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第二节 建立基于胜任素质的经营长培训体系
1．W集团大学的建立从20世纪80年代开始，企业大学进入快速发展期，至2010年，全球企业大学达到3700所，500强企业中近80%拥有或正在创建企业大学。1993年摩托罗拉中国区大学的成立，标志着中国境内企业大学的开端，从那开始越来越多的企业开始着手构建自己的企业大学。目前，企业大学建设呈现出空前高涨的趋势，知名企业所建立的企业大学达400-600所，中小型企业大学数量更多。一定程度上，企业大学代表企业培训的先进模式和培训体系的发展方向。W集团于2008年1月成立了“W集团大学”，我们在进行实践运营的同时，还对企业大学运营理论的进行持续研究，学习借鉴目前国内外各知名企业大学的成功经验及前沿理论，例如：普林斯和海里提出的“企业大学轮模型”。该理论认为，理想企业大学包含五种元素，包括支持企业目标、网络和合作伙伴、知识系统和流程、人的流程和学习流程；定义企业大学的重点是支持企业目标，协助知识的创新及组织的学习。另外，克劳顿（北京）咨询有限公司提出企业大学战略（CUS）理论及八大执行体系（战略体系、组织体系、师资体系、课程体系、教材体系、学习方式、硬件规划及评估体系）等。一般而言，企业大学的运营特性有：鲜明的企业性、公司战略性推动性、学习资源集成性、培训项目运作自主性、培训服务针对性等。通过系统的思考并结合W集团企业实际情况，我们创新性地提出了基于成熟度的企业大学模型（CUMMTM），并在此基础上，对W集团大学的未来发展进行了规划、运营、评估、提升等工作。模型包括4个维度、16个指标，通过对它们的定量计算与定性分析，既可以系统性规划与思考W集团大学长远发展，又可以有针对性地解决W集团大学面临的当前问题。图10-8企业大学轮模型”W集团大学在运营体系设置方面，秉承W集团的“以奋斗者为本“的人力资源理念和的人才开发战略，围绕完善运营系统组织架构、提升办学起点和高度、构建科学的课程体系、加速人才培养、建立核心师资团队、加强自主课程研发、完善培训考核评估体系、培训资源管理等方面，进行系统开展。2．W集团大学的新职能经过多年的发展，W集团已经成为行业领头企业。但是，作为一个大型的老国企，“老人”多、“新人”更多，尤其是在阿米巴经营模式推进过程中，对经营长队伍的能力不断提出更高的要求。如何能够不断地提升经营长队伍的能力，满足企业阿米巴经营工作的发展要求，同时留住队伍中的核心人才，长久为企业服务，实现员工与企业的同步成长，是整体培训工作面对的主要问题。为此，我们在实践中提出了要“建设满足企业发展战略的、符合企业实际情况的、具有鲜明W集团特色的经营长队伍培训体系”。W集团大学要新增两项如下职能：（1）成为经营哲学、企业文化的整合传播平台。经营哲学与企业文化是实现阿米巴经营的持久动力，W集团企业大学要充分发挥传播平台的作用，将企业的价值观变成员工的价值观，将员工的价值观转变为员工行为标准，改善员工对企业的认同感及工作满意度，最终实现员工对企业经营哲学“知道、相信、践行”三者的统一。（2）成为经营长队伍的培养基地。W集团企业大学的核心任务之一是配合公司发展战略，聚焦于实现企业的经营目标和业务重点，按照阿米巴经营的要求，培养企业各级经营长人才，实现经营长队伍的能力与企业的共同发展。与此同时，面对行业、市场环境的变化及国家宏观经济下行的影响，W集团提出了要坚持围绕“夯实基础，变中求胜；对标学习，提升效率”的总体思路，脚踏实地做好各项经营管理的基础性工作。为此，集团大学要根据现阶段的企业发展需要，有针对性地设计经营长培训体系。设计时，具体要关注以下问题：（1）基于素质模型，设计经营长培训课程体系。以往W集团大学的培训课程侧重公司“动态需求”，系统化、体系化不强。今后要逐渐建立全部岗位的素质模型、任职资格体系，按照“静态需求”经营长的素质模型标准来设计的学习地图，逐步开展经营长的岗位资格认证工作。随着企业的不断发展与阿米巴经营模式的深入，对管理人员、技术人员的能力提出了更高的要求，对于行业最前沿的管理思想与经验、新技术、新工艺、最新经营动态与资讯等，需要不断加强培训与推广，持续提升培训视野的宽度、广度、高度。（2）培训形式创新与持续建设内部讲师队伍。W集团大学现有的培训形式主要有：课堂教学、案例教学、师带徒、现场演示、视频光盘教学、头脑风暴、行动学习、自媒体学习等。在互联网时代，需要探索如何采用碎片化时间培训、移动式培训、微课程培训等新型培训方式。同时，集团已经建立了一只相对完整的讲师团队，但内部讲师队伍建设是一项长期工作，其管理体系、培养体系、认证体系等需要不断完善。（3）课程针对性与培训效果评价。根据经营长目前的能力素质短板，有针对性设计各类型素质能力提升课程，包括课程内容、课程形式、效果评估等方面，并将企业文化与经营理念有机融入，使经营长在学习岗位知识与技能等同时，接受系统的企业理念与文化培训，使企业大学真正成为企业文化传播平台与人才培养基地。同时，培训效果评价方式继续探索，针对培训后的业绩提升、工作效能提升设计更有效的评估工具。再根据评估、分析结果来选择、设计课程。3．经营长的培训设计与实施W集团在培训体系设计时，强调“实际、实用、实效”的“三实”培训理念，不光讲理论，不要花架子，培训内容要与本职工作高度相关，强调培训实效、培训效果。重点放在前瞻性的培训课程设计、培训形式创新、培训效果评估、转换应用，以及持续地跟进与分析。建立各项培训机制，关注经营长队伍能力、素质提升，在系统规划、建好平台的基础上，强力推进实施。让终生学习、终生培训成为经营长队伍的一种行为、一种习惯。其一，确定培训对象。根据W集团阿米巴经营模式设计的整体要求，人行中心要不断完善W集团各职类员工的职业发展通道、任职资格标准，素质模型、领导力模型等；各级经营长的入职、晋升、调动等要都通过的培训考核，逐步打造培训体系，实现对员工职业生涯发展的全覆盖。在完善现有课程（体系）的基础上，根据经营长素质能力要求，开发相关课程。同时，根据公司领导对经营长培训工作要求，拟定了W集团大学基于胜任素质模型的培训体系建设流程，如图10-9：图10-9基于胜任素质模型的培训体系建设流程其二，培训需求调查，确定经营长的培训需求。（1）找出素质差距。经营长胜任素质模型中各项素质的等级标准代表着W集团对经营长能力的要求，通过对各级经营长的实际工作能力、绩效考核、素质评估结果与素质词典中对应等级标准进行比较，发现每一位经营长素质能力优势和弱项，即经营长的素质差距，从而找到了每个人体的能力短板。（2）分析差距的重要性，确定有差距素质的优先顺序。对经营长的每项有差距的素质能力，考虑其对工作绩效的影响大小、业务发展需要程度，综合判断该项差距的素质对当期培训的重要性程度，确定素质弥补的优先顺序。（3）汇总优先顺序，获得经营长的培训需求。有针对性地为每位经营长制定胜任素质能力培养发展计划，突出培训重点，做到有的放矢，这不仅杜绝不合理的培训开支，更提高了培训的效率，从而在提升经营长的个体能力的同时，提升了企业的经营能力。其三，基于素质模型的教材开发。根据胜任素质模型的素质能力要求，开发经营长的培训教材时，我们按照如下步骤展开：（1）素质项目对应知识点。对经营长胜任素质模型中各项素质的行为表现进行细化，提炼出具体的知识点，即所谓的“素质能力--知识映射”，挖掘行为标准背后需要的知识和能力。知识和能力映射时需注意，提炼的知识和能力需要和专业问题进行一一对应。（2）根据知识点设计课程。在完成“素质能力--知识映射”之后，对提炼出的所有知识点进行梳理，汇总分析形成课程大纲并进行课程设计。（3）课程分类，形成课程体系。我们将课程分为岗前基础类课程和在岗提升类课程。岗前基础类课程是保证该职位基本胜任岗位而设置的课程，一般应在经营长上岗前或上岗后一年内的完成。在岗提升类课程是上岗一年后可考虑实施的、用于在经营长在岗能力持续提升的专项课程。（4）检验合理性，完善课程体系。课程体系设计的立足点是提升经营长的职业胜任能力。基于经营长的胜任素质模型及词典的描述，经营长的职业胜任能力主要体现在获得市场领先、打造组织优势、体现价值导向三个方面。将岗前基础类课程和在岗提升类课程按照经营长等级，分为初级、中级与高级培训三个层级。课程以内部开发为主，外部合作课程只作为内部课程补充，限于新知识、新技术、新观念等的引进，同时做好外部课程消化吸收工作。其四，制定经营长的培训计划。（1）判断经营长培训需求的满足方式。培训计划是整个培训工作展开的依据，必须在一开始便获得各级业务部门负责人的支持与认可，要让学员及其上级领导承担培训效果转化的最终责任。在制定培训计划时，为了提升学员和其上级领导的积极性，要对经营长的培训需求进行分析，确定该项需求在当期培训中是否要满足，以及用何种培训形式进行满足等。表10-8判断经营长培训需求的满足方式需求类型培训需求特征需求满足形式培训类型类型1当期重要性低很难通过企业培训得到提升且不重要。员工以自我学习、自我培训为主可塑性低类型2当期重要性高很难通过企业培训得到提升且很重要。员工以自我提升为主，作为当期选拔的重点考核项目可塑性低类型3当期重要性高W集团大学层面作为一级重点培训项目，选择最好师资优先安排进行培训可塑性高类型4当期重要性低作为二级培训项目，由分子公司在不影响工作前提下，自行组织师资进行培训可塑性低（2）有针对性地为每位经营长制定素质能力培养发展计划。W集团大学将经营长的培训需求分析结果与开发的课程体系相匹配，为每位经营长量身设计个性化、系统化的素质能力长期持续提升的培训方案，制定流程如下图：图10-10素质能力培养发展计划为了进一步推进实施经营长培训计划，W集团大学在四大学院中设计了不同的培训课程与培训项目：​ 领导力学院侧重“打造组织优势”方面素质能力的培训课程，设计了与名校联合办学之清华大学“EMBA培训班”、项目经理班、W集团大讲堂和储备人才培养的雄狮计划、显狮子计划和雏狮计划等。​ 营销学院学习侧重“获得市场领先”方面素质能力的培训课程，设计了与名校联合办学之北京大学大“营销经理培训班”、名师实战培训课程、大区例会培训、网络商学院、拓展训练等。​ 新员工学院侧重“体现价值导向”方面素质能力的培训课程，主要进行的基础性、公共性设计课程，包括网络商学院培训、各类上岗转岗培训、微信平台学习、待岗人员培训等。​ 技术学院培训内容主要为各类的个性化、专业类课程，培训重点在科研人才培养、专业线任职资格晋级培训、主副岗位培训等培训项目。4．师资体系设计与运行讲师队伍是企业大学能保持长期健康发展的原动力。W集团大学讲师采用“请进来、走出去”的思想，大部分来自企业内部，少部分来自于具有丰富实战经验的大学教授或咨询顾问。例如，与多家大学名师建立了长期合作关系，开设了针对公司管理人员的“EMBA培训班”“营销经理培训班”等，取得了良好的效果。W集团大学将内部讲师分成三类四级，三类为管理类、技术类和营销类；四级为：见习讲师、认证讲师、高级讲师和金牌讲师。通过试讲、评审，选拔出300余名兼职讲师，并对他们进行了TTT培训，讲师的授课技巧与能力得到了极大提升。讲师的授课效果由学员来进行评价和反馈，通过反馈去改进课程，对最差的讲师会直接解聘。5．评价体系与制度建设“没有评估就没有管理”。通过评估，可以有效开展与监控培训的过程，反映并突显培训的价值。同时，支持并促进人力资源管理其他业务板块的持续改进。根据D.L.柯克帕特里的“四阶层评估模型”，W集团大学已经建立了“学员反应、学习效果、行为改变、产生的效果”评估模型来评估企业大学培训的有效性。依据培训需求及培训目标，培训效果评估通常分四个层面进行，如图10-11所示。对培训师的评估：主要通过培训效果调查问卷形式进行，要求每次培训结束后都要进行此项评估。对学员的评估：主要通过课后考试、心得报告等形式了解学员对知识和技能的掌握程度；并通过“部门能力提升问卷调查”形式了解学员的技能、业绩提升情况。培训效果反馈给培训组织者与受训员工的直接主管，作为完善培训体系建设的依据。
7.与客户初次见面如何开场
传统的开场白主要有两种：一种是与买方的个人兴趣相联系，例如：以客户的家庭问题或者周末的甲级足球赛作为开场白；另一种以客户的利益作为开场白，例如：“王总，现在激光打印机的价格便宜得很！原先一台的价格，现在能给您三台！”这两种开场白对小生意可能有用，但对大生意效果不大。大客户很有经验，阅人无数，会对以个人兴趣为开场白的销售人员持怀疑态度，他们感觉卖方动机不纯，故意套近乎。同样如果你只有六分钟的会谈时间，以客户的利益作为开场白直奔主题也许有效，但B2B销售模式的平均会谈时间是40分钟，过早地介绍你的对策，会促使客户在你建立价值之前与你讨论产品的细节和价格问题。成功的开场白应该包括以下六个步骤：（1）称呼对方名字。正确地称呼对方的姓名和头衔。（2）自我介绍。你是谁，来自哪个公司（规模和行业地位），做什么工作，有什么经历，跟客户目前业务有关的专业能力是什么，以专业和权威获得客户的初步信任；过去跟客户有什么交集，如我在某某年会上听过你的报告，我们有共同认识的朋友等，以此拉近双方距离。注意：自我介绍要全名，公司介绍也要用正式名称，不要用简称。（3）感谢对方接见。真诚地感谢对方能抽时间见你，只说谢谢太普通，谢谢+客户头衔，这样说：“谢谢您张院长，感谢您抽出时间来接待我。”听起来是不是比较独特，少了点程式化，对方听了会有不一样的感觉。（4）寒暄暖场。根据事前对客户的了解，选一些对方容易谈论及有兴趣的话题切入，也可以对现场观察所见的细节进行适当的赞美，营造和谐气氛拉近双方距离，然后迅速切入生意正题。尤其在初次见面不熟或者与客户一个关键人物，如繁忙的总经理见面时，与客户过多的闲聊可能是有害的，要尽量做到不闲聊。一家从事数据处理的跨国企业在与同样具有百年历史的中国民族品牌某啤酒公司洽谈业务合作时，跨国公司的项目总监对客户说的第一句话是：“我们两家同样在清朝道光年间成立公司，今天坐在这里讨论‘大数据’这样前沿的话题，我感到无比荣幸。”（5）表达拜访理由。应该重点阐述“你为什么会在这儿”。客户不是闲着没事找你聊天，客户放下手头重要又紧急的事情坐下来跟你谈一两个小时一定有理由，他认为这次会面对他很重要。你的拜访理由可以是：1）客户关心的问题：“装载机也是咱们矿山的主要生产设备，关系到生产效率和成本问题，所以今天我来与您简单交流一下，看有没有我们公司能协助得上的……”2）客户熟人的推荐：“您的朋友××介绍我与您联系的，说您近期想购置几台新的设备……”3）行业内同行动态：“最近，某某公司订购了一套全自动化节能生产流水线。相信您对这套新型生产设备也同样关注，所以……”4）赞美对方：“他们说您是工程机械方面的专家，所以我也想和您交流一下，我可以请教您一个问题吗？”（6）以问题结束开场白。最后，确立提问者的地位，客户允许你提出问题，愿意交流就是好的开场白。不要太早介绍你的产品优势和利益，陈述利益式开场白在小额生意中是一个基本模式，但对B2B销售模式来说，在你提供对策或说出你的能力范围之前，开发客户需求以积聚价值是至关重要的。（1）王矿长您好！我是××重工的销售代表××，这是我的名片，请多指教！（第一次见面，递交名片自我介绍）（2）感谢您这么忙还抽出时间来接待我。（寒暄和感谢客户）（3）王矿长以前接触过我们公司吗？（停顿）我们公司是国内较大的装载机制造企业（介绍公司规模与地位），工程机械也是咱们矿山的主要生产设备，设备的稳定性和售后服务的及时性关系到企业的生产效率，毕竟现在煤价看涨，耽误不起啊！所以今天我来与您简单交流一下，看有没有我们公司能协助得上的。（表达拜访理由）（4）王矿长，公司目前正在使用的设备，是否存在类似服务和稳定性的问题？（以问题结束，让客户开口）当然，销售人员在面对客户时，不需要完全按照此步骤进行，再次拜访就不需要这么正式，但拜访理由是必需的。没有一种完全固化的开场白，只要能吸引住顾客，对方有更进一步了解的欲望，客户愿意和你交流，就是好的开场白。因此随机应变很重要，和不同的客户面谈，针对不同性格的人、不同氛围的环境，都需要我们及时做出判断，从谈吐举止、专业知识等方面给客户留下良好的印象，为最终的销售成功做好铺垫。

2.​ 生产计划制定方式

现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生产活动都离不开其他部门单独运行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，就好比一个交响乐队没有指挥，是无法进行任何生产经营活动的。上一节里的生产计划必备信息是制定生产计划的基础资料，而生产计划为了能更好地执行，以及作为生产车间生产的方向性指导，它又分为年生产计划、月生产计划、周生产计划与日生产计划。而在每个计划模式的制定下，它还包含计划本身所有的特点及其物料计划需求。计划制定流程如图2-2所示。图2-2计划制定流程图（1）年度生产计划的制定方式。年度生产计划数据来源一般是销售预测，销售预测属于市场预测范畴，是一种比较长期的，以一个企业作为基本出发点的宏观预测。业务部在制定销售预测时需要分清该产品是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。另外，还要选择比较经济、准确的预测方法，如图2-3所示。图2-3年度生产计划制定流程图业务部每年第四季度就会根据公司的经营目标制定下一年的年度销售预测，一般销售预测经过财务的最终审核后会向生产计划部门下发。生产计划部门需要根据每个产品的销售预测量与产能进行对比，如核算出来的产能与销售预测量相平衡或大于销售预测量的，按销售预测量进行年度生产计划的制定，然后按BOM表推算原料需求。产能与销售预测量存在差异的，生产计划部门人员则需要把缺口提取出来，召集生产、工艺、设备等人员对缺口进行讨论，确定能否通过工艺改善、设备效率的提升或员工的排班来提高产量补充缺口。最终讨论出来的结果是否定的，则需要把缺口转换为正式的诉求，把分析数据与结论呈报业务部，与业务部共同就产品的发展与市场态势决策该产品是否需要做扩产或寻求外加工源。表2-9年度销售预算与产能匹配表序号产品线牌号产地车间年销量预测(t/a)车间年产能差异备注1A线A广州/上海A25000265001500　2S线S广州S300050002000　3C线C广州C12001000-200　4D线D广州/上海D5000100005000　5E线E上海E120006000-6000　6F线F广州F25002200-300　表2-9可以看出，车间年产量是指该产品线的总产能，它不仅仅是单一工厂的产能，还包含不同基地的产品线的产能总和。生产计划部门应该用此数据与提销量预测数据进行对比。当年产量大于年销售预测量时，表明生产供应理论上是满足市场的，这里需要注意的问题是，产能应该如何分配到各个所属基地？这个就要以订单覆盖的区域、运输成本、生产成本与客户对生产基地的要求等作为基本条件来考虑。当产品的总产量比年度销售预测量大30%时，业务部需重新对市场进行再一次分析与客户开发、挖掘，对该产品的销售预测量进行重新调整并进一步促使产品销售与生产相平衡。如车间年产能比年销量预测量少，通常情况下缺口在30%以内的，可以作为一个产能短缺预警信息，让车间主管与工艺人员做好生产线的优化方案以弥补缺口。大于30%的，则需要由生产计划部门人员牵头，组织业务部、工艺技术人员、工程部人员、车间主管对产品数据进行详尽的分析，把缺口的实际数据分析出来，再由业务部确定此需求数据的时效性（短期还是长期）。如果是短期的缺口，可以考虑外购或代加工的方式补充缺口，此时采购部需要同时介入；如是长期需求，则当成是扩产项目或新增设备项目向工程部提出，在需求调研报告出具后，制定一系列的项目计划书向公司申报，通过后按时间要求完成并达成产量的增长，与销售预测量相匹配。对于产量比销售预测量大的产品线，生产计划部门可以向业务部提出增加销售的诉求，让业务部重新审核销售计划和就产品做出提升销量的策略。产能平衡方法表如表2-10所示。表2-10产能平衡方法表序号项目处理方法备注1产量≥销售预测量（30%以内）以产能富余信息向业务部反馈，业务部作为销售波动的预算2产量≥销售预测量（30%以上）业务部重新对市场进行再一次分析与客户的开发和挖掘，对销售预测量进行重新调整3产量≤销售预测量（30%以内）以产能短缺预警信息的方式，让车间主管与工艺人员做好生产线的优化方案以弥补缺口4产量≤销售预测量（30%以上）1.如果是短期的缺口，可以考虑外购或代加工的方式补充缺口2.如是长期需求，则做扩产或新增设备总的来说，年度生产计划是计划期的总产量计划与进度计划。因为年度生产计划的期间是一年，而它主要目的是合理利用企业生产资源，在计划期内从整体上统一考虑生产资源的合理使用，以期获得最佳效益。有些企业年度生产计划跨度还有一年以上的，在这段时间内，对企业决策者而言，市场需求是不确定的。企业可能已经得到部分订单，但还没有达到企业的生产能力，企业也没有完全掌握市场对各种不同品种的需求，为了充分利用企业的生产资源，企业应该就此做一个计划。可想而知，这个计划不可能是十分详尽的，至少它不可能安排详细的品种计划。它只能依据部分订单和市场预测的信息，对企业一年内的生产总量做计划，并做生产资源优化条件下的进度计划。某产品的生产预测=销售预测×30%+前三个月实际销售平均值×70%公式使用说明：销售预测及实际销售平均值所占百分比根据各企业实际情况来定，销售预测的比例使用最好不超过60%。值得思考的是：既然销售预测这么不准确，为什么还要使用销售预测的数据来进行生产预测呢？（2）月度生产计划制定方式。月度生产计划对比年度生产计划，它的精准性可以说是往前跨了一大步。月度生产计划是根据未来一个月或多个月需交付的销售订单进行安排的生产计划，是针对具体的客户订单是否可以满足的生产计划安排。其目的是为保证产品供应和物料库存备货能否满足客户的具体订单，确定当月的实际设备产能和人员状况是否有问题，并具体地进行相应的产品、原料、辅料的库存控制和采购。这里说的月度生产计划不一定是死死地定义为一个月的，它可以是两个月的甚至是多个月的。这个月份数怎么选择是根据产品所对应的原料的采购周期来确定的，但最起码是做一个月，这样与生产计划相关的部门才会有缓冲的时间。特别需要说明的一点是，月度生产计划是滚动的，可以设置为5天、10天抑或15天滚动一次，比如1日对应次月1日，如若是5天为一次滚动，那么5日就需要对应滚动到次月的5日。月度生产计划制定的流程图如图2-4所示。图2-4月度生产计划制定的流程图月度生产计划的大数据来源仍旧是销售预测量，区别的是它是滚动的销售预测，即每月都更新后面1+N个月的销售预测。如果订单交付时间长，它还包含未交付的订单量。它的制定方式跟年度生产计划的思路是一样的，不一样的是月度销售计划是做到“月、周或日”。当月度销量提供后，由生产计划部门就各基地的产能进行评估与分配，制定每个工厂的月度生产计划，如表2-11所示。表2-11同一车间产品的月度生产计划模型表牌号销售预测量（t）计划生产量（t）12月1月2月12月1月2月A201915181815B322212C222002D000000E600600F1515813138生产计划一旦确定下来，哪些产品产能有富余？哪些产品产能有缺口一目了然。此时，需通过产供销会议来解决产品富余与缺口问题，会议上确定月度生产总量后，生产计划人员就根据计划生产量制定详细的月度生产计划，如图2-5所示。在月度生产计划的制定过程中，产供销会议是月度生产计划的重点，它的主要作用是使销量与产能平衡，最大限度地利用与发挥所有生产资源来满足销售，提醒销售提高销量以降低生产资源的浪费。图2-5产供销会议的形式和内容图案例2-1工厂内部“产供销会议”某企业厂长为了工厂内部的信息流更顺畅，把他参与公司级的产供销会议模式转换成工厂内部的“产供销会议”。提供一个信息沟通平台，让参与和生产工作的所有相关人员都能在第一时间知晓信息并做出相对应的处理。它规定每周一为“工厂内部产供销会议”的时间，参与部门及人员：业务部、采购部、公用工程、调度、EHS、机电仪、车间主管、工艺技术部、仓储物流部、质量保证部、HRBP。会议采取“轮流传递式发言”的方式进行。每个部门的与会代表必须把他们正在开展的、会对生产进度造成影响的和未来的计划在会上通报，需要协调的事项在会议上提出并解决。业务部在接收到生产供应上的情况时，向业务员反馈并调整接下来的接单、交付策略。自从这个“工厂内部的产供销会议”实施后，减少了很多以“我不知道”为借口影响交付信息的传递现象，客户的不满意投诉也减少了80%。轮流传递式发言指的是与会人员每人都必须发言，而且不能解释前面人员对你所辖部分提出的问题。思考：为什么要在工厂管理中采取这种方式召开会议？产供销会议作为一个平衡生产与销售的信息沟通平台，参会人员必须是跟生产、销售有关并且是能做决定的人。因为这个平台的信息是用于计划生产什么、生产多少、销售什么、销售多少、库存的处理情况、销售趋势是怎样的，只有这些信息明确了，生产和销售才能对接得更好。所以，产供销会议应该的参与人员必须包含：销售部相关产品线销售负责人、采购负责人、计划部负责人、物流部负责人、制造供应链负责人和财务部负责人。其他人员按会议的工作需求由企业自身安排。产供销会议要明确的是未来1个月和滚动2个月的常规品销售预测和新产品月度销售计划。由销售部运营负责人统筹，通过对上个月实际销售与预测数据的对比分析，以及对新产品和活动等的销售计划进行再一次回顾与确认。对上述两个数据资料重新与产品线销售负责人确认是否有计划做进一步扩大销售或有新的市场动向，是否会引起需求量的新增或下降，进而对产品的销售预测做全面的调整。它最终的要求是向产供销会议提供一份可参考的、比较可靠的，未来1个月和滚动2个月的常规品销售预测和新产品月度分解计划。生产计划部负责人对上述销售部提供的未来1个月和滚动2个月的常规品销售预测，以及新产品月度销售计划进行产能评估。它的重点在于考虑所有生产基地的产能并对其进行生产分配，对于生产所需要用到的材料，采购部负责人确定能否满足，特点是对于外购的和外加工的产品。另外，根据销售提供的销售预测分析出来的产能分配，提取不能满足的部分，从生产、工艺、设备、材料、销售等方面提出解决方案。总之，就销售部提供的销售预测进行产能分配和分析，对生产计划所用到的原料及其库存情况与采购部确认，并对上述不能满足的问题提供建议方案。生产计划部负责人与上述相关问题的责任人做一次沟通，确认问题所在，以及问题的基本处理方案和建议。对上月销售进行销售预测与实际销售回顾，把差异度大的产品类别做重点讨论，并且确定未来的销售动向与趋势。同时确定是否有新的产品销售计划，新产品销售相对应的生产是否存在问题和困难。向销售呈现仓储现有的库存情况及呆滞品，确定库存的下一步销售计划和呆滞的处理计划。就上述几大点，把所有的问题及建议，和与各产品线经理沟通后存在的问题与待解决的事项列举出来，作为产供销会议的主要商讨内容。利用上述内容汇总出来的资料作为产供销会议的重点资料，有针对性地再对未来1个月和滚动2个月的销售预测做回顾确认。对现有的库存情况让业务提供一个销售策略；对工厂（无论是生产出来的还是销售退货造成的）的呆滞品进行分析并确认处理方案和时间；对销售想开拓的新产品及其市场动向进行生产计划分析和产能评估；对于按销售计划所核算的原料采购计划和库存进行确认，让财务部核算库存成本；对于整个销售计划及库存进行成本核算，评估利润效益。总的来说，产供销会议是生产与销售沟通的平台，它的作用是及时协调、解决企业产、供、销各个环节中出现的各种问题及制约生产的各种因素，保证月度计划安排的生产经营指标如期完成。案例2-2业务员的苦恼一个企业的业务部有4名业务员。1月10日生产计划人员向业务员发出春节期间订单收集的需求。各业务员对各自的订单需求信息汇总如表2-12所示。表2-12业务员对各自的订单需求信息汇总业务员产品数量交期A业务员P120吨1月15日B业务员P210吨1月13日P320吨1月13日C业务员P410吨1月14日P510吨1月14日D业务员P65吨1月15日P73吨1月15日P82吨1月15日E业务员P91吨1月13日P101吨1月13日生产部门拥有2个5吨反应釜、1个10吨反应釜、3个1吨反应釜。每个产品的生产周期为24H。按产能计算，上述的订单均能在约定的时间内进行交付。但在实际操作中，出现了以下问题：（1）产品P1在生产过程中设备出了问题，导致产品未能在1月15日（交期日）及时生产出来。车间主管在预知到问题的出现会导致交付不能如期时，也没有正式向生产计划人员反馈，生产计划人员未能及时告知业务员信息。导致A业务员在1月15日询问产品P1是否已发货时才得知产品未生产出来。（2）当B业务员在提出订单需求时，A业务员的订单需求已转化成生产任务单交生产部生产。加上临近春节放假，生产车间出现了人手不足的情况。因此，生产计划人员在接收B业务员订单时，向B业务员反馈说准时交付有难度。（3）面对C业务员的订单，生产计划人员说A业务员先下的订单，已在生产，无法生产其订单的产品。（4）D业务员的订单为特殊订单，在做产品需求预测调查时，D业务员并没有做此预算，因此产品所需的原料出现短缺。临近放假，供应商不能及时提供该原料，所以生产无法正常开展。（5）E业务员的订单生产安排比较顺利，人员、原料、设备都确认没有问题。当生产计划人员向车间开具生产任务单时，发现在系统中不存在E业务员的订单，无法开具生产任务单给车间开展生产。经调查，该客户没有在账期内回款，导致订单的信用审核不通过。（3）周生产计划的制定方式。年度生产计划与月度生产计划更多的是考虑与评估产能与销售预测量的平衡问题，而周生产计划是基于企业对库存方式的策略，针对订单交期制定的详细的生产计划，它的计划以日为单位进行细分。而周生产计划的设定是1周、2周还是3周，则需要由对应的产品所用到的原料采购周期确定。企业的生产计划策略一般分为：按安全库存量生产、按订单生产、两者结合生产。第一，按安全库存量生产。所有需要交付的订单都用安全库存来满足，由生产与业务按100%客户满意的交付量来设定一个安全库存量。当产品库存量触及安全库存数量时，立即触发生产补充，让库存量始终处于安全库存量的水平。这种生产计划模式完全依赖安全库存量做指导，生产计划人员只需要把即时库存与安全库存做对比，即可做出生产计划。它的缺点是导致企业的在压资金庞大，因此该生产方式的制定方式并没有太多企业使用。按照安全库存制定生产计划的流程图如图2-6所示。图2-6按照安全库存制定生产计划的流程图在按安全库存生产的计划模式中，安全库存量只是起到为订单交付提供快速或缓解交付压力的缓冲作用。它并不能很完美地满足每一个订单的销售需求量。因为销量是由客户的采购量决定的，客户的采购量是由它自身的产品生产需求或销售策略所决定的，这些因素不一定能完完全全地向企业反映。因此，订单量可能会在一个时期内发生比较大的波动。此时，企业所定的安全库存量很有可能就不能满足所有的订单需求，进而出现分货。分货可以说是企业的销售策略之一，它可以通过对客户生产的了解，把暂时满足客户生产需求的量给客户配送，把安全库存量分配给更多的客户，以维持与更多客户的长久合作关系。案例2-3有舍才有得某企业的生产线P1出现了严重的设备问题，设备工程师对生产设备进行维修时告知：配件采购时间需要1个月，在配件未到货前，生产产量只是原来的1/3，即400kg/天。当前的产品P1只有库存1000kg和在线生产的1200kg，而业务部已接收订单并要求未来45天内发货的产品数量达10000kg。在了解此计划时，生产计划人员与业务部进行分货讨论。业务部让所负责每个订单的业务员去向客户咨询与确认：能否把交期延后或者是分批次交付订单？最终，还有8000kg的订单需要在规定的时间内发货。订单分别是：A客户4000kg、B客户1000kg、C客户700kg、D客户500kg、E客户800kg、F客户1000kg。在分货过程中，要求A客户所负责的订单先发出1500kg，但该业务员不肯让步，非要等到产品数量达到4000kg才发货。这样一来，其他客户的交货期也已经到了，且都不能满足客户的所有订单需求，这让其他客户的业务员非常不满。此时，生产计划人员说：“如果A客户的业务员不让步，就不仅仅是A客户的货发不出去，其他客户的货也发不出去。”这样，A客户的业务员才勉强答应，这样其他客户也能用先发一部分的分货方式维持客户关系。第二，按订单生产。顾名思义是订单来了才开始生产。企业根据客户订单的需求量和交货期进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不做任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。它对生产及采购的反应要求特别高，因为它对订单交付时间要求比较高，一般是一生产出来就必须马上发货。由于是按订单生产，意味着客户有自己的订制化要求，这样会导致产品的种类越来越多，有时还会单个订单对产品的需求数量越来越小，产生“量少样多”。对于排产计划来说，复杂度在一定程度上增加了许多。它的特性对生产制造的柔性度要求非常高，如柔性度没有把握好将不利于生产效率的提高，进而影响其他产品的及时生产与交付。这些按订单生产的产品，一旦取消订单、把交期提前或延后、产品数量的增加或减少，都可能导致整个生产计划的变更甚至造成库存积压。为了更快地响应订单，按订单生产有一个最大的特点是会利用原料库存的预测来增加库存量，这样订单的变更或量的增减对原料库存的冲击比较大。按订单生产还有一个最烦人的特点是：每个业务员都想自己的订单一下达就可以以最快的速度生产和发货，或者是有些生产周期比较长的产品，它的交期超出了客户的期望，此时业务员和客户会通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，让交期提前。一旦企业选择了订单生产的计划模式，需要大家一致遵守规则，尽量减少紧急插单对生产计划造成的影响。如确实是紧急订单，也必须通过评估与衡量后转为正式需求向生产计划部门下达，以便生产计划部门人员综合评估后全方位调动资源满足。按订单生产不一定是追求完全没有库存的。只要与客户签订订单协议，协议规定订单不能随意取消和变更，只要是确定了的订单，只要订单交付时间在企业可以接受的库存资金在压周期内，生产计划人员都可以合并计划生产，这样有利于生产效率和设备使用率的提高，降低生产成本。第三，按订单+安全库存生产的计划模式是很多企业沿用的。因为它的灵活性比较强，能实现订单及时交付的同时，也能应对订单外的需求；能使生产得到延续的同时，又能满足更多的客户需求。不过这种计划模式在实施过程中会出现比较多的冲突，比如订单与安全库存的补充相冲突的时候该如何处理？紧急订单插入后应该怎样调整生产计划？为什么一会儿生产很紧张，一会儿很闲？信息不对称对生产计划的影响为什么那么大……这些都通过一个例子去详细介绍一些通用的做法。案例2-4生产计划人员的纠结产品A的现有库存量为2000kg，安全库存量为2000kg，产能为1200kg/批，生产周期为2天。它的现有订单：10月23日交付300kg、10月25日交付400kg、10月26日交付800kg、10月28日交付700kg、10月29日交付400kg、11月1日交付400kg，每日订单交付量还会有额外的约500kg。它的排产计划应该是什么样的？它的差异问题应该如何解决？如表2-13所示。表2-13产品A的排产计划把所有需求汇集在需求数据中，每天的即时库存=前一天的库存量+当天生产量-需求量。如果前一天的即时库存量是大于安全库存量的，则可以不安排生产；如果即时库存量少于安全库存的，生产延续。在这个生产计划的制定过程中，需要注意的问题和可能遇到的问题如下：设计好表格与公式，需求汇总清楚，如果有不确定的需求，可以向业务部求证或按推理预测数据来定需求；产品的生产计划数量取数应为产品产出日的数量。如果在排产计划表中，即时库存量出现超过安全库存量的，需要测算后面几天是否都是连续性超出，如果是单一一次的，建议还是安排生产而不是选择停产。因为重新开产对生产部门的人员及设备的使用来说，都不是一件容易的事，容易导致开产不顺利，进而影响后面的订单交付，连续性能更好地节约生产成本。同一生产线、不同产品类别的生产均要做清线处理。生产计划人员在做生产计划时需考虑此因素，尽量考虑多方面因素，必要时与业务部人员确认销售计划，尽可能安排产线连续性生产，以减少频繁清线对资源的浪费和减少产能的损失，如图2-7所示。图2-7单位成本是由批量和品种驱动的资料来源：Stalk和Hout，CompetingAgainstTime，FreePress,1992.如果安全库存量处于负数，意味着生产量不能满足需求量。如表2-13中的10月29日的生产：因为前一天的库存量只有100kg，未达到安全库存数量，而10月29日的产出（1200kg）在交付完29日的需求后剩余400kg不足以满足10月30日的需求。此时，生产计划人员就应马上向业务部反馈，通知业务部对30日交付的订单进行分货，同时在接收订单时就告知客户30日当天的交付不能满足并协商修改交付日期。对于表2-13中11月1日后连续性出现即时库存为负数的，生产计划人员要及时向业务部反馈这个时间段会出现欠货的预警，让业务部自己决定当天生产的数量、先满足哪些已有的订单、多少数量作为安全库存进仓备用。产品的供应不仅仅是生产部门的事情，还涉及其他公用部门的支持，因此每周应该设定一个供应链内部的产供销会议平台，以便信息共享，减少因信息流出现问题导致的供应不顺畅。（4）日生产计划制定方式。日生产计划实际是每天在复核周生产计划里设定的每天的生产是否需要重新调整，是否有紧急订单需要调整，以及对生产工单的进度监控。它清楚下达任务告知生产部门或车间做什么、做多少、什么时间可以生产完进仓。日计划的制定是在周计划的基础上进行的，一般来说，它是根据每天不确定那部分（即靠安全库存来支持）和新增的订单来调整的明确的生产计划。一般计划的模式如表2-14所示。表2-14日生产计划表日期星期一星期二星期三车间11月27日11月28日11月29日一车间1批产品A1000kg11月27日17：00进仓1批产品A1200kg11月28日17：00进仓1批产品B1200kg11月30日8：00进仓1批产品B1200kg11月28日8：00进仓1批产品A1200kg11月29日8：00进仓1批产品C800kg11月29日17：00进仓日生产计划的制定更贴近需求，它还包含很多跟生产有关的活动。在制定日生产计划时，重点需要关注以下七个方面的事项：第一，订单封冻期。为了生产计划稳定，在对生产进行排产时，需要设定一个订单封冻期，即多少天内的订单不允许变更。所以，生产计划应该根据这个特点来设定排产周期。对于有化学反应的工业品制造企业来说，一般都使用未来3天作为一个周期来排日生产计划。第二，生产过程信息管理。排产计划需要一个看板式的管理来保证车间生产人员都能看到实际的生产任务，一个完整的工单详细注明了开工日和完工日及它的产出量，甚至还应该附带整个生产过程的投料顺序。这些信息都应该是让生产人员清楚的内容，以便跟踪。第三，生产进度追踪。生产计划人员除了对每天的工单进行开立外，还要关注生产进度。对于生产异常，生产车间有责任第一时间通报，而生产计划人员第一时间组织人员处理并判断此异常对交付的影响，最后与业务部人员反馈并沟通。第四，紧急插单的处理。虽然前面谈到了订单封冻期，但不代表订单就不会发生变更或增减，只是把订单的严肃性与严谨性提升到一个恰如其分的高度，但遇到紧急订单通过评审后还是要处理的。此时，生产计划人员就需要对生产排产计划做出调整，并告知影响的内容，以及其他支持性系统要变更的工作事项，确保紧急订单能得到及时处理。第五，代加工产品及外购产品的到货跟踪。对于此类产品，企业会有严格的流程控制。生产计划人员需要监控好安全库存，注意在采购周期内补充库存并跟踪到货。第六，生产异常品的处理。密切关注工厂的不合格品与呆滞品，按技术人员评审的处理方案安排相关车间处理。第七，生产过程资源的合理调配。整个工厂的生产计划只有生产计划人员最清楚，如某一车间生产任务特别重且紧急，生产计划人员可寻找生产任务比较轻的车间人员做支援，或根据各车间的生产任务的紧急程度来协调其他支持性系统保障生产。无论是做年计划、月计划、周计划还是日计划，它们的制定都要做到有理有据，计划要以可实施为目的，可以说计划实际上是经过物控、车间、仓库三方确认的结果。如何保证三方在一个有机的整体中做好接棒工作，从而实现有效良性循环回路，我们需要根据实际情况制定一些规则。制定生产总量时，生产部门应保留5%左右的空间作为业务部紧急订单追加时备用。在制定周生产计划时，必须经由物控人员确认后才可安排生产。周生产计划要发送到各相关部门，估好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。在计划的实施过程中，无论遇到什么问题，只要是影响了生产进度的，生产计划人员都必须第一时间评估影响的大小，如影响到交付的，都必须第一时间与业务部人员通报与沟通。无论是年度生产计划、月度生产计划、周生产计划还是日生产计划，都是企业生产计划部门最常用的计划方式。对于当前越来越定制化需求的市场，利用库存的准备来提高订单的快速反应能力，将给企业的资金带来巨大的挑战，甚至威胁企业的生存命脉。因此，越来越多企业开始沿用“拉式生产”的计划制定模式。拉式生产的主要特点是一切从市场需求出发，根据市场需求生产产品，对于有半成品或上一道工序的产品，利用此特点来拉动整体的生产。在拉式生产的计划模式下，生产计划部门只制定最终产品的计划，其他部门或其他工序的生产是按照后面的部门和工序的生产指令进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在适当的时候进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存而产生浪费。而拉式生产的计划模式是如何制定的呢？它的制定需要什么数据和工具呢？拉式生产计划讲究的不是计划层面，重点是执行层面。它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。它的特点是能做到分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。案例2-5如何同步调生产某企业工厂的生产有一种原料是自给自足的，即A车间生产的半成品是B车间生产成品P1的原材料。每次B车间接到P1生产任务时，均第一时间向A车间提出领取半成品的需求，但每次都会被B车间拒绝：“没有库存等我领料生产，1天后才能提供。”就这样，P1成品从未在接到生产任务时第一时间就能开始生产，每次的订单交付均要推迟一天。这件事情引起了A、B两个车间主管及生产计划人员的思考：什么样的计划才能让A车间及时将成品给B车间生产？利用什么方式使两个车间的生产步调一致呢？拉式生产的制定方式如同看板管理。看板分为补充看板、一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境；一次性看板用于MTO（MakeToOrder），按单生产环境；临时看板用于应急情况。把库存分别使用不同的单位看板数量，每天根据看板减少的数量来确定生产量。如某一产品的需求量及其库存等发量为500，那就转换为现场的5个看板，每个看板的数量为100。如果当天现场的看板还剩下1个看板，就意味着生产需求的数量即400，而不是500，即按实际的消耗量来定生产计划与生产任务量。让生产现场的人能通过简单易懂的方式开展生产任务，保证生产的量更贴近市场的需求。JIT（justintime）可以说是拉式生产的代表。很多企业为了保证产成品的JIT得以顺利进行，往往会在原料库存或半成品库存上做好准备。这不是真正的JIT模式，只为满足订单而不顾需求平衡地扩张生产能力似乎毫无意义。对于操作更广阔的拉式生产，它更讲究保证“适时适量的生产”。通过生产同步化和生产均衡化两种手段保证“适时适量的产出”。生产同步化是要保证生产的各个工序和其他生产部门间的速率协调，以保证减少在制品的库存。如当天后端生产只消耗了100kg的半成品，半成品车间就只能补充100kg的生产量。而在生产均衡化上，要求生产制造与需要相适应，避免生产过早或过多而产生浪费。如当天销售了100kg的产品，证明市场的需求量就是100kg，生产量就应该定在100kg的量上，必须按市场的需求量来制定生产量，不能多也不能少，避免产生过多的库存。拉式生产讲究的是“适时适量”和“生产的协调、同步性”。因此，它对后方支持性系统的服务要求特别高。所有生产资源必须以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首。实行生产所用设施、设备、备品备件定置集配，定期维护保养与更换。机电修人员现场驻守，巡回检查、快速修理。对于现场用于拉式生产指令的看板，数量与实时操作一致，不能存在任何时差。只有这样，拉式生产才能得到保证，所生产的数量才会准确。拉式生产（看板/适时供应计划）与以库存供应计划对比如表2-15所示。表2-15拉式生产（看板/适时供应计划）与以库存供应计划对比表对比因素看板/适时供应以库存供应库存一项负债，必须不惜一切努力减少库存一项资产，保护生产不受预测误差、设备损坏与供应商延迟交货的影响，库存越多越安全生产批量采购量满足即时需要即可。无论自制品还是购置品，只需达到最低的补货数量，该数量由经济订货量公式决定生产批量、采购量由规模经济或经济订货量公式决定，不需要改变生产启动成本来实现更小的生产批量或采购量启动成本大幅降低启动成本。这就需要极其迅速的生产转换以尽量减小对生产的影响，或者有已启动的额外设备。迅速转换可以实现小批量生产，也使企业可以生产种类繁多的零部件不做优先考虑。通常的目标是产出最大化，因此启动成本是第二位的考虑内容在制品库存消除这些库存。各个工序之间库存积累得很少，就要求尽早发现问题、确定问题一项必要的投资。在各个工序间积累库存使生产在物料供应出现问题时仍能持续下去。同时，由于有若干种可供选择的工作岗位，工厂管理层更有机会调配具有不同技能的操作人员来操作不同性能的机器，从而更高效地组织生产运作供应商视供应商为合作伙伴。供应商关注客户的需要，客户把供应商作为其工厂的延伸。供应商的数目很少，但供应中断的风险可能会增加与供应商保持一定的距离，仅限于业务关系。奉行货源多元化原则，典型的做法是利用供应商的互相竞争来实现最低价格质量追求零缺陷。如果产品不是100%合格，就会危及生产分拨允许存在一定的缺陷以维持产品的流动，避免为保证过高的产品质量而产生的额外成本设备维护保护性维护或额外的生产能力至关重要。没有存货做缓冲，一个工序停产会危及下游生产按要求行事。由于维持一定水平的库存，设备维护并不太重要提前期提前期保持在很短的时间，这样增加了整个供应配送渠道的反应次数，减少了不确定性和对安全库存的依赖由于可以通过额外的库存来弥补，即使提前期很长也不会有严重后果资料来源：RonaldH.Ballou,BussinessLogisticsManagement,P336.
深度分销没有替代手段
中国城市化进程中形成了两个相互独立的商业系统。一是城市现代化的大型商超系统；二是广大农村、低线城市，以及城市楼房底商的中小型门店。与之相对应，中国营销形成了两大体系：一是应对大型商超的终端销售；二是应对中小型门店的深度分销。深度分销被称为近20年来的“最佳中国营销实践”，就是解决中国600多万家门店的供应链问题。一般来说，这些门店的供应链问题表现在两个方面：一是中国的代理商格局是“以县为经销商主体”，经销商规模普遍偏小；二是这些门店高度分散，服务成本较高。深度分销的本质是，通过厂商一体化，通过厂家的组织力与商家的客情和配送力，抵达终端，完成终端高覆盖。一个基本的判断是，“大商超+小门店”的商业生态结构可能短期内无法改变。因此，无论深度分销本身存在什么样的问题或不足，都不能放弃，而是需要不断进化。进化有两大方向：一是渠道与互联网结合，形成高效深度分销；二是从终端通过社群、直播、云店等直达C端，形成BC一体化。
（三）敢于管理:管理者的关键素质
现实中，产生管理问题的主要原因往往不是管理者不懂管理知识，反而恰恰是不敢管理。面临冲突的时候，不敢管理，逃避；有一些导向不正确行为出现的时候，不敢管理，纵容；在评价、分配的时候，也不敢管理，搞大锅饭。管理者害怕冲突往往导致管理者没有承担管理责任。所以，很多企业做绩效管理的时候，总是希望有一个绩效管理的工具或模型来直接解决，那么管理者就不需要去管、不需要做出判断了。笔者经常讲，做绩效管理不是说靠一个工具、一个模型就能把人评价出来的，还是要人去判断的：下属中谁能干活，谁干得怎么样，谁创造了更大的价值等，这些内容，管理者是一定能判断得出来的，而且一定要管理者去判断。经常有人批评说：管理者“不要拍脑袋”。从另外一个角度来讲，笔者认为：管理要拍脑袋，管理者要敢于拍脑袋！拍脑袋的本质是决策，这是一种管理责任！只不过，有了管理体系，解决了规则问题，减少了决策，或者更高效提供了决策依据。需要决策时，管理者就一定要承担决策责任。就像有人经常讲，“百年企业靠制度”，或者做了“管理系统，做出了制度流程，就可以不依赖人了”。从某种角度讲，这些话是错的，也是有害的，害得许多企业天天去写制度，以为写了制度，一切就好了。他们没有想过，制度流程的背后是人，而且，制度流程解决的是例常问题的效率。决策、创新不是制度规定的，决策、创新是基于人的能力，基于人的能力释放。如果大面积的管理者不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突，会带来什么问题？这就会带来组织的导向混乱，不知道怎么做是对的，也不鼓励做对的，负能量越来越多，抱怨弥漫，邪气肆无忌惮。整个组织就会越来越离散，越来越衰弱，陷入系统的无力感，不可能有凝聚力、战斗力。所以，敢于管理是合格管理者的关键素质之一，做到了敢于管理，管理上的很多问题就迎刃而解了。敢于管理就做到两点——敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。
二、对竞争的研究
需求是形成市场的根本动力，但在现代商业社会，产品同质化严重，因此，企业营销战略的制定必须导入竞争思维，考量产品可满足的消费需求是否有能力专属自身？在市场及消费者认知上是否已被别的品牌充分满足？竞争导向的需求论本质是满足差异化需求，建立差异化价值。从竞争的角度看，六个核桃面临杏仁露等植物蛋白饮料直接竞争的局面。长期以来，以露露、椰树为代表的植物蛋白饮料以风味饮料的概念在地方餐饮及礼品市场形成消费习惯，作为地方性的风味饮料，在中国饮料市场格局中，植物蛋白饮料总体市场份额占比很小，一直属于边缘化小品类。传统植物蛋白饮料满足了消费者喝风味型饮料的需求，在北方，这个需求在市场及认知上已被露露占据，六个核桃只能在缝隙中寻找机会。在生存期，六个核桃借杏仁露在北方培育出来的植物蛋白礼品的市场氛围中存活了下来。在发展期，六个核桃作为植物蛋白饮料的后进者，如果依然以风味饮料的概念展开营销，将永远落后于露露，在植物蛋白饮料的小蛋糕上只能占据很小的市场份额，也不可能达到今天的销售额，甚至超过了露露和椰树两大品牌的销售总量。纵使六个核桃以核桃为原料，而露露也以杏仁为原料，但作为坚果类的植物蛋白饮料，口感口味都属于浓滑型，口感口味没有产生有价值的差异。因此，满足喝风味的需求，对六个核桃来说，不具备有价值的独特性，六个核桃必须寻求另外的价值需求，即从原料价值出发塑造产品价值，满足潜在顾客益智益脑的需求。而益智益脑的需求，由于原料的天然属性决定了杏仁露与椰汁无法满足，同时，从更大的竞争范畴看，作为日常饮料，尚没有别的品牌或品类满足过此需求，因此，六个核桃有可能率先占据益智益脑的需求，成为核桃乳独特的品类价值，与传统植物蛋白饮料产生竞争差异，并打造新的市场。从竞争的角度进行需求考量，寻求差异化需求，建立差异化价值，是企业竞争战略的核心。目前，有观点认为需求导向的营销理论是过时的、传统的，是创建品牌的误区，并引用洗发水品牌顺爽和感冒药海王银得菲的失败案例，认为它们的失败是以满足消费需求为导向的战略失误。尚扬认为这种观点值得警惕。顺爽满足头发顺滑的消费需求，海王银得菲满足快速治感冒的需求，不是需求导向的营销理论无用，而是两者没有站在竞争的角度进行需求考量。确实，头发顺滑的需求，在市场及认知上已被飘柔占据，快速治感冒的需求，在市场及认知上也被泰诺占据，顺爽和海王银得菲赢得市场机会微乎其微。该观点从顾客心智认知的角度出发，认为两者应该从顾客心智认知的阶梯中重新寻找市场机会。尚扬认为，认知与需求并不相悖，也不应被人为割裂。需求是驱动购买及市场形成的根本力量，而认知会影响购买和选择，需求与认知叠加在一起，才能形成帮助选择购买的最佳组合。例如，潜在顾客有益智健脑的需求，同时，对核桃健脑的功效有高度认知，有需求也有认知，六个核桃才能快速启动有益大脑的类功能饮料市场，并实现快速发展。而黑芝麻黑发的特性认知很高，但需求不强烈不广谱，对撬动市场和做大市场并不因为高认知而变得容易。因而，为突出产品的某个特点将需求与认知割裂开来，并对否定和误解需求导向的营销理论，未免片面极端、本末倒置。顺爽和海王银得菲的战略思考应基于可满足潜在消费者别的独特需求之上，再考虑潜在顾客有无相关的认知。理想的模式是需求与认知的高度吻合，认知通过传播进行宣导建立，而不是把认知作为战略的先导思考。例如，凉茶作为两广地区具有鲜明地方特色的饮料，在对凉茶无任何认知的外埠市场，通过川湘餐饮和强化预防上火的需求，撬动了市场，同时，在传播中建立“预防上火饮料”的认知。这是一个典型的需求撬动认知和市场的案例。在智能手机出现之前，人们的确不知道还可以有集通信、娱乐、资讯于一体的高科技产品，在对潜在顾客的市场调研中也无法描绘出这种产品，及对这种产品的认知。但是乔布斯对人性和商业具有高度的洞察力，他基于信息时代人们对便利、快捷、享乐的需求，重新定义手机，将以移动通信为主要功能的传统手机概念打造为个人移动多功能电子集成平台，颠覆了人们对手机的传统认知，这也是需求撬动市场，并建立新认知的典型案例。目前，尽管在人们的认知中没有会飞的汽车，随着城市交通拥堵问题的加剧，仅从即时解决堵车的需求来看，出现会飞的空陆两用汽车也不是没有可能。尚扬认为，需求的多变性及多样化为企业提供了无限的市场机会，关键在企业及战略咨询伙伴要具备对需求的洞察力。从需求的演化规律看，一般是从刚性需求到软性需求、从共性需求到个性需求的过程，同时，需求的演化与时代背景和社会环境紧密关联。2003年SARS造成全球恐慌，2009年禽流感全球爆发，这两场全球性的健康危机，极大地释放了个人及家庭抗菌卫生用品的需求，在这种大环境的推动下，抗菌型洗手液成为人们日常生活的必需品。在包装水饮料市场，首先要满足快节奏社会人们便利性解渴的刚性和共性需求，在此基础上，分化出满足补充矿物质需求的矿泉水，满足人体酸碱平衡需求的天然水，甚至补充电解质的电解质水。目前，由于中国水污染比较严重，推动人们对无污染、安全饮水的需求形成并得以强化，因此，洞察这一需求，“5100”“昆仑山”等高端雪山水应运而生。在日化类牙膏行业，牙膏作为清洁牙齿的基本需求在充分满足后，衍生出防蛀牙、美白、清新、防过敏、防出血等满足个性需求的牙膏，此外，从人群上细分，出现了儿童牙膏。比如，舒客力推的早晚牙膏，以满足生活极致讲究人群的个性化需求，个性化需求的发掘和满足，使舒客这一中国本土牙膏品牌成为中国牙膏行业的黑马。在信息化时代，马克•扎克伯格用Facebook满足了人们的社交需求，淘宝满足了人们足不出户追求更便利、便宜的购物需求，因此，谁能抢先洞察需求并满足需求，谁就能成功，满足顾客需求永远是品类形成、品牌成功的关键。当然，在竞争的环境下，以满足顾客需求成功打造品牌的前提条件是对需求满足的抢先性或差异性。
第五讲：敬用五事，养志存神
二、五事：一曰貌，二曰言，三曰视，四曰听，五曰思。貌曰恭，言曰从，视曰明，听曰聪，思曰睿。恭作肃，従作乂，明作晢，聪作谋，睿作圣。——《尚书·洪范》
第二节创业板对募投项目的法规要求
2020年6月12日，中国证监会发布的关于创业板上市或再融资信息披露的制度规则有：《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第35号——创业板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容，以及对新旧法规对比增删改动的内容进行分析。
1.为什么所有人都爱听表扬，但，所有人都忍不住批评别人？
尽管行为科学和管理科学都一再向人们证实：表扬是比批评更加有效的激励手段。但实际生活中，不管是企业管理、家庭教育、政府管理，批评比表扬都要多的多。更严重的是，表扬是假表扬，批评是真批评，尤其恶劣的是，先表扬你几句，是为了接下来要批评你。老苗曾观察过一个自我标榜喜欢“正激励”、排斥“负激励”的老板，发现他对员工发自真心的表扬几乎没有，即使是言不由衷的表扬，也远不如批评用的多。但看得出，他已经很努力的尽量采用“正激励”了。表扬人真的那么难吗？老苗可以负责任的告诉你，真的很难，因为我们都很容易掉入一个“样本偏差陷阱”。同样在管理中，领导者也喜欢对表现好于日常的员工进行表扬，对差于日常表现的进行批评。其结果跟管孩子一样，批评过后，表现变“好”了，表扬过后，表现反而“退步”了。人们总是习惯于对极端状况进行激励，而不是日常状况。这就导致了“样本偏差”，从而形成了错误的个人经验。无论多么伟大光荣正确的理论，在个人经验面前也是不堪一击的。所以，大家会纷纷掉入“样本偏差陷阱”。最后的结果是，领导喜欢批评，家长喜欢批评，老师喜欢批评，好朋友之间也喜欢批评。对于“表扬”和“批评”的“样本偏差陷阱”，我们可以这样跳出。1.​ 相信科学而不是有偏差的个人经验，要坚定的相信表扬是比批评更有效的激励手段，我们的个人经验是因为“样本偏差陷阱”。2.​ 采用激励措施要贯穿在日常行为中，而不是出现极端状况时候，也就是说在他“90分”的时候也要采用激励。3.​ 表扬和批评都针对行为而不是针对结果，好的行为即使没有导致好的结果也要表扬，坏的行为即使有好的结果也要批评。4.​ 批评要慎用，要“言之在先”，双方形成“契约”，“勿谓言之不预”。这样的“样本偏差陷阱”可能并不会造成太严重后果，但接下来的就大不一样了。
12.顾客看完产品后说，你们的轮胎我以前用过，不太好
错误应对1.不可能，我们的轮胎非常好。2.哪里不好了？3.你是第一个说我们不好的。4.那我还有别的牌子，你可以试试。问题诊断对于轮胎这种特殊商品，消费者在更换时经常会有些自己的意见，往往是一些不愉快的经历。面对着这些差评甚至是批评的时候，有些销售员就慌了手脚。曾经有位学员跟我说，别人说他的产品差，他跟顾客争吵起来，后来发展到由语言冲突演变为肢体接触，最后还把警察给请了过来。你看，本来是小事，却酿成如此的后果，真是得不偿失。“不可能，我们的轮胎非常好。”乍一听，这回答似乎很有底气，等于拍着胸脯说自己的好。可是如果你是消费者第一感受是什么？你在驳我面子！要知道我说的都是自己的亲身经历，你却一口否定我，很受伤。“哪里不好了？”我们这行业有些销售员还不会调节自己的销售表情，“哪里不好了”这句本身就是充满质疑、否定的话术，如果再加上销售员包公似的脸，杀伤力绝对顶级。“你是第一个说我们不好的。”潜台词就是你多事，以前别人你都用得很好，可到你这就不行了。不是我们产品不行，而是你的使用有问题。“那我还有别的牌子，你可以试试。”这是很多销售员常用的方法。部分店主认为只要我把所有轮胎品牌都备齐，销售就万事大吉。可是你想想，那么多的品牌，那么多的型号，作为一名零售商，怎么可能备齐。更何况靠这样做销售，那么我们就丧失了销售员基本的技能，久而久之销售员只会说型号报价格。销售策略顾客的质疑其实是我们成交的开始。不怕顾客质疑就怕客户闷不作声，悄无声息地离开。就像老百姓说的那样，从不吵架的夫妻未必是幸福的，偶尔吵架的家庭才是幸福的家庭，之所以小吵，那是因为他们心中装着家。1.追问原因顾客有些不愉快的使用体验很正常，我们要做的是找到这个不愉快的原因。就像医生看病，总得找到病理才能对症下药。现在我们很多医生，不管大病小病都会先做很多检查，其实就是查找病因，找到对口的药。其实轮胎销售亦是如此，每款轮胎会有不同的性能，顾客的体验也许是好的感觉，又或是较差的感觉，所以找到原因很重要。2.询问驾驶习惯轮胎使用感受往往跟消费者的驾驶习惯息息相关，不同的驾驶习惯会带来完全不同的感受。轮胎的有些性能在特定状态下才能表现出来。比如说噪音，很多消费者都会说某某品牌噪音小，某某品牌噪音大，可事实是如果一个消费者经常在市区开车，这种差别很难感受到，只有达到一定速度时才略有感受。3.找到差别点当一款轮胎某种性能较为突出时，那么其他性能必将受到限制。比如轮胎的舒适度，与之相连的性能是胎体较软，可是胎体软又带来了不耐磨的缺憾。你看尺有所短、寸有所长，总归会有不同的表现。明确顾客的需求才是销售中的上乘之招。语言模板销售1：谢谢您王先生，您能告诉我轮胎哪里感觉不好吗？（噪音比较大）噪音大？谢谢您。除了噪音大，还有其他的感受吗？（其他还好）其实噪音问题是轮胎企业研究产品的重要性能指标。我们的噪音指标总体上是比较好的，不过不同花纹在噪音表现上会略有不同。您这款是偏运动性能的，在噪音上会略显大。就像FI赛车轮胎与地面的摩擦都听得人热血沸腾。销售2：谢谢您王先生，不好意思问一下，您一般在什么路面开车比较多，我的意思是路面状况怎样？（主要是西宁郊外）那您主要觉得这款轮胎哪里不好呢？（不耐磨）那我知道了，咱西宁郊外的路面状况不太好，对轮胎的抓地力及耐磨性要求较高，可是您现在这款轮胎是偏舒适的，它静音好，可耐磨性相对弱些，您可以用这款（转入新品讲解）。销售3：谢谢您王先生，不过您车上这款轮胎不是我们的品牌哦，您看英文名字看起来很像，可是不是的哦。（啊，这我倒没注意）这很正常，很多车主对车很了解，可是对轮胎就不是很熟悉了。您现在这款轮胎耐磨性是相对较差的，它主要是偏舒适型，建议您使用我们这款花纹，不仅噪音小，耐磨性绝对有保障。（转入新品介绍）俞老师总结有意见的消费者，也是更有需求的顾客。
小企业需要“创业型文化”
小企业发展靠机遇，中型企业发展靠制度，大企业发展靠文化。作为一个团队，必须得有一个统一的思想模式，这样内部就不会有分歧，这种思想模式就是企业文化。企业文化有两种价值：第一种价值是预防性价值，即防止企业内出现错误、破坏性的思想氛围，这是企业文化的初级价值；第二种价值是建设性价值，能够主动引导企业员工创新、协作、负责，使员工的行为与企业愿景同向配合，这是企业文化的高级价值。有些人喜欢创业，所以创业；更多的人是因为创业成功的回报巨大，所以创业。无论出于何种原因，企业家本人都有内在的创业冲动。但是公司员工是否也有同样的创业冲动或创新动力呢？答案是很难、很少。公司不是员工的，让打工的人像企业家那样有动力、乐于创业，很难。员工在一定程度上像企业家一样有激情、热情去创新、去开拓，对公司的成长非常重要，这就是创业型文化的使命。在企业管理中，很多东西是可以直接或间接地向其他企业学习，但是企业文化必须在内部慢慢积累。企业文化就是老板文化，有什么样的老板，就有什么样的企业文化。优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列，而且每个企业都有自己的特色。企业家在企业里，应该把自己的创业精神和创新冲动融入到企业中，形成创业型文化。 联想的文化有柳传志的个人色彩，海尔的文化有张瑞敏的个人色彩。他们都把个人的价值观和对管理的了解融入到企业文化中。联想文化强调：讲贡献、讲效益的价值观，跻身于国际市场的共同理想，同舟共济、协同作战的整体意识，求实进取、拼搏创业的公司精神，高技术企业的社会形象。海尔文化强调：以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本，日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。 企业文化只能是内生的，不能抄袭。这些企业都同样成功，但是企业文化则各具特色。成功的小企业大多从一开始就有意识地建立一种企业文化，在其发展的过程中不断演化，逐渐成型。地域文化的特点、企业领导人本身的性格在很大程度上决定了企业文化的特点。初步成功的小企业仍然很年轻，年轻的企业可塑性强、未来的变化空间大，在企业文化方面不必一开始就刻意雕琢，只需粗线条地勾勒出大致的轮廓，然后在以后的发展中慢慢修正就可以了。企业文化固然是一种规范人们行动的软性力量，但同时还有一个很重要的功能：让员工快乐、让公司的气氛活跃。无论是制造型企业，还是创新性的企业，企业营造让员工快乐的氛围、让大家快乐地工作，最终会转化为生产力、竞争力。谭木匠企业文化的内核是诚实、劳动、快乐，盛大企业文化的内核是沟通、创新、乐趣，虽然由于行业的差别有所偏重，但是共同之处都是强调快乐。员工快乐的工作是企业竞争力、创新能力的源泉。企业在创业时期独有的创业文化，经过一段时间的积淀之后，往往被过分异化，失去了原有的涵义，反而发挥了有害的作用。很多小企业是在初步成功之后才开始刻意地建设企业文化，这是非常有必要的抉择。企业小的时候，领导人的感召力、亲和力和领导力就能集聚员工的向心力，但是领导人个人魅力的“辐射半径”终归有限，企业大了以后，就必须依靠企业文化。小企业长大之后，有很多新员工加入进来，他们没有前期创业的经历，也没有和老板亲密接触的机会，这时候，企业内部很容易出现思想混乱的现象，原来创业期自发形成的企业文化也可能会被异化。 盛大在创业时期有“睡袋文化”，因为业务繁忙，员工常常自觉加班，包括陈天桥在内。1天24小时，一有召唤，马上就赶到公司。但是随着企业的成长，创业型文化开始出现“异化”，加班不是出于员工自愿或工作需要，而是成为了一种义务，似乎员工必须加班，加班是正常的，不加班就是不正常的，这种氛围让员工享受不到工作的乐趣。为了改变这种状态，盛大努力提倡“沟通、创新、乐趣”的企业文化，希望在公司创造一种乐观、快乐、轻松的工作氛围。 良性的企业文化能够发挥制度无法发挥的作用，而且管理成本很低。一味地以强化制度来管理，必然会产生不良后果，扼杀了创造力和员工的工作热情。创业型文化的本质有两点：第一，持续提高业绩，永不满足；第二，创新，管理创新、工作方法创新。要建设良好的创业型文化，应该从以下几个方面入手： 宽容失败 创新有风险，追求更高的业绩目标，也会有失败风险。如果失败了，相关人员就会付出很大代价，而成功之后得到的回报却非常有限，那么创业型文化就不可能落地生根。大家就会得过且过，规避风险、逃避责任会成为大多数人的选择。所以，要建设创业型文化，不仅要奖励成功，还必须宽容失败。有这种风气，就会把大家引导到积极进取的道路上来。 索尼公司曾经很有创造力，也创造了很多革命性产品。但是后来，索尼似乎江郎才尽，在数码产品日新月异的大潮中，几乎看不到索尼推出让人眼前发亮的产品，公司业绩也一路下滑。这种现象引起了很多人的思考，有一种观点认为：索尼的失败源于索尼过于苛细的绩效考核。以前索尼的研发部门非常有活力，能够产生很多新点子、有很多新尝试，虽然大多数没有成功，但少数的成功就能创新产品。但是当绩效考核越来越细致、越来越“科学”的时候，员工开始为绩效考核工作，而不是为自己的乐趣、理想而工作。结果就是：那种风险比较高、失败概率比较大、前景不太明朗的研发，大家都不做了，只做看得很清楚的工作，这样考核成绩就会很好。而代价是：索尼的创新能力直线下降。 有效沟通，沟通无障碍 对于企业的领导者来说，保持团队的活力是头等重要的任务之一，应该为团队的沟通尽量提供条件。我们经常见到的工作环境是由办公隔断将每个人的办公区域分成一个个独立的工作空间，设计这样的环境的初衷是想避免互相干扰。有形的隔断是必要的，需要防范的是无形的隔断。无形的隔断，使部门之间、人与人之间的沟通变得非常艰难，甚至不可能，无形的隔断基本都是有害的。建设创业型文化，就一定要创造条件使公司内部沟通彻底“无阻”。沟通不需要“郑重其事”，沟通不是在开会时才发生的，沟通存在于我们工作的全部过程中。当我们有一个很细微的小问题时，我们就应当问问别人，简单的问题不需要自己冥思苦想，甚至不用翻手册，也许旁边的同事就很清楚，一问便知的事不要研究，这样效率才会提高。除了在工作中随时交流沟通，还应当利用一些适当的形式进行集中的交流。例如，某公司每周六都会针对某个主题进行交流和探讨，这些主题可以是工作中的难题，也可以和工作没有关系。经常性的沟通，使大家养成了一种习惯，沟通成本降低、沟通效率提高，很多工作都能开展起来，很多创意都是在这种沟通过程中产生的。 尊严激励之道 B公司是一家老国企，经营汽车、渡船业务。由于疏于管理，员工不求上进、纪律散漫、企业运转效率低下。特别是车渡部(负责车辆过磅收费、随车旅客售票、车辆旅客配船的部门)，工作人员普遍为了个人利益，千方百计延缓车辆过磅收费的时间，以便收取小费。因此，港口每天都严重拥堵。为了解决这个问题，公司曾出台过奖励措施，但由于员工薪酬优厚且小费收入可观，物质奖励根本起不到作用。公司也制定了较为严厉的处罚措施，但由于“稳定压倒一切”，国企很难开除员工、总会存在上级说情的情况。因此，如何激发员工积极性、提高港口运作效率、加快车辆旅客登船过海的速度，成了一项棘手的工作。经过仔细分析，公司发现了激发员工积极性的几个关键点。（1）车辆排队堵港的原因不是港口通过能力不足和船舶周转的问题，主要是车渡部工作效率低下、员工工作没激情，甚至故意延缓车辆作业时间。因此，提高车渡部员工积极性，激发他们的工作激情是关键。（2）以前的激励方案，奖金激励已经失效。其实效率低下的原因就是偷懒和收小费，这是车渡部人员心照不宣的事情。基于上述分析，B公司先后采取了一系列措施。（1）为了增强班长的荣誉感，公司决定每个班均以班长的名字命名。车渡部有五个班，每个班每天处理的车辆数量都单独做精确统计。（2）在部门的公告栏上，每天以图表形式公布各个班当月处理车辆的累计量，五个班的排名一目了然。（3）设立“单班车辆纪录”奖，即某个班组在八小时内处理的车辆数量，如刷新过去创下的纪录，每刷新一次，就将全班人员的名字刻在钢牌上，悬挂在售票厅的墙上。这些制度推出之初，大家不以为然，仍然我行我素。但一段时间下来，看到别的班组处理车辆数量远远超过自己，个别班组也不断地创出单班车辆处理量新纪录。落后的班组再也坐不住了，纷纷振作精神、奋起直追，整个部门很快形成了竞争局面。班组的排名靠前或创出新的单班车辆纪录，使全班组都充满成就感。 少数小企业在成功之后，仍然认为企业文化“没有用”，它们认为还是应该依靠制度。殊不知良性的企业文化能够发挥制度无法发挥的作用，而且管理成本更低。一味地以强化制度来管理，必然会产生不良后果。所有成功的企业的企业文化建设，都不是短时间内形成并被所有员工认同的。企业文化的形成是从小企业时代就开始的，然后随着企业的成长而逐渐变革、逐渐渗透的。企业文化要与企业本身的发展壮大同步并相辅相成，企业越大，企业文化发挥的作用就越大。 
四、助力文化
助力文化，强化企业价值观与正能量，是实施招聘的第四个原因。企业文化是“星星之火，可以燎原”的火把，是全体员工众志成城的行为标准。招聘，可通过筛选匹配企业文化的候选人，培养成为企业稳定持久的合作伙伴，强化企业文化与价值观，助力企业组织能力的全面提升。因此，人才招聘在企业发展中起着由点到面（个体到组织）、由实至虚（岗位至文化）的重要作用。但是，企业在想方设法寻找招聘捷径、提高招聘效率的同时，经常无意踩入的招聘“雷区”对于中小企业同样不可小觑。
  
    
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