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七、深度调研，进一步了解你的用户需求
用户调研对于任何一款互联网平台都是必不可少的部分，一系列的用户分析和分层的前提都来自对用户的足够“熟悉”，这个“熟悉”离不开有效的用户调研。    用户调研是一个良好的开端，有效捕捉种子用户的需求；它也是一个漫长的过程，可以助力平台发展任何一个经得起用户考验的事件；它更是一个结果，可以验证过程中搭建的运营模型。    我们不妨将“用户调研”这个事区分“存量研究法”和“增量研究法”，这两部分研究的主体分别是平台已有用户研究和平台未知用户研究，并且两大部分的研究的形式、目的都有差异。
第四节业务与财务——算清帐
企业的财务管理，无论是核算还是管理会计，本身是一个非常规范的管理体系，在转型中，对业务管理本身的优化空间是非常有限的。财务领域的数字化转型，通常围绕数字技术带动的业务财务一体化开展，业财一体化就是通过数字技术，特别是ERP系统，实现业务与财务数据流的衔接与闭环，通过业务运营流程、经营管理流程、财务会计流程的有效衔接，达到业财数据一体的目标，使财务及时全面准确的反映业务的情况，并通过财务数据的分析帮助企业经营管理更加高效与科学。实现业财一体化，首先要建立完整的财务数字化平台，并与业务管理系统进行有效的集成。在一个管理平台统筹搭建核心财务管理模块，实现司库、报表合并、财务预算、产权、税务、风险等功能的无缝集成，达成数据的深度穿透功能，强化核心数据的集中管控，实现财务信息的闭环管理，这是业财一体化的基础。这就要求企业统一财务系统底层架构、流程体系、数据规范，横向整合各财务系统、连接各业务系统，纵向贯通各级子企业，实现全集团财务体系与业务体系的连接。其次，需要建立健全财务数据产生、采集、清洗、整合、分析和应用的全生命周期治理体系，完善数据标准、规则、组织、技术、模型，加强数据源端治理，提升数据质量，维护数据资产，激活数据价值。业财信息全面对接和整合依赖数据体系的统一，发挥财务作为天然数据中心的优势，才能业务与财务的深度融合和一体化，构建因果关系的数据结构，对生产、经营和投资活动实施全景化、全程化、实时化反映。最后，在应用与数据具备的情况，建立以财务数据为核心支撑的决策支持系统，通过财务数据挖掘业务动因，指引业务方向，发挥决策引领推进。特别是对企业经营成本、利润、风险等进行分析，才能更好的指导与管控企业运营。这就需要有覆盖业务管控场景、业务条线、产品、市场、项目等的多维度指标分析体系，并根据企业运营的阶段和需要，选定重点指标进行分析、改进的闭环管理。这个过程需要梳理企业从总部到二级单位再到业务实体的管理与决策分析需求，包括各级共性的财务分析主题、分析指标、分析维度，以及统一的数据规范、权限管控策略、模型体系等，建立多维决策分析的“财务化视界”以实现经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变，典型的分析场景如下：•​ 综合绩效分析场景•​ 经营效益分析场景•​ 投资回报分析场景•​ 风险合规分析场景•​ 资产质量分析场景•​ 现金流量分析场景【案例分析】某全球领先的电子制造厂商的业务财务一体化该企业原先的供需计划周期对于业务来说太慢，同时主要靠Excel手工编制，信息未集中化，无法快速进行多版本模拟测算，也无法依据市场状况进行快速更新。企业通过建立业财一体化平台将企业计划、预测等环节打通，在同一个平台上协作沟通，提供模拟测算能力，从而提高了企业的应变能力并最终实现企业的战略、运营和财务的联动，通过全链条的可视性有效降低了成本。同时，多场景、多版本的模拟也为需求、供应等发生变化的实时场景模拟和分析提供了决策支持。最终，提高了企业的信息可视性、及时性与一致性，减少了库存与呆滞料，改善了现金流管理，企业对市场状况的反应和预测也更快速、更准确。
二、《应聘人员登记表》
表4《应聘人员登记表》（示例模板）重点内容说明：在应聘者填写个人信息时，尤其需要关注以下内容是否填写完整：​ 身份证号。​ 是否有其他兼职。​ 是否曾与工作单位有劳动争议调解、仲裁或诉讼。​ 联系方式：填写具体的楼号与门牌号。​ 离职信息：填写完整的离职原因与证明人信息。​ 与原单位的协议签署情况：明确说明是否签署了《竞业禁止协议》或《保密协议》。
第一节 企业文化的内涵
强化企业道德和塑造企业形象企业文化建设、培育企业精神就是要为企业发展注入动力源泉，要建立企业全体员工共同认可的核心价值观、发展愿景和使命，引导和激励员工为企业发展努力奋斗。强化企业道德就是使农牧企业的全体员工时刻牢记自己的从业宗旨，如保证产品质量安全、诚信经营、管理以人为本、互相帮助和团结协作等；塑造企业形象就要培养农牧企业的优秀员工，通过对企业全体员工的文化教育，增强他们的法制观念，提高他们的道德修养、生产技能和个人素质，并运用企业板报、宣传栏、标语和现代媒体等形式，传播农牧企业的新思想、新风尚和好人好事。湖南翔达集团推进企业文化建设，要求各级管理部门要重视对员工的素质教育和岗位技能培训。该企业董事长经常对员工说：“做农牧企业，特别是肉食品企业，做的是良心事、讲究的是职业道德，我们给消费者提供的是食品，不能有半点疏忽，否则就会铸成大错。我们必须认真、认真、再认真地对待每个环节的生产和管理工作。”该企业提倡“心要正、吃得苦、霸得蛮”的湘商精神，教育员工要以企业发展大局为重，摆正个人心态，不能以损害企业和消费者的利益谋取个人利益；要吃苦耐劳，全心全意地为客户服务，完成企业交给的各项工作任务；遇到困难要有勇气、决心和信心克服困难，要有不克服困难绝不回头的硬汉精神。“客户至上、团队精神”是该企业的核心价值观。湖南翔达集团提出“要让客户满意，就必须先让员工满意”的企业经营管理理念。该企业认为，员工的激情和奋斗精神来源于对企业发展的信心，来源于受人尊重和企业上下真诚团结协作的企业文化氛围。该企业董事长要求各级管理人员要真心实意地帮助下属成功，尊重员工、关心员工，推动整个团队进步。该企业还通过自办《集团报》、宣传栏、集团网站等方式，以及日常的班组学习、朝训、员工代表会议等途径，积极传播企业近期和远期的发展规划、员工工作条件改善和提高福利水平的安排、优秀员工的业绩宣传和奖励报道、客户对企业的褒奖等。“积极引导、正向激励”，重视培养团队精神和工作激情。湖南翔达集团考核下属公司运营管理，各级管理人员下基层，分析当前经济形势，以行业标杆企业为榜样，探讨改进工作的方法、寻找新的突破点，了解竞争对手的工作态势，推动各项工作有序展开。（1）沿着总成本领先的方向开展工作，突破竞争对手的围攻。（2）力争实现经营目标、销售收入的迅速增长，要在当地市场争取第一。（3）在偿还股东投资利息的基础上取得效益，八年内收回全部投资。近年来，该企业饲料和肉类事业部取得了较好的业绩，很大程度上得益于优秀员工代表大会、企业科技成果表彰会等，真正把员工的激情调动起来了。当然，该企业也明白，员工的工作激情和团队精神不是靠管理者说说就能形成的，要靠企业长期、细致的思想政治工作积累。一方面，企业要加快产业化发展，为员工营造广阔的事业平台；另一方面，要解决员工生活和工作中的困难。增强员工的凝聚力企业加强员工思想政治工作要紧扣企业发展的战略目标，要正确处理企业和员工之间的利益关系，要让员工将个人奋斗的激情融入企业的快速发展中。企业思想政治工作者要深入基层，细心了解员工的思想动态，千方百计地解决他们在生活和工作中的困难，让他们能够心情愉快地投入到工作中。企业开展思想政治工作要充分利用党、团、工会组织，要提高企业各级管理干部的道德修养，让他们成为企业的楷模。农牧企业要根据企业发展的新形势，不断改进思想政治工作方法。湖南翔达集团把为员工解决实际问题作为思想政治工作的落脚点，增强企业的凝聚力。在实际工作中，切实解决员工工作和生活的困难，得人心、暖人心、稳人心。具体做法如下。一是积极为员工提高生产、经营和管理技能创造条件。采取多种方式，加强对员工经营和管理技能的培训，提高员工的综合素质。（1）先后投资50万元与湖南农学院联合开办了农牧企业管理专业研究生班，已经为企业培养了20名企业管理类的研究生。（2）利用自办的员工专科学校，设置不同生产技能专业培训方向，帮助40多名无技术职称的员工获得了中级技术职称，为他们打下了专业知识的基础。（3）对新招聘的大学生进行岗位轮换，尽量让他们多接触企业不同的生产环节，掌握更多的生产技能，最终把他们安排到最能发挥特长的岗位上。（4）对科技人员做到在生活上帮助他们、在学习上支持他们、在工作上重用他们、在思想上关心他们，使他们全身心地投入工作，为企业发展贡献力量。（5）集团中层干部竞选上岗，先后有3名员工通过竞选走上了企业中层领导岗位。几年来，该企业下属公司有多名中层干部被提拔到集团的领导岗位上。二是千方百计地为员工解决生活困难。（1）国家房改政策出台后，该企业根据员工为企业服务的年限，实行一次性购房资金补贴，并为其购房还款支付一定的贷款利息。（2）为稳定企业专业人才队伍，该企业对入职的大中专以上的毕业生，按学位高低发放学位津贴，以此鼓励员工接受专业技能教育。（3）对独身员工、租房员工每月发放300元生活补贴和住房补贴。（4）该企业对员工子女升学给予补助，对大学本科学生每月补助100元，专科学生每月补助70元，中专学生每月补助50元，由企业工会每月按时寄出。三是为企业员工谋福利、办实事。湖南翔达集团在为员工谋福利、活跃文化生活方面也下了一番功夫。（1）该企业每年分期、分批组织做出突出贡献的员工，到新加坡、马来西亚、香港和澳门等国家和地区旅游。（2）该企业的工作紧张、繁忙，员工体力消耗较大，为保证员工身体健康，每天上午和下午，分别给员工发工间餐——一杯鲜奶、一个鸡蛋。（3）该企业还针对女员工工作忙、料理家务时间少的实际情况，在女员工婆婆和母亲过生日时，会把生日蛋糕送到女员工家中，祝老人生日快乐。（4）员工过生日时，总经理都要亲自签发员工生日贺卡，送去生日蛋糕，带去企业对员工的生日祝福。（5）该企业还专门为刚毕业的大学生建设了集吃、住、娱乐和健身于一体的大学生公寓，为他们创造良好的生活条件，让他们全身心地投入到工作中。将经营管理理念落实到制度上农牧企业通过和风细雨的思想政治工作，营造企业与员工关系和谐的氛围。这时，出台各项生产、经营和管理制度，可以避免员工产生误会和抵触情绪。目前，国内有一些农牧企业推进生产、经营和管理制度建设，会选配一些人力资源管理干部，兼职开展企业的思想政治工作和各项管理制度建设工作。我们建议，有条件的农牧企业选拔一些专职的思想政治工作和制度建设的专业干部，企业要尊重他们的劳动、提升他们的地位。当然，我们还提倡企业的一把手，要亲自抓员工的思想政治工作和生产经营管理各项制度的建设工作，这将使企业的思想政治工作和各项制度建设工作事半功倍。湖南翔达集团为了将经营管理理念融入具体工作中，在制定各项管理规章制度时，推广“微利经营、服务客户，精细化管理”的理念。比如，该企业要求饲料事业部“微利经营，为客户提供全方位的服务”，经营管理理念落实到制度层面上，建立管理制度时，理念就体现在财务核算和业务流程管理过程中。该企业的具体做法是，围绕为客户服务、微利经营的管理理念，在财务制度建设方面推行“财务五条生命线”的管理方法。财务中心收集相关的数据和信息，掌控产品的生产成本、销售费用和整个业务流程管理费用，让企业的实际运营真正贯彻先进理念。第一条：销售收入净增长生命线；第二条：销售收入毛利率生命线；第三条：四项费用率生命线；第四条：保本销售收入生命线；第五条：投入产出生命线。在此基础上，做好“抓现金，查往来；抓物流，查库存；抓利润，查五线；抓信息，查披露；抓队伍，查考核”的“五抓五查”工作，强化集团对饲料板块各分/子公司财务管理与经营工作的协调和监控。与此同时，该企业还要求财务部建立相关的管理制度。（1）饲料事业部财务中心要按国家财务管理的法规和相关条例，以及会计制度，加强对饲料板块各分/子公司的财务核算和经营业务流程活动的有效监控和管理。（2）饲料板块各分/子公司财务部要根据“财务五条生命线”的管理要求，做好各项财务核算与业务管理的相关基础工作。（3）饲料板块各分/子公司不得预收客户货款，特别是在公司准备调价之前，更不许客户按原价开票不提货；鱼饲料季节性预付款，应按与客户事先商定的产品价格开出发货票据、要作为销售收入处理，不得做临时预付款挂账处理。（4）控制新进原料、库存原料价格波动对产品毛利率变化的影响。第一，原料保管员对当天所有入库原料，必须当天将品种、单价、数量输入计算机系统，以便财务准确掌握库存原料价格。如原料发票未能及时送到，原料保管员可依据原料采购合同或采购经理的口头通知作价入库，待发票来到或月底结算时平账。第二，各饲料公司成品销售当日开票，必须当日提货；没有提完的货、提货单据在下班前应做退库处理；延期到第二天的提货单自动作废，必须按公司当天的产品价格重新开票，以保证成品库存的账物相符。第三，财务经理在原料价格波动较大的情况下，要严密监控原料入库每天的价格变动情况，按照产品到账价格，反推产品销售的毛利，逐个计算涉及涨价原料的产品、毛利降低水平，并与集团饲料事业部确定的产品毛利限额对比，向产品分线经营的总经理发出预警，要求调整产品价格，尽量降低价格波动对产品销售工作的影响。（5）集团饲料事业部对四项费用预算与分公司费用实际开支对比分析。第一，省内饲料公司大区财务经理发现四项费用预算与实际开支对比有差异时，要及时通知生产厂长和产品分线总经理，及时控制超预算的费用开支。原则上，制造费用和管理费用由生产厂长管控，销售费用由产品分线总经理管控，财务费用由财务经理管控。第二，省外饲料公司财务经理发现四项费用预算与实际开支对比有差异时，要及时通知公司总经理及时控制超预算的费用开支。原则上，制造费用由生产经理和总经理管控，管理费用和销售费用由销售经理和总经理管控，财务费用由财务经理管控。第三，饲料公司生产费用能耗要装表测定，由生产经理督促生产班组管控。生产工人工资要逐步过渡到“保底工资+产品生产数量提成”；生产设备修理的机物料耗费用要核定基数，按基数对维修班组实行定额考核，采取超支受罚、节约有奖的办法管理。第四，销售费用要控制产品临时性促销费用（最好在一定时间内取消）。业务员的收入要采取“基本工资+销售提成”的办法管控；产品价格和销售政策要统一研究确定，不允许公司总经理签批临时性促销和优惠折让；所有招待费和处理关系的费用必须事先申请，批准后才能开支，当月报销，不允许跨月报账。从根本上杜绝预算外的各项费用开支。（6）产品销量增加和减少对费用率的影响分析。第一，上月产品销量和四项费用率与本月的对比，分析本月产品销量增减对四项费用率的影响。设定产品销售和四项费用与上月相比基本不变，费用率应随销量增加而减小。第二，根据上月产品分品种的毛利额、四项费用、销量、利润总额和财务核算的成本，预测在销量变化的情况下，哪些费用开支会发生较大变化、应加强控制。（7）饲料板块各分/子公司财务部要制订本月产品销量（销售收入）、毛利、四项费用、利润额和成本核算与财务管理计划，指导公司产品分线经营和管理费用的控制。（8）每周财务要预测产品销量、毛利和费用开支情况，每周进行一次原料和成品库存盘点、估算四项费用开支，用本期销售收入减去成本和估算费用，得出本周经营收益。第一，每周测算如发现产品销量呈下降趋势，要控制制造费用和销售费用，考虑能否挤出费用用于产品促销、提高销量。财务要测算四项费用管控的量化指标。第二，财务经理要根据季节变化，对浓缩料和全价料分线经营，产品结构随养殖规模、原料价格和畜禽产品行情变化，给分线总经理提出费用控制或降低产品售价的建议。（9）饲料板块各分/子公司财务经理，月底都要按照产品分线经营模式，计算全月的产品销量、四项费用开支、毛利和利润总额，并与上月经营业绩比较，考评专线经营各线路产品销售的工作绩效。
2.乔布斯法则
谷歌的这种做法其实受苹果以前的老板乔布斯的影响。我们过去只认为他是一个创新专家，技术专家，其实他还是一个管理奇才。在分析研究了很多成功的企业家，我发现凡是经营公司很出色者，从来都不是一个简单的技术官僚。他一定具备两种能力：洞悉事物的发展规律，同时也洞悉人性。乔布斯有很多观点引人深思。比如他认为：创新决定你是领袖还是跟随者。如果你在一个成长性行业，你需要创新，因为创新可以让工作更有效率，产品更容易使用，你就可以比竞争对手更快地发展。如果是一个萎缩的行业，你也需要创新，因为创新可以快速的从原有模式退出来，在产品及服务变得过时、不好用之前，迅速改变自己，尽快地脱离下滑的泥沼。还比如，他倡导和最优秀的人一起工作。这有点像“羊群效应“。顶尖的团队就像一个羊群，人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。谷歌的现实也证明了只一点，虽然公司的环境和设施非常优越，但多数创意精英之所以选择谷歌，并不是看中了谷歌的各种让人艳羡的福利，而是因为想与顶尖的创意精英共事。在人才的观念上，乔布斯说：花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。以前他认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在则认为能顶50名。因此非常重视招聘，经常亲临现场。对产品要求完美的他，对人也绝对不放低要求。因为，只有“精英”，而不是普通的工程师，才能设计出工艺品。
第三节聚焦场景
这是一个「软件定义硬件、场景驱动服务」的时代。全场景融合的数字化进程加速中，层出不穷的新场景，正需要被系统性开发与设计。SaaS需要向场景而生。传统的软件销售者、解决方案集成供应商已成为粗放的代名词，数字化进程面前摆着一条正确而艰难的路——不断开发新场景、融合新场景、设计新场景。从「一招鲜吃遍天」的销售模型中走出来，转变为更加「缝隙化」的努力与助力，实现属于SaaS企业的「个性化的规模化」。
第五节 化解管道矛盾，实现销售增量的办法
第二节 如何形成战略壁垒
一、观点1：汤普森的《战略管理》小阿瑟.A.汤普森（ArthurA.Thompson.Jr）、A.J.斯特里克兰三世（A.J.stickland lll）在《战略管理》一书中，对企业成功的关键因素进行了总结，如果在这些成功的关键因素中形成竞争优势，并难以模仿和突破，就形成了一种竞争壁垒。（一）与技术相关的关键的成功因素(1)科学研究技能；(2)具有在产品生产工艺和过程中有创造性的改进的技术能力；(3)产品革新能力；(4)在既定技术上的专有技能；(5)运用互联网从事各种各样的电子商务活动的能力；（二）与制造相关的关键的成功因素（1）低成本高生产效率；（2）固定资产高利用率；（3）低成本的生产工厂定位；（4）能够获得足够的娴熟劳动力；（5）劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要）；（6）低成本的产品设计和产品工程（降低制造成本）；（7）根据买者的要求标准进行定制化生产和组装的能力。（三）与分销相关的关键的成功因素（1）强大的批发分销商或特约经销商网络（或者拥有通过互联网建立起来的电子化的分销能力）；（2）能够在零售商的货架上获得充足的空间；（3）拥有公司自己的分销渠道和网点；（4）分销成本低；（5）准确填写顾客订单；（6）送货时间短。（四）与市场营销相关的关键的成功因素（1）快速准确的技术支持。（2）礼貌的客户服务。（3）顾客订单的准确处理（订单回返很少或没有出现错误）。（4）产品线和可供选择的产品很宽。（5）商品推销技巧。（6）有吸引力的款式或包装。（7）顾客保修和保险（对于邮购式零售、大单子购买以及新推出的产品来说尤为重要）。（8）效果显著的广告。（五）与技能相关的关键的成功因素（1）劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计和投资银行，这一点尤为重要）。（2）质量控制诀窍。（3）在设计方面具有专有技能。（4）在某一项具体的技术方面具有专有技能。（5）能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进。（6）能够使最近构想出来的产品快速的经过研究、开发阶段，及时到达市场上。（六）组织能力（1）卓越的信息系统。（2）能够快速地对变化的市场环境做出反应；（3）能够娴熟的运用互联网和电子商务的其他侧面来做生意；（4）拥有更多的经验；（七）其他类型的关键的成功因素(1)在购买者中拥有好的公司形象、声誉；(2)总成本很低（不仅仅是在制造中）；(3)便利的设施与选址；(4)公司的职员与所有顾客打交道的时候都很礼貌，态度和蔼可亲；(5)能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）；（6）专利保护。在成功的关键要素方面取得优势，并不等于能够形成壁垒。例如礼貌的客户服务，这个竞争对手很容易做到。再例如，送货时间短，如果依赖于投资巨大、复杂的精准高效供应链系统，那么，这就形成壁垒了。因此，成功关键优势要形成壁垒，必须具有难以突破的特性。那么具有难以突破特性有哪些呢？迈克尔·波特在《竞争战略》一书对行业进入壁垒作了总结，这不仅仅是行业进入壁垒的问题，实质上，也是企业构建竞争壁垒，形成持续竞争优势的问题。二、观点2：迈克尔·波特的总结成功的关键要素并不等于壁垒，壁垒一定是难以突破的，不然，不足以成为壁垒。那么哪些方面难以突破呢？美国著名战略专家迈克尔·波特对行业进入壁垒的总结如下：（一）规模经济随着经营规模的扩大，单位产品成本下降。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大，那么在这一方向，能够构建竞争优势。规模经济曲线如图4-1所示。  图4-1规模经济曲线图 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如图4-2所示：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。图4-2洗涤行业规模经济曲线图 （二）差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）是产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容包括独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。（三）转换成本 转换成本是指顾客或买方的转换成本，指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本包括以下方面：（1）重新培训自己的员工所需的成本；（2）新的辅助设备的成本；（3）检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；（4）需要销售者提供技术上的帮助；（5）新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；（6）建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系（四）技术障碍是指专利技术、专有技术（know-how技术）。那么这里就有一个学习曲线的概念：即随着时间的推移，单位产品成本下降。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。学习曲线如图4-3所示。 图4-3学习曲线图 （五）对销售渠道的控制销售渠道的控制主要是指企业独自建立分销渠道，建立良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。（六）政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。有了壁垒，不等于就能保护自身的利润。壁垒有“土”做的，也有“钢”做的。对于利润保护的强度，美国斯莱沃斯基等在《发现利润区》做了一个很好的总结，给我们以启示。三、观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》竞争壁垒是为了赢取竞争、保护利润的。美国斯莱沃斯基等在《发现利润区》这本书对保护利润的因素做了一个总结，如表4-1所示：表4-1保护利润因素 保护利润强度指数战略控制手段案例高10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐8领导地位可口可乐，IBM7良好的客户关系通用电气，EDS中6品牌、版权许许多多52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见310%~20%成本纽科，瑞士航空公司无2具有平均成本许许多多1成本劣势许许多多       对于里面的一些概念，我们经常产生误解。例如行业标准竞争，经常听到有人说“一流企业靠标准”，于是乎，很多企业都去制定行业标准，以为参与到行业标准的制定自己也就有了“行业标准”式的竞争力。英特尔和微软为什么能够形成“行业标准”的竞争力？，汽车行业也有平台或“标准”，但为什么没有出现像IT行业这样极具竞争力的“行业标准”呢？这与以下几个因素有关：一，IT行业是一个非常紧密的系统。二，英特尔和微软占据了该行业系统的核心部位，他们一旦改变，整个行业其他厂商都得改变，会极大增加行业成本；三，形成了巨大的正反馈惯性——用得越多，就会有越多的人用，行业中厂商转换成本特别高；四，在形成巨大正反馈前，行业处于集体“无意识”状态，任由这些核心企业积累到巨大的正反馈惯性状态，一旦认识到，格局已经形成。再例如，品牌形成的壁垒背后是“产品服务的定义”，以及实现“产品服务定义”一贯性的整个业务、管理、能力与资源系统。战略是一种能力！
1.家装渠道类别
（1）大型家装公司。规模比较大，在业界有较强的影响力和较高素质的稳定顾客群体，其内部管理比较规范和完善，如上海地区比较知名的前20家家装公司或装饰协会前20名会员。选择合作的品牌主要从品牌知名度、与公司的匹配度、公司利益等考虑，设计师对各个品牌的选择影响较小。对于此类公司，主要是通过返利或给予直扣价的方式，不过要保留一定的返利空间，进行相关设计师等人员的公关、客情维护等。（2）规模一般的家装公司。此类家装公司通常与多个品牌进行合作，每个品牌都会分配一定比例的销量。这个过程中，设计师的推荐往往起到一定的作用。对于这类家装公司也可以给一定的返利，但同时要注意与材料采购、项目经理、设计师等保留一定的返利空间。（3）设计师工作室。此类规模不大，负责人本身就是设计师，所有的业务都由老板本人亲自洽谈和跟踪，内部设计师和材料采购员等往往不参与企业接触洽谈。对于这类设计师工作室，可把公司返利和设计师返利合为一体，故在账面额度上可能会比上述公司返利高。（4）不参与选产品的家装公司。有些家装公司不参与顾客选择产品，但又想在产品上得到一定的返利，当业主选好产品并确定价格后，寻机谋取返利。对于这类公司只给予象征性的返利，并约定其陪同业主来选择可适当增加返利。但如果是业主先选购材料，则不能给其过多的返利。
三、“八王之乱”的后果
“八王之乱”的过程、成因、主要人物，基本上讲完了，按照讲故事的惯例，还得交待一下结局，也就是“八王之乱”所造成的后果，或者说是影响吧。从统治阶级来说，“八王之乱”造成了西晋王纲解钮，国家政权陷入混乱无序的状态之中，野心家们围绕最高权力展开的争夺仍将继续。东海王司马越在“八王之乱”中最后一个登台亮相，并成为笑到最后的诸王，因为他接掌了西晋王朝的政治权力。不过，就像镜子一样，任何事情都有两面性，司马越在收获执政权力、享受权力所带来的快感的同时，也必须承担起“八王之乱”的后果与责任。这个沉重异常的负担，随时可能把他压得喘不过气来。因为司马越之所以能够成为笑到最后的人，并不是因为他比其他诸王更有能力和智慧，而是因为竞争对手都已相互拼杀殆尽。所以，就在“八王之乱”的尘埃尚未落定，“五胡”铁骑的硝烟，已经滚滚而来！公元310年，洛阳陷入匈奴胡骑的重重包围之中，十一月，身为执政大臣、肩负国家安危之责的东海王司马越，却扔下皇帝不管，带领四万主力部队悄悄地的撤出了这座危城，准备退守许昌。次年（311）三月，在行至项城（今河南沈丘）的时候，早已心力交瘁的东海王司马越在忧愁恐惧之中病死。于是，这支早已丧失斗志的疲惫之师，抬着司马越的灵柩，在襄阳王司马范（？—311，楚王司马玮之子）和太尉王衍（256—311，字夷甫，琅邪临沂即今山东临沂人，西晋著名清谈家，西晋末年重臣）等人的率领下，改变行军路线，准备折向司马越的封国东海。不知道是因为灵柩迟缓了行军的速度，还是胡骑的步伐过于神速，四月，这支已经没有多少战斗力的军队，在行至宁城（今河南郸城县东北）的时候，被一路追赶而来的石勒大军团团围住。就这样，又是一次血流成河！据历史记载，石勒指挥骑兵对晋军进行围歼，在胡骑“围而射之”之下，晋军将士自相踩踏，“王公士庶死者十余万”！司马越也被石勒从棺材中拖了出来，焚尸扬灰，“八王之乱”最后的“胜利者”，竟落得这样一个下场！宁城一役，晋军所剩不多的军事主力全部覆灭。留在洛阳的晋怀帝司马炽，艰难地支撑了两个多月，公元311年六月，匈奴刘矅与王弥（？—311，东莱即今山东东莱人，汝南太守王颀之孙，西晋末年叛民首领，后归附匈奴刘渊，311年与刘曜、石勒攻破洛阳，回师青州途中被石勒所杀）、石勒联兵攻陷洛阳，晋怀帝被虏至平阳（今山西临汾境内），不久被杀。刘矅攻破洛阳的时候，纵兵烧杀抢掠，美仑美奂的宫殿在熊熊大火中化为灰烬，被屠杀的王公士民有三万之众。自东汉末年董卓焚烧洛阳之后，经过魏、晋两朝惨淡经营加以修复的洛阳，在一百余年后，再次变成了一派残垣断壁的废墟！有一句话说得好，“兴，百姓苦；亡，百姓苦”，对普通民众来说，一个新王朝的兴起或一个旧王朝的衰亡，他们所收获往往都是同一个果实，这个果实就叫苦难。“八王之乱”不仅摧毁了西晋王朝的统治基础，更给无数民众带来了无尽的苦难。连绵的战争，血腥的杀戮，在毁灭数十百万家庭幸福的同时，也夺走了数十百万无辜百姓的生命，据史书记载，301年三、四月间，齐王司马冏与赵王司马伦等诸王在洛阳地区展开激战，在短短的60多天中，战死者就接近10万，无辜民众枉死者更是无法统计。“几处残垣围故井，向来一一是人家”，连年的恶斗给人民带来了无穷的灾难。社会生产遭到严重破坏，成千上成万的人失去家园而四处流亡。原本繁华的城市遭到洗劫和焚毁，京师洛阳由于处在争夺的中心，因此，这里的人民不得不承受更多的苦难。连年的战争和无尽的杀戮，造成了劳动力的严重短缺和物价的飞涨。据记载，在洛阳凡13岁以上的男子都必须应召服役，洛阳城内的米价贵到一石万钱，以至于出现了人吃人的现象。“八王之乱”更严重的后果，还在于引起了“五胡乱华”。在混战期间，诸王竞相招引少数民族的贵族为援，从而将少数民族也拖进了战争的泥潭，结果既给广大的少数民族兄弟带来了苦难，也启发了少数民族贵族的政治野心，从而造成了“五胡乱华”的严重后果。毋庸讳言，这些侵入中原的胡族，许多还保留着相当原始野蛮的习性，其中以羯、白种匈奴、鲜卑三族最为凶残。据记载，公元304年，慕容鲜卑大掠中原。他们在抢劫无数财宝的同时，还掳掠了几万名汉族少女。回师途中，他们不仅一路上大肆奸淫，还把她们当作军粮，随时随地宰杀烹食。当行进到易水（今河北易县境内）的时候，只剩下8000名少女了。他们一时吃不掉，又不想放掉，于是，就把她们全部沉入易水溺死，据说当时易水竟为之断流！源于中亚的羯族，也是野蛮成性，他们行军作战从不携带粮草，而专以抢劫保障军需，在抢不到食物的时候，他们干脆就以人肉充当军粮！这支野蛮的部队，还把抢掠到手的汉族女子称之为“双脚羊”，什么意思呢？就是说，这些汉族女人就是用两只脚走路的绵羊，是他们驱赶的羊群，既可夜间供士兵奸淫享乐，又可以在饥饿的时候当作羊肉来涮着吃！“五胡乱华”为什么会出现？虽然说少数民族出现并活跃于历史的舞台，有一定的必然性，但如果说“八王之乱”为他们提供了契机，也应该是符合历史实际的判断。正是从这个判断出发，有的学者甚至说，与其说是“五胡乱华”，还不如说是“华乱五胡”，意思是如果中原汉族政权没有发生内乱，“五胡”又怎么可能有长达百余年的表演机会？或许这也可以看作“八王之乱”所造成的一个影响吧。
一、避免走入两个误区
对于招商工作中存在的问题，李维峰根据多年的经验总结了以下两个常见误区：误区一：对招商工作认识不到位。或者认为招商就是砸钱、打广告、开会议、搞气氛，把经销商请过来吃吃喝喝，让经销商吃好喝好，招商问题就解决了；或者认为招商很简单，就是找客户，让客户打款进货。误区二：招商思想和手段单一。受认知和思想的束缚，只会使用传统的招商套路，招商工作只局限开会、上展会或者全国各地到处跑，忽视互联网技术和现代新媒体技术的使用，招商的速度慢效果差。
目标管理的思想
德鲁克的管理思想深受梅奥（GeorgeEltonMayo）和巴纳德（ChesterIrvingBarnard）的影响，梅奥和巴纳德之间应该是互相影响（梅奥《工业社会的人类问题》第一版出版于1933年，巴纳德的《经理人员的职能》最早出版于1938年，但梅奥后来改版书中的第一章就引用了巴纳德的著作），他们的思想有相似的指向。巴纳德认为，组织（企业）的核心是共同的目标和协作的意愿，德鲁克显然非常认同这一点。德鲁克目标管理中的目标即指“共同的目标”。换句话说，由人与人之间价值认同而产生协作行为是最有效率的，而计划管理中的简单指令和执行关系并不能产生高效协同。只有在共同目标下进行有效协同，企业才能真正运转起来。人是能动的，而不是被动的，这是目标管理作为一种思想最基本的脉络。德鲁克说：“早期的经济学家认为商人的行为完全是被动的：如果他们把事业经营得很成功，表示他们能快速地应对外界发生的事情，经济状况完全由客观的力量所控制。”这段话中所讲的早期经济学家无疑指的是以斯密（AdamSmith）为代表的一批人，他们认为商人/企业管理者完全是被动的，之所以有些企业能取得一定的成绩，是因为他们的行为符合经济形势而已。德鲁克完全不同意这种说法，他说：“管理层担负了创造性行动的重大责任。因为管理层必须管理，而管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。”……“管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。”我们可以解析和深入思考德鲁克这段话的内涵：1、不沉湎于过去、不纠结于现在，有计划地放弃这意味着要主动地、渐次抛弃昨日的成功，昨日的成功就是今天外部对企业活动的新限制，因此绝不能被动反应，需要主动采取行动。在前文中我们强调了要系统性地放弃昨天的业务，无论已经取得了多大的成功。这有点像日本的“断舍离”——勇于舍弃，是一种物质角度的人生观，对企业和个人来讲，舍弃不仅重要而且难得——想要走得远，就须一身轻。2、世界是不连续的，要站在未来看现在在和企业沟通的时候，每当对企业家说企业要有战略的时候，对方往往理解成要做一个长期的规划，其实是不对的！长期规划的思路是基于现状，将现在和未来进行紧密连接。量子力学告诉我们，世界是不连续的注。企业组织的发展同样也是不连续的，重要的是要抓住未来的机会，站在未来的“片段”上为当前发展制定目标，也就是说，不是从现在来看未来，而是要站在未来看现在，这是目标管理背后的战略思维。383、主动设计和打造“仪表盘”才是目标管理管理者必须有极强的主动性，有计划、有组织地对企业进行提升和改进——德鲁克说：“没有目标的管理就好像飞行时只凭直觉碰运气一样”，他要求管理者主动制定企业的发展目标，给未来企业的发展设计和打造“仪表盘”。“许多公司都是在意外的情况下跨入新事业，而不是有计划地朝既定方向发展，并获取了新的事业方向。但是决定将主要的能量和资源从旧产品转移到新产品，换句话说，决定让整个事业发展不再只是意外的产物。我们要做的是不要让这种意外出现，我们希望事业不再只是意外的产物……企业管理不能依赖‘直觉’……在管理完善的企业中，利润不是意外的收获，而是刻意追求的结果，因为企业都必须盈利。……设定目标后，企业才能朝着正确的目的地前进，而不是完全只受天气、风向或意外情况的摆布。”
  
    
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