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第十章 IPD运行过程中疑惑解答
规范化管理的“五省作用”
有读者问我：“如何让老板真正重视并挂帅推进规范化管理？因为民营企业老板很现实，希望短期见效，最好能取得经济效益。”在此，我归纳了规范化管理的“五省作用”，希望老板看到实施规范化管理的好处后，能转变观念并落实行动。（1）为老板省心；（2）为主管省力；（3）为员工省怨；（4）为客户省钱；（5）为顾客省事。下面一一介绍规范化管理的“五省作用”。为老板省心民营企业老板为什么累？不外乎没有制度，没有人才，没有自觉、自愿工作的员工……总之，谁都靠不住，只有靠自己。老板要知道，企业不是作坊，干活光凭自觉是不行的。规范化管理如何帮助老板摆脱困境呢？一靠制度或管理体系让老板不累；二靠将决策落实到岗位，让员工把事情做对；三靠流程引导员工把事情做好；四靠将绩效考核和薪酬设计用活、用好并留得住员工；五靠利用健康的企业文化打造有凝聚力的团队。通过这五个扎实的基础，老板的工作重心就可以转移到制定战略、选人才、扩大市场规模上，即所谓的“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。规范化管理让员工既用脑，又用手脚，而不是以前那样，员工全是老板的手脚，你指哪，他到哪；你不指挥，他不动腿。规范化管理的企业没有南郭先生，做老板的能不省心吗？为主管省力传统管理模式都是金字塔形的，一级管一级，老板管中层，中层管基层（当然也有老板一竿子插到底的现象）。基层出问题了，中层骂基层，高层免不了骂中层。在管理无序的企业，中层基本上受夹板气，高层给气受，基层也给气受。中层处理问题出错了，受基层的气还好说，最怕高层指挥错了，还被基层骂，自己替上司挨骂，岂不冤枉？规范化管理会让企业各级岗位职责清晰、责任明确，员工遵循规则或流程做事，谁对谁错一清二楚，没有借口相互推诿。总之，规范化管理让老板从繁杂的事务中解脱出来，解救中层（从夹板中走出来），解放员工（释放活力和激情）。实施规范化管理的企业，一旦建立了规范和标准，管理者的主要职责就是沟通和服务，员工关系和谐，矛盾、误会也将大大减少。管理能不省力吗？为员工省怨在管理无序的企业往往是做多错多，一线员工在没有统一规则或标准的指导下做事，不错是偶然，出错是必然。实施规范化管理的企业员工遵循流程或规范做事，只要自己不违规就不会出错。如果谁不遵守流程或规范瞎指挥，出了差错，就是指挥者的错，而不是员工的错。员工岂能不高兴？为客户省钱在这里，我们将客户定义为合作伙伴，以便和顾客有所区别。规范化管理如何帮助客户省钱呢？在管理无序的企业，员工吃回扣的现象非常普遍。供应商常说：“阎王好见，小鬼难缠。”说的就是与合作伙伴打交道时，送货验收、对账结算环节都得打点，否则，任你跑断腿、磨破嘴皮，货就是不合格、款就是没法结！实施规范化管理的企业既要堵住企业采购的漏洞，又要封住索贿的缺口。我们不是说企业的规章制度要公开透明吗？客户送货验收、对账结款的流程、规范也是公开透明的，凡是与企业合作的客户，都要遵照合同办事，用双方认可的客观标准检验货物，按双方协商好的程序结款，谁使绊子、谁开口子（索贿）、谁耍鬼点子，客户都可以拒绝并投诉。谁不愿意与这样的企业合作呢？企业完全可以大大方方地要求供应商把行贿的款项让利给企业而非员工个人。当今世界的竞争不是你死我活，而是共同发展。那种妄图把企业的发展以拖垮供应商为前提的时代已经一去不复返了。为顾客省事虽然市场经济中顾客对企业生死的影响和作用越来越重要，“顾客至上”的标语也摆在众多企业的前台或显眼的位置上，但是管理无序的企业，员工眼中根本没有顾客，因为决定他们“生死”的是老板。所以，这类企业的员工仍然停留在“脸对老板，屁股对顾客”的阶段，无视顾客利益、敷衍顾客投诉，甚至欺骗顾客。那些倒闭、死亡的企业基本上都是无视顾客利益的企业，欺骗顾客的企业注定活不长。实施规范化管理的企业坚持顾客至上，注重满足顾客需求，面对顾客需求或投诉，企业的任何员工都能按照规范或流程处理，不需要顾客长时间等待回复结果，也没有谁敢欺骗顾客。这类企业由于满足了顾客需求，解决了顾客急需解决的问题，虽然它们暂时付出了时间，甚至又可能赔钱，但它们留住了顾客的心，它们赢得了顾客的信任，它们获得了良好的口碑，它们的回头客越来越多，它们的生意越做越大。企业实施规范化管理对内、对外都有益，可是为什么推行起来那么难呢？因为这么做会触犯某些人的利益，削弱了他们的地位，他们谋取私利的机会少了。对企业而言，实施规范化管理利多弊少，利弊权衡，就看你选择什么立场和角度了。相信聪明的老板一想就能明白！那么，规范化管理能不能立竿见影？因人而异。有没有效果还要看企业老板的决心大不大、企业的支持者多不多，员工是不是真心接受了规范化管理的理念与方法。一般来说，坚持推进规范化管理，并保证严格执行，从执行的那天开始就会有效果。
营销三问
营销三问1、一问自己12我们的产品如何？3我们的价格如何？4我们的品牌如何？5我们的政策如何？6我们的人员如何？7我们的市场如何？2、二问对手12我们的对手是谁？3对手优势是什么？4对手劣势是什么？5对手的产品如何？6对手的推广如何？7对手的人员如何？8对手的市场如何？3、三问用户1我们的用户是谁？2我们的用户到底是谁？3用户的需求到底是什么？4用户的烦恼到底是什么？
一、PDCA与SDCA管理循环
在管理活动中，有两个经典的管理循环需要进行说明。了解这两个管理循环，可以帮助我们深层次地认识改善活动及标准化工作在管理活动中的重要性。1、PDCA循环（改善提升）图4-6PDCA循环图4-6所示的PDCA是一个管理循环，更是持续改善过程中需要遵循的一个原则。只有持续转动这个循环，管理水平才能得到持续不断的提高。2、SDCA循环（标准化维持）图4-7SDCA循环图4-7所示的SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，就必须对工作过程进行标准化管理。3、改善提高与标准化维持之间的关系图4-8改善和维持之间的关系如图4-8所示，PDCA循环和SDCA循环是管理活动中相辅相成的两个方面。如果没有或忽视了SDCA循环（维持和标准化管理），PDCA循环（改善提升）的成果将得不到有效的坚持，原来的问题有可能再次发生。相反，如果没有PDCA循环（改善提升），SDCA循环就只能维持现在的管理水平，而无法获得管理水平的提升。因此，在企业内有效建立和运行这两套机制是改善企业竞争力水平的关键。
一、体系全貌
人力资源管理变革体系总览如图1-1所示：
第二节 职能部门的划分
参与新产品开发的岗位有：项目专员、结构工程师、电子工程师、装配工艺工程师、加工工艺工程师、产品经理、采购员、认证工程师、专利工程师、测试员、外检员、品质代表、工业设计师、计划工程师等，但他们应该划分到哪些部门中去呢？（1）项目专员。在第一章的时候我们有讲，他是专职而非兼职，只能划分到PMO部。如果公司规模小，可以把PMO部并入企业管理部。企业管理部可作为整个企业的横向管理部门，而不仅是新产品开发管理。它的职能除了管理新产品开发活动外，还要管理其他跨部门活动，管理公司除人事外的所有规章制度和跨部门的流程表单，要具有督查其他部门的权力。当企业出现营运问题时，由企业管理部派人调查原因，并对相关人员做出处罚。（2）结构工程师和电子工程师。他们属于纯技术型的研发人员，分别归属于开发部（或叫研发部）和电控部。如果企业规模小，电子工程师人数较少，不足以成立一个部门，则可以合并到开发部。（3）装配工艺工程师和加工工艺工程师。按专业分他们都属于工艺技术型，可归属于工艺部。但很多小企业并没有设立这个部门，他们把装配工艺工程师划到生产部，把加工工艺工程师划到采购部。装配工艺工程师需要处理生产线的问题，从工作场所考虑，可划到生产部。加工工艺工程师需要采购模具，工作性质与采购相关，划给采购部是可以的。但一般采购部的工艺工程师只具备简单的模具知识，做不了工艺评估和工艺方案，要交给供应商处理，他们也就不再叫工艺工程师，而是叫采购员了。（4）产品经理和工业设计师。他们一般都归属于市场部。没有工业设计岗位的公司，要么是没有自己的品牌，要么是与专门从事工业设计的公司合作。有些小企业找其他公司的工业设计师私下合作，按采纳的作品给钱。（5）采购员。采购员归属采购部（或叫供应部）。前面有说，一般采购部只派一名代表参加PDT团队，小企业的采购部没有助理和文员，可派专门负责采购手板的采购员作为采购代表，因为他不需要采购生产性物料，工作量相对少一些。（6）认证工程师、品质代表、外检员和测试员。他们都归属于品质部。品质代表一般是由品质工程师担任，这个岗位最主要是对公司的产品质量问题进行收集和分析。因为品质工程师对公司的产品质量问题很熟悉，容易在新产品设计阶段发现产品存在的质量隐患，所以适合担任新产品开发的品质代表。（7）专利工程师。他是一个独立的岗位，但他的工作与开发部的工程师有关，所以一般归属于开发部。（8）计划工程师。他归属于计划部，但小企业一般把他合并到生产部。按照上面的思路，一般的中型企业可按第一章第五节设定的组织架构来划分，而小企业的组织架构划分如图7-1所示。与第一章我们设定的企业组织架构相比，不同之外有：①开发部与电控部合并为开发部；②取消工艺部，装配工艺工程师归到生产部；③取消计划部，计划工程师归属到生产部。④取消仓储部，仓管员归属到财务部；⑤市场部与销售部合并为营销部；⑥取消信息部，计算机工程师归属到人力与行政部。图7-1小企业组织架构如果总经理觉得太累，管理不过来，可以增加两个总监管理。一个总监管开发部和品质部，它们合起来是叫技术中心；一个总监管采购部和生产部，它们合起来叫生产中心。
MBA带不来新生活，学历不能代替经历
MBA真的能够帮你实现你所期望的高年薪和职务吗？真的能够帮你换一份好工作吗？MBA毕业后真的可以赚回数亿元的学费吗？投入巨额资金选派职员攻读MBA的公司到底会有多少成效呢？ P先生供职于一家食品公司，今年40岁的他读完了美国排名前二十位的某校MBA课程。P先生经济学系毕业后进入一家银行工作，他选择MBA的理由是为了克服内心的自卑情结。由于家庭条件不好，考上商业高中后他半工半读坚持了学业，后来毕业于首尔的一个中层大学。虽然在银行自认为业绩不错，同事对他的评价也很好，但他始终无法靠近挤满核心人才的公司总部的重要位置。他觉得不解决自己的学历问题就不可能被任命为领导者，最终他选择了攻读MBA课程。但不幸的是就在他行将结束学业的时候，1998年金融危机爆发了，他再也没有机会回到金融公司工作，最后好不容易在一家有实力的食品企业谋到了一份工作。虽然在这家公司MBA课程同样对他的工作有很大的帮助，但是和他的愿望有很大的差距。两年的学习生活花费了2亿多元，可他现在的年薪比当年和他一起进入银行的那些同事少得可怜，这是因为最近几年银行的工资增长了很多，而他目前所在的公司年薪增长非常缓慢。从投资的角度来看，他的投资无疑是失败的。 P先生投资MBA遭到失败的原因有很多，其中最主要的是他一味想通过MBA找一条新的道路。很多人都相信，MBA课程或者硕、博士课程能够弥补经验上的不足。人们认为即使没有咨询工作的经历，只要MBA课程一毕业，就可以摇身一变成为咨询师；只要考上硕士研究生进修完人力资源课程，即使没有人力资源领域的经验，企业也会招聘你为人力资源部负责人。可是企业却有不同的想法，他们更愿意聘用有经验的人，因为他们期望将所招来的人放到工作岗位后，立刻就能取得成果。对于有经验的人而言，工作经验比理论知识更加重要，正因为如此企业非常重视过去的经历。P先生作为金融领域的专家拥有优秀的才华，当负责金融方面的工作时，他也能够提高他所在部门的业绩，但可惜的是他现在的单位并不是银行，而是不需要高端能力的食品公司。那么MBA或硕、博士课程真的毫无用处吗？当然不是，让我们来看下面两个人的例子。 W工程设计公司的K社长曾是一个纤维纺织领域的天才，他救活了众多濒临倒闭的企业，被称为“纺织界的魔法师”。目前处于业界上游的A纺织公司在委托K社长担任咨询师之前，就是一个快要倒闭的企业。在K社长上任一年后，A公司的生产效率提高了40%，公司起死回生，每年都能获得高额利润。K先生被公认为韩国纺织咨询界的天才，他早期毕业于S大学的纤维理工学专业，硕士研究生时攻读高分子物理学。他在1983年进入I公司，在原棉采购工作中展现出了卓越的才能，被认为是该领域最有能力的人，后来又因为在推动工厂生产自动化、引领公司跨进新发展阶段的过程中发挥了巨大作用，得到公司领导层的绝对信任。过了十年后他开始感到自己的局限性，并产生了强烈的欲望去尝试和积累新的经历。1989年的时候，为了攻读MBA课程他递交了辞呈，但是公司并没有接受，而是为他提供了全部学费和生活费，条件是学成归来继续在公司工作。MBA毕业后他又回到了I公司继续努力工作，而在八年后他还是离开了公司。辞职后的他直接参与到K纺织公司咨询策划工作，为改变此公司状况，在七个月时间里投入了所有的精力，最终大大提高了公司的生产能力使公司成为业内收益率最好的公司。后来他又参加了濒临破产的D纺织公司的咨询策划工作，三个月后又使该公司扭亏为盈。就这样，他不断拯救处于经营困境的纺织公司，使它们转危为安，他自己也因此成为了韩国纺织界唯一提供有偿咨询策划的专业人士。 B先生在一家外企高端消费品公司担任韩国营业部总负责人，年薪超过1亿元。三十多岁的他领导着50多人，俨然一个社长的角色。他毕业于首尔某著名大学西班牙语专业，之后进入公司负责欧洲区的贸易工作。1998年金融危机时，看着前辈们因公司机构调整一个个离去的情景，他认识到创造个人品牌的必要性，同时又考虑到自己在大学时的专业是西班牙语，而且还负责过欧洲区的贸易工作，所以他选择了法国的欧洲工商管理学院，开始了为期一年的学习生活。从1999年9月入学到2000年6月毕业，学费和生活费等花销大约八千万元，但这个数字只相当于美国MBA所需费用的三分之一。毕业后他进入了一家外企，被任命为韩国分公司免税店的总负责人。 无论是没有咨询公司工作经历的K社长变身咨询业天才，还是刚刚步入三十岁门槛的B先生成为年薪过亿的外企韩国分公司的负责人，理由很简单，那就是他们两个人都有丰富的实战经验，都能够掌握行业的世界潮流动向，最重要的是他们都能够做出正确的经营决策。他们都把MBA丰富的案例研究结合到了大学的理论学习和工作的实际经验中，对于他们来说，MBA的意义并不在于提高学历，而在于增强自己的专业性、提高和培养经营管理能力。教育不是更换职业的砝码，而应该用来弥补自己的不足。正因为如此，在个人简历中学历和经验是分开来写的。你无法要求企业把你的学历视为经验，也没有一个企业会接受这样的要求。无论是MBA还是硕博士学位还是在著名教育机构的培训经历，学历终究只是学历而已。确实有很多人会因为学历无法通过资料审查这一关，但是这并不代表学历能够代替经验。  
五、总结与后续衔接
（一）核心总结组织架构设计的关键在于“以战略为导向、以流程为基础、以价值为核心”，通过两条主线（纵向管控、横向协同）和四个阶段（绘图、编写描述、拟定编制、试行优化），解决中小制造企业架构混乱、权责不清、协同不畅等问题。设计成果并非一成不变的“图纸”，而是需要动态优化的“活文件”，需结合企业发展阶段持续调整。（二）后续衔接：岗位体系设计组织架构设计完成后，下一步将进入岗位体系设计阶段，核心是基于部门组织描述，编写规范的岗位说明书（采用“八维标准”模板），明确岗位的任职资格（企业知识、专业知识、从业经验、个性品质）和能力模型（核心能力、通用能力、专业能力），为人才管理提供精准依据。岗位体系设计将进一步承接组织架构的要求，实现“架构-岗位-人才”的闭环管理。（三）中小企业管理建议小步快跑：无需追求一步到位，先搭建基础架构框架，再通过1.0、2.0、3.0版本逐步优化，避免照搬大厂复杂模式导致“水土不服”。工具赋能：充分利用管理工具箱和AI工具，降低编制计划、撰写职责描述等工作的难度，提升管理效率。专家借力：通过带练营、专家答疑等服务，解决实际落地中的问题，少走弯路，降低管理试错成本。组织架构是企业管理的“骨架”，只有骨架挺拔、脉络清晰，企业才能支撑起战略落地、业务增长和人才发展的“血肉”。中小制造企业需重视架构设计的系统性和实操性，通过科学的方法和工具，构建适配自身发展的组织架构，为企业持续健康发展奠定基础。
第五章迭代教学效果
六、微信推广
在微信上，不能尽发一些枯燥无味的广告，那样会让人反感，别人只会把你删除、屏蔽。我们要发一些有可读性的信息，吸引大家的兴趣，偶尔插播一下小广告，让大家不反感又不会忘记你。与做别的推广一样，先让人家对你产生好感，再去推荐东西，效果会更好。后来演化成三级分销，三级分销里面的商城可以直接上架我们阿里店铺的商品，或者你直接打通这个系统，让客户在哪都可以下单。在微信上的微信朋友圈晒款，用微信支付。在三级分销系统里面和阿里店铺打通，直接在哪里付款都是一样的。最关键的一点不要忘记，就是要给阿里巴巴店铺引流，这个非常重要。微信朋友圈的引流技巧。千万不要上去就发图片和链接做广告，这样会让人非常反感。睿智的做法是：可以将日常生活和工作融入到一起可以将日常生活和工作融入一起，除了发我们工作的环境、公司产品外，我们还要发一些我们自己的照片进去，以增加朋友对我们的信任感。有了信任感做生意就很容易，没信任感做生意好像有点难度。另外再教大家一招：如果放三张照片在一条信息中，那我可以在三张图片中放入一张产品信息；如果6张图片我可以放1张或者是2张产品信息在这条信息中。
防老要提前，迟做不奏效
年轻的父母认为，是父辈们的误导造成了他们现在工作的痛苦，所以他们下定决心不再对自己的子女做同样的事情，并决心帮助孩子做自己想做的事，创造条件让孩子得到自己喜欢的东西，可惜这种决心和行动的有效期仅停留在孩子们上小学之前。一旦孩子上了初中，父母的想法就会突然发生变化。高考临近时父母想的更多的不是选择哪个专业而是哪所大学，不是从事哪种职业，而是进入哪个公司。认为子女的前途问题在填写高考志愿的时候决定就可以了，最重要的是管好孩子的成绩。但是结果却是残酷的，如此选择的学校或专业并不为孩子喜欢，许多学生会通过复读或者插班重新选择专业。为了给子女们选择有竞争力的职业，首先要做的就是改变父母的职业观。大多数父母都会把眼下热门的职业当成子女的前途，可是现在看起来有前途的职业十年后又会给孩子们留下什么呢？它是否符合孩子们的兴趣和性格呢？不管别人说它多么有前途，工作中总有优劣之分，只要它不符合自己的性格，总有一天会被出局。IT领域是当下的朝阳产业，和它有关的职业也被人看作是很有前途的工作，受到人们的追捧，而几年后最有可能完全消失的的行业也正是IT业。IT工作和其他行业不同，不可能一蹴而就以逸待劳，必须不断学习新的技术。因此不能因为IT业是朝阳产业，而不顾孩子的兴趣把他们推向这个行业，这种做法是很危险的。为了让孩子有竞争力，应该让他们从事自己喜欢的行业。即使是夕阳产业，如果你在这个领域具备突出能力，依然能够取得成功。重要的是孩子们有多么喜欢他们的工作，能否做出成绩。而不是现在这个工作多么受社会的关注。在当今社会，熟练度是决定年薪和职位级别的主要标准。可是在未来社会，所有职业都会实现标准化，个人力量的差异会大幅缩小，不管是一年还是十年，在熟练度上不会有多大的差别，人们就会变成像系统零部件一样的东西。如果不想如此，就需要具备别人所不具备的知识，不断开发信息的能力以及创造力，因此，我们更应该从事自己感兴趣的职业。在未来的职业中，个人喜好度比社会评价更重要，选择职业的标准将是“不受时间和组织限制的事、感兴趣的事、既道德又能给别人带去幸福的事”。正因为如此，未来学者们并没有给医生和律师打出高分。创造性、人性、自律性、兴趣和快乐是未来选择职业的标准，以这样的标准来衡量医生和律师行业的话，他们很难得到高分。因此，不能以自己这一代的价值观，将子女的人生拴在日后的夕阳产业上。不仅孩子的前途是这样，上班族也一样要看清职业的巨大变化。跳槽虽然是应当慎重的事情，但是当自己的职业看不到未来时，就有必要当机立断找一份终身职业。随着职业的变化和终身职场的消失，辞职渐渐被人当成是有能力的象征。当然，“工作游牧民”式的不稳定的职业状态是不可取的，但是也不提倡死守看不到前途的工作，在自己被解雇前或者所从事的职业沦为夕阳职业前，有必要主动跳槽或改行。“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为终身职场消失、人生被分为前半段和后半段的主要原因有二：一是在于跳槽次数的增加，终身的工作时间长于在某一个组织内活动的时间。如前所述，过去退休就意味着经济活动和社会活动的结束，但是如今四十岁中期就要面临巨大的辞职压力，这意味着辞职以后还要持续数十年的经济活动。另一个原因是在许多领域不断增加的脑力劳动者。脑力劳动者对职业的忠诚度超过对公司的忠诚度，所以他们会频繁更换工作。出于相同的原因，理工科研究院、咨询界人士、新闻工作者、教授、医生、会计师和律师们的辞职也很频繁。由于他们对职业的忠诚胜过对公司忠诚，所以在工作不合心意或者有更好的工作机会时，他们就会辞职。由于以上两个原因，即使考虑到终身经济活动的时间和经济、社会等方面的因素，人生的后半段也和前半段一样重要。也就是说，如果不为自己退休或辞职后的生活做准备，四五十岁以后很可能会面临很多困难。为此彼得·德鲁克提出了三种可供选择的方法：第一是再找一份新的工作，也就是说在第一个工作单位努力工作之后，到了四十多岁左右要么去读法学院，要么攻读MBA课程，总之换一个工作环境开始新的工作。由于换工作不是一件容易的事情，所以很多人会选择继续深造，其中具有代表性的是MBA、法学院和医学研究生院，对他们来说这些教育并不是完全没有接触过的内容，凭借前半生积累的知识、经验和人际网络打下的基础进入相关领域，或者学习能够提高附加值的方法，就能创造终身职业。第二是寻找可以与目前的工作并行的新工作。可以把手中的工作当作兼职，或者增加一天的工作密度，同时干两份以上的工作，即“双重生活”。白天上班，晚上去做厨师、体育教练、导游或经营管理咨询人士，或者开一家生啤专卖店、饼屋、SOHO或大型购物中心。有很多人干脆转行，把第二职业变成了全职，对于他们来说，拥有双职业就是向终身职业转型的过程。第三是挑战有社会意义的工作，也就是在非营利性机构工作。在第一份工作中取得成功的部分人做出了这种选择，医生、企业家、咨询界人士、教授或律师等事业上取得巨大成功的人，在人生的后半段加入非营利性组织开始了新的生活，具有代表性的是致力于青少年保护事业的姜智远律师和前美国总统吉米·卡特。姜智远律师曾是首尔高级检察厅的一名检察官，后担任青少年保护委员会委员长，为青少年问题开展过各种社会活动，之后辞掉检察官一职，创办非传统性学校，全身心投入到了青少年文化活动中。前美国总统吉米·卡特积极启动“爱心住房运动”，参加国际人类栖息地组织，为维护世界和平和帮助世界贫困地区做出了巨大努力。此外，卡特总统还设立“卡特中心”，担当了国际和平使者的角色。越来越多的人像他们一样，在人生的后半段收获了有价值的果实，解决了前半段人生留下的问题。拥有辉煌的后半生并不是偶然的，为了使后半生更有价值，应该在前半生做出充分的准备，尤其是应该努力找到终身职业。职业的大变革已经开始了，只是我们还没有感受到而已。正如感到疼痛方知病入膏肓，当真正体会到职业的大变革时，我们就已经无法承受职业的冲击了。如果你不想遭受变化带来的损失，就应该主动变化或者主导变化。如果你计划找一份终身职业，为后半生做好准备，那么就请赶快行动起来，如果四十岁之前没有做好充分的准备，未来将会饱受时代变化的折磨。  
三、限制性股票模式
限制性股票，是指按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象以一定的折扣价，即期投入现金进行购买并锁定，但只有在符合规定条件(工作年限或业绩目标)时，才可逐步释放、出售并从中获益的股票模式。限制性股票模式一般应用于上市公司、新三板公司。从实践来看，限制性股票方案的“限制”主要体现在两个方面：一是授权的条件；二是解除限售的条件。授权的条件一般是指激励对象的条件，比如职位层级、工作年限、业绩情况、发展潜力等方面；解除限售的条件一般是指授权后的业绩条件，包括公司业绩目标和个人的业绩结果，并且都是依照各个公司的实际情况来设计的，具有一定的灵活性。按照《中华人民共和国个人所得税法》及其实施条例等有关规定，原则上应在限制性股票所有权归属于被激励对象时确认其应纳税所得额，即上市公司实施限制性股票计划时，应以被激励对象所有的限制性股票在中国证券登记结算公司(境外为证券登记托管机构)进行股票登记的日期的股票市价(指当日收盘价，下同)和本批次解禁股票当日市价的平均价格乘以本批次解禁股票份数，减去被激励对象本批次解禁股份数所对应的数额为获取限制性股票实际支付的资金数额，其差额为应纳税所得额。（一）限制性股票收益模式限制性股票收益模式主要包括三个阶段：授予(授权)、解锁、出售。在授予时，公司会与员工签订“限制性股票授予协议”，该协议规定了授予限制性股票的各项细则，以及双方的权利和义务。在授权时，激励对象需要交纳全部限制性股票的认购资金。在解锁之前，一般会设置一个解锁禁止期，又称之为限售期。解锁禁止期满后，进入可以解锁期，又称为解除限售期，一般情况下会设置3年分批解除限售或释放的规则，比如每年依次释放30%、30%、40%。当激励对象持有的限制性股票解除限售时，会形成“解锁收益”，也就是授权时的股价与解除限售时的股价之间的差额。按照税法规定，激励对象获得的收益需要按照工资、薪金所得缴纳个人所得税。解锁后如果继续持有，假如股价继续上涨，当激励对象出售股票时，就会产生股票转让收益。限制性股票收益模式如图4-8所示。图4-8限制性股票的收益模式案例：限制性股票案例方案摘要案例××××有限公司限制性股票激励计划(草案)摘要本公司及全体董事、监事保证本激励计划及其摘要不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其真实性、准确性、完整性承担个别和连带的法律责任。一、股权激励的目的二、股权激励计划拟授予的数量三、激励对象(一)激励对象的范围(二)分配情况授予的权益在不同激励对象间的具体分配情况见表4-7。表4-7权益分配情况所属层级获授权益总数/万股占本次计划授予权益比例占公司当前股本比例公司董事、高级管理人员(共7人)××××××××××××公司除董事、高级管理人员以外的其他管理人员，以及子公司中高级管理人员(共69人)××××××××××××核心技术(业务)人员(共211人)××××××××××××预留部分××××××××××××合计××××××××××××四、具体方案(一)激励对象获授权益的条件(二)股权激励计划的有效期在本计划中，限制性股票激励计划的有效期为限制性股票授予完成登记之日起至所有限制性股票解除限售或回购注销完毕之日止，不超过48个月。(三)主要环节具体包括限制性股票的授予日、限售期、解除限售期、解除限售安排、禁售期等方面。(1)授予日授予日在本计划经公司股东大会审议批准后由公司董事会确定。公司应在股东大会审议通过本计划之日起60日内向激励对象授予限制性股票并完成公告、登记，届时由公司召开董事会对激励对象就本激励计划设定的激励对象是否满足获授限制性股票的条件进行审议，公司独立董事及监事会应当发表明确意见；律师事务所应当对激励对象是否满足获授限制性股票的条件出具法律意见。公司未能在60日内完成上述工作的，将终止实施本激励计划。授予日必须为交易日，且不得为下列期间：①公司定期报告公告前30内，因特殊原因推迟定期报告公告日期的自原预约公告日前30日起算，至公告前1日。②公司业绩预告、业绩快报公告前10日内。③自可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生较大影响的重大事件发生之日或者进入决策程序之日，至依法披露后2个交易日内。④中国证监会及证券交易所规定的其他时间。(2)限售期本激励计划授予的限制性股票自完成登记之日起12个月内为限售期。在限售期内限制性股票不得转让、用于担保或偿还债务。(3)解除限售期及解除限售安排本次股权激励计划首次授予的限制性股票自完成登记日起满12个月后，若达到规定的解除限售条件，激励对象可在未来36个月内分三期解除限售，如表4-8所示。表4-8解除限售安排1解除限售期解除限售时间可解除限售数量占获授限制性股票数量的比例第一个解除限售期自首次授予完成登记之日起12个月后的首个交易日起至首次授予完成登记之日起24个月内的最后一个交易日当日止40%第二个解除限售期自首次授予完成登记之日起24个月后的首个交易日起至首次授予完成登记之日起36个月内的最后一个交易日当日止30%第三个解除限售期自首次授予完成登记之日起36个月后的首个交易日起至首次授予完成登记之日起48个月内的最后一个交易日当日止30%本计划预留限制性股票，应当自首次授予限制性股票日次日起12个月内授予，自预留限制性股票授予完成登记日起满12个月后，若达到规定的解除限售条件，激励对象可在未来24个月内分两次解除限售，见表4-9。表4-9解除限售安排2解除限售期解除限售时间可解除限售数量占获授限制性股票数量的比例第一个解除限售期自预留部分授予完成登记之日起12个月后的首个交易日起至预留部分授予完成登记之日起24个月内的最后一个交易日当日止50%第二个解除限售期自预留部分授予完成登记之日起24个月后的首个交易日起至预留部分授予完成登记之日起36个月内的最后一个交易日当日止50%在解除限售期内，公司为满足解除限售条件的激励对象办理解除限售事宜，若出现解除限售条件未成就的，所对应的限制性股票不得解除限售或递延至下期解除限售，由公司统一回购并注销。(4)禁售期本次限制性股票激励计划的限售规定按照《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》执行，具体规定如下：①激励对象为公司董事和高级管理人员的，其在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。②激励对象为公司董事和高级管理人员的，将其持有的本公司股票在买入后6个月内卖出，或者在卖出后6个月内又买入，由此所得收益归本公司所有，本公司董事会将收回其所得收益。③在本计划有效期内，如果《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》中对公司董事和高级管理人员持有股份转让的有关规定发生变化，则这部分激励对象转让其所持有的公司股票应当在转让时符合修改后的《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的规定。(四)价格限制性股票授予价格不低于下列价格较高者。(1)股权激励计划草案公布前1个交易日公司标的股票交易均价的50%，即15.76元/股。(2)股权激励计划草案公布前20个交易日公司标的股票交易均价的50%，即15.74元/股。(3)预留部分的限制性股票的授予价格的确定方法同首次授予价格的确定方法。(五)限制性股票的授予条件、解除限售条件1.限制性股票的授予条件公司和激励对象需同时满足下列条件，公司方可依据本激励计划向激励对象进行限制性股票的授予。(1)公司未发生以下任一情形①最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。②最近一个会计年度财务报告内部控制被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告。③上市后最近36个月内出现过未按法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形。④法律法规规定不得实行股权激励的情形。⑤中国证监会认定的其他情形。(2)激励对象未发生以下任一情形①最近12个月内被证券交易所认定为不适当人选的。②最近12个月内被中国证监会及其派出机构认定为不适当人选的。③最近12个月内因重大违法违规行为被中国证监会及其派出机构行政处罚或者采取市场禁入措施的。④具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的。⑤具有法律法规规定不得参与上市公司股权激励的情形的。⑥中国证监会认定的其他情形。2.限制性股票的解除限售条件在解除限售期内，当同时满足下列条件时，激励对象可对获授的限制性股票申请解除限售。未按期申请解除限售的部分，公司有权不予解除限售并回购注销。(1)持续满足授予条件激励对象获授的限制性股票解除限售，需在授予日后至解除限售前持续满足上述“1.限制性股票的授予条件”。如公司发生不满足授予条件的情形，所有激励对象根据本激励计划已获授但尚未解除限售的限制性股票由公司回购注销；如某一激励对象发生不满足授予条件的情形，则该激励对象根据本激励计划已获授但尚未解除限售的限制性股票由公司回购注销。(2)公司业绩考核要求和个人绩效考核要求本计划对所授限制性股票实行分期解除限售，并分年度进行公司业绩考核和激励对象绩效考核，以两个层面的考核作为激励对象限制性股票解除限售的条件。1​ 公司业绩考核要求。首次授予限制性股票的各年度业绩考核目标如表4-10所示。表4-10首次授予限制性股票的各年度业绩考核目标解除限售安排业绩考核目标第一个解除限售期以***年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于****第二个解除限售期以****年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于***解除限售安排业绩考核目标第三个解除限售期以****年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于***预留部分限制性股票的各年度业绩考核目标如表4-11所示。表4-11预留部分限制性股票的各年度业绩考核目标解除限售安排业绩考核目标第一个解除限售期以***年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于****第二个解除限售期以***年营业收入为基数，****年营业收入增长率不低于****如公司未满足上述业绩考核指标，则所有激励对象对应考核年度可解除限售的限制性股票均不得解除限售，由公司回购注销。②个人绩效考核要求。薪酬与考核委员会将根据“考核管理办法”，对激励对象分年度进行考核打分，激励对象依照个人绩效考核得分确定个人绩效考核系数，进而确定其实际可解除限售数量，计算公式为：激励对象当年实际可解除限售数量=当年计划解除限售数量×个人业绩考核系数个人业绩考核系数与考评得分的关系如表4-12所示。表4-12激励对象个人绩效考核评价表等级ABC个人绩效考核系数10.70考核结果评分≥7070＞评分≥60评分<60激励对象考核得分需达到60分及以上方可解除限售。激励对象考核得分大于70分的，按照当年计划解除限售数量全额解除限售；考核得分大于等于60分小于70分的，可按表4-12所示比例部分解除限售；考核得分小于60分的，不能解除限售。激励对象当年未解除限售部分的限制性股票由公司回购并注销。五、会计处理按照《企业会计准则第11号——股份支付》和《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》的规定，公司选取Black-Scholes模型作为定价模型来计算期权的公允价值及限制性股票的摊销费用。假设限制性股票授予日为2016年11月，则2016—2020年限制性股票的预计成本摊销情况见表4-13。表4-13预计成本摊销情况授予的限制性股票/万股需摊销的总费用/万元2016年/万元2017年/万元2018年/万元2019年/万元2020年/万元
  
    
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