然是有其独特益处了！”1．渠道监控的主要方面（1）中间商的忠诚度；（2）窜货；（3）销售区域交叉或重叠；（4）低价倾销；（5）消费者的需求状况；（6）竞争对手动态；（7）行业变化。2．设计良性冲突，化解恶性冲突（1）设计良性冲突：从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。利用放水的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。在自身市场占有率不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。需要注意的是，操作关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，“放出去的老虎会伤及自身”。（2）化解恶性冲突：虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。丁顾问继续讲道：“要想恰当地解决渠道冲突，首先要能根据渠道冲突的类型，来选择合适的解决策略，今天，我主要向你介绍两种策略，分别是信息密集型的策略和信息保护型的策略。”3．冲突解决策略的类型（1）信息密集型的策略解决冲突的信息密集型的策略要涉及在解决冲突过程中公开的信息交换，交换信息就意味着某种控制力的丧失。因此，信息合作就可能（但不是必要的）成为信息密集的冲突解决过程得以实施的条件。（2）信息保护型的策略在这里，双方都不期望在解决冲突的过程中形成共同目标。分歧的范围和特性被看作是不变的。而且存在一种零和导向。也就是说：你赢了，我就输了。这个过程是以威胁或承诺这类不妥协也不可变的行为为特征的。被看作潜在同盟者的相关第三方会经由调解或仲裁这些程序加入争端中来。调解是这样的一个过程：第三方试图劝说争论双方，要么继续谈判，要么考虑接受调解人程序性的或是独立的建议。调解人一般会对情况有一个全新的看法，并且能发现“局内人”所不能发现的机会。仅仅通过调解人的建议，方案就有可能变得可以接受了。有效的调解可以成功澄清事实，保持双方的接触，寻求达成共识的可能的基础，促使双方同意某些提议，而且监督协议的实施。这时，丁顾问向问经理展示了一个详细的表格，并一一详细讲解起来：4．如何根据实际情况选择解决策略表4-1渠道冲突解决策略看完这个表格，问经理若有所悟地说：“哦，我好像明白多了，可具体应该怎么做呢？”听了问经理的提问，丁顾问说：“首先我们要会管理冲突，所以我要重点介绍下个专题。”
第十四章 能量呈现模式：探寻思维与行为的原点
能量呈现模式是一个人投入工作或生活的思维和行为背后的信念支撑方式，通俗讲，即一个人是以多数人感觉并认可的正能量的形象存在，还是以负能量的形象存在。，是人的一种心理活动定势、认识事物的方法、习惯和行为倾向。它根深蒂固于每一个人的心中，影响着其对世界的了解、认识问题的角度、解决问题的方法，是人行为的根本性影响要素。人的能量呈现方式的不同，给他人的感觉也不相同。以积极方式呈现的人充满朝气，面对问题和困难从不畏惧，乐观而积极；以消极方式呈现的人则恰恰相反，整天愁眉不展，怨言连连，对一切都不满意，似乎其自己所有的苦难都是别人造成的。能量呈现方式的不同，给人的不仅仅是感觉上的不爽舒服，还有工作效能的影响。笔者曾对实行计件工资制的某公司中的160名员工进行过能量呈现方式与工作效率关系的调查。调查的基本步骤如下，：首先，对员工的能量呈现方式进行了测评分类（我们设计了一组能反映人行为与思维的测试题，通过回答可以初步确认人的能量呈现方式），。测试结果：其中51人测定为具有正能量呈现倾向，82人为中性（不太明显的积极与消极倾向）能量呈现方式，27人为负能量呈现倾向。尔后，对这些人的生产效率进行统计分析，如果以中性能量呈现方式组员工的平均生产效率为基准，结果显示，正能量呈现倾向组的员工比负能量呈现倾向组的员工，生产效率平均（统计了此该公司6个月的生产数据）高43%。为了提高测评的准确性，我们又先后对3个软件开发公司的编程人员进行了测试分析，结果，正能量呈现者比负能量呈现者的工作效率平均高30%以上。其实，众多的管理者有着类相似的感觉：正能量呈现者的工作效率要高于负能量呈现者。另外，正能量呈现者占主导的组织其活力状态，也高于负能量呈现者占主导的组织。同时，员工之间和谐状态、凝聚力，前者也明显高于后者。我们还可以列举出许多方面的影响。基于此，在实施招聘时，HR人员有责任甄别出求职者的能量呈现模式，并与岗位胜任素质要求相匹配，以提高工作效率，减少矛盾，增强组织活力和凝聚力。
三、名言警句：权威效应的正向影响
很多培训师都会用到这种培训方法，因为借助一些名言警句，可以增强某些观点、理念或思路、方法的可信度和权威性。但是需要注意以下细节。一是不宜滥用。一般而言，名言警句的使用主要对课程的重点内容起到一些强调、点缀的作用。所以，切忌堆砌式地引用，既有可能冲淡课程主题的内容，更有可能让学员感到枯燥乏味，毕竟大多数的名言警句都比较抽象、理性。二是不宜过分强调其唯一正确性。虽然很多的名言警句能够引发人们的一些思考。但是，可以非常确切地说，没有任何一句话能够成为放之四海而皆准的“绝对真理”。之所以让人觉得有道理，其实是建立在人们普遍默认或心照不宣的某些条件的基础之上。举个例子。“细节决定成败”这句话曾经特别流行，乍一听的确很有道理。但是，如果我们仔细琢磨就会发现，这句话之所以成立，是因为人们已经默认了一些先决条件，也就是在方向正确的基础上，细节才能凸显其价值和作用。否则，这句话就不见得有多少价值！所以，培训师在借用一些名言警句的同时，一定要注意独立思考其存在的一些必要的前提和因时因地的一些背景。
  
    
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