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四、流程变革项目绩效评价：
流程变革项目不同于其他项目，项目绩效评价难以量化。不能客观评价项目绩效，对流程变革项目的伤害还是挺大的。我结合个人经验整理出以下评价表格：以上表格的设计依据：第一，对项目输出的数量和及时性进行考评。流程变革项目首先能直观看到的还是文件数量和项目进度，在规划时间内完成规划的文档是项目要完成的首要目标；第二，对业务的改进作用。不管是基于战略驱动还是问题驱动，都要同业务紧密关联起来，项目所涉及到的核心业务KPI是衡量项目绩效的评价因素之一；第三，项目客户的评价。流程有流程客户，对项目来说，项目也是有客户的。这就要回归到项目初衷，为什么要实施这样的项目？这个项目对谁的帮助最大？让项目受益人来评价项目，是比较客观合理的绩效评价方式之一；第四，公司领导的评价。公司领导可以从战略和经营的角度对项目实施情况进行评价，这也是有效的评价方式之一。综合以上评价因素，我认为这个项目绩效评价工具是可以广泛用于流程变革项目。只是针对所在公司的实际情况，可以适当调整权重，这样评价结果才会更合理。
四级文件××-04-088汽车机种目标统计表
汽车机种目标统计表编号：××-04-088/A0
31.绩效考核没效果，为什么
OB电子实业公司、BH实业公司都是在大陆创办一、二十年的港资企业，人数也有一两千人。老板花了很大力气，推动企业上KPI（关键指标考核体系）项目，但结果却很不理想。请了知名的咨询公司，设计了很好的KPI指标体系，但企业为什么却没有改变呢？ 因为企业没有考虑员工的内心。推行KPI的第一个关键就是确保表单数据的真实。企业的KPI体系推出那么多表单，员工高兴吗？不高兴。不高兴就不会认真填，甚至不填。员工不高兴、不乐意就会集体抗拒，最后就会让企业的方案付诸东流。所以，管理实施过程中，突破人心的障碍是最难的，用佛教的说法，就是突破员工的“受、想、行、识”这四个方面障碍。任何事情，我们都要想到员工不执行时的对策，即员工难受（受）时的对策，员工动妄念（想）时的对策，员工坏习性（行）起来时的对策，员工凭经验（识）自以为是时的对策。这就叫破“受、想、行、识”四关。员工内心的这四关没有破，任何事都做不下去。 在OB公司项目中，欧博变革时做的第一次攻关效果不明显，于是很多人想放弃。但是我们的许兆峰老师并没有这么做。他仍然继续做，而且还不动别的念头。如果换做其他企业，很可能就会另搞一套方案。但许兆峰老师知道，这不是另一套方案的问题，他没有动妄念，而且他让企业的人也不要动妄念，然后把工作做得更细。检查的密度加大，检查的频次增加，结果第一次攻关（现场改善）的波峰不良数立刻从三万多降到了七千多，效果就出来了。 员工感觉难受的时候怎么办？我们要查；不交表单怎么办？还要查，要死死地查。难受（受），我们也必须做，还要控制妄念（想）。然后通过反复检查改变人的行为习惯（行）。企业人的习惯改过来了，坚持按新的要求做了，业绩就会体现。企业人的观念（识）就会改变。他们经验当中许多不可能就会变成可能，员工就会爆发出巨大的潜力。比如，BH公司通过变革采购准交率从56%提高98%，打破了他们认为不可能的判断（识），企业的人全身心投入进来，又取得了接二连三的攻关成果。很多企业不知道推行KPI要改变什么，推行ERP要改变什么，推行ISO要改变什么，所以没有成功。推行KPI、ERP、ISO要改变我们的行为习惯，改变习惯就要克服内心的障碍，克服“受、想、行、识”的障碍。千万不要以为KPI就是一套方案，把一套方案丢到企业，会泥牛入海，毫无用处。解决管理问题要一刀捅向问题的心脏！问题也像个活的东西，也长得奇形怪状，它也像人一样长了眼睛，长了鼻子。你打鼻子、打眼睛没有用。要打哪里？打心脏。心脏是什么？就是管理过程中所涉及的每一个人的“受、想、行、识”。
第三节 有机的分销渠道
谈了太多的工厂、生产方面的话题，我们还是回到营销方面来吧，如何打破渠道壁垒、提高流通效率，先要从分销渠道的系统设计切入。
第1章 常见的用人难题
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业何尝不是这样。成功的企业，现金充沛、利润丰厚、市场广阔、管理规范、人才充裕、政府扶植……几乎处处占尽先机。处在困境中的企业，情况就大相径庭了：有的企业市场非常好，资金也不是问题，但就是团队能力始终无法支撑业务发展；有的企业拥有很好的技术，市场需求也很旺盛，但是找不到足够的资金；有的企业已经处于行业领先位置，但是所在行业却江河日下，亟须重大战略转型……即使同样是团队能力不足，有的企业是因为地处偏远，招聘不到优秀人才；有的企业是已经招聘了大量人才，但是内部文化冲突，人才的作用发挥不出来……具体的原因也是五花八门。本书从问题开始讨论，以问题切入内容，是希望能对在实际企业环境中的读者有针对性的指导意义。但是，关于企业人力资源管理的问题太多了，每家企业都独具特色、很少雷同。本书的介绍方式是，把大多数企业的人力资源管理问题拿出来，挑选其中最具共性、最有代表的问题。我们找到了四个有中小企业用人方面最有代表性的问题，它们是：人才短缺问题、员工责任心主动性问题、员工流失问题、核心管理团队的问题。下面将对这四个问题进行逐一分析。
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
三、股权融智
股权融智，就是指企业的股东通过释放一定的股权，吸引优秀的人才，从而获得人才的智慧。这里的人才一方面是指企业内部的核心人才，可以通过股权激励的方式，将核心人才与企业的发展进行长期的结合，使人才能够通过个人的努力，获得对应的股权收益。另一方面是指企业外部的专家智者，他们在某一领域拥有很强的专业知识或者技能，而企业正好需要这方面的支持，由于专家的服务费用相对较高，企业为了降低现金的支出，同时也为了能够让专家的能力为企业提供更优质的服务，可以通过股权运作的方式，让专家在公司持有一定的股权，尽心尽力用自己的智慧助推企业发展。
二、《儿童与他人的关系》
在《儿童与他人的关系》中，梅洛一庞蒂利用现代儿童心理学家的一些研究成果，来讨论儿童在什么条件下、如何与他人接触的、这种关系的本性是什么、这种关系何以可能等一系列问题。这种发生学的讨论并不停留于心理学的层面上，他要通过这种讨论来解决唯我论的问题、交互主体性的问题。　　梅洛一庞蒂指出，传统的他人问题有四个术语构成：(1)我自己，我的心灵；(2)我藉触感或存在感觉(cenesthesia)而对我的身体所拥有的意象(image)；(3)由我所见的他人的身体(视觉之身visualbody)；(4)假设的他人的心灵。心灵生活只给予拥有该心灵生活本人，他人的心灵是我不可能彻底通达的，因此我只能通过他人的身体显相而间接地把握他人的心灵。但我如何能透过他人的身体而认定里面有一个心灵呢?于是，仿佛只剩下了一条出路：他人的身体姿态、脸部表情对我来说成为一种“解码化”(decoding)，这些表情背后藏匿着一种心灵生活，当然这种解码实出自我本人的投射(project)，我对我自己的身体有如此这般的意象，如牙疼时我捂住自己的腮帮，故当我看到他人捂住腮帮时，我就会产生联想：他在牙疼。当然他是否真的在牙疼，只有他本人才知道。在梅洛—庞蒂看来，这种传统的他人问题模式造成了各种各样的困难。将我对他人的认识或经验与我的内在体验材料投射进他之中的联想相关联，这一作法本身就有困难。因为对他人的知觉在生命早期便出现了，而我们对他人的情绪表情的确切意义在婴儿期时并未了解。例如，婴儿对他人的微笑会有所反应(报以微笑)，尽管他尚不曾了解微笑的意义是什么。如果依传统的解释，婴儿要对他人的微笑报以微笑，他得先知道自己心情高兴时，脸上便会露出如此这段的表情，他人现在露出如此这般的表情，他人是因高兴而微笑。但是，此时的婴儿尚未见到自己的脸部表情，这又哪里谈得上将自家表情与他人的表情相比较?而且，我自己的微笑，是“自动的微笑”(motorsmile)，被切身感受的微笑，而他人的微笑对我而言，只是视觉中的微笑。对于幼儿来说，他对自身的视觉体验与其对自身的动觉体验或触觉体验相比实在微不足道。也就是说，在这里婴儿根本无从建立视觉之身的意象与自家触觉之身的意象一一对应的关联。　　　　要解决他人的难题，就必须首先清除传统的偏见，“我们必须放弃认为心灵只能由我本人接近而不能从外部看见这一根本偏见。我的‘心灵’不是一系列的严密封闭于自身因而对我之外的任何人锁闭的‘意识状态’。我的意识原初就是指向世界、指向事物的。它首先是与世界的关联。他人的意识在根本上也是将他自身指向世界的一种方式。因此，在他的行为中，在他人与世界打交道的方式中，我从中能够发现他的意识”。343因此，看见他人首先是看见他人的行为。据观察，两个多月大的婴儿已能“认出”两码远外的父亲，这种“认出”并不是靠对父亲形象本身的记忆，而是由于父亲在习惯性环境中的习惯性姿态。如果在一个陌生环境下，以一种不同以往的姿态出现，婴儿便无法认出自己的父亲了。而且，此时婴儿对他人的“观察”通常是固定在身体的某个部位上如脚、嘴、手等上，他并未看他人本身。直到六个月大时，婴儿才会看他人的脸，他才真正在感知他人。婴儿对他人的模仿也是模仿他人的行为。毕竟由他人的行为转移到“我”之中，要比把他人的心灵表象于我之中容易得多，因为这可以直接诉诸我本人的行为能力及方式。他人与我皆是在世界中有所行为的存在者，也正是在这里，他人向我敞开了。　　随着传统心灵偏见的放弃，传统对自身身体的观念的偏见也应一并放弃。我自己的身体不是诸感觉(视觉、触觉、存在感觉等等)的聚合，它首先是一个感觉与运动协调的系统，在这个系统中，内在的感觉与外在空间和方位取向的活动相交织在一起。梅洛—庞蒂称此为“姿态图式”(posturalschema)或“肉身图式”(corporealschema)。这种姿态图式本身也有一个发生发展的过程。例如，初生婴儿的身体在本性上是“口腔的”(buccal)，他以其口腔活动来适应他周围的世界，他口唇活动的空间也就是他的世界的界限。精神分析者确实有理由视婴儿口唇与其母亲乳房的关系为他与世界的最初关系。随后，婴儿尝试伸展手足。直到大约四个月大时，他才开始学会观察自己的手，而到六个月大时，他开始学会用手抓住自己的另一只手，从而体验到感触之手与被触之手、可见之身与可感之身的关联。在这个对自身身体的体验过程中，一种“肉身图式”得以整合而出。　　正因为肉身图式是外在可见的，而不是隐秘于内的，因此，尽管婴儿在开始一两年内对他人的表情的理解可能并不精确和完全，但由于肉身图式间的重叠，而使胡塞尔所称的“结对现象”成为可能。我们知道，胡塞尔在《笛卡尔沉思》第五沉思中将结对现象置于自我本具的领域内，与此不同的是，梅洛一庞蒂抛弃了这我本学的立场，结对乃是发生于一种“混合的社会性”(syncreticsociality)中。在这一领域内，我与他尚混然未分，这是一个前沟通(pre-communication)的阶段。最好的例证来自婴儿哭的蔓延现象：二个月大的婴儿，当周围的婴儿哭的时候，他也会跟着哭，三个月大后，这种哭的蔓延现象逐渐消失了，婴儿能带着冷静超然的表情去打量旁边在哭的另一个婴儿了。因此，在“混合的社会性”这一前沟通阶段中，“并没有个体与另一个个体的对立，有的只是一种匿名的集体性(ananonymouscollectivity)，一种混然未分的集体生活”。344只是在后来，独特的个体意识才从混沌中衍生出来。“我(me)起初既对其自身全然无察，同时又越发要求对其自身界限茫然不察。相反，成年我乃是一个知道它自己界限的我，这个我又拥有超越界限的力量，这种力量来自真正的同情。这种真正的同情至少与同情的源始形式相对有别。源始的同情依赖于自身的无知而不是对他人的感觉，而成年人的同情则发生于‘他人’与‘他人’之间，它并未取消我自己与他人的区别”。345由此可见，胡塞尔之“感通”并非“源始之同情”，梅洛一庞蒂与胡塞尔面临的是两种根本不同的境地：对于胡塞尔，问题是如何由我而及他；而对于梅洛一庞蒂，问题成了如何由一匿名的集体而及我与他的区分。　　　　我与他的区分集中表现在镜像阶段。有意思的是，婴儿对镜中他人形象的识别要比对自己形象的识别要早，大约五到六个月大的婴儿，会对镜中父亲的形象微笑，此时父亲如果对他说话，婴儿会显出吃惊的样子，并回头转向父亲本人。他的吃惊表明。此时他尚未在形象与本人之间建立一种准确的联系，他对来自镜像外的另一方位的声音迷惑了。直到八个月大的婴儿才会对自己的镜像开始有所反应，三十五个星期大的婴儿仍然会用手摸自己的镜中形象。他人镜像之所以比自身镜像容易识别，在于幼儿对他人本身以及他人镜像的视觉体验都具有明证性，而对于他自己，只有自身镜像在视觉上是完全的、明证的，他本人的身体本身在视觉上则是很不完全的，他可以看到自己的手和脚，但却很难看到他整个身体本身。能在镜像中认出自己，意味深长。毕竟镜像是自身肉身图式的外在化、对象化，这首先意味着幼儿已经学会“从外面”看他自己，他成了他自己的旁观者。他由此知道，他对于他人、对于他自己都是可见的。他遂从“混合的社会性”出离而进入“个体化”的阶段。镜像也使“自我沉思”“自我观察”成为可能：我与我自己拉开了一段距离，一个“超我”、一个“理想的自我意象”“一个我之前的我”(mebeforetheme)由此而生了，自我异化亦相伴而来：“我离开我的活生生的我(me)之实在而以不断指向那个理想的、虚构的或想象的我——镜像就是雏型。在这一意义上，我被从我自己撕离，镜像为我准备了另一种更加严重的异化，即将由他人造成的异化。因为他人只拥有我的外在形象——类似于我的镜像，结果他人就会肯定比镜子更厉害地将我从我的当下内在性(myimmediateinwardness)中撕离。”346　　镜像识别与自我意识的产生并不是一蹴而就的，学习语言的过程就是一个很好的例证。当幼儿说“手手”时，他既是指他父亲的手，也指照片中的手或他自己的手，他的人格撒落在他行动产生的所有意象中，这也正是某些幼儿比成年人更容易理解毕加索的绘画作品的原因所在。而幼儿学会使用“我”一词则相对来得很迟，“只有当他意识到他自己独有的视角与别人的视角有别，当他会将所有的视角与外在对象区分开来时，他才会使用它……只有在幼儿领会每一个对他说话的你，对他来说是一个我时，我一词才得到使用。也就是说，必须有了视角的互换性(thereciprocityofpointsofview)的意识，我一词才可能被使用”。347在学会使用自己的名字前(约十六个月大时)，幼儿已学会了大量他人的名字。而且对自己的名字的使用只限于有限的场合，如与别的幼儿一起派发礼物的时候。即使他在这类场合使用自己的名字，也不表明他已完全意识到他自己独特的视角。例如当他要写东西时，他不会说“我要写东西”而是说“写写”，但他会说“爸爸写”，他把主词只用于主体是他人的时候。代词“我”(I)的使用要在专名之后，只有他理解了他所看到的每个人都可以说“我”，而每个人对他本人来说都是一个“我”，对他人来说则是一个“你”时，“我”一词才可以说真正得到了使用。　　　　大约到三岁的时候，“混合的社会性”发生了“危机”。幼儿不再将他自己与情景或角色混同，他已有了一个他自己专有的视角或立场，他理解了他是在不同情景与角色之外的“某个人”。　　“他人注视”开始引起某种“病理学的反应”，成了某种恼人的东西，他从此意识到他不再只是他自己眼中的他自己，他也是他人眼中的东西，镜像现象普遍化了，“镜像告诉幼儿他不只是通过内在体验而相信的他所是，而且他还是镜子看到的那个人。他人的注视告诉我，如同镜像告诉我一样：我也是受限于空间中某一点的那种存在者，我是那个可见的‘替身’(stand-in)，在它身上我费力才能认出活生生的我”。348也正是在这个年龄，儿童开始干扰其他伙伴的游戏以取己乐，他喜欢从他人“偷”得东西，并很快又将它扔掉，这种大量的“我—他”游戏的发生，最终导致了先前一体混然未分的系统让位于我—他分明的个体化。
◎检视自己
创造长期持续获利的第1步，是开始注意你的思考、谈论和行为。为什么？因为身为交易者，思想、谈话和所有行为都会成为自身心智系统的一部分。强化交易者的信念并成为长期赢家的过程在本质上是心理过程，因此你对于必须注意自己的各种心理程序应该不会觉得讶异。最后的目标是学会客观检视自己的思想和言行，为了避免交易错误，你的第1道防线是抓住自己正在思考的交易错误，最后一道防线当然是抓住自己正在采取的犯错行为。如果你不下定决心检视这些程序，你总是会在事情过后十分后悔和烦恼时才知道自己犯了错误。客观检视自己，意思是检视自己时不做判断，也不严厉批评你注意到的一切。对某些人来说这样做并不容易，因为在他们一生中一直遭到别人严厉和批判性的待遇，因此很快就学会把任何错误与情感痛苦联想在一起。谁都不喜欢陷入情感痛苦，因此我们通常会尽量拖延时间，避免把我们所知道的事情定义为错误。我们在日常生活中避免面对错误，通常不会像进行交易时避免面对错误那样产生同样可怕的后果。例如，我与场内交易员合作时，用来说明他们危险状况的例子，是请他们想象自己走在跨越大峡谷的桥梁上，桥梁宽度与其交易的合约口数直接相关。对于只交易一口合约的交易者来说，桥梁很宽，大约有20英尺（1英尺≈0.30408米，20英尺≈6.1米，下同）宽。走在20英尺宽的桥梁上，你可以容忍很大的犯错空间。因此你不必特别小心，不必注意你的每一步。然而要是你不慎摔倒，从桥边掉下去，你会摔落到有一英里（1英里≈1.609千米，下同）深的大峡谷里。我不知道有多少人愿意走在没有护栏且距离地面一英里的狭桥上，但是我猜很少有人愿意这样做。同样，很少有人愿意冒与期货交易有关的交易风险。交易一口合约的人的确可能严重伤害自己，严重到好像从一英里高的桥梁摔落下去一样。但是交易一口合约的人发现自己犯错时，可以给自己很大的容忍空间，可以忍受计算错误或市场罕见的激烈震荡。另一方面，我曾经跟一位交易规模最大的场内交易员合作过。他利用自己的资金交易国库公债期货合约，一笔交易平均有500口。他的一笔交易经常远超过1000口，1000口国库公债合约的价格每波动一档，等于涨跌31500美元。国库公债期货的波动当然可能很激烈，可能在几秒钟之内，就涨跌好几档。随着交易者的部位增加，我们架在大峡谷上的桥梁宽度会缩减。以这位公债交易大户的情形来看，桥梁宽度缩减到只有一条细线的程度。他显然必须保持绝佳的平衡，注意踏出的每一步。稍微失足或强风吹袭都可能使他从这条线上摔落，下一步就是掉到一英里的峡谷中。在交易厅里，他一次分心就等于小小的失足或轻微的强风，就是这样而已。只要想到一种想法或任何其他事情让他分心一两秒，在他分心的片刻间，可能错过最后一个有利出脱部位的好机会。下一个成交量够大且能够让他出脱部位的价位可能差了好几档，不是让他出现巨额亏损，就是迫使他把大部分原本应该大赚的钱吐还给市场。如果创造长期获利是消除错误的结果，那么你不能承认错误。要达成目标就会碰到极大的困难，这么说一点也不为过。显然这一点很少有人能够做到，这也是长期赢家这么少的原因。事实上，不能承认错误的倾向在大家身上极为普遍。这可能使我们认为这是人性固有的特点，我不相信这种事情，也不相信我们天生在犯错、计算错误或出错后会嘲笑或看轻自己。犯错是生活中的自然结果，而且我们会继续犯错；除非我们能够进入下列状况：（1）我们所有的信念和我们的愿望都绝对协调一致。（2）我们所有的信念都调整好，完全配合环境的运作方式。如果我们的信念不能配合环境的运作方式，犯错的可能性显然很高，我们会看不出要达成目标应该采取哪些正确的步骤。更糟糕的是，我们会看不出我们想要的东西可能不存在，或是存在的数量与我们的预期不符，或是在我们希望得到的时候得不到。另一方面，信念和目标冲突产生的错误并非总是很明显。我们知道这些错误会发挥相反的力量，在我们的意识中表现出本身特有的事实真相，而且错误可以用很多方法这样表现。造成注意力短暂分散的分心最难察觉，表面上，这种事情听起来可能不重要。但是就像大峡谷上桥梁的比喻一样。牵涉的利益很多。即使专注的能力略有闪失，都可能造成灾难性的错误，交易、运动比赛或编写计算机程序都适用这个原则。当我们的目标很明确，而且没受到相反能量妨碍时，我们会变得更专注且更可能达成目标。之前我把赢家态度定义为努力的积极期望并坦然接受结果，认为他们完美地反映我们的发展水平，也完美地反映我们有什么需要学习和改善的地方。“长期表现杰出”的运动员和表演家与一般人不同的地方是他们显然不怕犯错，他们不怕的原因是在犯错时没有理由看轻自己。也就是说，他们心中没有积存带着负面能量的记忆随时等着涌上来伤害他们的意识思想程序。就像狮子等待适当时刻，扑在打算捕猎的猎物一样。他们为什么具有这种能够迅速摆脱错误和不批判自己的罕见能力？原因之一可能是在其成长时，有极为罕见的父亲、老师和教练，用他们的语言和范例并以充满真正的爱心、关心和利于接受的方式教导他们改正自己的失算和错误。我说“极为罕见”，是因为很多人成长时碰到正好相反的经验。别人教我们改正错误或失算时，是抱着愤怒、不耐烦和明显不接受的态度。因此，对杰出的运动员来说，他们过去面对错误时的正面经验是否可能使他们学到一种信念。这种信念让他们认为错误只是指引他们，让他们知道什么地方需要专心努力，以便追求成长和自我提升。有了这种信念后，心中就不会产生带有负面能量的东西，也不会产生看轻自己的想法。然而对大部分人来说，成长时的行为碰到极多的负面反应，自然会学到“无论如何都必须避免错误”、“如果我犯错，我一定有问题”、“我一定搞砸了”或是“如果我犯错，我一定是坏人”之类和错误有关的信念。请记住，每一种想法、语言和行为都会强化一些与我们自己有关的信念。如果我们一再用负面的说法批判自己，我们会学到“我总是把事情搞砸”的信念。这种信念会设法表现在我们的思想中，使我们分心把事情搞砸；这种信念会设法表现在我们的谈话中，促使我们说出反映我们的信念、与自己或与别人有关的话（如果我们注意到别人也有同样的特性）；这种信念也会表现在我们的行动上，促使我们做出公开伤害自己的行为。如果你希望变成长期赢家，你不能像大部分人一样让错误以具有负面能量的形式存在，你多少必须具有自我检视的能力。如果你发现自己正在犯错，可能感受到情感上的痛苦时，要做到这点就会很难。如果你确实可能如此，你有如下两种选择：（1）你可以努力学习一套具有正面能量，与犯错的意义有关的新信念；同时消除应该会发挥相反力量的负面能量，或是在你犯错时促使你看轻自己的任何信念力量。（2）如果你不喜欢第1种选择，你可以借着制定自己的交易系统，补救犯错的可能。这点表示如果你要进行交易，又不愿意检视自己，却希望得到长期获利，那么完全从机械阶段进行交易会解决这个问题。一旦你排除了和错误有关的负面能量，学习如何检视自己，就会变成相当简单的程序。事实上，这样做很容易。你所要做的事情，就是决定你为什么要检视自己，也就是你首先必须有清楚的目的。目的清楚后，就开始把你的注意力放在你的思想或言行上。如果你注意到并没有把全部精神都放在目标上，或是没有放在达成目标的各个步骤上，你就必须下定决心，重新引导你的思想或言行，配合你想要达成的目标。你可能必须不断地重新引导，你越愿意从事这种过程，尤其是这样做时配合某种程度的信念，越能够快速创造自由的心态。这种心态配合你的目标发挥作用，却不会碰到对立信念的抗拒。
四、独孤破箭：强调实时存货
在这个工具系统中，依据顾客需求，只需生产必要的东西，而在必要的时候生产出来，并按需生产必要的数量。这种丰田独创的生产管理概念，即在20世纪80年代就带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并且都是成功的案例。启发：雷军小米手机的生产管理模式和这个管理原则要求是不是很相似？太棒了，这正好是大多数老板都担心的年度计划问题，如果能找到计划目标数据与市场实际可执行数据吻合对接，一是能为企业节省资源；二是能为企业节省更多的成本。
一、企业情况与IPD的实施
华诚医疗（注：本节内容由汉捷咨询顾问提供实际案例，鉴于企业隐私原因，此名字为虚拟名，包括文中人名，请不要对号入座）是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的企业，目前公司员工近3000人，研发人员有近400人，2013年销售收入25亿。华诚公司目前主要有3条产品线：1）超声设备（彩超、黑白超）；2）放射类（数字成像和显像片）；3）医疗IT（医疗和医院信息化）。当时华诚医疗的研发管理方面主要问题如下：项目管理环节非常薄弱，项目质量、进度、成本均无法有效控制，就象一个黑箱子。跨部门团队合作困难，研发与采购、客服、产品市场等部门缺乏沟通渠道和机制。缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会只依赖某些领导的“拍脑袋”。缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃大锅饭的现象，没有考核依据。公司老总比较重视市场，而对研发则不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了新产品开发进度。新产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。2010年，华诚医疗和某家咨询公司签署IPD咨询合同，实施IPD咨询项目，其主要目标和范围如下：建立完备的新产品开发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系；建立基于战略和流程的研发绩效管理体系和KPI指标体系，驱动研发绩效改进，牵引公司各部门对新产品开发的支持，保障流程的有效运作；建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化。双方咨询项目经理分别为华诚医疗研发管理部负责人和咨询公司的总经理。但是，经过3个月的IPD咨询实施，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的这套流程时引起了众多研发总监的反对，流程无法继续执行下去，华诚医疗公司终止了与咨询公司的合作。研发管理部负责人李华不得不引疚辞职。
第三节 员工自主经营“1532”模型
  
    
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