热门：快消品零售营销老板
（一）抖音为什么火
1.新的流量入口抖音既是品牌洞悉消费者生活方式的入口，也是吸引潮酷用户的流量入口。抖音是90后、00后聚集的潮酷社交平台，是新奇、娱乐、有趣的内容生产平台。尤其是新生代消费者成为消费新势力，他们追求的是有趣的事情和有趣的灵魂，一切娱乐化。我一直强调，你不玩抖音就不了解新生代消费者，不了解新热点和新趋势，你不开抖音号就无法大规模地连接潜在用户。目前很多企业都在抖音开设了公号，就是要了解消费者、贴近消费者、连接消费者。珠宝行业最大的痛点就是离消费者太远，不会连接年轻人。抖音是年轻人展示自己的生活、生产、情绪、情趣、才艺的平台，有展示就有围观，于是抖音等社交平台就成了客流连接器。年轻人在哪里，品牌就追到哪里，珠宝行业也要追到哪里。2.引发病毒式传播抖音平台有三大法宝，15秒、音乐、挑战。你只管拍摄，有相应音乐直接合成即可，创作简单；每个视频虽然只有15秒，都是一个故事、一个场景、一个搞笑、一个挑战，新奇有趣，符合大众娱乐潮流；视频比文字简单，所有人都能懂，不必费时间消化，就像快餐，不喜欢就刷过去，喜欢就转发、点赞、关注。抖音流行的三大元素：娱乐、简单、快餐，具备娱乐化时代的病毒传播基因。3.网红产品崛起平台抖音的病毒传播功能和新流量入口特性，可以快速带火一个景区、一个产品、捧红一个网红。抖音带火了摔碗酒及西安美食，捧红了重庆李家坝轻轨，每天都有慕名而来的全国游客。尤其是五一期间，抖音上面的网红景区和网红饭店、网红小吃都是人满为患。2018年七夕节，抖音还捧红了“用头发编金貔貅送给男朋友”这个活动，不但成为珠宝界刷屏的现象，而且让金貔貅挂件瞬间走红，销售火爆。据了解，有的店铺在七夕节期间，利用抖音传播这个活动，1条15秒的短视频点击量超过100万，金貔貅销售近1000件。
第三节市场成长期（后期）：提前分析
到了市场成长后期就存在市场边界演变的可能了，此时虽然整个市场边界还处于增长势头，但是其增长速度开始减缓，而且后进者的数量也达到高峰，市场边界中的同质化现象日益突出，消费者开始出现审美疲劳，需求的边际效应逐渐衰落，这个时候企业就应该对市场边界提前进行分析，为接下来的演变转移做铺垫。目前的速冻食品市场就是处于这样的发展阶段，前些年三全、思念的快速发展带动了整个速冻食品行业的持续增长，许多企业都进入这个行业。2020年国内新增超1.2万家速冻食品企业，较2015年增加约150%，年复合增长率高达20%左右。虽然整个行业的发展阶段仍然处于成长期，但是整体竞争异常激烈，行业也逐渐开始出现了分化。目前，整个速冻食品行业主要包含三类市场：速冻米面、速冻调理制品和速冻菜肴。其中，速冻米面食品发展趋于成熟，2015—2019年市场规模复合增长率为5.72%，行业集中度较高，CR4达到30.88%；速冻调理品中的火锅料市场成为新势力，行业集中度有待提升，CR5为22.78%；速冻预制菜肴制品站在起跑线上，巨大蓝海市场空间待开发。在这种市场格局中，处于不同发展阶段细分行业的企业也分化出不同的命运。比如在速冻米面市场中，三全食品尽管牢牢占据第一的地位，但是近几年却处于增长乏力的状态，其营收规模从2013年的36.03亿元增长到2019年的59.86亿元，复合增速为8.83%，每年增速波动较大，但整体呈上升趋势，2020年的整体营收达到69.26亿元。相反，处于速冻调理制品行业的安井食品近几年增长迅速，其2020年整体营收已经高达69.65亿元，略微超过三全，成为新的速冻食品行业领导者，2011—2020年九年间的复合增长率高达21.31%。与三全不同的是，安井的业务结构中以速冻火锅料业务为主，其次为速冻调理肉制品，两者2020年的销售额达到46.24亿元，占总营收的66.4%，这个市场边界是目前速冻食品行业中最具潜力的市场。2011年至2017年，速冻调理制品市场规模从185亿元上升到411亿元，复合增长率达14.3%，远远超过速冻米面市场。之所以如此，源于速冻调理制品中的火锅料市场，与快速增长的火锅餐饮行业直接相关，赶上了风口浪尖，速冻火锅料也顺势爆发，而安井就在这个赛道中跟随行业爆发而凶猛成长。在战术层面，安井未必比三全领先，其超越的关键在于战略层面，核心在于市场边界选择。2021年1月—9月，三全食品的销售收入为50.79亿元，同比下滑2.39%。而同期安井食品的销售收入则高达60.96亿元，同比增长35.92%，正在开始拉开和三全的差距，从中更加可以感受到正确的市场边界带来的战略力量。调味品行业中的一些细分行业也出现了这种状况，比如酱油行业。从整个产业发展阶段来看，酱油行业的年增长速度已经下滑至个位数，CR5为33.03%，行业逐步进入缓速发展阶段，整体上体现出“一超多强”的竞争格局。此时作为行业领头羊的海天，其酱油品类2020年以130亿元的营收规模一骑绝尘，其市场份额是其后七个品牌之和。在酱油品类增速下降的状况下，海天如果未来几年仍然想维持年均15%左右的复合增长，就很难再将希望寄托在酱油业务上。说实话，海天在酱油行业已经坚守了最长的时间，不仅将自己熬成了老大，也将酱油行业熬成了整个调味品行业的老大，这份战略定力令人佩服！此时，为了支撑未来营收规模的持续增长，海天必须扩张原有的市场边界，从基础调料行业进入复合调料行业，这就是海天在2020年下半年连续推出火锅调料和中式复合调料新品类的根本原因。通过在复合调料市场进行布局，未来海天更多的增长点将来自这个业务板块。
4.意识决定企业的未来
超市有个陈列原则，将临近到期的商品放在货架或冰柜的最外面，而将新进的货放在里面。如果消费者把这个做法看作是欺骗，恐怕就有点狭隘和过于自私了。我们能否从自己的利益角度以更宽容和同情对方的利益呢？这反映了一个人的心灵和意识境界。这其中是企业的经营管理与人的意识的关系：是什么样的意识，就是什么样的企业。一个小气、自私、狭隘的企业，绝不会做为消费者创造最大价值的事情，不管它是怎么说的。它们只会把最大的利益留给自己，然后做什么呢？消费，继续投资赚更多的钱，拉拢人脉、搞关系，等等。恐怕也不舍得分给员工更多的钱。当然，这样的企业早晚会被消费者和员工抛弃。小气、自私、狭隘的企业，必然不会注重长期利益，那么，品牌的塑造、人才培养、消费者服务、产品研发等都不会被重视。这样的企业不会长久。不过，这并不是消费者和员工的报复，而是狭隘、自私等意识自身运作的必然结果。
52.更换业务领导的苦恼
在事业部工作一年以后，兴兴的直接上司，也就是事业部总经理从李成换成了陈山。陈山的领导风格与李成有很大的差异：李成温文尔雅，为人大气，容易沟通，你可以随时走进他的办公室与他讨论事情，他总是很讲理，而且他总是能让你心悦诚服地走出办公室；陈山就很不一样，你走进他的办公室，他只是瞟你一眼，就继续敲打自己的电脑键盘，这让你无所适从，当你讲述事情时，他目不转睛地看着电脑屏幕，只是偶尔从喉咙里透出“唔”的一声，或者他会直接打断你的话，告诉你按他的思路该怎么做，然后直截了当地结束谈话：“好吧，你出去吧。”新领导显示出非常强势的风格，刚上任就把大伙弄得很不痛快。他先是整顿考勤，要求所有员工在八点半上班时间必须到岗，然后所有的费用审批都严之又严，即使是合理的花销，只要能不审批就不审批，如果有人想要出差，他更加是严加盘问——陈山名曰“开源节流”之重要一环“节流”。兴兴一开始也很不适应这种严格的管理风格，以前有空的时候，兴兴会到一线项目组去转转，或者到集团总部去和HR同事沟通一下，现在的领导对在岗管理控制很严格，如果看到兴兴不在岗，就会给他打手机询问他在什么地方，甚至让兴兴用座机回打给他（也许是检查兴兴是否真的在别的办公室，这点让兴兴非常不舒服，感觉不被信任），然后告诉他没有特别的事情就不要到其他办公室去。于是兴兴开始思考领导风格的问题，以及自己如何适应的方法。后来他总结了一个规律：强势的领导适合管理消极的团队，弱势的领导适合管理积极的团队。其实，事业部的氛围不错，员工工作也比较积极，可以采取弱势一些的风格，比如原来的李成就是这样一种风格。但是对这个积极的团队，新来的陈山采取的强势的风格，反而会把团队的风格从积极变成消极了。因为，管理风格也会对团队起反作用，从而影响团队的类型，强势风格可能会使团队变得消极，弱势风格可能会使团队变得积极，这是一种能量的相互作用与转化。兴兴慢慢发现，领导自身所处的职业与人生发展阶段，会影响其领导风格与管理工作中的关注点、管控力度。兴兴想，新领导上任，这“三把火”是一定会烧的，但能不能“烧起来”是个问题，如果烧不起来，“急效针”行不通，就要考虑持续战的问题，HRBP要帮助业务领导实现这种过渡与转变。兴兴尝试抛开初步印象，去观察新领导的优点，因为人的印象，刚开始时带给人的往往只是表象，就像一层面纱，自己要细心分辨面纱的背后领导真正的模样与心理。于是，他观察到新领导其实很敬业，做事也很严谨，成本管理与风险管控能力比较强，而且懂得“好钢用在刀刃上”，善于把有限资源用在关键员工的激励上，通过拉开差距去激活队伍。兴兴想：“只要新领导想做事，想把事情做好，那就好办了。我会配合他把事情做好。”于是，他转换了观念，遵循“当你不能改变领导的时候，就要去适应他”，在适应了之后，才逐步尝试去改变他的原则。所以，兴兴逐渐由消极状态变成积极状态，积极去配合新领导，在力所能及的范围内积极地提出建议，去提醒主管关注一些他可能忽略的重要事情，作为主管思维的一个很好的弥补，双方合作半年下来，关系竟然越来越融洽了，新领导也越来越肯定兴兴。所以，兴兴总结道：“不仅主管要有管理下属的能力，下属也要有管理主管的能力。”而且，开始的不舒适感，反而成了兴兴成长进步的动力。如果你感到此时自己很辛苦，告诉自己，容易走的是下坡路，辛苦，是因为你正在走上坡路。当然，并非所有员工都能够适应新领导的风格，有的员工接受不了新领导的强势风格，对兴兴说：“我已经完全忽略陈总了，他对我内心已经没有什么影响了。”兴兴听了很痛心，因为作为HRBP，他有责任和义务弥合领导与员工之间的关系裂痕，所以他尽量去引导员工的正向思维，以及引导陈总调整一下他的领导风格，以避免组织氛围受到影响，以及造成组织的人才流失。在一次骨干员工聚会上，大家举杯欢庆之时，新领导敞开内心与兴兴私下沟通，谈到他感觉组织的氛围不佳，有些员工似乎对他有些意见，希望兴兴能够真实地告诉他员工的反馈。兴兴想，这是个谏言的好时候，于是他委婉地向陈山表达有些员工的状态与想法，并提出建议，陈山也心领神会，表示会调整自己过于强势的领导风格。兴兴也从这件事情上受益良多，他获得了关于如何领导员工的经验，这对他后续职业发展很有好处。这个经验就是，作为领导要避免被下属“忽略”。员工“忽略”领导主要有两个原因，一是领导“用力过轻”，无所作为，对下属没有任何指导，也不能给下属提供任何支持与帮助；二是领导“用力过重”，过于介入与干预下属的工作，让有能力的下属成了傀儡与木偶，而且批评与责备的负面激励伴随左右，导致下属对这些负面激励已经有了免疫力。被下属“忽略”的结果有两种，第一种是下属随心所欲，肆无忌惮，工作无明确方向与产出，完全是自由状态，导致组织的功能不能发挥；第二种是下属只有“身体的躯壳”在组织，而“心”已经不在了，这样随时有可能出现人才流失的情况。这两种情况出现的根因都是对人缺乏关注，“漠视”下属的感受。人是一个社会人，有着多种复杂的需求，如情感、归属、被关怀、受关注、成长发展，而不是制造工作“产品”的机器，不能仅仅靠物质、压力来驱动。最近，兴兴读到一段德兰修女的话，感觉很有道理，于是把它抄写了下来，贴到书桌上：人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的不管怎样，你要原谅他们即使你是友善的，人们可能还是会说你自私和动机不良不管怎样，你还是要友善当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人不管怎样，你还是要取得成功即使你是诚实的和率直的，人们可能还是会欺骗你不管怎样，你还是要诚实和率直你多年来经营的东西有人在一夜之间把它摧毁不管怎样，你还是要去经营如果你找到了平静和幸福，他们可能会嫉妒你不管怎样，你还是要快乐你今天做的善事，人们往往明天就会忘记不管怎样，你还是要做善事即使把你最好的东西给了这个世界也许这些东西永远都不够不管怎样，把你最好的东西给这个世界你看，说到底，它是你和上帝之间的事而绝不是你和他人之间的事
一、常用的实体招商工具
（1）招商产品卖点有条理的总结、招商书编制印刷。（2）产品营销概念、营销手册编制印刷。（3）代理政策制定。（4）招商区域划分。（5）招商书、实施战略联盟一体化。（6）营销手册、报纸广告报样共××页。（7）公司企业法人营业执副本复印件、国家工商行政总局商标局商标注册申请受理通知书复印件、卫生许可证复印件、产品专利证书复印件、产品广告证明复印件、检测报告复印件。（8）产品代理合同、产品价格表。（9）光碟（含N种形式和时段的广告片）。
一、借力投资机构高管，获取首期投资
该公司创始人原在其他公司任职，因工作关系结识了某知名投资机构高管。后该创始人出来创业，便找到该高管，力邀其加盟。该高管先是介绍了一位曾任另一投资机构高管的朋友加入，后自己也正式加盟。借助这两位投资机构高管之力，该创始人不但获得了二位高管所在两家投资机构的投资，而且获得了其中一家机构的关联机构，即第三家投资机构的投资。当然，这三家机构不会仅仅因为有内部人介绍就答应投资，该创始人肯定也有自己的独到之处。但毋庸置疑，二位高管起到了很关键的作用。
四级文件××-04-104工程变更申请单
文件编号：××-04-104/A0
3.1.15升级过程：用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员可对这些情况作出响应并监控其解决
【理解】有些企业存在产品质量问题，或者新项目导入时产品性能达不到客户要求，客户投诉并退货。升级过程主要指针对这些问题而做的向上报告动作，碰到问题基层员工不能隐瞒不报。品管员解决不了的事要上报给主管，主管解决不了的事要上报给经理，最后上报给总经理，目的只有一个：及时解决问题，确保客户满意。所有企业都要建立事态升级管理制度，不能把问题搁置，向上级报告就会有更多资源来处理问题。【作用】升级的过程就是要及时解决问题。所有人都要有“事态升级”的思想，不要害怕上级领导知道问题后，自己要承担责任，暴露自己能力不行的问题。事态及时升级，问题越快解决，损失就越少。遇到问题隐瞒不报，损失越大，你承担的责任就越多。【落地】（1）一个企业面临以下情况需要“事态升级”：不能按计划生产，不良品比例过高，不能准时给客户交货，供方不能准时给公司交货，样品不能及时提升品质，新项目不能及时量产，设备模具不能及时修理，员工不能及时招聘到位，改善项目不能在规定的时间结束，等等。针对这些情况要制定“事态升级”流程，什么问题升级到哪个层级，每个层级如何解决问题。例如制程不良超过规定的比例，班长或现场QC（品质控制员）要立即报告给生产主管，生产主管要亲临现场，确认制程不良是否可以接受，不能接受要立即停产，安排相应的人员调试机组，并给予指导。（2）让员工做事，上级领导必须先给出目标。出现问题时，基层人员一定要有“事态升级”意识。为什么会出现有问题不上报的情况？一是很多企业没有目标，产品能做多少就做多少，没有量化考核，员工没有压力；二是有些管理人员怕暴露自己能力不足；三是公司没有一套“事态升级”的流程，员工不知道哪些问题需要升级，升级给谁，不清楚由谁来监督执行。【模板】三级文件××-03-54事态升级流程【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.16NTF（未发现故障）零件：表示针对服务期间被替换的零件，及车辆或零件制造商分析，满足“良品件”的全部要求（亦称为“未发现错误”或“故障未发现”）【理解】针对售后服务期内因客户投诉而拆卸下来的零件，主要是带有电性能、功能要求、可靠性要求的零件会出现这种情况，客户使用时出现问题，但拉回厂里检测很难发现故障，对这种零件要做标记，用一些替代方法多次确认零件是否合格。带有电性能、功能要求的零部件、模组必须建立NTF零件管理制度。【作用】（1）很多行业存在NTF零件，特别是功能性产品，外观件和结构件一般不存在这种问题。针对难以再现的产品不良情况，公司要有一套替代方法确认零件是否合格，找到问题根源，再对产品进行返修。相关人员不要轻易断定客户乱投诉，大部分人不会没事找事，产品有可能出现问题，只是回厂检测异常很难再现。（2）所有工作人员要树立这样一种观念：问题来了是好事，这是一次很好的改善产品的机会，这是一次超越同行的机会。【落地】（1）要制定NTF管理制度，明确什么叫NTF零件，NTF零件发生故障后，如何隔离、做标记，如何确认是什么原因导致零件出现异常情况，发生故障的零件如何再次确认是否合格，如果不能再现故障情况，要用多种替代方法多次确认。（2）NTF零件暂时找不到发生异常情况的原因，要换环境或其他条件确认零件是否合格，判断环境或其他条件（例如高温和低温天气，汽车行驶状态等）是否对产品造成不利影响，制定改善方案。【模板】三级文件××-03-41NTF管理办法【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.17产品安全：与产品设计和制造有关的标准，确保产品不会对顾客造成危害【理解】产品安全指的是产品加工装配，或最终客户在使用当中的安全问题，比如汽车香水在车内温度达到50摄氏度就会爆炸，汽车的方向盘材料不环保，长期使用影响人体健康，零件边角锋利容易割伤手，等等。所有汽车零件都存在安全问题，所以推行IATF16949的企业必须建立产品安全管理制度。【作用】（1）安全特性是产品最关键的特性之一，稍有偏差就会导致企业被罚款、退货，或被追究法律责任。如果不控制好，将导致重大损失。（2）设计部门在设计时要充分考虑产品的安全性，如产品会不会影响客户加工、装配，影响终端客户使用，会不会发生安全问题，会不会产生法律纠纷。【落地】（1）产品在研发时，就要考虑客户加工、组装、包装问题及终端客户使用导致的安全问题，比如边角锋利，有断针，环境物质超标，漏电短路，等等。设计人员在策划产品设计方案时，要确保产品安全特性受控，安全特性要放在特殊特性清单中。（2）在进行产品工艺设计时，设计人员也要考虑产品安全特性，避免加工困难，保证安全特性受控，同时尽可能工艺防错，避免不良品出厂。（3）制作产品安全管理制度，明确产品研发、工艺设计、人员培训、生产加工、销售及售后要求，确保不产生产品安全问题。（4）做好产品安全方面的培训工作，确保所有人员树立产品安全意识。所有作业人员都要知道没有按要求生产会出现哪些安全问题。所有设计人员都要知道这种设计方案可能会导致哪些安全问题。所有工艺设计人员都要知道本公司在加工过程中可能会导致哪些安全问题，如何预防。【模板】三级文件××-03-42产品安全管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】
1新营销组织管理的特点
在网络持续升级，线上、线下相互融合，互联网企业盈利模式和营销模式不断迭代创新，并有效冲击和改变传统企业的年代，面对新的营销背景，营销组织管理有其新的时代特点，如图2-1所示。图2-1新营销组织管理的特点新营销组织管理的特点包括以下几个方面：1.营销组织更需要市场导向，更强调权威来自于客户如果说营销是推拉结合，把产品和服务销售给客户，那么在新的营销背景下，以客户为中心的拉力将越来越大于渠道和促销的推力，信息对称的新营销时代是消费者主权时代，以往忽悠消费者，主要依靠渠道利益保障进行推销为主的模式作用越来越小。以消费者为核心不仅仅是口号，必须落实到以客户价值为核心的营销模式的策略组合设计上，策略是需要组织职能支持的，以消费者为中心就需要更多地研究为消费者服务的职能发育，从而就要落实到营销组织的设计上。2.营销组织更强调扁平化，以快速响应市场和竞争需求数字化技术的进步，特别是移动信息时代的来临，在市场端体现出消费者随时随地都能感知企业产品和服务的信息，能充分比较不同企业产品和服务的优劣势，从而快速进行选择。在竞争端，一方面体现出原有的竞争对手能快速迭代使用技术进行产品和服务改进，从而有效进行竞争；另一方面很多互联网企业携带技术的优势，直接给消费者带来更好的或性价比更高的产品和服务。企业面对这样的形式，不得不强调营销组织扁平化，以响应市场和竞争的需要。3.营销组织更强调充分授权和赋能由于统一的策略难以匹配个性化的需求和竞争，在扁平化的组织设计基础上，要快速响应市场和竞争需求，新的营销组织就更需要划小“作战单位”，并对前端进行授权。另外，策略的灵活性要求前端人员比统一执行策略人员的能力高，赋能与授权必须同步进行。4.营销组织更强调平台支持客户个性化需求和竞争动态化要求，单纯依靠前端灵活化是远远不够的，后台的有效“炮火”支持也是关键，比如有效的产品组合，有效的客户信息的收集归纳，客户画像的精准描绘，有效的后台客户综合服务响应等，都需要强大的中后台进行支持，在此背景下，不难理解华为、阿里不断强化“小前台、大中台、强后台”的组织模式打造。这就是我们常提到的有机性营销组织建设的模式。5.营销组织更强调大数据支持的智能化管理新营销是精准的以客户为导向的营销，没有大数据的有效支持是不可能赢得客户和竞争的。企业如何构建有效的信息体系，获得客户和竞争的精准数据以支持营销策略的有效设计、执行、实施和反馈，并形成不断升级的闭环体系，这是精准营销的关键。落实到营销组织职能上就是大数据支持的智能化营销管理能力，落实到组织结构上就是如何构建数据中台的能力。
1
药企管理的提升，首先通过分析价值链，找出药企自身存在的问题和明确的优势，之后，在药企整体管理层面进行强化，也就是说，补齐不足，强化优势。药企管理提升一般需要从基础的制度、流程、管控模式、组织结构、薪酬绩效、职责明确、部门作战力提升、营销管理提升、研发强化等方面进行，这里就不一一表述，后面针对管理的转型将会进行较为细致的阐述。至于执行力提升，短期内很难做到，因为这涉及内部管理、外部竞争态势、员工的职业素质、员工的心态和企业文化等方面。在药企战略转型升级过程中，执行力主要体现在药企的高层和中层管理者身上，并不是一定要求全员执行力提升。当然，如果全员执行力提升会更好，但这在短期内很难做到。所以，在药企战略转型升级的执行力方面，我们只要高层和中层领导者意见达成一致，同舟共济，目标唯一，一切服从战略转型升级要求就可以了。至于全员在战略转型升级的分别责任，由部门经理和分管高层去逐步强化。获取战略升级转型需要的现金流。俗话说：“巧妇难为无米之炊。”现金流是战略转型获得成功的根本，没有足够的现金流，战略转型就是一句空话。很多老板觉得，如果从每年的收益中获取战略转型升级的必要资金，是否可以？这个观点有待商榷，因为有时候战略转型由于模式不同，所需资金的情况也不同，因而每年的收益或许可以满足，或许不能满足，存在风险。所以，药企转型升级就必须要想尽办法进行融资，拓宽融资渠道，比如出让股权、银行贷款、获取风投或PE资金等。整理好自身的资源。药企自身有多少产品资源、渠道资源、终端资源、市场资源、人才资源、政府关系资源等，先把自己的家底好好盘算一下。有多少钱做多少事，千万不要连小米加步枪都没有，就挥舞着镰刀去战场上拼命，因为面对竞争对手的枪炮、坦克甚至飞机，结局只有一个。（二）通过系统的调研、分析、讨论、梳理，确定专科疾病领域的转型方向专科疾病领域分为小专科疾病领域和大处方疾病领域。比如荣昌制药的肛泰系列产品，就属于小专科疾病领域，而罗氏制药专注的肿瘤业务就属于大处方疾病领域。相比较而言，在中国进入死亡排名的重大疾病都属于大处方疾病领域，如恶性肿瘤（癌症）、心血管病、心脏病、呼吸系统疾病、损伤和中毒、消化系统疾病、内分泌营养代谢疾病、泌尿系统疾病、精神病和神经病等。而慢性病也属于大处方疾病领域：呼吸系统:慢性阻塞性肺气肿、哮喘、慢性肺心病、慢性呼吸衰竭、矽肺、肺纤维化。循环系统：慢性心力衰竭、冠心病、先天性心脏病、高血压、心脏瓣膜病、慢性感染性心内膜炎、心肌疾病、慢性心包炎。消化系统：慢性胃炎、消化性溃疡、肠结核、慢性肠炎、慢性腹泻、慢性肝炎、肝硬化、慢性胰腺炎、慢性胆囊炎。泌尿系统：慢性肾炎、慢性肾衰、泌尿系慢性炎症。血液系统：慢性贫血、慢性粒细胞白血病、慢性淋巴细胞白血病、慢性淋巴瘤。内分泌系统：慢性淋巴细胞性甲状腺炎、甲亢、甲减。代谢和营养：糖尿病、营养缺乏病、痛风、骨质疏松。结缔组织和风湿：类风湿性关节炎、系统性红斑狼疮、强直性脊柱炎、干燥综合征、血管炎、特发性炎症性肌病、系统性硬化病、骨性关节炎。 注：分类在于举例，不同省份的慢性病是不同的，上述慢性病举例来源于网络。小专科疾病领域和大处方疾病领域的分法可以根据不同药企进行更为细致的划分，不必拘泥于上述分类，因为分得越细，就越能找到较为准确的专科疾病领域方向。下面简单确定专科疾病转型方向的步骤是笔者根据众多案例梳理出来的最基本步骤。其中有专业的做法自成体系且篇幅巨大，笔者很难从专业医和药的角度进行阐述，但专业人士可以做好这个工作。在此笔者仅为抛砖引玉，提供一种可行的思路。（1）一次药品归属确定好疾病分类方法后，就可以根据疾病分类把现有的在销、存储和在研药品进行一次归属。小专科疾病领域有可能在也有可能不在大处方基本领域内，这在一次归属上就可以明确地看出来。所以，对药品进行一次归属时不要拘泥于是否重合，因为重合性不重要，重要的是价值。进行一次归属后，药品分类如表2-2所示。 表2-2一次药品归属 （2）一次调研在进行一次药品归属后，就要进行一次调研，侧重于外部。根据大处方疾病领域分类进行相关ABC的竞争调研、产品调研、研发情况调研，同时对小专科疾病领域进行调研，获得相关数据。（3）一次分析根据对药品一次归属的一次调研情况，进行大处方疾病领域的价值分析。价值分析的坐标可以定位为市场容量和利润，也可以定位为市场容量和竞争数量。这两者是有区别的，如果自身产品群竞争力不强，就不要用竞争数量，否则很难得到有效的评价分析信息。图2-8是大处方疾病领域价值分析的一张示意图。 图2-8大处方疾病领域价值分析示意图 图2-8表明，第一、第二、第四象限的大处方疾病领域比较有价值，可以作为标的，第三象限可以忽略，价值不大。进行大处方疾病领域价值分析后，需要对每一个大处方领域中的小专科疾病领域进行分析。这时需要对每个药品进行定位。需要说明的是，小专科的价值分析坐标一定要和大处方疾病领域的一致，否则没办法确定最终价值。而且，未归类的小专科药品要同时和大处方疾病领域的药品进行评比，不能缺位，因为很可能专科疾病领域最终的确定方向是未归类的，笔者就遇到过这种情况。图2-9是对某一大处方疾病分类和未归类的小专科疾病分类的药品进行的一次分析。图2-9某一大处方疾病分类和未归类的小专科疾病分类的药品价值分析示意图 同样，在第一、第二、第四象限内的药品具有较好的价值，第三象限内的药品价值较低。根据对大处方疾病分类和对小专科疾病分类的药品价值进行一次分析后，取消价值较低的分类。价值较低的分类可以定位为流通类品种。（4）二次调研二次调研侧重于药企自身，就是内部调研。根据药企在大处方疾病领域分类和小专科疾病领域分类的结果，从药企产品资源、内部评价（做内部评价表）、研发能力、资源、生产资源、人才资源等进行二次调研。（5）二次分析二次调研后，结合一次调研、一次分析的情况进行二次分析，去掉价值偏低的产品或产品群。对二次分析的结果一定要进行讨论，讨论可能会达到纠偏的目的，防止因调研和分析小组的主观臆断而让价值离位。（6）专家团队评析在药企自身的二次分析结束后，进行专家调研，然后让行业内的医药、医疗专家对一次分析结果进行讨论并打分，确定专家团队的评析结果。如果调研结果偏离较远，就要对一次分析和专家团队评析的进行评估，以找到最佳的价值分析结果。（7）最终确定专科疾病领域的专供方向在分析、调研、专家团评析后，可能会有几个方向。这没关系，可以对几个方向进行排序，根据资源情况、资金投入情况和市场竞争情况等药企审定的指标进行排序，排序后就会明确发展的步骤和各自的发展路径。（8）制订药企的整体产品结构框架确定以专科疾病领域为主攻方向后，就要顺便完成药企自身的整体产品结构框架，以确定对不同产品的资源投入方式和管理、营销方式。具体如图2-10所示。  （9）确定主攻的专科疾病领域方向后，就要用价值网来制订具体的执行策略价值网由亚德里安•斯莱沃斯基（AdrianJ.Slywotzky）在《发现利润区》一书首次提出，它在确定专科疾病领域执行策略上有很大的用处。因为它本身就是围绕消费者的真实需求触发，把药企确定的主攻专科疾病领域方向和消费者的真实用药需求对接起来，形成强有力的竞争态势，可以很好地发挥执行方案的作用，还能够快速可靠地对消费者的真实偏好做出反应的一个网状架构。价值网不同于价值链。由于现在很多药企使用的基本是基于产业链的价值链观点，这导致药企只会在直线链条上进行运营，忽略了整体的药品市场格局。而价值网的概念突破了原有价值链的范畴，在更广的范围内根据消费者真实需求来组成一个由各个相互协作的企业所构成的虚拟价值网。之所以称之为价值网是因为它为所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于数字化网络相互协作的。价值网是一种新业务模式，将顾客日益提高的苛刻要求与灵活、有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。具体如图2-11所示。 （三）制订强化确定的专科疾病领域产品的方案在定好主攻的专科疾病领域方向后，药企就要着手丰富产品线，提供增值服务，制订运营路径和宣传路径。四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。以一个或几个疾病领域为主要业务的专科药企，区别于一般药企的地方就是除了在专科疾病领域有丰富的产品线外，还能更便利地让消费者知道药企的专业方向，让消费者获得专科药企的产品、服务和解决方案。比如现在很多药企通过简单的产品梳理，简单的归类后就宣称自己是某一领域的专家，专注于某一领域或者某几个领域。而细看这些简单归类后的某疾病领域的产品群，既没有组合优势，没有明确的专业用药指导，也没有特制的运营路径和宣传路径。几个产品就那样孤零零地陈列在药企的网站上面，显得很孤寂。现在很多号称是专科药药企的企业，基本都是简单地罗列产品，形成物理集合的产品群，简单地将产品凑到一起。所以，这样的所谓专科药企是假的，一方面他们可能根本不知道怎么经营专科药企，另一方面本身就是挂羊头卖狗肉，博取业内知名度而已。一旦非专科药物发展起来，就会摆脱某专科疾病领域专家的身份，重新回到竞争激烈的普药市场中。等搏击一番后，发现又无法找到发展的路径了，于是又回头大声宣称自己是专科药企。仔细分析全球经营专科药的药企会发现，无一不是在选定的专科药领域坚持，一方面聚集研发资源，在专科药领域研发独领风骚，另一方面为某个或某几个疾病的患者提供专业、细致、耐心、周到的服务，如提供用药指导、最新的专科疾病治疗资讯，告知获取药品的最佳途径，筹建俱乐部，筹建患者交流的平台等。反观我国号称专科药的药企做过什么？还是在产品领域运作，只知道生产产品-销售产品-生产产品-销售产品。所以，现在的专科药药企任重道远，要做的事情太多，而不是像很多号称专科药的企业那样除了生产产品、销售产品就无事可做。前面说过：产品线、增值服务、运营路径和宣传路径四者缺一不可，否则就失去了确定专科疾病领域的实际意义。四点其实汇聚了专科药药企整体运作专科药的基础，具体如图2-12所示。  在四位一体的专科药运作体系中，需要分别强化四个基础方面：1.强化专科药产品群确定专科疾病领域方向后，就需要对现有的专科药产品群进行强化。需要说明的是，专科疾病领域产品群的构建不单纯是药品，如果只是这样，就失去了做专科疾病领域专家的本质。因为专科疾病领域专家就是要为消费者提供最佳治疗方案、最佳药物、最佳药物使用指导、最佳健康指导、最佳锻炼指导、最佳饮食指导、最佳器械辅助……专科疾病领域专家除了提供专业的无形产品，还提供包括药物、保健品、饮食、器械等有形产品。这就明确了专科疾病领域专家药企的发展方向。很多药企始终进行混乱的多元化，而作为专科疾病领域的专家药企，就只会围绕确定的专科疾病领域进行多元化。因为这种多元化有明确的用户群，有明确的引导产品，有科学的专业的用药指导，这种多元化是极易成功的。可以强化的专科药产品群有两种：一种是强化已有产品群，让现有的产品重新组合，根据消费者的实际用药需求进行差异化搭配，最终形成专业的用药指导方案。另一种是对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化，也就是从外部获得新产品来弥补现有产品群的不足。2.强化已有产品群（1）通过专业指导消费者合理用药。比如，中药制剂可以通过用“阴阳”、“五行”、“四诊”、“八纲”、“脏腑”等中医学理论帮助消费者对自己的病情做出正确诊断。所谓久病成医，消费者也急切需要提升对自身疾病的认识，以利于更好地治疗或者控制病情。现在已经被取缔的电视台养生节目，能短期内获取大量忠诚的倾听者和购买者，就是因为他们在充分运用中医学中药学的理论指导消费者使用号称神奇的“保健品”。如果保健品都可以通过这种似是而非的养生节目销售火爆，为什么作为专科疾病领域的专家药企不可以？我们可以通过合法的、正确的疾病治疗和康养理论来指导消费者合理治疗、合理用药。  （2）由于现有药品的禁忌不同，需要对消费者指导选用适合的药物并给出适合的用药剂量。由于存在消费者体质、生活习惯、性别、疾病状态等差异情况，专科药药企应该就不同的差异给出不同的药品使用规则。比如同一种药物，儿童、老人、妇女可能用药量不同，尤其在联合用药上存在巨大差异。比如，服用阿胶就存在很大差异：（1）阿胶性滋腻，容易引起消化不良的症状，所以脾胃功能不良的消费者，最好配以调理脾胃的药，否则不要服用；（2）在患有感冒、咳嗽、腹泻等病或月经来潮时，应停服阿胶，待病愈或经停后再继续服用；（3）服用阿胶期间还须忌口，如生冷食物、萝卜、浓茶等。专科药药企要根据消费者生活习惯、个体差异的不同，对药物的代谢能力、耐受能力的差异等，通过不同的组方为消费者选择不同的方案，并根据个体差异提供不同的剂量。（3）针对病情制订合理给药时间及疗程。有些药物需要饭后服用，有些药物需要饭前服用，有些药物没有这方面的要求，有些药物不能与其他某些药物联合用药，等等，而这些禁忌，消费者不一定知道。由于药品说明书篇幅所限，又不能细致的描绘，所以不同的群体什么时间服用药物，治疗周期多长，都是需要明确指导的。比如治疗哮喘的药物宜晚上服用的说法有很多医生比较认可，但消费者并不知道。  （4）帮助消费者确定最佳治疗方案。通过文字形式的传媒指导消费者合理用药可能还不能满足消费者的真实用药需求，那么药企就要设立呼叫中心。通过呼叫中心医生、专家的电话指导甚至药企开办的专科医院面对面指导会更为有效，从而能够为消费者提供更专业的用药指导，最终结合文字资料为消费者提供最佳的治疗方案。3.对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化很多药企在确定专科疾病领域后会发现药品数量严重不足，而去研究确定的专科疾病领域的药品，发现竞争对手的药品更为有效，那么专科药企就要想办法对自己的整个药物群进行丰富强化。对自己的整个药物群进行丰富强化有两种方式：（1）通过研发新产品来丰富产品群。（2）通过并购方式来丰富产品群。一般通过研发来丰富产品群会比较慢，而且确定性不强，而通过并购方式则比较快，但对资金需求比较大。所以，二者结合最好，一方面强化研发能力，另一方面强化并购整合能力。双轮驱动，效果非凡。对整个专科疾病领域的药物进行丰富强化就需要做出现有专科疾病领域的药物全景图。所谓的现有专科疾病领域的药物全景图就是把全球针对这一专科疾病领域的药物全部描述出来，同时把自己的产品群也放入其中，这样就会很直观地知晓自己的产品群目前处于什么位置。同时，专科疾病领域的药物全景图可以为专科药药企进行并购、合作提供指导，避免药企陷入盲目并购状态。图2-13某药企某专科疾病领域的药物全景图简化版 备注： （1）蓝色圆圈是某专科疾病领域竞品；（2）红色圆圈是某药企在某专科疾病领域产品群；（3）黄色小圆圈是某专科疾病领域保健品；（4）深红小方框是某专科疾病领域的器械（家用为主）、可穿戴设备。图2-13某专科疾病领域的药物全景图简化版就明确了某药企在专科药领域的地位，其中M标示的红色部分是某药企产品群在全景图中的现状。从中可以看出，某药企目前在某专科疾病领域无论是产品地位还是整体竞争地位都不强，需要通过研发和并购的方式来强化现有产品群。而且，某药企在某专科疾病领域几乎没有保健品和器械，而在某专科疾病领域的保健品和器械却比较多，而且销量都不错。所以，某药企需要对保健品和器械进行补充，以丰富产品线获得更多的某专科疾病领域的利益和业务，以强化某药企在该专科疾病领域的整体领导地位。
（一）清谈未必误国亦误国
那么，“清谈”是不是必定“误国”？“清谈”又是如何“误国”的呢？我们不妨设想一下：如果“清谈”只是一味的“误国”，魏晋南朝的皇帝们对此真的会一直不闻不问，任由它持续下去吗？所以，笼统地说“清谈误国”，将“清谈”一棍子打死的说法，既不准确，也不公正。如果“清谈”除了祸国殃民、一无是处，统治者绝对不会听之任之，而肯定要加以禁止。但实际上，不仅当时的许多执政者本身就是热衷于清谈的名士，就连皇帝有时也会兴致勃勃地参加清谈盛会。如东晋名相王导、谢安，二人都是国家的顶梁柱石，同时也都是著名的清谈家，都有很高的清谈水平。以谢安为例，他从青年时即善谈玄理，从政以后依然热衷于清谈玄学。他对于当时流行的“清谈误国”之说很不以为然，并公开为清谈辩护。谢安认为，西晋灭亡，其罪不在于清谈。据记载，有一次谢安和名士王羲之一起登上建康的冶城，举目四望，但见天水相连，这两位名士不由得同时浮想连翩。王羲之说：“眼下正是多事之秋，人人都应该踏踏实实地为国效力，清谈荒废政务，浮文妨碍大事。恐怕不应当再这么清谈玄言了吧？”谢安当然明白王羲之的弦外之音，就回答说：“秦朝用商鞅之策，严刑峻法，实际倒是实际了，可是却二世而亡，难道这也是清谈之过？”根据对宋、齐、梁、陈四朝政治人物的综合考索，我们可以肯定地说：至少有三分之一的大臣，都对清谈有着浓厚的兴趣，或者本身就是清谈名士。南朝皇帝中，有不少人也对清谈很感兴趣。如宋武帝刘裕，虽然出身粗鄙、学养水平甚低，却也“好清谈于暮年”；宋孝武帝刘骏猜忌成性，却对清谈名士格外垂青。在所有帝王中，最有代表性的是梁武帝萧衍。萧衍在年青时候，曾与当时的著名文士王融、沈约、谢眺、任昉等人，以文学清谈受到南齐竟陵王萧子良的敬重，号称“竟陵八友”。梁朝建立后，萧衍以九五之尊，不但支持、鼓励清谈，还亲自参加清谈，并将清谈大会搬到皇宫举行，让儒、释、道三教高手辩论高低。兴致上来的时候，他自己也跳上讲坛，高谈阔论一番。大家要知道，梁武帝除了晚年有些昏聩之外，绝大部分时间都是很能干的明君英主。清谈发展到陈朝，又呈现出不同于前的新面貌，与宋、齐、梁各代相比更有组织性了。如公元579年，朝廷还专门在皇家的辟雍殿举行了一次规模盛大的清谈大会。不难想象，“清谈”倘若真的只有“误国”之害而别无长物，是绝对不可能持续下去的。另一方面，“清谈”确实也曾“误国”。清谈误国发生在西晋时期，这是因为当时国家政权掌握在这些清谈家的手中。陈寅恪先生说得好：“如果是林泉隐逸清谈玄理，则纵使无益于国计民生，也不致误国。清谈误国，正因在朝廷执政即负有最大责任之达官，崇尚虚无，口谈玄远，不屑综理世务之故。”怎样理解陈先生的这段话呢？打个可能不太恰当的比方，一所大学里，有几个清谈玄虚的教授，虽然不一定有助于学术自由风气的建立，但肯定不会影响到整个学校的日常运转，但是如果学校的校长或书记也整天夸夸其谈，那么，这个学校肯定要不了多少时间就会垮掉。就清谈在魏晋南朝的发展过程来说，只有西晋的时候，是清谈名士在政治上掌握大权的时代，其他东晋、宋、齐、梁、陈五朝，真正的当权者几乎没有纯粹的谈玄名士。诚然，东晋王导、谢安均是清谈好手，但同时他们都是有经天纬地之才的政治家，在政治上都非常务实。他们喜欢清谈只限于学术讨论的层面上，绝对不会因为清谈而耽误国家大事。至于宋、齐、梁、陈，纵然皇帝达官也时不时地流露出对清谈的兴趣，但都很有分寸，不让玄谈名士插手实际政治。他们需要的只是把清谈作为政治的点缀，或者是为了满足一下附庸风雅的心理需要。既然清谈名士在国家政治运作上无足轻重，那么国家的治乱兴衰，又与清谈何干，“清谈”又如何谈得上“误国”？可是西晋不一样，像王衍这样的人，竟然当了宰相，他可是除了空谈玄理而没有任何治国理政之才的“空头理论家”啊！王衍从小即享盛名，因为他除了风度翩翩外，还非常聪慧，极善夸夸其谈。在起初的时候，王衍谈的是战国纵横之术，说起来可真是慷慨激昂、天花乱坠，听上去很有张仪、苏秦的长策和鲁仲连的胸襟。当时恰好赶上边境多事，于是就有人向朝廷推荐王衍，朝廷便任命他为辽东太守。面对这个情景，王衍退避三舍，坚决推辞不干。从此之后，王衍便改变了清谈的内容，再也不论世事，而是改谈虚无缥缈、不着边际的老、庄玄学了。王衍这么做，当然是在逃避社会责任，而且这种逃避责任的态度从此贯穿了他的一生。凭着过人的聪明、雄辩的口才，再加上高贵的门第，王衍很快就博得了高名美誉，成为士林推崇的清谈领袖。像王衍这样华而不实的浮华之士，如果让他只是这么清谈玄虚，对国家的政治确实无益，却也不会造成多大危害。可是，西晋朝廷却对他委以重任，让他一直做了宰相这样的高官，可想而知，在他的带动和影响下，西晋的政风会是一种什么模样？所谓“上行下效”，西晋官僚机构，自台郎以下，“雅崇拱默，以遗事为高”，什么意思呢？就是说，当时的西晋官场，甚至从台郎这样的小官以下，都不屑于从事具体的政务，而以崇尚清谈玄虚为高明。“清谈误国”对于西晋来说，确实是历史的深刻教训！但如果追本穷源，统治阶级的用人失误，才是西晋亡国的根本原因，因为国家政权本来就不应该交给王衍这样的人去掌管！
一、手机行业数据、消费和市场格局分析
1.2016-2017年全球及中国市场智能手机情况概述​ 2016年全球市场低速增长，中国品牌增长明显：IDC发布了2016年全球智能手机出货数据。从这份报告来看，2016年度全球智能手机总出货为14亿7060万部，同比增长2.3%。中国品牌贡献了接近全球出货量的1/3，达到了4.65亿部。全球市场的TOP5分别是三星、苹果、华为、OPPO和Vivo。相比出货量萎靡的三星和苹果，TOP5中的三个中国厂家出货量正在快速增长，OPPO和Vivo的出货量更是同比增长超过100%。在售价400美元以上的高端智能机市场，依然是苹果和三星的天下，2016年第四季苹果在高端市场的份额暴增至70%，三星在高端市场的份额则由于Note7爆炸被压缩到17%。​ IDC公布了2017年各大手机厂商的全球出货量数据，销量前五名分别为三星、苹果、华为、OPPO和小米，如图7-1所示。图7-12017年各大手机厂商的全球出货量数据​ 2017年国内市场呈现，国际调研机构GFK送出的2017年数据显示，去年国内智能手机整体销量中，华为稳坐第一的位置，其销量达到了1.02亿部，当然这个成绩中包括旗下荣耀品牌。紧随其后的是OPPO，去年销量为7756万部，而Vivo则是7223万部，苹果和小米的去年销量分别是5105万部和5094万部，这四家增长幅度在5%~8%之间。与此同时，魅族、金立、三星、百立丰及联想位列整个榜单的后五名，各家的销量依次是1681万部、1494万部、1107万部、467万部和179万部。这个梯队的厂商，想要努力跻身前五名，是一件非常难的事情，而昔日牢牢霸占国内手机市场第一的三星，已经滑落到如此田地，足以说明国内智能手机市场竞争有多惨烈。去年国内手机市场出货量4.91亿部，同比分别下降12.3%，而国产品牌手机出货量4.36亿部，同比下降12.4%。如图7-2所示。图7-2国内智能手机整体销量​ 从中国市场整体来看，2016年全年，中国智能手机市场实现了同比8.7%的增长，该增幅远高于2015年1.6%的年度增长。如图7-3所示。图7-3中国智能手机市场增幅同时，中国手机厂商之间的竞争日趋激烈，已经到达了白热化阶段，两极分化较为严重。2016年全年，前五大厂商共计占有66.5%的市场份额。这表明，用户已经向头部集中，赢家通吃的时代来临。其中，OPPO、Vivo、金立、华为、魅族呈现快速增长，OPPO增长高达109%、Vivo增长78%、金立和华为增长21%、魅族增长18%。而中兴、小米、酷派和联想手机出货量增速均出现不同程度的下滑，联想下滑幅度更是接近80%。如图7-4所示。图7-32016中国十大智能手机厂商2.全球和中国top5品牌集中度全球范围内top5的品牌情况：三星依然是全球最大的智能手机厂商,2016年的出货量为3.114亿台,占全球智能手机市场份额达21.2%；苹果排名第二,市场份额是14.6%,出货量为2.154亿台；华为、OPPO和Vivo则分别以1.393亿台、9940万部和7730万部的成绩,排在第三至第五,它们的市场占有率分别为9.5%、6.8%、5.3%。而国内top5的品牌分布是华为、OPPO、Vivo、苹果、小米，其具体市场份额如图7-4所示。图7-4国内top5的品牌市场份额3.中国市场各价格段分布格局从整体市场环境和手机趋势来看，2016年上半年中国手机市场零售规模达到2.3亿部，同比上涨15.5%。中高端（2500~4000元）成为智能手机市场增长的主要驱动力。2500~3000元价位上涨111%，3000~4000元价位上涨70%。GfK预计，2017年中国手机市场中高端规模将进一步放大，持续推动中国手机市场结构升级。如图7-5所示。图7-5中国市场各价格段分布格局从2016年下半年开始，中国手机市场资源快速集中，由原来的“倒三角”演变为“T”形格局，即头部品牌继续扩张产品线，高中低价位全线洗牌，腰部品牌空间大幅压缩、规模受限，小品牌与消费者形成断层，渠道难以渗透，市场活力大幅减弱。4.中国畅销手机型号排名中国畅销手机型号排名如图7-6所示。图7-6中国畅销手机型号排名研究机构Counterpoint调研数据显示，2017年度中国销量Top10手机机型排行第一为OPPOR9s，如图7-7所示。图7-72017年度中国销量Top10手机机型排行ZDC统计数据显示，2017年1-12月中国手机市场总共出现过1997款机型。经过去库存及产品线调整，12月，在售机型为1173款。其中，2017年全年新上市的机型有417款，如图7-8所示。图7-82017年中国手机用户市场用户关注TOP15机型5.各品牌手机的销售对比分析2016年苹果手机中国市场份额首次低于OPPO和Vivo。根据IDC报告，中国智能手机市场在2016年第四季度同比增长19%，环比增长17%。2016年全年市场增长了9%，而中国自主品牌智能手机厂商占据了更大的市场份额，份额从2015年的46%增长到2016年的57%。同时，2016年是苹果第一次在中国市场同比下降。即使新的黑色iphone吸引了消费者的注意，总体来说，新发布的iphone没有创造与过去相比的疯狂。2016年第四季度苹果公司在中国市场的手机销量为1490万部，同比下降约13%。在中国的市场份额从上年同期的15%降至11%，同期中国三大本土手机制造商的市场份额均出现上升。OPPO市场份额从上年同期的10.2%升至18.1%，华为从15.7%升至16.9%，Vivo从9.7%升至16%。此前苹果公司公布财报数据，在大中华区收入下降12%，而这是苹果全球唯一出现下降的地区。针对2016中国手机市场的报告里，IDC给出的数据是，OPPO以7840万部的销量，排名第一，后两位分别是华为、Vivo。苹果排在第四，小米第五，三星只能和余下的众多品牌一起被计入“其他”这个类别。2016年，在中国智能手机市场，OPPO以7840万部的出货量超越华为，夺得2016年销量冠军。小米在2016年被竞争对手全面赶超，销量同比大滑36%，仅卖出了4150万部手机，小米也由2015年的销量冠军跌至第五。2016年，华为在中国市场的出货量为7660万部，相较2015年的6290万部增长21.8%，以16.4%的市场份额排名第二。2016年中国市场第四名小米和第五名的苹果的出货量成绩则相当令人失望。小米智能手机年总出货量为5124万部，相对2015年大幅减少21%，市场份额也从2015年的15.2%降到10.8%，达到2013年以来的最低点。苹果全年出货4377万部，环比减少18.2%。从整体销量看，苹果、三星这两大巨头销量集体下滑，三家中国厂商都有不同程度的增长。全球市场，OPPO的增长率达到132.9%，Vivo增长103.2%；国内市场，OPPO同比增长122%，华为同比增长22%，Vivo同比增长97%。在另一家机构Counterpoint的数据中，OPPOR9超越iphone6s成为2016年最畅销的手机。OPPO的明星机型R9在2016年销售2000万部，超过iphone6s，拿下单品销量冠军，也堪称行业奇迹。而在过去四年，中国智能手机市场的单品销量冠军均被苹果的机型垄断。金立推出了M2017、华为推出保时捷设计版本的Mate9Pro、小米也带来了小米MIX概念手机。如图7-9所示。图7-9中国智能手机关注排名2018年，知名数据调研机构Counterpoint公开了一份2017年国内市场的手机销量排名OPPO、Vivo、苹果和荣耀等厂商成为大赢家。其中，OPPO有三款机型进入销量前十，R9s更是摘得榜首；Vivo也有两款机型在列，排名最高的X9进入前三；苹果的iphone7系列宝刀未老，一大一小两款机型均销售火爆；荣耀也有两款手机挤进前十，荣耀8青春版排第八，荣耀畅玩6X排第十；而小米旗下的红米也有一款进入排行榜，红米Note4X排名第九。6.国内互联网品牌手机生存现状国内以小米和荣耀为主的互联网品牌状态低迷，寻求线下突破。荣耀和小米手机是这一批互联网手机中，目前算活得不错的。但相比OPPO、Vivo，甚至是金立这几家深耕线下渠道，尤其是在三四线城市有很好渗透力的厂商来说，互联网手机在过去那一年显得很失意。根据IDC数据，2016年全年，小米出货4150万部，与2015年的6480万部相比，下跌36%。而荣耀方面，因为被归在了华为中，目前尚无具体数据，但是它在2016年也算风光，成立三年间诞生了至少5款销量破千万部的产品。反观锤子、360及一加手机，虽然一直不缺话题，但也一直没能转化为与之匹配的出货量，全年销量甚至不及华为、OPPO、Vivo的爆款单品。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载