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第二节 发现特商战略崛起的原动力
任何事物的发展和壮大都必须有支撑其发展壮大的原动力，特商也一样。笔者从以下几个方面解读一下特商战略崛起的原动力，以让大家对特商的未来有一个更清晰的认识。一、原动力一：消费多元化随着社会经济和文化的发展，消费需求得到了极大的满足。在需求得到有效满足之后，基于消费层次和消费结构的因素，消费多元化成为现实消费的基本特征。这种特征下，消费个性迅速凸现，消费主张和消费权利，尤其是消费者的产品选择权这一核心权利日益彰显，这不仅带来了消费制胜的市场时代，也让我们的企业因此真正明白了什么是顾客就是上帝。消费多元化的本质就是需求个性化，个性化带来多元化，因此，我们的企业不断开发定制产品，专属产品。多品种、小批量成为企业的产品策略。需求多元化下的产品多样化成为一种必然。产品多了自然就为我们的特商借助自身市场资源拓宽产品领域提供了机遇。由于产品市场的快速发展，大量的产品开始在原有的渠道商之间形成竞争，这种竞争带来的原有厂商之间的博弈。这种博弈的背后厂家显现出弱势地位，厂家开始寻找新的合作伙伴，以期最大化占领市场份额。而特商群体的出现成为厂家选择合作伙伴的首选。二、原动力二：完全市场化完全市场化是中国经济发展的必然。中国经济体制改革的基本点就是完全市场化。完全市场化的直接目的就是让看不见的手成为市场资源的主宰，成为分配的基本要素。我们知道，全球一体化也加快了中国经济体制改革的步伐。近几年，中国政府推动政企分开，推动行政事业单位企业化的力度非常大，如新闻媒体实现制、播分离，烟草、盐业等单位实现企业化。而企业化的本质就是市场化。这种大背景之下，我们的特商群体迅速出现，他们从某一个专注的领域开始思考自身的生存与发展，开始在市场化的前提下规划自己的未来，这是特商战略崛起的重要原动力。同时，完全市场化之后，我们的特商开始整合自身资源，完全投入到市场运营之中，他们的目光不仅仅盯住自身所在的领域，更是善于捕捉相关领域的发展，尤其是产品市场的发展。而善于发展相关领域产品市场的机遇也是特商拓展产品领域起步期的特质。三、原动力三：渠道多元化某种意义上说，市场的发展就是渠道形态的变革和发展。中国从最早的计划经济时代单一供销体系，后来逐步崛起了个体户、批发商、经销商、运营商，也从日杂店、副食店走向了大卖场。眼下，网商和物流商也在迅速崛起。渠道多元化是市场发展的基本标志，也是市场发达程度的基本体现。诸如我们今天耳熟能详的名词，夜店、特通、后备厢，以及我们为之惊叹的跨界。这些都是渠道形态发展的必然产物。在完全市场化的背景下，笔者一直以来的观点就是有人的地方就有渠道。消费者购买行为的变化，催生了市场渠道的多元化，消费者生活习惯的改变也催生了诸如网购以及夜店等渠道的战略崛起。渠道多元化是必然的市场趋势，为特商借助自身特有市场和渠道体系拓宽产品领域、引入新产品提供了基本的原动力。如报社实施办报和发行完全独立后，发行部实现了完全市场化，那么报社发行部就可以在完成报社发行任务的前提下，开始引入相关产品，实施市场化运作。据笔者了解，很多地方报社的发行部都开始经营相关产品，并且成为这一产品领域市场运营的主力军。四、原动力四：资源独有化无论是政企分开后的特商群体，还是跨界的特商们，他们都在一定的市场领域内形成了一定的市场地位和独有的市场资源。并且很多特商借助自身原有且独有的产品资源，形成了对新领域的产品操作的比较竞争优势。如盐业系统借助食盐产品的独有性，实施新产品带动战略。烟草系统利用卷烟产品的独有性，实施新产品带动战略。如房地产商进入白酒领域，房地产商进入汽车销售领域，以及其他领域的特商，大多以资本商进入新的产品领域。目的就是借助自身独有的市场资源能力，形成自身新的经营领域。诸如中石化利用其原有网络形成了易捷卖场的独特优势。特商借助自身的产品独有性不仅形成了自身的比较竞争优势，而且还具备强大的市场网络体系，这对引入后的产品成功操作是一个强大的支撑。五、原动力五：运营专业化相比行业内的传统经销商而言，特商非常具有专业化的优势。一是市场研究的专业化。特商对市场的研究具有很强的能力，因为绝大多数特商对新领域的产品具有很独特的市场认识，同时他们也具有很强的市场机会认知，避免了传统经销商的固化认知。当然，特商对新领域的产品操作也具有很强市场创新能力。二是团队专业化。特商不仅拥有强大的团队规模，而且团队的专业化程度相对传统经销商还比较高。笔者了解诸如盐业、烟草和报纸媒体发行部而言，他们在一个地区级的市场都拥有超过百人的团队，这些人可以从地级市遍布到村镇市场。而保险公司向村级都派驻了保险员。同时由于特商不是一个单个的个体，他们具备总部能力，并且他们经常组织学习、培训。三是管理专业化。诸如盐业、烟草企业而言，他们都有很严密的市场管理体系和考核体系。笔者了解，烟草公司的市场管理规范程度不仅高于传统经销商，而且高于很多制造企业。如烟草公司在每个零售店里都有一个签到本，要求在送货的同时必须在零售店里的签到本签到并注明市场管理的内容，包括顾客建议等等，同时把这个作为行动管理的纲领。四是经营专业化。特商进入新的产品领域不仅能够将市场资源转化为比较竞争优势，还能够发挥自身的经营专业化优势。诸如烟草、盐业、石化等特商，他们都具有专业化的经营体系，引入新产品后基本不增加多少经营难度，同时也不会增加相应的经营成本，也就是说，特商引入新产品之后，具备低成本运作市场的能力，因为相对物流、人工等成本而言，不会有太多的增加。

8.​  警惕管理中的“腰疼病”

各种组织都少不了中层，尤其是大型组织，中层往往对事业的成败有着重大影响。但是，中层的问题，似乎在各种研究中尚未得到必要的关注。从信息沟通的角度看，上层制定战略并进行重大决策，基层从事具体业务和实际操作，中层的基本要求是“承上启下”。然而，要做到承上启下谈何容易！现实中的中层，能做到承上启下的不多，形成中层阻隔的反而不少。曾经有一位高管谈起他们单位的情况，直接向笔者坦言：管理中最麻烦的是腰疼病。仅仅从利益格局看，组织中的上层、中层和基层，总会有或大或小的利益差别。而中层的存在，使其本身利益追求变为现实。如果上级的指令和下级的要求同中层的利益没有任何冲突，那么，中层是可以做到承上启下的。然而，这种理想状况几乎不存在。那么，一旦有了利益冲突，对于上层来说，逻辑上的要求是让中层牺牲自己的利益来执行上级的指示；对于基层来说，逻辑上的要求是让中层牺牲自己的利益为下面提供服务。然而这现实吗？中层能不能做到“无私奉献”？在组织的实际运作中，一旦有利益冲突，中层就会在心里打自己的算盘。对上级而言，中层执行上级的指示和对抗上级而保证自己的利益孰轻孰重？如果对抗有可能遭到什么样的惩罚？这都是要精打细算的。当中层感到对抗比执行更有利于自身时，就会不可避免地发生“抗上”现象。对下级而言，中层的算计照行不误，而且还多了压服下级的“势能”砝码，发生“欺下”的概率更大。而中层一旦由“承上启下”变为“抗上欺下”，组织的中梗阻、腰疼病就发生了。管理中的“椎间盘”就会因此而突出，行动就会不协调，严重者甚至会造成组织瘫痪。当然，组织不同于人体，如果中层已经百分之百的“抗上欺下”，上下都不会允许，各种措施就会针对中层而来，敲掉中层的饭碗也未尝不可。然而，常见的情况是“腰”虽然有病却并不十分严重，“抗上”虽有却不太多见，十有七八还能执行上层指示，或者是执行过程中讨价还价，打一点上下都能容忍的折扣。“欺下”出现的概率会因为中层的优势要更频繁一些，但如果做得不太过火，下层也会在无可奈何中接受下来。这样的组织尚能维持运转，却无法进入最佳状态。以人体为喻，腰疼如果不太严重，生活能够自理，却不可能参加竞技运动，更不可能拿到金牌。值得重视的是，中层出于自身利益的算计，往往是在内心进行的，并不公示。当中层试图“抗上”时，总能拿出冠冕堂皇的理由，而且会信誓旦旦强调自己以公司利益为重。当中层决定“欺下”时，也会义正辞严地教训下级，拿“大道理”堵死下级的嘴巴。所以，管理中判断某种行为的合理性，绝不能只看言论，而要关注行为的逻辑动机。减少并消除“腰疼病”的方法，应当以利益协调为切入点。凡是对中层自身利益视而不见的管理者，想当然地要求中层作出“牺牲”者，肯定无法奏效，甚至会加剧对抗，严重者还会导致欺骗。这正是管理中重视共同愿景、重视“目标总汇”的用意所在。这中间，既需要积极地追求“共赢”，也需要消极的妥协和让步。还要指出，利益差别只是造成“腰疼病”的原因之一。其他分歧也会产生同样的病症。比如价值观念上的差别，需求偏好上的差别等等。解决的办法无非是上下协调和组织“惯习”层面上的改进。当然，在“腰疼”已经十分严重的时候，动手术也是治疗方案之一。
第五节 让促销有趣又可信
在这个缺乏足够诚信度的社会里，面对花样不断翻新的促销，面对未知的利益，或者是陷阱，很多人已经学会自我保护：“不参与”，这也是当前促销越来越难聚集人气的主要原因！同时，在同质化严重的促销时代，机会天天有，多少有点疲倦，如何让顾客相信促销、有意愿和兴趣参与到促销活动中来，是我们促销创新中必须要考虑的问题。  顾客的兴趣，是药店促销成功的基础为让顾客记住门店、积极参加门店促销，必须从促销的趣味性和参与性上入手。从目前的主流促销手段来看，基本上除了降价还是降价。对于日渐“见多识广”的药店顾客来说，“谁给的折扣多我去哪家买药、什么时候折扣什么时候买非必须药品”，一个顾客手中数张会员卡的现象普遍存在，左右摇摆，让经营方吃足了苦头。面对促销方式单一（多以买赠让利为主）、手段雷同、日常促销顾客参与度低等困境，为让顾客记住门店、积极参加门店促销，就必须从促销的趣味性和参与性上入手。 有兴趣就愿参加投其所好，是取悦一个人的重要条件，在促销上也是如此。在促销时，如能找准顾客兴趣点（利益、回忆等），就能使顾客触景生情。如“六一儿童节”活动，让十五岁以下的孩子在人造鱼池中免费徒手抓泥鳅，抓得多的还可以获得相应礼品，吸引母亲带上孩子前来参与。举办弹玻璃球、打纸板、跳绳等趣味运动会，立足于激发70后、80后中青年人对童趣的回忆，使其对企业产生深刻印象。促销想要成功，新意最好切合社会细小动向，老百姓喜欢，舆论也有兴趣，还可以节省宣传费。如针对社会反响较大的农民“卖菜难”问题，开展“收购白菜免费送会员”活动，则可贴近农产品滞销这个大话题。最好能找到有实力的上游厂家合作，减轻企业经济负担。从提供健康知识入手，例如用药常识、养生保健等。如促销期间，邀请一名老中医到现场进行知识讲座，并为顾客现场辨别中药材真伪；或者发放安全用药扑克牌，简明扼要的介绍各种常见病的辨别及用药知识，例如“吃药时常见的坏习惯”等。从各种节日、节令入手，重阳节、端午节等都是可以借助的资源。可尝试将用药、健康指导与节日相结合。例如，元宵节促销，药店可借鉴元宵节猜灯谜的形式，举行猜灯谜活动，但是谜语以中药知识为主，考虑到当下社会大众对中药知识知晓度不高的现实，可以在促销DM单中将谜面和谜底知识的对应关系和历史由来进行详细的介绍。从某个重点顾客群入手，为其举办一些展示自己的比赛或表演。如“老年才艺秀”，吸引周边社区的老人登台献艺；或趣味棋牌大赛，吸引男性顾客参与；“低碳生活小里手”节能技巧大赛，吸引少年儿童及其父母积极参与；会员书法大赛，并邀请书法名家做评委，吸引退休干部参与。在此类活动举办时，必须要有针对性，例如按照不同群体、不同年龄段划分，如果重点顾客是女性，那棋牌或书法大赛就不太合适，这也对药店的会员细分水平提出了较高要求。如果一概地发送短信邀请，只会引起非目标顾客的厌烦。此外，依据活动性质，完全可以寻求当地部门、机构的合作，例如妇联、文联、居委会等。 发掘意见领袖作为在人际传播中为他人提供信息、并对他人施加影响的积极分子，顾客意见领袖在药店经营中也发挥着积极作用。例如一名顾客前来购买某种药品，常常是因为其他顾客的推荐，这在较封闭社区内体现得更加明显。意见领袖有以下几特点：1.来店频率较高，无论买药与否，来的次数越多，对药店就越熟悉；2.社区范围内的固定住户，对邻里影响力较强；3.日常空余时间较多，可以有更多时间聚集闲聊；4.在某个共同话题范围内，有不少的同趣者。因此，社区内健康状况中上等的中老年顾客，以及社区内家庭主妇最可能成为意见领袖。药店如果有的放矢，通过促进这些人对促销活动的积极评价和参与，可对圈内人员起到不小的示范作用。在此基础上，还可以对前来参加促销的顾客进行问卷调查，获得顾客对喜欢赠品的意见，增强赠品的吸引力，同时，又可以通过这种方式，为接下来的促销进行宣传预热。其次，在促销形式等方面，也可以拿出几种方案，采取顾客调查的方式，让顾客去选择最喜欢的方式。当然，在选择项中，也一定要给顾客一个空白选项由顾客去填写。  获取顾客信任虽然促销的目的是为了招揽客源，但有些药店促销抽奖时，为吸引客流将最高奖项设置得很高，甚至高达数千元，而类似于“0.1元限时抢购”等举措也不少见。在获奖资源稀缺的状态下，如果对中奖者公布不当，很可能会引发参与者的不满甚至投诉。 
五、用赠品取代特价活动
特价促销是门店促销活动中最有杀伤力的促销形式，对于顾客来说，低价永远具有诱惑力，而且特价产品是价格判断的信号，顾客不会认为你的店里只有这款产品价格便宜，而会认为你的店里所有的产品价格都比对手低。但是经销商老板需要注意，特价促销是一把双刃剑，既可以杀敌也可以自残，这把剑要是用不好很可能给自己带来灾难性的后果。在做门店促销活动的时候，要尽量避免采取价格直降形式做促销，而是买赠或者抽奖促销。买赠促销的好处是赠品价格本身就包括一部分利润，任何一款产品作为促销礼品进行采购，由于采购数量大都可以拿到一个比较低的进货价格。送给客户的时候，赠品的价格却是按照市场价格标价的。当然，买赠还可以玩出很多花样，肯德基喜欢送小熊，而且一送就是一套，每次来肯德基消费的时候得到一个，直到集齐一套。所以，赠品不但要出奇制胜，还要送出故事和情感。
（三）庸才不堪大任
以上两种观点都不能成立，那么，“八王之乱”的爆发到底是什么原因造成的呢？在这个问题上，我认为祝总斌先生的解释最为合理。祝先生指出，“八王之乱”之所以爆发，主要是因为“晋武帝在世时安排的皇位继承人及辅政大臣不得其人。”也就是说，是晋武帝司马炎用人方面的失误，造成了后来的混乱局面。晋武帝司马炎在用人方面的失误，主要表现在两个方面，一是接班人没有选好，二是辅政大臣安排不当。先来看第一个失误。根据当时的情况，可供晋武帝选择的皇位继承人有两个，一个是后来的晋惠帝司马衷（259—307，字正度，晋武帝司马炎次子，西晋第二位皇帝）。他是皇后杨艳所生，由于司马衷的哥哥早死，几个弟弟又都年龄太小，所以，泰始三年（267）他就被立为太子。从制度的层面来说，司马衷是合法的皇位继承人，这没有任何问题。不过，司马衷的智力有缺陷，多数人干脆就说他是白痴，所以，从统治阶级的根本利益出发，就有不少人主张废掉他的储君之位，代表人物有卫瓘、和峤（？—292，字长舆，汝南西平即今河南西平人）等人。例如卫瓘，一直就想奏请废黜司马衷，后来他在一次宴会上，假装喝醉了酒，跪着对晋武帝说：“臣有事想要启奏。”晋武帝就问他想说什么，卫瓘犹豫再三，用手抚着龙床，说：“此座可惜！”晋武帝自然明白卫瓘这番话的真实含义，但是他却假装糊涂，说道：“您是真的喝醉了吧？”卫瓘从此不敢再谈此事。另一个可以作为皇位继承人的，是齐王司马攸，他是晋武帝的同母弟，按照制度规定，皇位继承权是轮不到他的。但是，司马攸比较有才干，在统治集团中也有着较高的威望。当然，更重要的是，司马昭在世的时候，就曾多次要立他为太子，只是考虑晋武帝司马炎长子的身份，方才作罢。正是因为有过这样一段经历，所以到了晋武帝晚年，在“诸子并弱，而太子不令”的情况下，西晋的朝臣自然都开始瞩目于司马攸。大多数朝臣的想法是，即便司马攸不能成为皇位继承人，也希望晋武帝把他留在京师，以辅佐晋惠帝执掌朝政。为此，王浑（223—297，字玄冲，太原晋阳即今山西太原人，曹魏至西晋初年名臣，曹魏司空王昶之子，官至司徒）甚至上书建议，说：如果担心司马攸心生不轨，可以让他和汝南王司马亮、卫将军杨珧共同辅政，让他们三人相互制约，从而达到“进有辅纳广义之益，退无偏重相倾之势。”应该说，王浑的考虑已经十分周到。面对这些金玉良言，晋武帝司马炎作何反应呢？一方面，晋武帝对司马攸十分猜忌，从太康三年（282）起，就接连下发诏书，逼司马攸离开京师，到封国就任。晋武帝的这个做法，意思已经十分明确：司马攸不可能成皇位继承人，也不可能成为太子的辅政大臣。对于晋武帝的这个决定，当时有见识的大臣，不论同姓异姓，如征东大将军王浑、扶风王司马骏（232—286，字子臧，司马懿第7子，司马师、司马昭异母弟）、光禄大夫李熹（生卒年不详，字季和，上党铜鞮即今山西沁县人，曹魏至西晋名臣）、中护军羊琇（236—282，字稚舒，泰山南城即今山东新泰人，西晋外戚，名将羊祜堂弟）、侍中王济（生卒年不详，字武子，司徒王浑次子，西晋外戚，先于其父王浑去世）、甄德（生卒年不详，字彦孙，汝南西平即今河南西平人，本姓郭，宣德将军郭立之子，魏明帝曹叡（ruì）明元郭皇后的堂弟，太和六年即232年出嗣甄氏。先后娶司马师、司马昭女儿为妻，曹魏咸熙初年即264年，任镇军大将军，封广安县公；入晋后，历任宗正、侍中、大鸿胪诸职，死赠中军大将军，谥恭公），都曾极力劝谏，为此还和晋武帝司马炎发生严重的争执。不久之后，司马攸就因为抑郁成疾，呕血而死。另一方面，晋武帝又想方设法为晋惠帝稳稳当当继承和巩固皇位做准备，这具体表现在：为司马衷护短，称颂皇太孙聪慧及为太子挑选辅政大臣等几方面。替太子安排辅政大臣，这本来是十分必要的，只要托付得人，或许不至于发生后来那样的风波。然而，晋武帝托付以重任的，却是杨骏和汝南王司马亮这样两个人。杨骏是晋武帝的岳父，但他“素无美望”。尚书郭奕（？—287，字大业，太原阳曲即今山西太原人，郭淮弟郭镇之子）等人曾上奏疏警告晋武帝，说“（杨）骏小器，不可以任社稷之重”，但是晋武帝不听。汝南王司马亮呢？据史书记载，司马亮也是一个十足的庸才。在他的个人履历中，可谓战无不败，他能够获得高位，靠的是宗室的身份——他是晋武帝的叔父。另外，从后来被杨骏排挤，以及杨骏死后他被推出辅政却又轻易地被楚王司马玮所杀等情况来看，可知汝南王司马亮的确是一个没有实际本领的无能之辈。所以，即便司马亮当初不被排斥出辅政班子，他也没有能力应付当时的政治局面。对于晋武帝司马炎为什么要找这样两个人辅政，祝总斌先生认为，这是晋武帝有意识的安排。对于杨骏和汝南王司马亮，晋武帝看中的正是他们的平庸无能，在晋武帝看来，用这样两个人辅政，可以确保他们不会产生非份之想，从而就可以保证晋惠帝皇位的稳固。但是，历史无情地嘲弄了晋武帝。他万万没有想到的是，“愎谏自用”的杨骏，竟然敢于排斥汝南王司马亮，而懦弱的汝南王司马亮也会乖乖地听任杨骏的摆布，束手无策！当然，他更没有想到的是，在尔虞我诈、勾心斗角的西晋统治集团中，怎么可能容许由两个庸才来给一个白痴皇帝辅政，而不产生争夺之心？所以说，正是由于晋武帝在用人方面的失误，埋下了后来权力斗争的隐患。包括“八王之乱”在内的一切动乱，都根源于晋武帝司马炎临死之前的人事安排。如果没有这样一个失误连连的人事安排，而是用人得宜、安排得当的话，不但“八王之乱”可能不会出现，而且诸王或诸王兼都督都必将继续有力地巩固西晋王朝的统治。
3.“朋友团”来了，怎么挑战七嘴八舌
夏菊是M药店的店员。导购中令夏菊苦恼的是顾客本人同意了，结果随行的朋友你说一句，她说一句，顾客不知道该听谁的，最后不了了之，什么也不买就走了。所以，夏菊最怕导购“朋友团”。“朋友团”来了，是不是真的就束手无策了？影响顾客购买决定的因素中，家人与朋友的影响较大，甚至起着关键作用。顾客受熟人影响的原因如下。（1）熟人值得信任。这是人之常情，我们与顾客不熟，顾客凭什么很快相信我们呢？如果朋友就在身边，他们的意见当然会左右顾客。（2）为了被朋友认可。在群体中，每个人的行为是为得到同伴的认可，包括自己的选择，所以在购药或者买其他产品时，自己买的东西如果朋友与家人不认可，可能就不会买。（3）顾客不太确定。顾客购买时并不确信所要买的产品到底适不适合自己，因此，他人的建议会成为他的参考因素。（4）同伴中有主观型的人。有时，一个“朋友团”中有一个主观型的人，也就是支配欲特强的人，就会控制着购买者“听他的话”，会影响最后的成交。正是受这些因素的影响，门店的同事们辛辛苦苦说到“口干舌燥”，结果却一下子化为泡影，真是想恨又说不出口。不过，面对“朋友团”，我们并不是没有办法。（1）逐个击破。其实，在“朋友团”来的时候，朋友们与熟人表达的意见也是顾客想法中的一部分，只是帮着顾客说出来了，我们在导购中遇到这些“七嘴八舌”时，需要一一击破。比如当我们推荐板蓝根时，顾客本人可能是要的，一个朋友却说：“这个没什么用。”另一个朋友说：“你要看适不适合自己。”此时，药店人应一一区分，针对前一位朋友所说，应指出产品上的“国药准字号”，说明药品的功能主治等，并以自己或身边人服用的事实去陈述；而针对另一个朋友，应该肯定其有道理的那一部分——用药的确要看是否适合自己，然后分析顾客的病情，说明顾客的病情适合用这个药，这样就回复了他们的异议。当他们没有话说的时候，顾客也就同意了。（2）反应要快。“朋友团”来了，同时抛出多个异议，此时，我们不能慢吞吞地去处理，那样很可能会使顾客觉得朋友们说的是对的，后面你就没有机会了，所以要快速反应。（3）专业知识要扎实。药店人要不断地培训与学习专业知识，因为专业知识扎实，碰到各种疾病与情况进行处理时就有知识准备，而不会手足无措。用知识去说服顾客更有力度。（4）要有亲和力。服务的基本功就是亲和力，虽然面对“朋友团”时压力较大，但是也不要因此急躁、敏感与对抗。放平心态，以微笑去面对，坦然处之，才是药店人的高素养表现。（5）借力用力。其实，在接待“朋友团”时，有些朋友表达的意见不乏合理的地方，此时应认可他们的想法，这样你会得到他们的认同，反倒会令其朋友成为你的帮手。我在多年的导购中，遇到过许多次“朋友团”，接待时巧妙利用顾客的朋友所了解的知识与信息来帮助自己说服顾客，导购反倒容易。有时甚至遇到顾客的朋友正好也服用过某产品，而且效果还不错，此时无须多说，顾客已经在问：“这里可以刷银联卡吗？”接待“朋友团”的难点在于一个药店人同时要面对多个朋友的异议，而且处理的时间有限，因此反应速度要快，专业知识要扎实，态度要好，借力用力就能轻松赢得“七嘴八舌”的挑战赛。
三、强森医疗获数千万元B+轮融资，
2018年2月，继上轮1亿元B轮融资后，时隔8个月，国内领先的社区医疗连锁服务商强森医疗集团宣布完成数千万元B+轮融资，投资方为现代服务业发展基金。强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团，曾先后获得君联资本、启明创投、德辉资本等资本方的多轮投资。强森医疗集团创始人兼CEO何海洋表示，以价值为导向，践行家庭全科诊疗打包付费模式，形成一个家庭责任医疗体，重新定义社区医疗，为患者提供正确的医疗接入点，让患者正确的使用目的地医疗资源，是强森医疗一直在努力的方向。与其他传统线下诊所不同的是，早在创立之初，强森医疗就意识到了IT工具在基层医疗领域的重要性，并瞄准了SaaS标准化信息管理平台的开发和应用。2017年6月，强森自主研发的SaaS平台“医助云诊所”上线内测，2017年12月开始正式使用，可以为所有基层诊所的运营管理提供从线上到线下全套的立体化解决方案，实现诊所运营数据、库存、财务、统计、客户关系管理、电子病历、健康档案、远程协同等功能。“在基层医疗领域，市场仍处于起步阶段，基层首诊的真正落地实现是医改中分级诊疗政策能否成功的关键。其中，责任医疗与价值医疗就显得尤为重要，因为基层首诊的实现，源于这两者带来的信任”，何海洋介绍道，“以每个社区诊所为‘小前端’，建立IT系统联结的开放性互联互通的‘大平台’，形成基于全人、全程、全健康的‘富生态’医疗体系，‘小前端，大平台，富生态’，是强森医疗2018年发布的全新战略，也是强森医疗的价值创新模式。”截至2017年年底，强森医疗在全国拥有近40家线下直营连锁医疗机构，700人的医技护团队，覆盖西安、成都、重庆三个城市的150多个社区，打造“15分钟社区便诊生活圈”，连接诊所与家庭的“最后一公里”，已为10余万个家庭提供36万人次的全科诊疗与家庭医生服务，同比实现超240%的年收入增长。本轮投资方现代服务业发展基金主管合伙人金锁祥说：“我们十分看好强森医疗在过去一年内基于连锁门店和产品运营的积极拓展及持续成长，强森自主研发的医助SaaS平台也取得了战略性的突破，我们相信基础医疗这个市场将会催生有别于传统时代的新型连锁诊所模式，诞生一批新的独角兽企业。”据何海洋透露，医助科技的下一代产品研发已开始进行大数据的技术储备工作，并会借力人工智能的新技术应用，合作推广细分领域的解决方案。本轮融资将用于新区域城市的拓展建设，医助SaaS平台的全国推广，接入上下游供应链服务通道，加速构建“云端+终端+产品+服务”的连锁诊所生态链，为更多诊所提供专业与高效的诊所管理解决方案，建立开放性的社区医疗连锁互联互通平台，并将于今年启动引进战略投资机构，继续扩大市场规模。
四、抓住根源抓住业绩
了解了销冠牙医与普通牙医的核心差异在于思维之后，我们又该如何彻底解决问题，批量培养具备医患沟通能力的医生呢？（一）普通医生几乎不能自主改善自身的医患沟通思维为了让口腔门诊家们理解这个问题，我们先来看一个案例：我们有一个客户，他的门诊的一个销冠医生的业绩是其他医生的9.5倍，其中有位医生的诊室在销冠医生的旁边，于是在销冠医生接待患者的时候，他就去扒门缝看，结果销冠医生从诊室的镜子里看到门缝里有一双眼睛吓了一跳，还好患者正仰躺在牙椅上，看不到门口的情况。销冠医生就打开门问道：“怎么啦？有什么事？”门口的医生说：“我想看看你是怎么接待患者的，学习一下。”销冠医生很乐于分享，说：“那你进来吧，咱俩一起接待。”这位医生跟着销冠医生学了14个月，最开始的一周天天都去，后来就一周去一两次，再后来一个月去一两次，14个月过去了，两人业绩还是9.5倍的差距。大家就很奇怪，问他这14个月都学到什么了？跟着销冠医生学习的医生愤愤不平地说：“要么是老板给他的单子多，要么就是他特别幸运。他和患者说的话，我也说过，真没觉得他有什么特殊的。”通过这个案例，我们可以看到普通医生即便跟着销冠医生一起接待了患者，他还是不知道为什么要对这个患者这么说，对那个患者那么说。所以，同样的话在销冠医生那里有针对性地说就是有价值的，而普通医生面对患者泛泛地说就没有价值。那个普通医生根本不知道销冠医生成为销冠医生的核心点。所以，即使投入学习，也一无所获。同样的道理在千千万万的口腔门诊上演，绝大多数口腔门诊的销冠医生和普通医生是在一起工作的，销冠医生并没有刻意把自己的服务过程隐藏起来，事实上也做不到。但和销冠医生一起工作的医生，多少年后能通过这样的方法成为销冠的医生凤毛麟角。（二）普通医生学坏容易学好难大部分普通医生非但没有成为销冠医生，反而把销冠医生讲条件、破坏口腔门诊规章制度等坏毛病学了一身。这样的团队文化只能带来院长和医护人员的持续内耗，完全无法适应今天的竞争。出现这种状况的原因很简单，医护人员在没有引导监控的情况下，学坏容易学好难。我们想象一下，一个新医生进入门诊会怎么办？一般会为了融入门诊而努力成长。所以，这时候新医生都是比较积极的，但大家会发现，一段时间后，他们就会被普通老医生同化，变得和普通老医生一样，不再严格要求自己，不再积极上进。因为在这个过程中，医生和医生的身份是相同的，新医生进入门诊之后不仅要听领导的要求，更要观察其他医生怎么做，如果大家都严格按照领导要求的方式去做，自己也这么做，否则凭什么对自己要求那么严，其他人都可以不努力？（三）门诊给出科学的操作标准基于这样的现实情况，解决问题的唯一办法是门诊给出科学的标准，医生能够学会并有效执行。从医生的角度思考，医生做的每一个动作都是对的！因为门诊没有给他相应的标准，医生就只能按照自己的标准执行。既然是按照自己的标准去执行，那么怎么可能是错的？所以，只有门诊给出科学的标准，并培养、管控医生严格按照标准执行才能真正地改善医患沟通能力，提升门诊业绩。各位院长要特别注意一个现实，制定科学的思维模式标准是一个非常艰难的系统性工作。大部分门诊都没办法依靠自身的力量完成这样的标准设计。如果倾门诊全力都没办法打造出科学的医患沟通思维模式标准，怎么可能依靠医生自身来实现呢？我们经过多年的实践经验，总结出了科学的医患沟通思维模式——顾问式医患沟通模式。这是一种从患者角度考虑，能在真正帮助患者解除病痛的同时，打造患者的高满意度和高复诊率的沟通模式标准。具体标准的内容和原理在下一节详细分享。（四）执行顾问式医患沟通标准就是在打造粉丝患者医生学会了顾问式服务思维，按照顾问式模型去操作，就可以在此过程中体现“站在患者角度、患者总成本最小化、预防式治疗”这三项原则。顾问式的三个原则就是实现一个结果：医生按照顾问式的标准去操作就是负责任的做法，同时我们从患者的利益出发帮患者去选择，患者不但不会排斥，还会乐于接受我们的推荐，认为我们是站在他的角度为他考虑，帮他选择最好的解决方案，满足了患者的理性需求。在接诊的过程中，我们根据患者的行为偏好和心理，用患者能够接受、感到舒服的方式与患者沟通，满足患者感性的需求。做到这些自然就会实现患者的高满意度、高成交率、高客单价、高毛利率、高复购率，也为患者为我们转介绍做铺垫，也就实现了患者的终身价值，使患者成为我们的忠实粉丝。
四、超额配售选择权
超额配售选择权俗称“绿鞋”机制，本质上是一种稳定价格的机制，属于战略配售性质。该机制是指发行人授予一家主承销商在新股上市首日起30个自然日内，如出现发行人股票的市场交易价格低于发行价的情形，有权采用超额配售选择权发售不超过首次公开发行股票数量15%的股份。发行人和主承销商应当在首次预先披露的招股说明书中明确是否采用超额配售选择权，以及采用超额配售选择权发行股票的数量上限。招股意向书和招股说明书中应明确披露超额配售选择权实施方案，包括实施目标、操作策略、可能发生的情形，以及预期达到的效果等。最终数量须在发行公告中正式披露。采用超额配售选择权的主承销商可以在征集投资者认购意向时与投资者达成预售拟行使超额配售选择权所对应股份的协议，明确投资者预先付款并同意向其延期交付股票。获得授权的主承销商有权使用超额配售股票募集的资金，在连续竞价时间以交易所规定的最优价格申报方式购买发行人股票，且申报买入价格不得超过本次的发行价；获授权的主承销商未购买发行人股票或者购买发行人股票数量未达到全额行使超额配售选择权拟发行股票数量的，可以要求发行人按照发行价格增发股票。主承销商以竞价交易方式购买的发行人股票与要求发行人增发的股票之和，不得超过发行公告中披露的全额行使超额配售选择权拟发行股票数量，且此种情形下以竞价交易方式买入的股票不得卖出。在超额配售选择权行使期届满或者累计购回股票数量达到采用超额配售选择权发行股票数量限额的5个工作日内，获授权的主承销商应当将超额配售选择权专门账户上所有股份向同意延期交付股票的投资者交付。
一、平台模式向传统产业延伸，促使传统企业重新思考自身定位
平台模式并非一个新概念。过去十多年来，阿里巴巴、京东商城、海尔公司等互联网和平台巨头快速崛起，并在商业上取得了巨大的成功，让平台模式声名大振，它的价值正在被越来越多的传统产业或企业所认知并重视。平台型企业利用雄厚的资本和先进的经营模式跨界进入传统产业，给传统产业带来深刻乃至颠覆性的影响，给传统企业带来严重的危机感，让它们重新思考自身在未来产业价值链中的定位。为应对挑战，一些传统企业已经开始探索并践行平台模式。比如很多企业开始成功导入柏明顿咨询“平台阿米巴”模式，从而创造了高收益。平台阿米巴作为一种新的经营模式，平台模式与传统的产品与服务提供模式有诸多不同之处。向平台模式转型的民营企业面临着一些新的挑战：第一，阿米巴经营模式与利益关系考验企业的协调与管控能力，如何协调、管理各方之间的关系，规范参与方的行为，确保他们之间的良性互动，让所用参与方都能从平台中受益，从而推动平台的发展是平台运营中最大的挑战。第二，“平台阿米巴”经营模式所需人才的缺乏等。第三，企业平台转型的长期性与艰巨性：平台化运营，其过程将需要相当的资源投入，且转型的效果和收获需要相当的时间方能显现，需要有长期的平台战略确保顺利渡过转型的阵痛期。解决企业平台转型的困局，需要管理咨询公司帮助企业从战略规划、组织调整、经营会计体系设计等进行全面辅导和系统规划。
第五节试产验证阶段
一、输入资料1.包装标准2.产品/过程质量体系评审3.试产过程流程图4.场地平面布置图5.特性矩阵图6.PFMEA7.试生产控制计划8.过程指导书9.MSA计划10.初始过程能力计划11.包装作业规范12.管理者支持二、输出资料1.试生产试生产前，由研发工程部给各部门发出试产通知，各部门着手准备材料、设备、工装、工程资料，并召开试产前会议，由工程人员讲解新项目注意事项、工艺要求。试产结束后，由研发工程部进行试产总结，各部门报告问题，并针对异常，在会上制定具体改善方案，最后做出评审，决定试产是否通过。试产的数量要满足客户的要求，如果客户没有要求，则各工序同步生产至少3小时或300pcs以上。表1-5-1试产申请单表1-5-2电镀试产报告2MSA评价MSA评价指利用试产的样品，对测量系统进行分析评价，输入是MSA计划。GRR判定标准是GRR<=10%，NDC>=5。同时，X图50%以上的点落在控制线外，R图全在控制线内的GRR分析才算合格，否则就要对测量系统进行改善。表1-5-3量具重复性和再现性数据表GRR表1-5-4量具重复性和再现性分析表以上测量系统如果单从数据分析方面来看就是合格的，但如果从图来看就不合格了，因为R图有三个点超过控制线。所以，这个测量系统仍需要进一步改善。3初始能力研究初始能力研究是在MSA分析合格后进行，主要是针对特殊特性做PPK，具体测量样品至少30PCS以上，PPK要求≥1.67，才可通过试产。表1-5-5PPK数据分析（30PCS）4生产件批准生产件批准是指试产通过后提交资料和试产样品给客户的环节，通常包括19份资料。试产评审通过后，APQP小组负责就要准备PPAP的提交，一般客户都是按等级3提交，也就是说，不但资料要提交，而且供应商现场也要发行并运用资料。如果客户有自己的提交标准就按照客户标准提交。PPAP需要得到客户的承认，待客户承认通过后方可量产和交货。客户一般会在PSW上签名才算通过。表1-5-6零件提交保证书5.生产确认试验根据试产控制计划，对产品的功能、性能、可靠性、尺寸进行测试。原则上，要进行全尺寸、全功能、全性能检测，但现在很多企业考虑到进度与成本，一般只针对重要的性能和尺寸进行测试。参见表1-5-7信赖性测试报告。表1-5-7信赖性检测报告6包装评价包装评价一般指包装运输试验，试摔要按照客户要求进行，试摔高度、试摔角和试摔面都必须明确要求，下面是一客户的试摔标准。参见表1-5-8包装评价表。客户试摔标准供应商应该确保产品包装完全适合运输。所有产品必须在经过三个运输测试之后仍保持安全，可以使用及无破损。所有标签必须在经过三个运输测试之后仍然清洁、清晰可读并仍粘在包装箱上。1.8.1.所有产品（除需两人以上技工抬的产品）(a)​ 试摔测试八次试摔，从无地毯的硬地面及规定高度摔纸箱的角、边及面：角(1)的定义为纸箱最易受损的部位摔的顺序：(1)​ 确保摔前是包装好的完好无损的产品(2)​ 从指定高度摔角1、边2、面3和4。(3)​ 打开包装检查是否破损，是否影响使用和安全。(4)​ 如无以上情况则再摔边5、面6、7、8(5)​ 再检查。1.8.2.需两人以上技工抬的产品(a)​ 试摔测试四次试摔，从25cm高向无地毯的硬地面摔纸箱的角、边及面,并且两次以倾斜角度从75cm高摔两个最大面.角(1)的定义为纸箱最易受损的部位摔的顺序：1)​ 确保摔前是包装好的完好无损的产品2)​ 从25cm高度摔角1、边2、面3和4。3)​ 打开包装检查是否破损，是否影响使用和安全。4)​ 如无以上情况则按右图所示以倾斜角度一边离地75cm摔最大两边.5)​ 打开包装检查是否破损，是否影响使用和安全。试摔结束后，要出试摔报告，下面是一家企业包装评价表。表1-5-8包装评价表7.生产控制计划PPAP提交的是量产控制计划，而不是试产控制计划，量产控制计划一般要把产品审核加进去。控制计划一定要与SPC、PFMEA保持一致，做到有失效的地方就有控制手段，特殊特性则要考虑用控制图。同时要明确，控制计划是多功能小组做出来的，不是品质部门或工程部门做的。参见表1-5-9注塑控制计划。表1-5-9注塑控制计划8.质量策划认定和管理者支持APQP小组对项目的总认可，试产能否通过，参见表1-5-10，进行产质量策划总结和认证，这个表就是评估是否可转量。这一阶段做完，还要进行阶段性评审，参见1-5-11第四阶段总结。表1-5-10产品质量策划总结和认定表1-5-11第四阶段小结（项目阶段评审报告）四、四阶段易犯的典型错误1.试产没有认可直接转量产，如没有对PPM、PPK、成本等进行评估。2过程没有研究直接算CPK，实际试产过程不稳定，只能用PPK，而且在此阶段找不到控制线。3试产过程没有按客户要求进行包装试摔试验，试摔高度、试摔角度以及试摔面都不符合客户要求。4.试产中没有进行过程审核，严格来讲是不符合要求的。过程审核的内容包括（产品开发、过程开发、供应商管理、物流等）。
5.1远见
《礼记·乐记》：穷高极远，而测深厚。大局上面仍然有另一个大局，这是战略思维的一个重要特点。下面，通过案例说明“高见”思维方式在战略思考中的体现。任何人都是历史长河中的一滴浪花，“国家战略→区域战略→企业战略”是企业战略规划遵循的基本原则，对于国有企业尤为如此。2019年2月18日中共中央、国务院正式印发《粤港澳大湾区发展规划纲要》，根据《纲要》，粤港澳大湾区要发挥辐射引领作用，“以大湾区为龙头，珠江－西江经济带为腹地，带动中南、西南地区发展。”三大产业带分别是珠江东岸建设知识密集型产业带，珠江西岸建设技术密集型产业带，沿海地区建设生态环保型重化产业带，这对环保产业发展是重大机遇，对企业战略也是一样。此外企业战略创新不只有一个维度，而是可以在三个层次上展开：价值链维度上的创新、价值网维度上的创新、价值生态维度上的创新：价值链是企业在设计、采购、制造、营销、销售、服务等过程中形成的活动的集合体。如图11-1所示，每个企业为了满足客户的需求、实现自己的价值主张，一定会有一些“经营活动”，这些经营活动集合在一起就形成了价值链；价值网是由客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和它们之间信息流构成的动态网络；价值生态范畴，则是一个更大的生态伙伴的集合。最后，“差距分析一根因分析－关键任务”的逻辑是要找到产生差距的真正原因，要进行根因分析（否则无法导出真正的关键任务），并把它们落实到组织、人才、氛围与文化中，从而关闭差距。这是“硬杠”逻辑，还存在另外一条逻辑：即通过“创新”（这在“创新焦点”中完成）而使已有的差距“消失”（不再存在）；当然这个挑战比较大。
  
    
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