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医药产业与ICT产业的差别与共性——技术驱动型产业
毫无疑问，医药产业与华为所在的信息和通信产业（ICT）差别非常大，具体内容如下：（1）医药产业从来都不是也不会是完全市场行为，因为这个产业肩负着诸多无法替代的社会责任。（2）在ICT不是第一至少是前三名就难以生存，而医药产业具有很强的市场细分，只要在某个细分领域独占鳌头就可以获取垄断利润。（3）药品与具体治疗者的身体、情绪状态及遗传基因有关，总是存在诸多不确定性，而ICT则要好得多。（4）真正的医药新技术、新产品从立项到产品上市需要八至十二年时间，这是ICT产业无法想象的。上述特性不可避免地会反映到企业的经营行为甚至战略。但是，这两个产业也有共同的产业属性——技术驱动竞争型产业。全球现代制药诞生这一百多年时间，每一种疾病得到治疗都是由于诞生了一个划时代的治疗技术或新药品。青霉素的诞生使由于细菌性感染而死亡的人数大幅度下降，链霉素的诞生解决了长期困扰百姓的结核疾病，疫苗的诞生使医疗从病后治疗提前到病前预防，大大减少了许多人患这种病的可能性。同样，每一种治疗技术的突破和新药的诞生都有一批药企成长起来。
（一）反推销售目标，明确复购阈值
在做销售的过程中，相信大家一定非常清楚几个常见的公式和概念：销售额=客单价×订单量，复购率=下单≥2人数/总下单人数了解这两个最基础的公式，我们不妨尝试把单次购买和多次购买的人群加到销售中去解析，时间周期都可以定在一个月：单次购买销售额=（单次购买用户数×1次×客单价）、多次购买销售额=（≥2次购买用户数×N次×客单价）。单次购买的用户其实已经接近新客购买特征（当然不排除有部分老客），我们不妨抓取这部分客单并取均值；多次购买的用户数和客单也可以按照目前存量用户的数值定义。有了这些数据因子后，搭配这个新公式，复购次数基本已经推算出来了。月度销售的KPI目标是1亿元，基于往月的拉新效率，推算出新客且产生购买的用户数在5万，客单价69元，老客且多次购买用户数30万，客单价120元。   1亿元=（5W×1×69）+（30W×N×100），这个N就是最关键的复购次数，按照公式推算出老客多次购买的次数为3.2次，意味着老用户复购至少每月3次以上，才有可能达成这个1亿元销售目标。有了这个数值，无论是复购券、高频品类还是老客权益活动，触达形式更具备准确预判性。
7.支持
7.1资源7.1.1总则组织应确定并提供建立、实施、保持和持续改进质量管理体系所需的资源。组织应考虑以下两点：a）现有内部资源的能力和约束；b）需要从外部供方获得的资源。7.1.2人员组织应确定并提供所需要的人员，以有效实施质量管理体系，运行和控制其过程。7.1.3基础设施组织应确定、提供和维护过程运行所需的基础设施，以获得合格产品和服务。注：基础设施可包括：①建筑物和相关设施；②设备，包括硬件和软件；③运输资源；④信息和通信技术。7.1.3.1工厂、设施和设备计划组织应使用多方论证的方法，包括风险识别和风险缓解方法，来开发并改进工厂、设施和设备计划。在设计工厂布局时，组织应做到以下几点：a）优化材料的流动和搬运，以及对场地的增值利用，包括对不合格品的控制，在适用时，便于材料的同步流动。b）应开发并实施对新产品或新操作的制造可行性进行评价的方法。制造可行性评估应包括产能策划。这些方法还应适用于评价对现有操作的提议更改。组织应保持过程有效性，包括定期风险复评，将其运用于过程批准、控制计划维护（见8.5.1.1条）及作业。准备验证（见8.5.1.3条）期间作出的任何更改。制造可行性评估和产能策划的评价应为管理评审的输入（见ISO9001第9.3条）。注：①这些要求应当包括对精益制造原则的应用。②这些要求如果适用，应当应用于现场供应商活动。【理解】（1）IATF标准中7.1.2条款要明确各岗位人员的分配，定出岗位人员配置表。根据各岗位人员产生的价值来进行配置，核算员工每天能产生多少效益，无效工时是多少，能不能为企业带来利润。（2）管理评审时，要评审现有车间与仓库布局的合理性，是否可缩短生产周期，减少物料的搬运，体现精益生产的原则。制造可行性评审要评审产能是否充足，人、机、料、法、环、测的可行性。（3）在APQP中，多功能小组要评审生产线布局的合理性和产能是否充足。（4）此条款要提供的证据：①车间物流图。②设备设施清单。③特种设备年检证据。④设备保养计划及周期性检修计划、检修保养记录。⑤设备日点检、周月年保养记录。⑥设备易损件清单。⑦关键设备CMK评价记录。⑧设备设施年度维护保养绩效报告。⑨人员配置表。⑩车间布局评审报告。⑪关键设备的MTBF报告、设备MTTR报告、设备稼动率报告。（5）设施设备过程，此过程相关IATF条款：7.1.3基础设施，7.1.3.1工厂、设施和设备计划，8.5.1.5全面生产维护。（6）外审时容易出现的问题：设备保养计划没有依据保养手册进行；易损件库存不足；设备故障频繁，但没有应对措施；关键设备的稼动率低。【作用】（1）没有基本的资源是做不好事情的。现代企业要轻资产、重技术，但没有基本的资源，会影响员工的工作积极性。员工会想：“这个老板格局太小了，永远做不大，跟着他没有前途。”做企业要开源节流，但不能走向极端，把成本控制得过低，企业会无法良性发展。固定资产增加时，一定要考虑利用率有多高，可否采用应付账款模式。（2）如果想提高竞争力，企业必须引进一些自动化生产设备，精度高，节能，性能稳定，可用性强。引进一些管理软件，如办公智能软件，减少对纸质文件的依赖性，同时通过网络加强沟通，加快信息流的速度。引进一些ERP和扫描软件，加快工作流程的速度，如采购流程、生产计划流程、进出库流程等，减少办公室人员的工作量，降低管理费用，缩短交货周期。（3）车间布局一定要顺流，尽可能减少逆流，减少搬运距离和时间。车间布局也要考虑各工序之间的影响。车间布局要与公司的经营计划相吻合，生产部门要利用空间增加产能，同时要考虑半成品周转的方式，有的是成批周转，有的是少量周转，要减少半成品周转的距离、时间，减轻劳动强度，尽可能使用全自动流水线。（4）设备需要保养。出现设备故障和产品品质问题基本上是因为设备保养不到位。一些企业设备保养就是在保养表上打钩，没有实际动作，欺骗客户与认证公司，害人害己。企业不管有多忙，设备一个月要停机检修、保养一次，如水平度、温控、润滑、清洁等。【落地】（1）每年年底，根据整体外部大环境、公司的优劣势制定经营计划，其中包括各部门人员配置计划，严控专职人员数量，列出组织架构及人员配置表。（2）每年年底，在年终总结会议上，要评审设备设施布局、人机工程、搬运方式，减少各种浪费，保护员工安全及提高员工作业的舒适度，形成车间布局评审表，参会者包括工程、品质、生产、业务、财务等部门的人员。（3）在每年的年终会议或专门的设备会议上，要对设备的故障频率、精度进行评审，形成车间设施、设备改善方案，减少设备故障，提高设备稼动率。【模板】（1）三级文件××-03-47设备预测性维护指导书【参见本书第二篇生产部统筹三级文件】（2）程序文件××-02-24设施设备控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（3）三级文件××-03-08CNC火花机保养控制卡【参见本书第二篇生产部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-034设备设施验收单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-035年设备保养计划【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-036易损件清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-037固定资产报废申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-038设备维修申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-039设备履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-087车间布局评审表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-086CMK报告【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】7.1.4过程运行环境组织应确定、提供并维护过程运行所需要的环境，以获得合格产品和服务。注：适当的过程运行环境可能是社会因素、心理因素与物理因素的结合。①社会因素（社会和谐稳定）；②心理因素（舒缓心理压力、预防过度疲劳、保护个人情感等）；③物理因素（温度、湿度、清洁度等）。由于所提供的产品和服务不同，这些因素可能存在显著差异。7.1.4.1过程运行环境——补充组织应保持生产现场处于有序、清洁和维护状态，以符合产品制造过程的要求。【理解】（1）在制造行业主要关注物理环境，比如温度、湿度。还要关注是否有尘埃，是否会产生静电，这些因素会影响产品品质和测量结果。（2）有些特殊物料要储存在特定环境下，比如冰柜里面的温度、湿度要点检。仓库、测量室、特殊车间要关注温度、湿度，以及是否产生静电。（3）物理环境还包括清洁度，比如产品的清洁度，周转箱的清洁度，工作台面的清洁度，机台模具工装的清洁度。（4）此条款需要留下的证据：①温湿度点检表。②静电点检表。③尘埃测试记录。4）5S检查记录。【作用】（1）企业都有库存，有库存就得具备库存条件，有的产品对温度、湿度敏感，有的产品对静电敏感，我们要识别储存条件，控制储存条件，防止产品变异，造成材料浪费。微利时代的利润都是节省出来的，所以车间、仓库、实验室工作人员要识别环境风险，并通过建立文件、表格、看板进行控制。（2）控制车间、仓库、实验室中所有设施（工作台、设备、周转箱等）的清洁度，就可以保证设备正常运行，保证产品的清洁度。如果产品不洁净，客户不会购买，谁愿意购买一个有瑕疵的产品？（3）有些行业清洁度特别重要，如玻璃盖板丝印行业，要严格控制地板、防尘服、周转车、周转箱、机器、半成品的清洁度，因为尘埃会导致大量丝印不良。【落地】（1）建立生产过程控制程序、实验室控制程序、仓库控制程序，明确温湿度、清洁度、静电、尘埃要求，先提供资源，如防静电皮、冰箱、货架接地等。（2）建立点检机制，如温湿度点检表、静电点检表、尘埃点检表、设备点检表、工装模具点检表、5S点检表，且这些表全部要可视化。（3）建立稽核机制，一周随机稽核一次，PK结果排名，适当问责，稽核的目的是让制度落地。【模板】（1）四级文件××-04-107温湿度记录表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-152设备日常点检表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】
三、正道驿站：战略链接的生态实践
（一）正道驿站的构建背景与核心定位1.构建背景：解决商业信任与认知痛点当前商业环境中，中小企业创业者面临两大核心痛点：一是“信任缺失”，与合作伙伴合作时，双方相互猜忌，难以建立稳定合作关系；二是“个人影响力不足”，无法有效传播自身价值与认知，导致资源链接效率低下。 同时，市场经济的两大基础“法治与诚信”存在错位，部分企业因三角债、特殊困难等原因被贴上“失信”标签，但实际并非主观恶意；而传统征信体系无法全面反映企业与个人的“心灵品质”，导致优质资源与潜力企业错失链接机会。此外，部分企业家陷入“认知茧房”，秉持“小我”思维，在竞争中倾向于“零和博弈”，导致社会资源浪费，商业生态恶化。 基于此，丁先云老师提出构建“正道驿站”，以“正信正念”为核心，从企业家“心灵修养”入手，解决商业信任与认知痛点，推动商业生态向“正和共赢”发展。2.核心定位：正信正念驱动的战略链接平台正道驿站并非传统的商业社交平台，而是以“正信正念”为底层逻辑，聚焦“战略链接”的生态平台。平台核心定位包括三个层面： 认知链接：通过系统培训、正念训练，提升企业家与战略链接专家的认知纯度，构建“创始人战略全局思维”，帮助其精准识别与链接高价值资源；信任链接：建立基于“正信正念”的信任机制，通过“正念训练”“共情训练”，培养平台成员的诚信意识与合作精神，减少合作中的猜忌与内耗；资源链接：搭建“战略链接专家+企业”的匹配体系，为企业链接优质人才、资本、技术等资源，同时推动专家之间的知识共享与合作，形成资源互补的生态网络。（二）正道驿站的核心运作机制1.战略链接专家培养体系正道驿站将“战略链接专家”作为核心节点，构建系统化的培养体系，确保专家具备“正信正念”与专业能力： 价值观塑造：将“道德经”“孙子兵法”等传统文化与现代管理理论结合，通过课程培训、案例研讨，培养专家的“尊道贵德”意识，确保其秉持正信正念开展链接工作；正念训练：定期组织正念训练，如冥想、复盘反思等，帮助专家“活在当下”，在链接资源时保持客观、冷静的心态，避免因主观偏见导致链接失误；专业能力提升：以实干家内参等专业资料为核心教材，开设“战略解码”“资源整合”“风险防控”等课程，同时引入“行动学习”模式，组织专家开展案例拆解与实战演练，提升其解决实际问题的能力；资质认证：建立“战略链接专家”资质认证体系，专家需通过理论考试、实战考核，方可获得认证资格；对于认证专家，平台定期开展复评，确保其认知与能力持续迭代。2.企业分层与匹配机制为提高资源链接效率，正道驿站根据“正信正念程度”与“认知水平”，将企业分为三个层级，并提供差异化的链接服务： 正道企业：指无重大负面行为、认可“正信正念”理念的企业。平台为其提供基础的资源对接服务，如推荐战略链接专家、组织行业交流活动，帮助企业初步建立战略链接意识；正心企业：指自愿接受外部监督、具备自我约束意识的企业。平台为其提供深度服务，如定制化的战略规划、优先匹配优质资本与技术资源，同时推动其参与“正念企业文化建设”，将正信正念融入企业运营；正念企业：指将“正念”融入组织基因，从企业家到员工均具备正信正念，形成“正念领导力”“正念企业文化”的企业。平台将其作为标杆案例，在生态内推广其经验，同时为其链接全球优质资源，助力企业实现跨越式发展。3.信任闭环与风险防控机制为保障平台生态的健康发展，正道驿站建立“信任闭环+风险防控”双重机制： 信任闭环：平台引入“新加坡国际调解公约”机制，对于成员之间的合作纠纷，优先通过平台调解解决，调解书在国际范围内具备执行效力；同时，建立“认知留痕”系统，记录成员的合作行为与诚信表现，形成个人与企业的“正信档案”，作为资源匹配的重要依据；风险防控：对于平台内出现“心术不正”“违背诚信”的成员，平台先进行提醒与辅导，若仍不改正，将其列入“黑名单”，限制其参与平台活动；对于涉及违法违规的行为，平台将配合相关部门调查，确保生态环境的合法性与公正性。（三）正道驿站的创新价值与未来展望1.创新价值正道驿站的创新价值主要体现在三个方面： 文化创新：将传统文化中的“正信正念”与现代商业结合，突破传统商业平台“利益至上”的思维局限，为商业生态注入“人文关怀”，推动商业文明向更高层次发展；机制创新：构建“认知-信任-资源”三位一体的链接机制，解决传统商业社交“重利益、轻认知”“重链接、轻信任”的痛点，提高资源链接的效率与质量；生态创新：打破“企业-专家”“专家-专家”之间的信息壁垒，形成“知识共享、资源互补、风险共担”的生态网络，不仅帮助企业解决发展难题，还能推动战略链接专家实现个人价值，形成“共赢共生”的生态格局。2.未来展望正道驿站的未来发展规划分为三个阶段： 初期（1-2年）：聚焦国内中小企业，在上海、北京、深圳等核心城市建立“正念训练基地”，培养1000名以上认证战略链接专家，服务5000家以上正道企业，形成区域化的战略链接网络；中期（3-5年）：将平台模式复制到全国，建立“正道驿站全国联盟”，同时与国际知名智库、企业合作，引入海外优质资源，推动国内企业“出海”链接全球资源，实现国际化发展；长期（5-10年）：打造“全球正信商业生态”，将“正信正念”理念推广至全球商业领域，推动建立基于“正和共赢”的国际商业规则，为全球商业文明进步贡献力量。
2.案例二：跨境箱包公司CEO阿亚
我们公司已经运营了3年时间，有大概1年1亿元的销售额。我一直想给自己招聘一名优秀的财务总监，但是连续让HR招了两个，都感觉满足不了公司发展的需要。HR又联系了猎头公司，连着推荐了几个人选，有一个人选我感觉特别好，但因为有了之前的两次聘用经验，我犹豫了一段时间。当我把猎头公司推荐的人选面完之后，觉得前面的那个人选是最合适的，可是当我再联系她的时候，她已经入职新公司了。回想这个过程，非常有挫败感，直到我从同行那里听到了人才地图这个项目，我感觉有必要实施一下。于是，委派公司人事经理系统学习，并且等她回来以后，跟她一起商量怎样操作。首先，我先列出了一些跨境电商品牌公司，主要是大的头部公司，因为我需要这个人选对于成熟跨境电商平台的财务内容都很熟悉，由他建议应该怎么做。其次，让HR先做一轮前期的人才市场摸排。HR联系了之前帮我们操作财务总监项目的猎头公司，请他们对市场情况做一个梳理，最终花了一小笔钱买了他们的搜寻报告。最后，我让HR把这些信息做了整理，对几个比较大的企业的财务部门架构做了组织架构图。看着这些组织架构图，我突然意识到，公司规模太小，这个组织架构图里面的人选都无法匹配我们目前的财务总监岗位。毕竟他们的盘子大，管全盘财务的人才薪酬不低，远超企业目前能给的薪酬水平，有可能眼高手低，不一定愿意重头来过。而某一个单一模块的财务经理能力不够全面，也无法胜任一个全盘财务的职务。盯着这几张图想了好几天，我豁然开朗，为什么一定要盯着电商公司看人选，可以从传统耐用消费品品牌公司找人选。于是，让HR请猎头盯着我列出的调性比较接近的品牌公司名单找人。很快猎头公司推荐了5~6份简历，我约见了3名，其中就有一个对于线上线下业务，同时有涉猎的品牌财务负责人。候选人非常愿意加入跨境领域，虽然长期在传统企业，她提到自己一直关注出海业务，本身也一直保持学习状态。我感觉她就是非常适合的财务人选。最终我成功地把这个人选招聘到位，由她主导搭建了现在的财务体系，很好地承担了公司的财务工作内容。这就是我在公司实施第一个人才地图项目的案例，我准备把这个项目持续推行下去，特别是在公司难招聘的设计师岗位上。
一入豪门深似海
这做市场搞营销，看起来似乎和儿女情长、风花雪月之事有些不搭界，但说起来也颇有些关联之处。你即将看到的女星入豪门的娱坛花边，却也能给我们选择经销商带来一些启示。话说，台湾一贾家的姑娘贾静雯（《至尊红颜》武则天、《倚天屠龙记》赵敏等多部影视热剧女主角的扮演者）不仅靓丽可人，更因演得好戏而明星光环照人。几年前，她与富家公子孙志浩未婚先育、奉子成婚，嫁入了豪门。“我已经4个月没看到女儿，请你(孙)带小孩回来，我们是分是合都要面对面才能谈清楚，请不要剥夺我做妈妈的权利。”这是2009年的4月，贾静雯在媒体面前哭着对孙志浩喊话，在这个时候，她已经面临婚姻分崩离析的尴尬境地。事实上，自台湾女星贾静雯与富家公子孙志浩大谈恋爱起，各种传闻从未间断：未婚生女，孙志浩在贾静雯产女前一晚酒后驾车载美眉，婆婆嫌弃贾静雯低学历，婆婆看到贾静雯与大陆男明星的暧昧短信等等不利传言，就像一颗颗不定时的炸弹，预埋在了贾静雯身边，随时都有可能引爆。难怪，各路媒体在披露贾静雯与孙志浩的情爱史时，无不发出“一如豪门深似海”的概括。咱们在这里做个不恰当的比拟：假如我们的产品嫁入了似乎人人都想攀附的光鲜“豪门”，也遇到了和贾静雯差不多的情况，会出现什么样的结果呢？其一，受不尽的排挤。嫁入“豪门”后，对方娶进门的产品及品牌众多，什么大姨太、二姨太、三姨太、四姨太……可谓没有一个排，也有一个班，每一个不是同样出自名门望族，门当户对，就是嫁妆丰厚，甚或个个都包装得跟一个天仙式的——要品相有品相，要支持有支持，要市场有市场，在这种情况下，我们自己的“姑娘”就会有受不尽的排挤之气。其二，难受宠幸，成明日黄花。要想不被打入冷宫，就要争取受到重视与宠幸，可是对我们中间的大多数企业及其产品而言，最多也就算个“小家碧玉”，尽管“姑娘”不比其他家的差，但是，要身世没身世，要家业没家业，要“嫁妆”你也给不出多少，这底气本就差了一些，如果权谋之术与媚惑“夫君”之道再差一些的话，一年到头也受不到什么宠幸，“姑娘”成明日黄花了，自己也老了快进土了。其三，我们所看重的，都不是我们的。如果得不到宠幸的话，自己的宝贝“姑娘”就可能只下得厨房上不得厅堂，遭遇会比好歹也是大明星与大美女的贾静雯更惨——如果没有婚前的特别约定的话，贾静雯还能从孙家分得一份家财，没有财产还有留给自己的宝贝孩子，要是把孩子的抚养权争取下来就还有赡养费，即使，啥都没有了，那档子事也不会对贾静雯自身的演艺事业造成多大的影响，甚至也不会对她今后寻找到真爱及其二婚造成多大的负面问题。但对我们而言就不一样了。一旦分手，不但“姑娘”青春耽搁了，“嫁妆”赔进去了，市场夹生了，甚至是直接失败导致市场退出了；我们如果要把“姑娘”再嫁，各种分销商、终端商及其消费者再接受的阻力就要比之前大得多；如果再因为“婚姻”不幸，在砸价、窜货、费用、库存等方面遗留下一些棘手的问题，市场再起的希望就会变得更小……最后才发现，“豪门”经销商的大宅子、好车子、人、关系、名声，等等所有自己以前所看重的东西，都落不到自己身上为自己所用，都是浮云，都不是自己的。现实当中，我们中间的众多企业，都把招“豪门”经销商作为自己的一个招商守则，都想要、都在走贾静雯的路，认为这些“豪门”经销商要渠道有渠道，要人有人，要车辆有车辆，要大品牌就有大品牌可以“搭车”销售，要销量有销量，总之要啥有啥，自己的产品一旦进入它们的体系，就可以高枕无忧、万事大吉。很少有人这样问下自己：你驾御得了这样的经销商吗？你满足得了这些经销商的欲望，能达到它们的要求吗？你有多少的资本吸引这些经销商“宠幸”自己，把我们的产品作为主推产品吗？绝大多数的企业尤其是中小企业都缺乏这样的条件和能力，所以最后都落了个比贾静雯惨得多的遭遇。因此，在这里我要给大家几种尽量别“嫁”（不是不能“嫁”）的经销商建议——它们在你找的经销商中都是带“最”字的。当然，这里的“最”是放在你拟选的经销商中，以及当地市场的行业经销商中来看的。一、最有钱的。和这种经销商打交道，比较常见的情况有这么三种：一是有钱了，还想更有钱，但是，这些钱不是大家一起从市场上赚，而是从我们的身上猎取。比如拼命压低我们的利润，变着法子要求我们提高返利扣点，要求我们给予更多倾向性的政策，要求我们给予更多的广宣促销支持回过头来却把这些费用进行截留，夸大或虚拟渠道费用要求我们分担……二是手上能赚钱、好赚钱，或者是比我们的产品更能赚钱的产品有不少，不急着赚你的钱。这一“不急”，我们就麻烦了，因为它们不是把出货价格提高影响市场接受度，就是不重视、不积极，慢慢做。三是更有能力屯货。假如他不急着那么一点资金的周转，一个忽视和慢慢来，就可能让销售任务的完成压力过于集中，从而增加渠道窜货和价格体系蹦盘的危险；二、最有规模的。有规模不一定有钱，但是往往人多、各种产品的事业部多、细分的渠道部门多、仓储及产品吞吐能力大、配送车辆多、网络渗透比较纵深辐射区域也比较广——这样的经销商，往往就是当地市场老大级别的“腕儿”。既然是“腕儿”，就难免趾高气扬，以“我是老大”的态度牵着我们的鼻子走，不但给我们增加了合作下去的难度，更别说去制约它们，对大多数企业而言，不被它们严严实实的制约住就不错了。既然是“老大”，这些经销商就会在林林总总的品牌及产品中间左思右量，如果我们的产品综合条件差一点的话，就可能被打入“冷宫”，就可能把我们的市场计划束之高阁，不配合不执行，就可以不理会我们。三、最有经验的。有无经验，是我们选择经销商的必要条件之一。但是有这么三个问题需要我们注意：一是运做渠道也是有哲学的，任何东西过犹不及都不是好事。比如以坐商、以过去的老经验来运做新形势下的市场，这些都是会让我们的产品跟着经销商一起碰壁的。二是经验也是分A、B、C、D的，一些经销商的经验并不一定适合我们的市场运做理念。比如有的经销商的经验就在大流通上，有的经销商的经验则主要聚焦在现代渠道上，有的经销商的经验主要是做特殊渠道的，我们不分而待之，就比较容易出问题。三是经销商的“最经验”隐藏着不少的陷阱。比如有些老道的经销商在接我们产品的时候，考虑的并不是如何将我们的产品做起来，而是不管三七二十一先接下来，其目的竟然是为了少一个对手；而另外一些经销商的经验就是通过砸价、窜货以及另外一些“小动作”，来完成销售任务，与争取返利及支持的。
第二节并购整合管理框架图
企业并购整合过程是一系列步骤的集合，是一个有机的整体，不能错误地把并购活动的主要阶段分裂开来。企业并购整合过程管理，如图9-1所示。图9-1企业并购与企业整合过程管理图第一阶段：并购整合准备阶段。本阶段通过全面评估，厘清被并购企业能为并购方带来的资源价值，整合可能面临的挑战，以及并购方能带给被并购方的管理、经营、战略等方面价值输出。充分认识被并购企业关键的经理人员对并购整合成功的价值，并做好可能发生的关键人才流失的应对准备。评估并购双方在经营、财务、资源、文化协同及市场占有、企业发展、核心能力增强等方面的互补效应，以便并购整合后能快速促进双方的一体化进程。第二阶段：建立并购整合基础阶段，即组建整合的项目组，任命整合项目负责人，制定并购整合过程管理项目计划表。通过引入专业化和结构化的项目管理方法，以对整合过程实施有效的管理。明确整合的工作进程，确立整合后目标公司的组织架构和管理团队组成及过渡计划，并促使被并购企业新的管理层的积极参与与配合，控制整合的成本。整合项目负责人，也称“整合经理”，即并购整合项目中关键成员之一，可以是并购项目指导委员会的一员，也可以是并购管理小组的领导人。整合项目负责人的工作就是统筹并购整合各项工作，运用专业的知识和技能，按照预定的计划和目标，快速而稳定地推动并购整合各项工作，同时在并购双方之间和公司内外部之间建立起沟通的渠道和纽带，随着公司内外部环境变化，对并购整合工作进行动态调整。并购整合中整合项目负责人本身有较高的要求：一是需要对并购企业的各方面都非常了解和熟悉；二是有很强的沟通、协调和组织管理能力；三是有敏锐的文化直觉、快速的反映和较高的情商，善于听取来自不同层面的声音；四是处事沉着、稳重且不失变通性。第三阶段：整合实施阶段，是整个整合管理过程的核心阶段。在进行了并购准备并建立了整合项目计划基础的前提下，引入科学的整合方法，对被并购企业进行整合，以达到并购价值最大化的目标。在这一阶段需要动态地评估并购方案与计划的执行效果，同时需要并购双方加强沟通，加快整合计划的推进。第四阶段：一体化阶段，也是收尾阶段。此阶段的重点在于评估整合的整体效果，并促使企业平稳地走过过渡期。在一体化阶段，并购方根据并购整合的总体方案，做好并购双方的经营、财务、管理、战略等价值资源融合，实现并购价值最大化目标63。
第三节 绩效提升课题之项目管理
企业经营者除了运营以上各个会议体之外，还必须学会授权经营革新部门运营绩效提升之项目管理机制，即焦点课题改善机制，即推动以提升经营绩效为目标的课题改善项目管理活动。
二、内容获取的三大策略
抖音对视频的原创度要求高，账号需要持续创作优质的视频内容。新媒体内容创作要遵循“机关枪理论”，每天都要有子弹出来，否则热度就会降低，粉丝会减少。因此抖音的内容海量获取与策划非常重要。笔者做抖音初期，原本以为自己掌握的系统营销知识非常多，后来做到第200个视频的时候，发现非常吃力。200多个视频，整体文字数量就高达45495字，相当于半本书的内容。而且，抖音是内容为王，想吸引粉丝，必须有干货，容不得半点虚假。如果你定位的是垂直领域，一个完整的系统知识，有可能几句话就概括完了。所以，你会发现你的创意、知识储备，很快就会用光。因此，我们必须找到一种途径，能够源源不断获取信息。找到优质内容，才能做到内容的持续输出。抖音内容获取的三大策略：
第二节 产品如何取得区域竞争优势
快速消费品由于其特性，产品同质化较高，行业竞争较为激烈，那么，在区域市场，如果遇到比较强势的区域品牌对抗，我们应该如何来应对，并取得谋求市场竞争的优势呢？品牌对抗的环境之的出路又在哪里？无论是你是征战全国市场的大品牌，还是在区域市场的小品牌，你都会面临越来越令人心烦意乱的区域对抗，品牌子对抗，是一种智慧。下面，我们以华南市场为例，希望能大家一些启发。你可以用同样的方式来分析你所在的区域市场，不论它是一个县城，还是整个亚洲。区域背景分析：华南地区生活富足，近年来一直是快速消费品竞争的重点，厂家都把精锐部队派往这个区作战。作为快速消费品中独特的一支，调味品也在其中。最早入选中国名牌产品的排名中，全国仅有6家酱油品牌上榜，而其中5家是广东酱油，华南调味品市场的市场竞争可想而知。酱油类产品中海天领头，味事达紧随其后，海天占领中低档市场，味事达稳稳地坐在高档酱油里面继续做味极鲜类酱油的领导者。一、主推强差异化产品酱油的分类方法，过去只有两种，一种叫作老抽，是上色用的，一种就做生抽，是增鲜用的，酱油随着不断地发展，又分出一种新的品类，就是特色酱油，味事达就是其中的先行者，它首先开创出味极鲜酱油，这种鲜味和香味特别的风味酱油，鲜味远高于国家标准，所以一面世就得到了市场的追捧，餐饮酒楼用来点醮肉类菜式，或是做煲类产品，烧制各类海鲜等，味道远甚其他产品，所以产品生命很强，其他各类大厂小厂紧跟其后，但都因鲜、香达不到要求而败下阵来。味事达也因此全心全意做这个品类的领导者，坚守这块市场。现在会吃的广东人，一般家庭里面都会放至少三瓶酱油，一瓶是老抽，一瓶生抽，一瓶味事达味极鲜；味事达在华南市场，稳稳地占据高档酱油市场，这就是市场细分带来的生意成长。即便是行业迅速发展，一些小品牌及仿冒者在不断地跟进，由于味事达不断地强化市场在“鲜”味类酱油市场的产品独特性，也稳稳地占据了此块市场。味事达给我们的启示是，在区域市场竞争较为激烈的时候，潜心研究产品品类，找到细分市场，并且不断地强化消费者对此细分市场的关心度和忠诚度，即便是小的子类细分市场，也能独树一帜，立于不败之地。切割子类，细分市场独享优势。二、跟进畅销品抢市场跟进畅销的品种，对于企业经营来讲并不是丑事，当然你要做得恰到好处。仅仅只是模仿领导品牌，是坚持不了多久的，需要加上一些自己独特的创意才行。下面就通过一系列案例，来说明这一点。海天跟进李锦记蒸鱼豉油海天一直有蒸鱼用的酱油，叫作蒸鱼酱油，可是一直不能上量，直到李锦记成功推出蒸鱼豉油之后，销量才有一点提升，但是对比李锦记一支单品数亿元销量，就显得很可笑了。“蒸鱼豉油”这几个字，并不好认，很多人就曾说出过让人发笑的话“老板，来瓶蒸鱼鼓油”，“什么？鼓油？”“没有鼓油，就有豉油。”是吗？定睛一看，果然！照说海天蒸鱼酱油名称更好辨认，为什么就卖不起来？于是全面模仿，瓶型、外包装、标签颜色，渠道推广模式，果然好卖起来了，由于价格比李锦记便宜，局部市场甚至有领先的意思。珍极跟进海天黄豆酱珍极主要做日式酱油，也有做一点酱，叫作豆瓣酱，自从海天在中央电视台大打黄豆酱的广告，这个品类迅速崛起，珍极迅速跟进，改名珍极黄豆酱，并率先进行细分，推出辣味黄豆酱等多种口味，迅速占领了局部市场。区域跟进味事达味极鲜味事达在被亨氏收购之前，一直是高鲜度酱油里的首创者和品类领导者。由于其母公司福达集团的“利润中心”模式，味事达味极鲜酱油长期坚守华南，给同行留下了无限空间，东古推出“一品鲜”，创新的部分是大瓶身及北方拓展；欣和推出“六月鲜”，创新的部分是发酵时间长；巧媳妇推出“鲁味鲜”，创新的部分是鲁菜增鲜；虽然都是鲜味类酱油，但是都各有创新，是红海中找蓝海，各自的业绩都相当不错。当然，也有些特别的案例。海天跟进美味鲜中山美味鲜公司是全国知名酱油生产厂商，但“美味鲜”这三个字很久都没有注册下来，在酱油品类之中，大家都是讲美味鲜酱油，而事实上，美味鲜只是厂名，它真正的品牌是“岐江桥”，但这个名字在包装上藏在一个小黑白图案之中，几乎看不见，因此当然远远没有美味鲜出名。美味鲜的劲敌海天突出奇招，也生产了一种低档酱油，名字就叫美味鲜，此品种有力在广东市场阻击了中山美味鲜的扩张势头，美味鲜怨气难消，也仿海天推出一个新品牌“美家酱油”，外包装、产品名称，价位等均与海天极为相似，紧接着美味鲜把几乎所有的酱油品种给出齐了，并迅速投向全国市场。从某权威机构的调研数据来看，美味鲜的策略成功了，随着美家酱油的销量不断增长，美味鲜接着又强化另一品牌，即“厨邦”酱油，这个酱油的瓶型与它的其他酱油均不相同，意在开拓出一块新的市场。2003年至2004年，海天为扩大影响，在全国大量投放户外广告，尤其是店招，美味鲜紧跟其后，只要有海天广告牌的地方，一定做一块美味鲜的广告牌，这个在广西表现尤为明显。有的地方，美味鲜甚至做广告牌的速度更快过海天，抢占有利地势。那一年，有海天广告牌的地方就有美味鲜厨邦的广告牌，有时则是美家，那时美味鲜还没有明白，到底应该用厨邦还是用美家。如图2-4所示。图2-4海天与美味鲜的户外广告美味鲜和海天两家相互斗法，都取得了较大的市场成长，从表面上看，两者是你死我活的拼杀，但是实际上，两者在竞争的过程之中，共同加剧了区域市场在本行业之中的竞争，使得在行业之中，吸引了众多的消费者关注到这两家的产品，同时，两家共同的资源有力地打击了在此市场的其他同行，两家在你来我往的市场争夺战中，共同做大了蛋糕。是挑动对手竞争获得综合优势，双争且双赢的经典案例。话说回来，海天作为行业老大哥，为什么会模仿一个排在后面的小弟呢？无非是报一箭之仇，美味鲜曾冒冒失失地派了一个小分队，大张旗鼓地到海天总部所在地佛山进行大规模铺市，让海天震怒。海天推出美味鲜酱油之后，自觉无趣，卖了一段时间之后，气消了，也就放下了。贡味坊跟进味好美惠州贡味坊是一家民营调味品企业，在全国市场有一定的市场基础，但是销量并不是很乐观，企业的经营管理者一直在寻求突破口，终于，机会被找到了，他们发现与他们同类的产品，味好美公司，他们只注册了英文标识，味好美公司出现在他们众多产品上显目的三个中文字“味好美”是不能注册的，很快，他们也推出了“味好美”系列的调味品，很好地打了一个擦边球，销量快速上升，高兴了好一段时间。可是毕竟不是长久之计。到现在，贡味坊也没有走向全国市场。需要注意的是，我们这里讲跟进畅销品快抢市场，并不是鼓励大家去仿冒别人家的产品，或是做违法的事情，而是通过思维的转换，扩散经营思维。同时，我们换位思考，我们企业对于自己的产品、包装、商标，也应做好立体的防护，以防给竞争者留下可乘之机。综上所述，所谓“盗亦有道”，何况正经做生意，为商要有商道，一味模仿别人，扰乱市场，必不得人心。三、渠道优势抢占成果调味品业内的龙头老大海天，在与李锦记的竞争之中，一不留神，在蚝油上取得了前所未有的战果，还是拜李锦记留下的价格空当，海天的上等蚝油用低价位开路，使李锦记的大厨来蚝油处境尴尬，之后又强化推出较高价位的金标蚝油等，不断抢占市场份额，由于目前蚝油市场还是以餐饮线购买量大，海天上等蚝油能够满足酒楼厨师的需要，价格上又有优势，所以海天上等蚝油成了餐料市场的亮点，市场份额进一步提高。而这种巨大销量及产量，也带来了海天蚝油全线产品的成本下降，市场竞争能力进一步提高，相对便宜的市场零售价，使居民消费也得以不断增长。李锦记在商超的市场策略是买壶装的酱油赠送小瓶蚝油，不断教育消费者，海天则用低价策略一下子将李锦记教育市场的成果接了过来，所谓李锦记辛辛苦苦开荒种树，海天紧随其后轻轻松松摘桃子，相信李锦记决不会善罢甘休，把到手的鸭子送给别人吃，估计蚝油战一年内将打响。另一个成功的案例，是中山劲霸，他们推出了与家乐相同的浓缩鸡汁产品，家乐一直在商超、酒店做鸡汁产品的宣传教育工作，在全国范围内做了相当多的市场推广工作，花费巨大，劲霸在家乐占强势的华南市场找不到突破口，他巧妙地绕道河南，这里是家乐的薄弱地区，劲霸利用在河南的网络优势，迅速推出鸡汁产品，并且在单位时间内进行强推，等家乐回过神来的时候，劲霸已经取得了区域强势品牌的领导地区，成了这个产品在当区的首选品牌。在区域市场竞争过程之中，我们一定要反复了解、评估我方在各区域市场的优势和劣势所在，以己之长，打敌所短，从而获得竞争优势。那么，对于本是偏安一隅区域的调味品品牌，如果全国性的强势品牌来我区打市场，应如何应对呢？其实根本用不上害怕。酱油、食醋等大宗产品，完全可以将自己定位成一个区域性的强势调味品品牌，利用可以利用的地缘优势来应对外来品牌。四、区域品牌干扰反击攘外亦可安内。你抢我的地盘，我也让你的地盘不安宁，是品牌干扰的核心思想。珍极一向在北方发展，日子过得还算舒服，只是老板张林胸有大志，怎安心只做个地方诸侯，2000年以来，海天等南方同行不断发起对珍极盘踞的北方市场的进攻。珍极就使用“你动我的地盘，我也让你不得安宁”的思想，从2003年开始，加大了对华南市场的渗透，更是拜“非典”之福，南方白醋供不应求，南方经销商、商场超市只好向北方急调救阵，珍极也顺利打入南方市场，货上了架，消费者吃完之后，觉得味道不错，消费习惯也培养起来了，珍极也许怎么也想不到，自己竟然是这样打入华南市场的。加加酱油在2003年通过增加食用油产品，取得了几亿的销售成果，由于华南市场，强企太多，一直进不来。从2003年开始到现在，加加在不断加大对华南市场的销售力度，市场促销、电视广告轰炸，一直没有停过，但是目前销售前景尚不明朗，主要是产品品种选择和渠道拓展方法等需要改善。加加酱油在本部所在地的华中市场一直以海天为核心竞争对手，通过袭击海天本部所在的华南市场，亦可起到分散海天资源投放，从而减轻华中市场竞争压力的作用。其他品牌比如金狮、宽牌等，虽都有向南方发展，但目前市场活动仍不活跃，基本为自然发展，这里不再详述。品牌干扰的目的，是要分散竞争对手的注意力，使其资源不能集中，人员不能兼顾，从而在竞争之中找到突破口。综上所述，在区域市场竞争之中，对抗强势品牌的冲击，一定要用巧劲，而不能蛮干，或是盲目等待，要从混乱之中找到秩序和规律，以弱胜强，以强击弱，从而取得区域市场竞争的优势。而对于经销商来讲，通过上面的这样分析和比较，找到独特的产品，就能在区域市场上异军突起，比如最早在大连经销东古一品鲜的经销商，把这样一支单品卖到一个多亿的销售额，可见选择正确的模式对于自身发展非常重要。
二、实战案例：轻饮料策划6步走摘要
我们曾是国内轻饮料定位概念的首创与首倡团队。在该项目定位提案论证会上，有专家指出轻饮料的战略高度、市场渗透力，在国内饮料界绝不亚于“预防上火”概念，是民族饮料品牌改变世界碳酸饮料巨头主导市场格局的重大机遇。然而后续的市场落地与演进一波三折，颇具戏剧性。先奉献整个策划过程中的主要思考与关键步骤，透视一下中国式“阴阳鱼策略”对品类和品牌创新的巨大威力。该企业主打产品“罗汉果植物精华饮”，初始包装为250ml马口铁矮罐，主要成分有罗汉果、白茅根、淡竹叶、薄荷等，原品类定位为“舒缓型植物功能饮料”，诉求广告语：释放自我添活力！经过系统性调研分析，对该饮料原定位做出如下诊断：（1）该饮品原定位“舒缓型植物功能饮料”，是在传统市场细分下“功能型饮料”的强大阵营的夹缝中求生存，说白了是和红牛等巨头品牌抢市场，同一赛道的竞争对手还有乐虎、启力、东鹏特饮等。个个都是如狼似虎之辈，该企业实力不足，何以血战到底，杀开一条活路？（2）产品口味清淡，和牛磺酸类主流功能型饮料口感迥异，这样“低浓度”的饮料打功能牌容易陷入消费者口感陷阱，进入心智悖论——不自觉地和“红牛们”比较，如此清淡的饮料能够支撑你们所说的功能性吗？（3）“释放自我添活力”和“开车/加班/运动提神、补充能量”诉求，两者的用户体验有很大差异。前者饮用后感知不明显，心理暗示大于身体反应；后者直观有效，能为持续式购买提供支撑。我们经过综合评估，建议客户换个战略维度，重新审视当前的不利竞争格局，通过“阴阳对位横向切割6步走”，自选赛道。第一步：拒绝被细分化，不按竞争对手的套路走，跳出红海竞争。见图1-3。图1-3传统市场细分化逻辑下的饮料市场占比示意图-2014年第二步：直击传统主流饮料高糖高热、较多使用食品添加剂的软肋，顺应新型饮料绿色化、轻型化的大趋势，寻找阴阳关键字（词）：轻←→重。第三步：大品类重新命名轻饮料。兵不血刃，影射世界上只有两类饮料：轻饮料和非轻饮料……让大多数竞品滑向“重饮料阵营”却不便于高调出头自辩。此举将产品在功能型饮料阵营中口味清淡的缺点转换为新市场阵营中的优点。第四步：切割之刃——打造轻饮料行业6.0标准：0防腐剂、0人工着色剂、0人工香精、0合成调味剂、0乳化剂、0兴奋类物质，并对行业新标准创意口语化传播主张：轻饮料，更轻松！第五步：轻饮料品牌创意：轻一口（注：因轻饮料无法进行商标注册，但作为品类名称可以不注册商标，创意符合轻饮料大品类属性的产品品牌即可。）第六步：轻一口品牌广告语创意：每天轻一口，悦喝越轻松！语录体传播示例：亲爱的，我要轻一口！（注：根据不同使用场景可以使用不同称呼，爸爸、妈妈、老公、老婆等，轻谐音亲。）
2、优劣参半 折中产品的缺点
一般来说，每个产品都有部分优点，也都有部分缺点，甚至该优点同时也是缺点，这就需要导购员在突出其优点的同时还要折中其缺点。【案例1】卖欧洲车和卖日本车，介绍重点就不一样。欧洲车耐撞，但不省油，日本车省油，但是不耐撞。所以在销售欧洲车就要讲它的安全、耐撞，销售日本车就要讲它的实惠、省油。【案例2】一个顾客想买40码的鞋子，导购员一看库存记录，40码的鞋子卖完了，只有39码和41码的了。导购员怎么应对？实际上鞋子差个一码感觉并不强烈，如果实话实说就少卖一双鞋子。经验丰富的导购员一般都会这样处理：直接把41码的拿出来让顾客试。顾客若感觉大，导购员就说，“鞋大一点就对了，垫个鞋垫刚刚好。”如果41码的也卖完了，就剩39码的怎么办呢？导购员把39码的鞋子拿出来让顾客试，顾客若感觉小，鞋贩就说，“鞋小一点就对了，鞋呢就是越穿越大，越穿越松。”有的鞋贩更绝，干脆给你来个偷梁换柱，趁顾客不注意，用40码号的不干胶将41或39的码号贴住。顾客试穿时再被鞋贩一忽悠，还觉得，嗨儿，就是那个理儿。任何产品都有缺点！没有十全十美的产品，导购员面对产品的缺点不是抱怨，而是进行折中处理，善意地用增白霜掩盖一下。
  
    
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