热门：快消品零售营销老板
三、What：做什么
具体针对基层、中层、高层的三种绩优数据收集方式都有哪些细节呢？我们来详细拆解一下都做了什么？我们要给基层、中层、高层管理干部做胜任力建模，就得按三个层级分别来访谈。首先，由于基层管理干部人数众多，360人左右，我们采用了大部分人员线上调查问卷访谈（39人）和小部分人员焦点小组访谈（8人）的方式，挑选了绩效优秀的基层管理干部，占比10%~15%，共47人（注释：我们参考了他们过去一年的绩效成绩，按绩效成绩排序从最好开始挑选人员）。其次，ABC公司的中层管理人员有110人左右，人数也不少，我们采用了行为事件访谈法和焦点小组访谈法两种方式，访谈了20人左右，占比20%。选择哪些人员呢？​ 所有部门负责人，一般公司是10~20个部门，小公司在5~10个部门，如果时间有限，建议选择核心部门负责人，即公司关键业务价值链上的部门负责人员。​ 部门负责人以下的核心职能负责人，这些人可以由部门负责人选定。​ 其他核心骨干人才（包含专家技术人员和管理人才），有的公司已经有人才库或人才池设定，可直接提取，没有人才库的公司，可由项目负责人或部门负责人选定。最后，基于高管层级建模的被访谈人员选择。ABC公司的高层管理者30人左右，我们最终访谈了9位，占比30%。一般公司的高管都不多，建议有条件就全部访谈；实在太多，就从负责核心业务线或是核心职能条线的高管访谈起，也可由内部项目负责人或是项目的Sponsor指定。高管一定是一对一访谈的，访谈方式建议采用BEI行为事件访谈法。除了线上调查问卷调研法，行为事件访谈法和焦点小组访谈都需要事先发出访谈邀请函，具体可参考《ABC公司管理干部能力模型建设项目访谈邀请函》。唯一不同的是，BEI访谈因为是一对一，时间较短，一般为1~1.5小时，而焦点小组访谈因为人数较多，一般需要1.5~2小时。前面介绍了访谈人员选择及访谈方式，最重要的还是访谈内容。在建模中，我们用以上三种方法来寻找并分析影响员工绩效的关键行为，以提炼出能产出高绩效的胜任力指标。就像前面讲的，胜任力是和绩效密切相关，因为它是可衡量和可分级的，它能被观察出来的就是这些绩效优秀人员所展现出来的行为。总体来讲，访谈中的主要访谈内容一定涉及以下几个方面：1　​ 访谈人员的关键工作任务/主要工作职责是哪些？2　​ 过去一年发生了哪些关键成就事件？或是被上级表扬或嘉奖的事件？3　​ 之所以成为绩效优秀的人员，他过去都具体做了什么关键行为？所以，关键事件和关键行为是我们访谈中一定要详细抓取的重要信息。要想获得真实、完整的关键事例，一定要让被访者详尽、完整地描述整个事件及具体的情景与行为。我们以基层管理者的访谈为例，来看具体访谈哪些内容，请看《关于基层-访谈问题清单》。《关于基层-访谈问题清单》
第二节持销期热销氛围营造
中国人有句老话叫“人云亦云”，也就是随大众，纵观中国楼市，大部分人买房都会随大众，大家买的时候都买，大家不买的时候都不买，因此，楼市便出现了“市场好”与“市场冷淡”两个词。一个客户进入销售中心，让他以最快的速度信任这个项目的方式就是制造非常热销的氛围，这样客户就有了绝对的安全感，反之，如果一个项目冷冷清清，客户自身也没底就很难成交。当下各开发商最常见的制造热销的方式有活动氛围营造、互动氛围营造、口播氛围营造、音乐氛围及热销假象氛围营造。
二、策略规划：战略执行的源泉
一、餐饮选址到底选的是什么
1.传统选址模式如图6-2所示，以往多数餐厅开店的逻辑是先寻找一个好位置，再根据位置周边的消费群体、业态竞争格局选择、定位适合的产品，然后装修店铺，开业前后进行宣传造势和优惠揽客。好位置也是一种稀缺资源，你占了，别人就没有了，抢先占领一个好位置，就抢先占据了一定范围的市场，就会吸引周边的客流。这样的思维模式和选址方式放在物质相对匮乏、竞争不激烈的过去，大多还是能够成功的。但是，随着商业环境、消费需求的变迁，这种模式越来越不灵，甚至导致投资失败。图6-2传统选址模式2.未来餐饮选址到底选的是什么未来，餐厅经营一定是一半靠位置，一半靠粉丝。位置依然很重要，但如何经营粉丝、如何适应顾客就餐需求和生活方式的变化，才是餐厅长治久安的核心要素。未来餐饮（包括其他零售业态）的选址一定要定位于“核心商圈社交化、社区商圈便利化”这一大的消费趋势变化。否则，就位置而位置，先从位置出发，一定会栽大跟头。一是未来餐厅选址要定位目标市场，要对市场进行充分调查和研究，发掘顾客需求的痛点、痒点、兴奋点，找到市场机会；二是基于顾客的需求，细分、选择、锁定目标消费群，根据目标消费群的需求特点定位的产品、产品组合及服务模式；三是借助大数据等工具方法，结合城市规划、商圈发展前景等进行综合分析，从而确定餐厅具体位置、规模等；四是通过社交宣传、活动造势来启动店铺。说白了，未来选址一定是遵循先选目标市场、确定目标消费群、再确定商圈和有效客流，并综合考量城市规划和未来发展的市场导向这一逻辑。所以，选址最终选的是定位、客群、客流，而不仅仅是商圈和位置。如图6-3所示。图6-3未来餐饮选址
22.慈善的责任
企业做慈善的目的是什么？赞助援建希望小学时，内心的动机是什么？显然，提升自己的形象，以塑造品牌，获得人们的好感，然后获得更高的市场份额、销售和利润。当然，也确实帮助了贫困者、孩子们。这看来是一件统一的事情，是双赢的举措。但是，我们仍然有必要做一番思考：什么是慈善？企业做慈善意味着什么？企业到底该如何做慈善？实际上，有两种慈善：第一种，企业带着一定的利益目的做慈善；第二种，慈善是企业的一个战略内容、一项日常工作，甚至是一项业务（核心业务与慈善、环保等的有机结合）。两者的差别就如企业自己说：我们的企业热衷于慈善事业，或者说，我们是一家慈善的企业。后者才是真正的慈善，才能配得上“慈善”这个词。也就是说，纯粹地做慈善，不带有功利心地做慈善，才是真正的慈善。这两者的区分不在于探索企业如何做慈善，以及如何更好地做慈善，而是一个拷问和自省：我们的仁慈之心、正义感、对社会的责任感觉醒了吗？也是让我们对带着私心做慈善的伪善，被感动下的情绪化的、肤浅的慈善，以及由此带来的自我感觉良好、觉着自己是好人的假象里，有所觉察、有所自知之明。总之，我们想要明晰和界定的是这样一个结论：当企业觉着做慈善（帮助他人、解决社会问题、主持正义）是自己的责任时，就是真心地做慈善了。比如，当一家企业（不管是做饮料的、做食品的，还是做电器的、做房地产的，等等）知道、看见某个贫困山区的孩子上学的艰难和困难时，他不仅是内心被触动而萌生同情心，而是感到（内心的声音在说）：“帮助他们是我的责任，我必须要为他们做点什么。”此刻，我们看到他内心涌动的爱了吗？看到他对这些孩子现在及未来要面对的人生、生活的苦难的巨大的同情、怜悯、感同身受吗？而这个责任感来自爱。因此，这不是居高临下的施舍，不是眼泪汪汪地看着那些孩子说“好可怜啊”，而是愤怒不平地说“怎么会这样？”并为自己的优越生活而感到羞耻和内疚。这就是爱。也即正义。因为他意识到自己也是制造贫困、漠视贫困、加剧贫困的一部分（因为人的自私性）。他意识到了，只要有贫困，就是所有人的耻辱。因为人类本是兄弟，但现在我们却忍心有兄弟在贫困中，却习以为常了贫困的存在，却把帮助兄弟称为“乐善好施”。因此，慈善怎是行善呢？明明是责任。责任意味着这本就是该做的，是在为自己的罪责赎罪。
感悟之一：“营销就是让销售变得不必要”
我生也不敏，没有在当年的“特区热、海南开发热”的时候去到那片热土闯荡，错过了中国市场经济的早期启蒙阶段。从1994年在内地城市做销售，包括成立商贸公司，最后在安徽圣泉啤酒厂接受真正的营销培训，开始了职业营销人的历程。从Marketing（营销）里的市场调查员到品牌总监，从Sales（销售）里的办事处主任到管理全国市场的销售总监，伴随着中国营销的兴盛，经历了营销职业的酸甜苦辣。虽然系统地研究了科特勒的《市场营销管理》，也学习台湾4A公司操作性营销技巧的经验体系，但第一次看到德鲁克的这句对营销的定义却可以用振聋发聩来形容。那是在2000年，我正在一家小型啤酒厂广东加丹公司担任营销负责人。在广东极其严峻的啤酒大品牌（珠江、金威、青岛）围剿格局下，一个地方小品牌的生存空间受到巨大压制。广东加丹公司一直以来是引入舶来品牌提升产品的档次，依靠当时啤酒行业还没有实行的深度协销的直营体制，在区域市场里取得了一定的市场份额。渠道上的推力加上终端的开盖有奖成为企业撕开缺口的撒手锏。在广东加丹公司投入庞大业务人员、自购车辆、促销导购划小区域、开拓终端市场的时候，大品牌都还是依靠品牌影响力采用大经销商+区域销售经理的粗放管理。因此，后来的区域细分、渠道下沉、终端精耕、扁平管理等快速消费品的流行方法，正是广东加丹公司已践行3年的基本销售体制。尽管如此，到了2000年，由于青岛啤酒大举进入广东市场，各大品牌也开始加紧了营销上的创新，如新产品的投放速度、增加销售人员、开盖有奖等，竞争形势更加恶劣了。此时作为广东加丹公司营销负责人，压力是巨大的。外部是市场里的优质经销商不断地被竞品挖走，内部是已经略有惰性的销售组织，尤其是以对两年前辉煌情景的回忆给今天的困境增加哀叹。在前5个月传统营销操作没有取得预期效果的情况下，终于说服老板在“战术性举措”的前提下接受了改进方案：产品上投放“清爽型”低度酒进入“高度数区域市场”，不惜做市场的破坏者；品牌上开发本土化啤酒品牌投放特定区域市场。两项举措一推出，立即得到市场的热烈响应，产品还在生产中，销售人员仅凭一张传真的瓶标设计图就从市场里拿回了一个月的订单。德鲁克在为数不多的对营销的思考里，将营销与销售的关系做了终极化的表述：营销就是让销售变得不必要。就是说营销不是简单的改进销售的行为，比如设计促销计划、进行市场规划、加强管理流程等，而是从根本上解决销售的核心问题：目标顾客的预期购买状态。直到今天，国内的大多少企业仍然没有认真领会德鲁克这一思想的精髓，仍然是庞大的市场部在研发产品或设计促销方案，到了销售部又需要重新制定执行方案的“两张皮”状况。也就是说，营销不是在为销售推波助澜，而是双方作为企业的两个部门在互相扯皮。好营销会让销售人员感到进行销售是顺水推舟，但不是主张否定或取消销售行为的存在。营销思维有时正是为了解决销售不能解决的问题。有位瓜子企业的区域销售经理曾反映自己的困惑：自己所在市场里的覆盖率已经100%，市场占有率80%，据说几乎没有了竞争品牌，问自己的销量还有没有提高的可能？我告诉他，如果他能让当地消费者觉得吃散装瓜子是不卫生或没有档次的，是否可以解决这个困惑呢？既然有这么好的市场占有率，在销售上耗费资源就是没有意义了，要投入资源解决当地消费者头脑里的意识。营销管理本身也是复杂系统，在解决消费者（即目标顾客）的购买动机之后，还需要解决渠道建设问题、竞争者应对问题、内部管理或服务品质的问题，领导品牌甚至要解决市场环境问题，但认真领会德鲁克的这个思想对于合理配置企业资源，包括解决企业内部争执都会提供一个标尺。
3.功劳簿制度
在自有员工中设立功劳簿制度，现场产生的功劳现场记录，对员工予以最直接的激励，要做的还是调动自有员工情绪和积极性。只有自有员工动起来，整个生产体系才能动起来。
如何管控好利润目标
1.针对问题管控战略、管控组织的根本目的是谋求利润的持续增长；企业利润难以持续增长，战略规划、组织职能管理都没有意义；利润难以持续将引发企业经营管理一系列严重问题。表14-1问题与现象问题现象企业命运随波逐流赚多赚少心里没底组织发展信心不足谁也不知道明天会怎样薪酬、奖金、福利不可控个人、团队缺乏奋斗目标（1）企业命运随波逐流企业每年营收额多少、利润多少不敢肯定；市场环境好可能增长、市场环境差可能萎缩；企业的命运取决于外部因素，只能祈祷老天保佑了。（2）组织发展信心不足战略规划年年做，企业发展年年看不到进展；经营管理目标年年定，年年难以实现目标；企业的明天是否美好、企业能够走多远，谁都没信心。（3）薪酬、奖金、福利不可控薪酬能否上调、奖金能否增加、福利能否更好；如何才能争取加薪、获取更多奖金、改善福利待遇，没有努力目标；该做什么做什么，要么离开，要么混日子成为普遍工作心态。2.依据发展规划分解利润目标三年发展规划是利润目标设定的根本依据；根据内外现实环境状况合理调整利润目标；确保战略规划目标的达成，同时兼顾环境影响因素。3.依据利润目标分解利润责任利润=营收-成本费用确定营收责任目标、分解成本费用目标；以财务预算为核心配套经营管理计划。4.依据利润责任设定绩效指标整体利润目标、部门业绩目标、岗位业绩指标形成数据链；薪酬、奖金、福利与业绩目标直接挂钩；形成利益共享、风险共担管理机制。5.编制经营计划目标管理制度编制经营计划目标管理制度规范目标管控行为；如何设定目标、如何管控目标、如何分享利益；如何调薪酬、发奖金、增福利人人皆知原则与规定。管理好战略规划、调整好组织职能是利润管控的基础；严谨设定利润目标、分解成本费用责任、设定绩效指标是利润管控的关键。表14-2利润目标管控方法内容措施依据发展规划分解利润目标合理设定利润目标依据利润目标分解利润责任严谨分解利润目标依据利润责任设定绩效指标严格管控利润业绩指标编制经营计划目标管理制度规范组利润目标管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业的战略发展规划目标是否可控性强？（2）利润状态是否随市场环境起伏？（3）年度经营管理目标达成率是否高？（4）利润目标责任是否分解到部门、团队、岗位？（5）薪酬、奖金、福利增减原则与规定是否人人皆知？方法：目标与计划管控目的、办法、内容1.管控目的（1）细化战略规划与组织价值施工图战略宏图不能立即实现，发展规划需要逐步推进；价值目标、能力要求，核心竞争力培育形成都不可能一蹴而就。经营目标与计划管控的首要目的，是搭建从现实通往规划目标彼岸的桥梁。管控不好经营计划，战略规划、组织设置再完善，也没有现实价值。企业经营管理混乱无序，首先乱于计划管控。（2）价值与能力行动目标的具体化社会、市场、客户价值创造力、专业能力、工作能力等不可把握。价值和能力必须目标化、数据化、指标化才能进行管理管控；目标化、数据化、指标化必须通过经营计划实现。纳多少税、招多少人、做多少公益；实现多少营收收入、提升多少市场占有率与覆盖率；开发多少客户、为客户提供多少服务、解决客户的什么问题；利润增长多少、成本下降多少、效益提升多少等；这才是企业经营计划管控的核心与关键。（3）明确运营管控与评估依据。通过下达工作指令来协调管理则必然繁忙、低效、混乱；通过经营计划管控，为组织、职能、模块与岗位设置工作目标，才能解决管理依据、行为协调、组织高效运行问题。每个人盯着目标工作，何须朝三暮四的工作指令与无休止的沟通协调。给谁加薪、让谁降薪，发多少奖金？只有让数据与指标来判断与决定，才能够达到相对公平的状态。经营计划必须解决价值创造、能力发挥与薪酬、奖金分配发放的依据问题。经营计划是战略规划、组织价值、能力、效率、精神管控的核心要素。2.管控办法年度经营计划编制执行，包括目标设定与计划编制两方面。目标设定至关重要。过高则无望达成不利于提升士气，过低则缺乏挑战性也不利于激励士气。经营目标合理性是目标设置管控的关键。战略定位、发展规划目标的分解细化，是经营目标的主要依据。经营环境变化太快，规划分解出来的经营目标不一定合理；经营目标的设定，还必须考虑现实资源与环境状况因素。利润、成本、效益目标设定后，必须配套相关经营管理工作计划。包括整体、部门、模块等不同层面，年度、季度、月度、周、日等不同阶段。利润、成本、效益目标必须分解至营销、制造、服务、运营不同部门，细化到专业模块与岗位；制订配套工作计划，形成财务预算、市场营销计划、产品制造计划、人力资源计划、采购供应计划、项目拓展和投资计划等计划系统。3.管控内容（1）价值与能力及活力管控战略价值定位、能力发展规划、组织驱动力要求，是经营计划的指南。经营计划偏离价值、能力、活力发展要求，即使目标高远、计划完善，甚至取得了高额利润，对企业而言都是灾难。企业在不顾一切追求短期利益的模式中，必然步入衰退甚至消亡。年度经营目标与计划必须保持与组织机制、发展规划、战略定位的一致性。注重利润、利益最大化的同时兼顾长远生存发展要求。（2）利润与成本及效益管控经营目标与计划管控的核心内容是利润、成本、效益。缺少具体利润、成本、效益目标数据与业绩指标的经营计划形同虚设。没有利润、成本、效益贡献的工作，对企业而言都是无效的工作。（3）组织与部门及岗位管控利润、成本、效益目标，必须分解至各部门、模块甚至岗位。目标实现责任大家承担是大锅饭模式，无法形成分田到户的内部竞争。经营目标实现了，利益分配也容易出现纠纷。经营目标没有实现，也容易相互扯皮、推卸责任。利润、成本、效益分解为模块岗位业绩指标，经营计划才能真正落到实处。将经营目标设定、配套计划制订，价值、能力、活力，利润、成本、效益，组织、部门、岗位要素，全部纳入经营目标与计划管理制度，进行规范化管理才能真正达到经营为管理定位，管理为经营服务的良性运营状态。工具1：《目标与计划管理规定》模板1.目的（1）依据公司三年发展规划，设定年度经营管理工作目标，制订配套工作计划，提升经营管理的统一性、协调性，促进工作效率的持续提升。（2）保障公司战略发展规划的有序推进与有效实施，明确公司整体及各部门、各模块工作目标、业绩指标、重点工作任务。（3）为公司责权、利益、文化机制运行管理奠定坚实的基础，提供价值与能力绩效依据。2.适用范围（1）本规定适用于公司所有部门、所有业务领域、所有岗位。（2）年度目标与计划相关目标与指标，与公司、部门、岗位的绩效考核、薪酬升降、奖励与处罚、激励与鞭策挂钩。3.机构与责任（1）运营管理部门负责整体年度经营目标的设定及配套计划编制管理，以及组织建设、人才培养、能力提升等本专业职能模块的目标与计划编制。同时，负责公司整体目标与计划实施推进的管控、监督、考核。（2）市场营销部门负责业务目标的设定（含营业收入、资金回笼、业务渠道与网点及队伍建设等），同时编制配套的实施推进计划。（3）财务部门负责利润目标的设定（含利润、成本与费用等），以及配套的资金、资产管控预算计划。（4）其他职能业务模块根据公司的要求，设定专业职能目标（技术、产品、物流等），以及配套的实施推进计划。（5）总经理负责对年度经营管理目标与计划进行评估审核。（6）董事长负责年度经营管理目标与计划的终审与批准。4.工作内容（1）经营管理目标与计划①根据公司三年发展规划、现实经营管理要求，确定年度经营管理目标。②主要指标包括但不限于营业收入、利润、成本费用、组织效率、人才建设、技术提升、品牌价值、服务能力等。③根据公司确定的经营目标，横向分解编制职能与模块配套实施计划，纵向分解编制月度推进管理计划。④月度计划完成情况主要与执行层岗位月度业绩挂钩，年度计划完成情况主要与管理层岗位年度绩效挂钩。（2）部门或模块目标与计划①各部门或模块根据公司设定的总目标，分解自己的专业或模块业务目标。同时，依据公司三年发展规划对本部门或模块的价值与能力要求，设定自己的年度工作目标。②部门与模块根据确定的工作目标，编制相应的工作推进计划。③计划内容包括但不限于工作内容、工作要求、完成时间、验收标准、责任人、责任团队。④部门或模块年度目标与计划，是部门或模块全年的工作目标与任务；部门或模块目标与计划的分解必须进一步细化到岗位。⑤部门或模块年目标与计划的管控人为相应部门或模块管理者。（3）目标与计划管理①运营管理部门为公司年度、月度目标计划的管理部门。②运营部门负责公司层面和一级部门的两级工作计划管理。③部门或模块下属机构或岗位的工作计划，由部门负责人自行负责管理考核。运营管理部门有权抽查监督管理状况。④公司和一级部门年度目标与计划审批后，原则上不允许中途变更。确因不可控因素导致计划达成差异太大，由部门提出变更申请，运营部门审核、总经理复核、董事长审批后变更。⑤公司与部门月度计划原则上不允许变更，确实需要变更则由部门提出申请、运营管理部门审核、分管领导复核、总经理审批后实施变更。⑥目标与计划管理工作是公司运营管理的关键，必须严格按规定执行。5.工作流程（1）年度目标与计划编制遵循由下至上、由上至下双向交流原则。（2）每年末运营管理部门下发年度目标与计划编制建议征求书，各部门按要求提出年度目标与计划设定建议。（3）运营管理部门根据三年发展规划，以及决策层意见和各部门建议，设定年度经营管理目标，编制配套实施管理计划。（4）公司年度经营管理目标与计划经总经理审核、董事长审批后下发。（5）各部门根据公司年度目标与计划，分解编制部门或模块年度目标与计划，由运营管理部门收集整理初审、总经理复审、董事长审批后下发执行。（6）各部门月度计划每月底之前提交运营管理部门。运营管理审核后与公司月度计划一并提交总经理审批，并在月度经营工作例会上下发执行。 6.附则（1）年度经营管理目标与计划为本管理规定的必备附件。（2）本管理规定的最终解释权归运营管理部门。（3）本办法自董事长签发之日起施行。工具2：《年度经营管理目标与计划》模板1.三年发展规划目标市场目标：××××××××××，营收增长20亿；产品目标：××××××××××，产值增加8亿；客户目标：××××××××××，新增200家；服务目标：××××××××××，推广普及3项服务；竞争力目标：行业排名进入50强；组织发展目标：规模400人、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务管理人才团队完整。能力培养目标：营销具备政策解读、新客户开发、新模式拓展能力；技术研发具备产品引进、合作开发能力；产品制造具备满足市场营销的产能、质量要求；财务具备市场、研发、制造所需资金的供应保障能力。2.年度总目标（1）财务指标营收总额：10亿元；利润总额：2000万元；成本费用：18000万元——附成本费用分解预算表。（2）业务指标销售总额：10亿元——附销售任务指标分配表。（3）能力指标组织规模：275人——附增岗、补岗统计一览表。人才要求：15人——附核心岗位人员配置一览表。技术要求：3项——附技术更新提升任务一览表。产品需求：产值5亿元——附产品、产量计划表。服务要求：客户投诉不超过4起，员工满意度提升5%。资金需求：资金周转需求计划一览表。品牌要求：品牌建设任务——品牌活动任务安排一览表。3.配套实施计划（1）市场业务计划（核心指标：销售额、客户投诉、利润与费用）；（2）财务概算计划（核心指标：营收额、成本与费用、利润率）；（3）人力与人才配置计划（核心指标：成本效益、员工满意度）；（4）产品与服务年度计划（核心指标：产量、效益、营销满意度）；（5）技术研发年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）；（6）品牌文化建设年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）。4.业绩考核措施（1）年度经营管理目标完成情况与管理、技术、操作中层以上岗位绩效薪酬挂钩（具体岗位及挂钩比例详见薪酬管理制度）；（2）董事长、总经理的绩效薪酬与公司年度经营管理目标达成情况直接挂钩；（3）分管领导的绩效薪酬与公司及分管部门年度目标达成情况双重挂钩；（4）各职能负责人绩效薪酬与公司及本部门年度目标达成情况双重挂钩；（5）其他与公司年度经营管理目标挂钩的岗位人员的绩效薪酬，与公司、部门、岗位目标达成情况三层挂钩。5.奖罚标准（通用）（1）利润考核评价（企业总体考核评价）①利润低于上年度60%以下，取消绩效薪酬；薪酬降级人数不低于10%。②利润达到上年度60%以上（含60%）绩效薪酬按比例发放；薪酬降级人数按比例缩减。③利润达到上年度100%以上（不含100%），计发特别绩效奖励；薪酬降级人数不超过2%。④利润超过上年度10%以上，给予5%人员薪酬晋升奖励；在此基础上每上升2%薪酬晋升人员增加1%，以此类推。⑤利润增量部分的30%作为绩效奖励总额，其中70%用于奖金发放、30%用于薪酬晋升奖励。⑦利润贡献值按市场40%、产品30%、服务30%划分，同时考虑部门模块的成本费用效益贡献状况设置比例。（2）成本费用考核评价（部门模块考核评价）①部门模块成本费用效益低于上年度水平，承担亏损总额30%的处罚金额。②部门模块成本费用效益与上年度持平则不实行奖罚。③部门模块成本费用效益高于上年度水平，给予增收总额30%奖励。④部门成本费用效益评价考核实行末位处罚原则。（3）岗位效益考核评价（模块岗位考核评价）①成本费用效益评价考核结果，能归属岗位的则奖罚个人；不能归属个人岗位的则奖罚模块；无法归属模块的则奖罚部门；无法归属部门的则计入公司整体奖罚。②模块与岗位价值、能力效益指标，同样实行30%比例的奖罚措施。③岗位效益评价考核实行末位降级处罚原则。④利润总额达到上年度水平，则降级比例不高于2%。年度经营目标计划评价考核，实行奖与罚双线实施原则。不抹杀每个人的价值贡献与能力发挥，也不包容任何人的工作过失与职责履行不力结果。
194.Synergy Value and Strategic Management:Inside the Black Box of Mergers and Acquisitions《协同效应价值与战略管理：并购内幕》
　为何并购结果总是不尽如人意？为何协同效应总是无法形成？是不是并购策略或者战略管理层面出现问题？难道没有改变此种现状的良方吗？幸运的是，经过不懈的探索与努力之后，终于寻得了解决之法，而这本《协同效应价值与战略管理：并购内幕》也由此诞生。　　本书的作者是斯特凡诺·加尔泽拉、拉法埃莱·菲奥伦蒂诺。二人都是意大利那不勒斯帕斯诺普大学的教授，对于管理学及商业估值的知识研究都非常深入。　　我们通常认为并购协同效应即合并后的企业的总产出或总收益大于合并前各自的产出或收益，或者并购后在成本方面比原来两家企业独立存在时的成本降低，从而达到1+1＞2或者﹣1-1＞﹣2的效果。过往的理论往往过于强调协同效应的重要性，但是作者的观点与之相悖。他们认为，虽然达到协同效应是影响企业并购决策的动因之一，但是若管理人员及行政人员可以开发出有效的管理战略来避免，那么一样可以提高企业的价值，从而打破协同效应的“神话”。若要更加深入地探究战略管理给企业增值带来的巨大价值，首先就应该先分析战略管理、企业增长战略及并购之间的复杂关系。作者分别从主要的协同效应估值模型、协同效应评估中的战略因素分析及协同评估过程的框架三个方面来讨论协同效应，并在本书的第三章分析了协同效应可能产生的过高溢价、无法完全整合及轻视对手3个陷阱，以帮助读者正确认识协同效应这一目标，并能够及时发现其所带来的潜在不利影响，以便在日后的实务中避免此类问题的发生。　　那么，战略管理可以为公司带来什么呢？协同效应与并购交易之间又有什么联系呢？本书的作者认为，现行的协同效应理论在很多时候都解释得过于简单，大部分的书籍仅把其解释为并购原因之一，事实上，协同意味着风险，既是交易价值的来源，同时也是交易失败的根源。其往往包含许多方面的因素，如财务、审计、税务等，协同也贯穿于并购的各个方面，其中以在尽职调查和并购整合中的表现最为明显。若要维持与达到协同，公司则需要通过正确的管理与执行来维持公司与所有外部交易方平衡关系，从而达到趋于稳定的经济与社交结构。若想要发现并购的真正价值，只有进行协同内部评估，从最相关的估值模型和影响协同效应的战略因素两方面入手，分析协同效应评估对于增加并购成功率的作用。　　当然，作为企业而言，其最终的目的还是实现资产整体的增值，可是，如何让协同效应所造成的陷阱变身成为能够促进企业发展的价值呢？相对的，在本书的第4章针对这个问题作者对应前面所说的3个陷阱提出了解决方案。以第一个陷阱过高的价格为例，经营者不可以被高溢价所迷惑，此时一定要保持冷静的头脑，将真正的协同作用与陷阱区分开来。与此同时，对于并购原因重新进行分析，对于外在协同因素要进行谨慎考虑，确保协同效应与战略管理能够始终与交易相匹配，并且要充分发挥收购经历所带来的经验，不要被一直的高价冲昏头脑而掉进了协同效应的陷阱之中。全书在叙述过程中还运用了大量的表格及图像来辅助读者理解阅读，可谓是细心周到。以上几点，仅作为对于本书主要内容及特点的简要概括，并不能代表本书的所有优点。诚然，在本书出版之时，大部分的行业内人士都尚未发现协同效应、战略管理及并购交易之间的真正关系，并且学界也尚未有一本此类指南性书籍来帮助大家找到突破问题的“黑匣子”。作者通过自身丰富的经验及不懈的努力，终于写成此书，为广大读者留下了一笔宝贵的财富。但略有不足的是，本书案例部分篇幅较少，若能在末尾处附上一些经典案例，或者是在文中适当增加一些案例篇幅与主文穿插叙述，一定会更加精彩。
第五节知识丰富，经验复制
企业最苦恼的是，专业岗位族上中高级别人才太少，大量的初级水平人员成长不起来，企业高度依赖少数专业高手。更可怕的是，这些人越来越累，越来越老迈，越来越没有活力了。人才为何成长不起来？其中一个重要原因是，企业是否具备知识管理能力，能否将公司过往的经验持续沉淀在公司平台上，成为一个有记性的企业，从成功中吸取最佳实践，从失败中总结掉坑的原因与规避措施。ATM咨询提出：流程管道，知识活水。知识要长到流程的管道上才能更好地发挥价值，因为流程才是知识应用的场景。知识最好的承载点是流程中的活动，通常有五种形式承载：作业指导书、模板/表单、Checklist、FAQ、案例。企业的实际情况是，供应链业务域，操作手册是相对健全的，但在市场、研发、销售、服务、管理业务域，操作手册是相对缺乏的。同时，很多情况下操作手册没有起到葵花宝典的作用，没有引起操作人员的阅读与学习的兴趣，或者看完之后，还是不知道怎么做。对于操作手册质量的标准，要做到让一个新员工基于操作手册及简单的培训指导能够快速上手。以生活中案例来说，我有时会炒菜，尝试一些没有做过的菜品，基本可以按照百库做菜小视频完成相应的操作，几次实践下来就能让自己满意。我觉得这些小视频对居家人士来说是一份符合要求的操作手册。模板也是大多数企业缺失的。华为任总曾经说过：“职业化的过程就是模板化的过程，通过模板化实现标准化。”如果有了高质量的模板，很多工作就变得简单了，你只要跟着模板一步一步走，就能够交付一份还不错的成果。优秀员工的价值不是他亲自投入一场场战斗中，而且为公司贡献高质量的模板，把他的经验通过模板千万次地被复制，让价值成千上万倍的放大。我曾经为内控主管设计了内审报告及不合格报告模板，成功地将内审报告编制时间从原来的1周缩短到4小时以内，这就是模板的力量。严格意义上说，绝大多数职场人员工作大多数都是一个套模板的过程，都是有套路与模板可循的。企业实际编制FAQ的行为就更少了，但不代表不需要，实际上FAQ更加场景化，更受操作者的喜欢。在修车时，你可以看到修车小哥拿一个PAD就能够搞定一切故障问题，只要把故障问题代码或描述录入系统，就能够快速搜索出针对这个问题的维修解决方案，大幅提升了维修工作效率，降低了对维修工的专业要求，Checklist太需要了，但大多数场景是缺乏的。我们大量的流程是做评审、审核、验证、审批等，但大量的控制点没有Checklist，这会带来三个严重的危害：​ 控制活动失效，一堆人评审、一堆人签字，流程照样出问题，控制活动流于形式。​ 由于没有规则，给操作者很大的权力寻租空间，增加企业的腐败。​ 高度依赖人的能力与责任心，也是导向企业授权不足的重要原因。在不同的业务域，我们都有过成功的经验，比如拿下山头项目，成功地开发出一款大卖的产品，成功地完成流程变革，显著提升公司的效率等。但这些经验往往进入了下水道，不能够复用。在H公司，业务取得成功之后，第一件事就是要编写案例，把成功的过程总结出来，把过程中的关键点与成功经验总结出来，虽然无法直接复制，但足以为后来者提供借鉴。企业如何能够在流程设计中，将关键节点的知识文档建立好，并能够持续迭代，与时俱进，企业就相当于把最佳实践固化到平台上，人才的培养就会非常的迅速，如何公司再配上好的授权、选拔与培养机制，良将如潮的局面就会形成，一群厉害的小伙子就会涌现出来。我在企业有过实践，通过把SAP系统开发工作形成操作手册，开发对应的培训教材，对于学员的实战用例，加上导师有针对性地辅导计划，实际效果是一个应届本科毕业生不到半年就可以成为SAP系统开发的熟手，这项操作给公司带来了巨大的生产力。
1.2.3尽职调查风险
国外投行为何能够赚大钱？这些成功的投行会对并购目标公司进行充分的尽职调查和准确估值，在尽职调查方面舍得投入。而在中国，很多企业家根本没有意识到要进行尽职调查，认为请律师写个收购合同就万事大吉了。有一些企业盲目自信，认为自身具备尽职调查能力，可以做好尽职调查工作。一些公司收购标的时，手笔之大，不是一掷千金，而是一掷亿万资金，从不吝啬出价，但在聘请投行、律师、会计师、评估师做尽职调查方面却是能省则省，对尽职调查的重视度和投入都不够。此外，企业家们看好某项目时往往急于出手，给出的尽职调查时间往往十分短暂，不足以对目标公司进行深入透彻的了解，以至于很多事情并没有安排好就匆匆并购了，给将来留下了无数隐患。
一个经销商意外死亡带来的思索
离开第一线的营销岗位已经有三年多了，回顾我十几年的职业生涯，很多人很多事都慢慢从我的记忆中淡去和消失了，但有一个人的名字却一直忘不了，他的英容笑貌也时常浮现在我的眼前，他是我原来服务的公司在温州的经销商——陈老板。不过，我已经无缘再见到他，陈老板已经在6年前因为一次意外的事故仙去了，确切地说这次意外跟销售我们公司的产品有很大的关系。 2001年我还是公司在浙江地区的区域经理，使我倍感头痛的是温州一直没有合适的经销商。我们的产品特征是：体积大、质量重、运输成本占价格较大的比重。同时市场竞争非常激烈，经销商利润率不高，主要靠走量挣钱，小的经销商几乎没有生存的空间。这就决定了选择的经销商必须满足如下条件：必须接受厂家船运到货，因为其他运输方式比如：汽车或者火车的运输成本会对经销商的到货价格有很大的影响。而在市场竞争异常激烈的市场，你比竞争对手价格高一点，都会使客户掉头而去，选择其他。 而能接受船运到货的经销商必须有足够的经济实力，因为我们公司的信用政策从来是款到发货，同时又必须能有相应的分销和铺货能力。虽然也曾按照公司规定的经销商标准去寻找合格的经销商，但此时我发现，只要能满足一条，拿出一百万现金来买我们的货，这样的经销商就不好找。最终只能靠当地一些小的经销商从宁波经销商处汽车调货来维持，由于价格没有吸引力，销售就可想而知。我们浙江的三大市场：杭州、宁波、温州本来应该三足鼎立，但现在却是跛了一只脚，为此，我绞尽脑汁但一时也无计可施。 有一天，当地业务员给我一个信息，一个姓陈的老板，表示愿意根据我们的要求打款，成为我们在温州的经销商，条件只有一条：温州地区的独家代理权，同时希望我们配合将目前在温州的二级经销商归到他的麾下。我喜出望外，当即指示当地业务人员与其约好见面时间。在随后的正式见面中，谈得比较顺利，合同签定后，陈老板也非常爽快，按照我们公司首次订货的要求，当即让财务打款100万。 后来我进一步了解到，陈老板其实没有太多在我们行业销售的经验，曾经先后经营过二个工厂，但都不理想，最后都是关门了事。陈老板这次看好我们这个行业，大有背水一战的决心，因此与我们合作的意愿非常强烈。但是有一件事情当时我是万万没有想到的，也是后来大家合作顺利比较熟悉的时候才知道：其实这陈老板的100万货款都是高利率借来的。 由于双方的共同努力，经销商全情投入再加上厂家大力的支持，温州地区的销售大有起色，不到一年时间，温州的销售量就形成了与杭州、宁波三足鼎立之势。 那天我与陈老板谈完事情后，就匆匆忙忙开车回杭州。下午2点快到杭州的时候，突然接到当地业务人员的电话，说出了大事，陈老板在码头帮忙卸货的时候，不幸被货砸中不治身亡，进一步的情况他也不太了解。我的头嗡的一下炸开了，一下子没有了方向，定定神后，急忙掉转车头往温州方向开。 在开车往温州的路上，我的大脑高速运转紧张思索：此次事故是否与我们公司货物有关？刚刚有好转的温州销售是否因此受到重创？但更多的是，对陈老板意外死亡的叹息，几个小时前我们还相谈甚欢，现在却阴阳天各一方。虽然我们合作一年不到，但因为有共同的目标，合作使双方获益，使我们并肩战斗一起走到现在，同时私底下我们也是很好的朋友。在驱车前往温州的高速公路上，陈老板的形象一直在我眼前晃动。车开到宁波的时候，感到已经再无法集中精神了，踩油门的脚也有点发软，便打电话给宁波的经销商，让他派个司机帮我开车到温州。 车直接开到卸货的码头，尸体已经被搬走，只留下殷红的血迹让人触目惊心。后来了解到，是起重机的吊臂突然折断，打在陈老板的后背，使他当场死亡，目击者说现场相当惨。最后调查发现是码头的起重机当年未年检，属重大责任事故，码头方付全部责任。一来一去，到事情最终解决半年又过去，最终法院判码头方赔偿陈老板家属人民币50万元。毫无疑义，温州地区的销售也因此受到了重创。 生活要继续，生意也要继续，陈老板18岁的女儿继承了她父亲的事业，继续我们之间的生意。我们也一如既往，给予她很大的支持。但逼近年纪太青，经验不足，生意跟她父亲在的时候不可同日而语，只能说是惨淡经营。一些原来当地的二级代理商，见状纷纷要求直接进货，我没有同意。这帮人，在陈老板没有介入以前让他们做一级代理，没有一个有勇气做的，现在看市场起来了，又想来摘桃子了。 一天，我的上司——一位美籍华人，来浙江拜访经销商，也拜访了温州的经销商，对陈家女儿表示慰问。离开温州临上飞机前，非常严肃的对我说：温州的销量已经差到不能再差了，至于是否对经销商调整或者增加新的经销商人选，决定权都在于我，销售额才是他最关心的。其实我很清楚他的真实想法，那就是要换人，只是不便由其口中说出而已。 对这个问题我也思考很久，单从纯商业的角度，比如：经销商的评估标准来说，老板的想法是对的，但我是开不了这个口。毕竟对这个经销商，我们有太多的精力投入也不否认有很多感情的因素在里面。最后，我对上司说：我同意你的观点，但毕竟意外事故刚刚处理完毕，现在马上就换，就是雪上加霜，恐怕经销商感情上接受不了。请给我点时间，如果到年底，还没有改善，再做调整。 故事的最后结局还算圆满，在我们双方的共同努力下，到了年底，陈老板女儿的销量有了很大起色，我上司就再也不再提这事了。 这件事后，我也做了深度思索，如果该经销商最后不成功，故事的结局不圆满，我这样考虑人情做事对吗？人情的潜台词有时候就是没有管理不讲原则。商业社会是有其自己的规则，比如：对经销商定期评估，不合格的客户要及时调整等等，但从另一角度看，我们坚持在客户困难的情况下不放弃，这比厂家对经销商喊一万句“同甘共苦与企业共同成长”的口号都强。我们的举动其实也非常清楚地告诉其他人，我们是讲情谊重信用的，是值得一起共同成长共同奋斗的合作伙伴。从这点上来说也许我做的对，这种方式有时侯可能是管理的最高境界吧。
  
    
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