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渠道管理就这样做2：代理商合作重点难点

【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月5日周四晚19：30 专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。渠道管理就这样做2：代理商合作重点难点一、渠道管理框架概述直播时间点10:20（一）渠道管理的核心流程陆和平老师在《渠道管理，就这样做》一书中构建了完整的渠道管理体系，其核心流程涵盖渠道设计与规划、成员选择、日常管理、激励政策、冲突解决及评估调整六个环节。这一闭环体系以“帮助代理商挣钱”为底层逻辑，强调渠道管理的本质是通过赋能合作伙伴实现企业与渠道的共同成长。1.渠道设计与规划企业进入新市场或面临渠道变革时，需首先进行渠道设计。陆老师指出，“凡事开头难”，若初始设计不合理，后续管理将偏离方向。设计需考虑产品特性、市场环境及企业资源，例如标准化产品可采用密集分销策略，而复杂解决方案类产品则需精简渠道成员。2.渠道成员选择与谈判选择渠道成员时，需建立明确标准，通过沟通与谈判达成合作。谈判的关键在于抓住代理商“挣钱”的核心需求，而非仅强调产品优势。陆老师强调：“客户跟你合作不是因为产品好，而是通过产品能挣钱，这与直接销售客户有本质区别。”3.日常管理与赋能日常管理的落脚点是“帮助代理商挣钱与成长”，包括提供销售培训、市场支持及运营指导等。陆老师提出“让自己成功先让客户成功”的理念，认为企业成长需依托渠道伙伴的发展。4.激励政策设计激励政策包括价格扣点、信用额度、区域授权等。企业需根据市场目标设计政策，例如独家代理与多家代理的选择需平衡控制力与市场覆盖率。5.渠道冲突解决冲突解决旨在保障代理商持久盈利。价格战、串货等冲突若不及时处理，将破坏市场秩序，影响长期收益。陆老师指出：“日常管理解决现在挣钱的问题，冲突解决则是为了未来能持续挣钱。”6.渠道评估与调整定期评估渠道成员表现，对优质代理商加大支持，对低效者提供帮助或淘汰，形成动态优化机制。（二）渠道管理与大客户销售的能力差异陆老师对比了渠道管理与大客户销售的能力要求，指出渠道管理本质是“管理外部合作伙伴”，需具备管理思维，如规划、激励、冲突协调等；而大客户销售更侧重一线销售能力，如沟通、产品呈现及成交技巧。渠道经理需像“投资经理”一样，确保代理商通过合作获利，而大客户经理只需完成产品销售。二、代理商合作的关键决策直播时间点11:28（一）代理商数量的选择：多与少的平衡1.数量过多的风险与机遇企业常因市场压力盲目增加代理商数量，短期内可能提升覆盖率，但易引发渠道冲突。陆老师举例：“当细分市场代理商数量过多，低价串货会激怒老渠道成员，导致合作破裂。”同时，过多代理商会增加服务成本，削弱企业对渠道的控制力。不过，在特定阶段引入新代理商可刺激老合作伙伴，覆盖细分市场。例如企业进入新市场时，可通过新增代理打破原有格局，推动市场拓展。2.独家代理的利弊与适用场景独家代理适用于企业实力较弱或初入市场阶段，可借助大代理商的资源快速站稳脚跟。但弊端是企业话语权缺失，可能被代理商反控制。陆老师强调：“当代理商规模壮大，企业可能被反控制，此时需在发展中逐步提升控制力。”3.基于企业阶段与产品类型的策略1. 企业发展阶段：初创期或新市场进入时，优先选择独家或少量大代理商，以最小成本实现销售突破；当企业品牌与实力提升后，可逐步增加代理商数量，强化市场覆盖。2. 产品类型：复杂解决方案类产品需代理商具备技术服务能力，应减少数量；标准化产品可采用密集分销，扩大终端触达。（二）代理商选择：实力与配合度的权衡直播时间点30:391.实力强但不配合的代理商实力强的代理商具备客户资源与资金优势，能快速开拓市场，但可能不遵守企业政策。陆老师举例：“部分大代理商理直气壮地说‘没收到钱就不打款’，或自行决定价格，无视企业规则。”企业若处于强势地位（如大品牌），可选择“志同道合”但短期销售能力弱的代理商，陪伴其成长；若企业实力较弱，需优先选择有实力的代理商以“活下来”，同时规划未来过渡策略，避免“过河拆桥”的风险。2.配合度高但实力弱的代理商配合度高的代理商易于管理，但可能无法实现销售突破。陆老师指出：“若代理商言听计从却做不起市场，同样会导致合作失败。”企业需在“短期生存”与“长期发展”间权衡，可采用“先合作强实力者，再逐步筛选志同道合者”的第三条路径。3.口碑不佳但能力强的代理商面对口碑不佳（如与前厂家纠纷、不诚信）但主动合作的代理商，企业需考量长期与短期利益。小企业或基层销售常因业绩压力选择合作，而大企业更注重品牌影响与市场秩序。陆老师强调：“管理没有绝对好的方法，关键看结果，但需警惕短期利益对长期品牌的损害。”三、代理商合作的实操要点直播时间点38:16（一）新产品引入与代理商匹配1.新品类交给原代理商的条件陆老师指出，新品类是否交由原代理商操作，需评估五大因素：3. 客户重叠度：若新品与原产品客户群体重叠，可借助原有渠道；若差异大，则存在风险。4. 渠道复用性：新品能否利用原渠道销售，如水泥与油漆属不同品类，渠道差异大，不宜交由原代理商。5. 代理商实力：代理商的仓储、服务能力是否支撑新品运营。6. 销售模式差异：原模式若为产品销售，新品若需解决方案能力，代理商可能无法适应。7. 合作意愿：代理商是否愿意投入资源推广新品。2.资源透支风险与应对若代理商实力弱或企业赋能不足，新品可能透支原渠道资源，导致“新业务没做起来，老业务又下滑”。陆老师建议：“强强联合是最佳状态，企业与代理商均需具备较强实力，且企业能提供系统培训支持。”（二）新区域市场的接手与调研1.快速摸清市场现状的方法8. 与前任沟通：了解市场难点与历史遗留问题，但需警惕其主观表述，区分客观问题与个人因素。9. 与代理商沟通：重点了解书面确认的遗留问题，对口头承诺需谨慎处理，避免陷入纠纷；同时与代理商骨干员工交流，获取更真实信息。10. 与竞争代理商沟通：部分竞争代理商为“留后路”，可能透露市场真实情况。11. 与上司沟通：明确区域关键目标与改善方向，避免工作盲目性。12. 与公司内部部门沟通：如财务、物流等，为后续工作铺垫。2.遗留问题处理原则陆老师强调：“不要纠缠于口头承诺的遗留问题，对有书面确认的问题，应体现诚意尽快解决；对难度大的问题，不做过高承诺，仅表示‘尽力核实’。”核心是“着眼未来，少纠扯过去”，快速制定市场方案。（三）初次见面判断代理商实力1.多维评估体系13. 看仓库：仓库面积、货物数量与有效期反映代理商资金实力与周转效率。“货值体现资金实力，有效期过长说明周转差或管理弱。”14. 看门面与办公场所：位置、装修、陈列反映代理商的市场投入与管理水平。如建材市场中“金角银边”的门面租金高，代理商若能承担，通常实力较强。15. 看固定资产：房产、生产设备等固定资产是实力的重要体现，如自建办公楼且位置优越的代理商，资金实力往往较强。16. 看营业执照：注册资本、股东结构（股东过多易意见分歧）、法人与实际控制人是否一致（不一致可能存在风险）。17. 看下线客户：通过下线客户了解代理商的信用政策与市场地位，“若小品牌均要求现款现货，说明代理商资金不宽裕。”18. 看老板行事风格：是否愿意投资（如请客、应酬投入）、业务规划思路是否清晰，反映其合作诚意与市场运营能力。19. 看员工状态：员工精神面貌、流失率、催款方式（电话催款更显敬业）等细节，体现企业管理水平。四、代理商多品牌经营与合作意愿管理直播时间点1:07:09（一）说服代理商聚焦单一品牌1.核心策略与沟通要点陆老师提出“第一性原理”：“代理商本质是为挣钱，若单一品牌能实现多品牌的收益，自然会聚焦。”具体策略包括：20. 资源倾斜：强调“一心一意合作可获得厂家全力支持”，如市场费用、培训资源等。21. 形象塑造：单一品牌有助于树立专业形象，“做十个品牌像杂货店，做一个品牌则成为品类专家”。22. 效率提升：单一品牌可优化库存、物流与人员培训，降低运营成本，如“廉价航空统一机型提升效率，代理商聚焦单一品牌同理”。23. 实力压制：若企业品牌强势，可要求代理商签订独家协议，限制同类竞争品牌经营。（二）应对代理商拒绝合作1.分析拒绝原因与破冰策略代理商拒绝合作可能因现有合同约束、产品销售饱和、品牌不认同或政策不满。陆老师建议：“首次拒绝后，可询问真实原因，二次沟通大概率能获得心里话。”24. 合同约束：建议代理商成立新公司合作，逐步建立关系。25. 产品饱和：引导其关注“好销产品不挣钱，挣钱产品不好销”的逻辑，强调新品的利润空间。26. 品牌不认同：邀请参观公司，增强了解与信任。27. 政策不满：针对性调整政策，或强调“留得青山在，不怕没柴烧”，保持后续沟通。（三）警惕过度热情的合作意愿1.识别虚假合作的风险部分代理商热情合作可能出于“控制品牌”的目的，尤其当企业产品对其现有业务构成威胁时，可能“先拿货后雪藏”。陆老师提醒：“新销售易被热情蒙蔽，需通过询问操作计划、合作动机等判断真伪。”28. 问计划：“若真合作，代理商应有明确的市场开拓思路；若假合作，往往谈不出具体计划。”29. 问动机：“要求其说明最看重品牌的哪一点，若无法自圆其说，需警惕。”五、渠道管理的底层逻辑与实践启示直播时间点1:25:13（一）管理的本质：结果导向与成本控制陆老师强调：“渠道管理是管理的分支，核心是用最低成本实现企业目标。方法无所谓好坏，关键看结果是否达标。”企业需在代理商合作中平衡短期业绩与长期品牌，避免陷入“非黑即白”的决策误区。（二）渠道管理与企业发展的动态适配渠道策略需随企业实力、市场环境及产品生命周期动态调整。例如初创期依赖大代理商，成长期逐步增加代理数量，成熟期强化渠道控制力与优化效率。陆老师以卡特彼勒为例：“其在中国仅用三个代理商覆盖市场，因代理商实力强且企业管理能力成熟。”（三）实操中的细节把控与经验积累从判断代理商实力的“看仓库、看门面”到处理渠道冲突的“防患于未然”，渠道管理充满细节博弈。陆老师建议从业者“多观察、多分析”，例如通过代理商员工催款方式、仓库货物有效期等细节，洞察其真实运营状况。综上，渠道管理与代理商合作是理论与实践结合的系统工程，需以“帮助代理商挣钱”为核心，在数量选择、实力评估、冲突解决等环节中，结合企业实际动态调整策略，方能实现渠道与企业的共生共赢。六、书籍介绍（一）《渠道管理就这样做》本书从渠道经理即厂家渠道管理者的角度，完整阐述了B2B（工业品）的渠道规划、渠道成员选择及渠道成员激励和评估的渠道管理方法论。针对渠道管理所遇到的问题，本书给出许多业务层面实操的工具、方法和技巧。本书的主要内容包括：渠道规划与设计；渠道成员选择与寻找；渠道成员谈判与签约；管理厂家的日常拜访活动；设计渠道激励政策；解决渠道冲突；渠道的评估和调整。涵盖了从规划到管理渠道完整的过程和典型的工作应用场景。（二）《大客户销售谈判》大客户谈判的不同之处是：要先让客户尽可能认同你的价值，当客户有明显的购买欲望，你的产品是第一候选了，才能进入谈判过程。谈判是签单前的最后一道工序，没有销售前期的铺垫以及价值的呈现，谈判将会及其困难。因此大客户谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主动地位，是胜负的关键。谈判前需要强化和改变力量对比，赢得谈判桌上主动权，而与实力相比，谈判技巧就是雕虫小技了。故本书花大量篇幅介绍大客户谈判前如何增强谈判实力的8+1策略；正式谈判前的策划与准备；作为一本谈判的著作，当然也包括谈判沟通、报价、让步、签约等谈判技巧。可以说这是一本融合了大客户销售和谈判的著作。本书的阅读对象是大客户销售人员、项目销售人员、工业品销售人员、B2B行业销售人员；消费品销售人员和企业采购人员也可以参考。（三）《工程项目大客户销售攻略》本书全方位透视工程大项目拿单的奥秘，理论框架清晰，方法论逻辑严谨，更有作者经历的活生生的实际销售案例分析和鲜活的销售话术，文笔流畅，朗朗上口。三十八讲循序渐进，每讲约2500字，也符合现代人碎片化学习的习惯。本书前七章是谋定而动——工程大项目销售拿单策略，第八、第九章是项目销售中的销售技巧——关系和沟通技巧。作者是名校土木工程系科班毕业，有十年设计院的工作经验，同时在全球建材制造商和500强跨国公司有将近二十年的职业销售生涯，不但对建筑行业及相关建材和设备非常了解，而且积累了丰富的工程项目营销实战经验。本书主要聚焦工业厂房和住宅、办公楼、医院、酒店等工程建设项目，适合项目中的建筑、装饰材料、电梯、中央空调、幕墙、安防系统等供应商的项目销售人员或大客户销售人员学习，其他行业、其他产品的项目销售和大客户销售人员也可以参考学习。（四）《大客户销售这样说这样做》本书没有太多涉及营销概念和方法论，而是以大客户销售活动的十大模块（初次见面、建立关系、客户需求、沟通技巧、呈现方案、异议处理、竞争策略、谈判技巧、最后成交、销售心态）68个典型销售场景，细化到如何应对的方法和具体的话术，最后拿下订单的过程。68篇短小精悍的文章适合碎片化学习的特点，使销售人员可以正向完整阅读，也可以带着问题在书中具体模块的销售场景下反向寻找答案。本书作者陆和平老师是资深营销管理顾问，10年销售管理职业生涯加上15年销售讲师经验使得本书实战性更强，它不告诉你为什么要做，只告诉你在大客户销售活动中要拿下订单该做什么、怎么做。本书的阅读对象是B2B行业中的建材和装饰材料行业、汽车汽配行业、电气自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信行业等大客户销售人员，消费品行业也可以参考。

内容力：社交货币

支撑IP的内容力不同于普通的内容。普通的内容，指的是读者价值。IP的内容力，还要有再传播的力量。再传播，就是社交谈资。简言之，就是不仅对受众有价值，还要愿意分享、传播，成为社会的谈资。换句话说，就是有传播势能的内容。有传播势能，就会形成围观效应。任何传播，都需要“子弹”。互联网传播很费“子弹”。传统传播的“子弹”，是广告费和广告片。要达到传播的临界点，“子弹”（广告费）必须充足。互联网传播的“子弹”，是传播内容。互联网传播不像广告一样，一条广告片反复播放。罗胖每天要讲60秒，每周要出一个视频；樊登每年要读50本书；Papi酱要做到周一放送；吴晓波频道每天要更新，多数10万+文章是吴晓波原创。本人算个小IP，2017年在公众号的原创文章也超过300篇。没有持续的内容生产能力，即使曾经为IP，也会被互联网快速遗忘。互联网上IP的消失速度，比想象的快得多。在内容生产上，最初可能是个体的原创。一旦IP引爆，就需要一个原创团队。当然，一旦内容的调性确立，内容的规模化“生产”不是问题。如果只是文案内容，那么只需要团队创作就行了。如果是音视频内容，那么出镜的一定是本人。比如，罗胖只有在“休产假”期间才由他人代班。当然，也有创作团队成为IP的。比如，在吐嘈大会上火爆的李诞、池子，原本是其他IP的内容创作团队成员，现在成了IP。偏执化人格在动漫领域，受欢迎的IP是很夸张的，如唐老鸭；甚至与现实世界是相反的，如米老鼠。人格化就是把不具备人的动作和感情的东西，赋予人的动作和感情。这里的人格化，不是现实中的人，而是抽象的人。IP化的东西，不仅是人格化的，而且往往是偏执化的人格。不偏执，不传播；不极端，不传播。这是自主传播的特点，也是IP的特点。乔布斯受欢迎，就因为他是偏执化人格，他的产品取向也是偏执化的，因而，乔布斯和苹果产品都自带流量。发端于小众，引爆于传播，崛起于大众。这是IP的成功逻辑。互联网的场景有三类：一是小众聚集；二是大众共享，如滴滴；三是大众平台，如阿里。三类场景中，共享平台和大众平台是少数，多数是小众平台。互联网的长尾链接方式，给了分散的小众聚众成群的平台。没有在小众群体的发酵，很难跨界传播。在小众发酵，偏执是基本的价值取向。当然，这里所指的偏执，不是贬义词，而是中性词。与其成为多数人的第二选择、第三选择，不如成为少数人的第一选择。这是时尚流行的规律，也是新IP崛起的规律（传统IP迁移的例外）。小众总是在积极地寻求一种风格，而大众则是消极地接受商业给予的风格。有人喜欢，有的排斥，这还不算极端。有人是超级忠实粉，有人极端反对，有粉有黑，这就有成为IP的潜质。总之，取悦大众是IP的梦魇。大众是被动的，只有小众才是主动的。跨界传播发端于小众，如果只限于小众，或许会成为极客，但很难成为IP。IP一定是跨越了小众，进入大众传播。小众怎么才能跨越传播？有三条路径：一是超级IP赋能；二是小众偶然引起大众共鸣；三是小众溢出。Papi酱在小众发酵后，有一定影响力。但罗辑思维和罗胖的加持，彻底让Papi酱进入了大众，而且价值感大大提升。吴晓波的文章很专业，也很感性，历来在知识界有争议。知识界是个小众，内容没深度有人批判；太深则阅读者寡。《到日本买个马桶盖》其实是篇情绪化的大众文章，迅速引爆了，吴晓波的身份也有了大的变化，从IP变成了超级IP。巴奴崛起于火锅，它的产品创新不错，最初的影响力仅限于河南、火锅界。最初，在火锅界发酵，就是海底捞粉丝与巴奴粉丝的“战争”。海底捞的粉丝说海底捞的服务好，巴奴的粉丝说“我们吃的是产品，不是服务”。这符合IP的特征，有粉有黑。但是，当老板杜中兵提出产品主义后，影响力就进入餐饮界，即使不是火锅，也在产品上下功夫，打造有仪式感的产品IP。现在，“产品主义”已经引起了快消品行业的共鸣，大有像海底捞的服务从小众（火锅）进入大众一样。因为大众化的产品已经难以引起消费者兴趣，产品是对消费者深刻洞察的结果。

第十一节管理流程的信息系统

在数字化转型浪潮下，数字化转型已不仅仅是业务部门的事，对于流程管理部门来说，管理流程的业务也需要做数字化转型升级，对大部分公司来说，这也是目前比较薄弱的模块之一。管理流程的信息化包括几个方面，规划、设计、文件管理、执行监控、自动化与智能化等。

四、在制库存

库存位于制造工序中，处于投入到生产线或者处于生产线上，没有形成成品的过程中。在某些情况下，这些在制库存往往要严加管理，特别是涉及生产制造的BOM情况下，齐套率是管理的重中之重。这些库存一旦缺乏，造成企业生产停顿，延迟，带来的后果非常严重。不过现今注重供应链管理的情况下，追求JIT（Justintime，准时制）模式，当要生产的时候，原材料才被送到生产车间或生产线上。其他时候库存会堆放在原材料仓库或者供应商处。

一、谈判者的专业能力

（1）形象专业你的形象价值百万，销售人员要塑造外表专业的形象，你卖的是好产品，你的外表也要配得上你所销售的产品。穿一套高档的西装参加谈判，至少可以提高3%的成交价，提一只名牌的牛皮公文包再加上一双锃亮的皮鞋，一定是给你的谈判优势加分的。很难想象一个衣冠不整的销售人员能与高质量、高价格联系起来，也无法想象一个不穿白大褂和没有听诊器但自称是医生有多少权威感。当然，有时候还要看拜访的对象，双方着装反差太大反而会使对方不自在，无形中拉开了双方的距离。但拜访重要人物参加重要的谈判，着装一定要正式，正式的着装可以让谈判者增加一定的心理自信，从而增加谈判的势能。你有没有遇到这种情况，在客户空间巨大的豪华办公室谈判，在硕大红木办公桌后，坐着衣着高贵的老板，后面的墙上还挂着他与社会名流的照片。这一切是否让你自愧不如，而在谈判中落下风呢？销售人员除了形象，工作的细节也一定要体现专业性，从预约客户、待人接物到结束拜访前对会谈内容确认、结束以后给客户发一个感谢短信等，都能给客户带来良好的体验。（2）谈吐专业销售人员：这款就是高环保地板，您觉得如何？设计师：地板看起来不错，我还是觉得有点超预算，××品牌也说是环保地板，价格比你们家的便宜。销售人员：买地板关注环保指标，健康第一，毕竟每天都要跟它接触。设计师需要了解如何鉴别地板的环保性，您说对吗?设计师：是啊，我就不是很清楚。销售人员：地板的环保性如何，您要从材质和工艺两个方面来看。您要看板材环保等级及胶黏剂、油漆等辅助材料的品质。高环保的地板一般都用E0环保基材并且大多采用进口胶黏剂和油漆。我们的地板采用的就是这种材质，所以您看到相对××品牌来说我们的会贵一点。您清楚EO环保基材是什么概念吗?设计师：什么意思呢?销售人员：您平时喝啤酒吗?啤酒的甲醛含量为E3级，我们的板材为E0级，比啤酒中的甲醛含量还要少。销售人员：除了板材，您还要看地板贴面和封边的工艺。如果这些环节做不好，也将导致地板在使用中岀现家居环境污染。我们的地板在贴面时采用最高标准的热压时间、温度及压力，而我们的封边材料和设备都从意大利引进，这些都可以保证我们的产品在环保方面真正令顾客完全放心。您看这里有国家质检总局为我们公司出具的甲醛含量证书。设计师：好吧，我就不讲价了，就选你们家的地板吧！销售人员要做到谈吐专业，还必须做到以下5点：第一，理解客户的业务，关注客户的问题，多问聚焦客户业务的问题：“贵司的货物是PCB上的铜箔，在干线运输中需要恒温恒湿，否则很容易氧化，请问你们是如何解决这个问题的？”“交换机升级至千兆网络之后，服务器连接是否经常断线？”这要比简单问“你有什么问题”让客户感觉更专业。当你关注客户的业务时，客户觉得你是来解决问题的伙伴，而不是来推销产品的谈判对手。第二，陈述有逻辑和数据支持：“成本降低来源于三个方面：计划协同、运输设计、库存控制。”“采用安全库存管理系统，库存周转提高了23.1%。”当客户认为你很专业时，你就建立了一定的话语权和势能。第三，多使用成功案例，大品牌和同行都在用，产品畅销得到普遍认可，对方都不太好意思开口讲价了。例如“你遇到的这个问题，我在参与UPS物流项目建设的时候遇到过，他们的问题和你们很相似，当时的情况是……我们提出的解决方案是……”第四，倾听。谈判者向对方做出的最不费力的让步就是让他们知道，你确实在倾听他们说话。当客户感觉你在认真倾听，可以赢得其好感乃至信任。最重要的是，谈判高手都是好的倾听者，最大程度获得对方的需求和信息。而言多必失，不能守口如瓶，有可能不经意将你的实力底细泄露给对方。第五，确认。“王经理，结束之前，我总结一下这次交流的内容。我们这次沟通，一共确定了三件事情，分别是……看还有遗漏吗？”很多时候，人们没能理解对方的意思，是因为自己表达内心素质的欲望太过强烈。确认可以避免双方对某些问题的误解，确认也可以显示你的严谨和专业性。（3）业务专业销售人员的专业度有三个层次：如图2-13所示。第一个层次：了解自己所在公司、产品和服务的优势，能准确无误地向客户传递价值。同质化竞争仍然会面对客户价格的压力。第二个层次：能准确地洞察客户的深层次需求，并引导客户的需求至我方的优势上。由于提供差了异化的价值，面对客户价格的压力较小。第三个层次：销售人员有行业经验，深刻理解客户面临的问题，可以提交高质量的解决方案。当销售与客户讨论业务难题或帮助其实现目标的具体方案时，就让客户关注要实现的价值，而不是纠结于产品和价格等谈判条件。当你能为客户提高效率、降低成本、减少麻烦做出贡献，真正为客户创造价值的时候，你就能实现高价成交、持续成交。如图2-13所示。图2-13业务专业三个层次某企业要购买板式空气过滤器，客户找到A品牌和B品牌提供样品，并进行测试。A品牌提供的是化纤过滤器，B品牌提供的是玻纤过滤器。测得A品牌化纤过滤器的初始效率为93%，而B品牌玻纤过滤器的初始效率仅为65%，要提高效率就必须采用更大的风机，成本更高，所以客户倾向采购A品牌的化纤过滤器。B品牌的销售人员找到设备实际使用方，说明情况。事实上，玻纤过滤器效率更稳定，而化纤过滤器初始效率高，在使用一段时间后效率大幅衰减，设备使用者的后续保养运营成本会更高。最终客户被说服采用B品牌提供的玻纤过滤器。

第六章让大象按照规定动作跳舞——战略管理体系构建全景案例

A公司是国际领先的移动出行科技公司之一，致力于成为出行变革的首选伙伴。A公司深度聚焦于智能座舱、智能驾驶和网联服务三大领域的高效融合，持续开发高度集成的智能硬件和领先的软件算法，为全球客户提供安全、舒适、高效的移动出行整体解决方案和服务。凭借37年来在设计、开发、生产过程中的深厚积淀，不断拓展自身在研发创新、客户服务、安全验证方面的综合实力。构筑从智慧出行到智慧交通领域的技术链路，积极应对汽车行业在新时代中电动化、智能化、网联化、共享化带来的挑战，满足汽车厂商对不同产品组合及业务开发模式的多元需求，为驾乘者提供卓越的出行体验的同时，也给未来出行变革带来更多想象空间。A公司秉持“成为社会绝对信赖的企业”这一社会责任理念，积极响应全球碳中和战略，将可持续发展融入企业经营的各个方面。公司的不断发展使得构建战略管理体系成为必须。在与咨询公司沟通之后，A公司确认该公司的战略管理体系包括：组织（包括战略管理委员会、战略规划部等）、流程（从战略规划、方针管理与预算到战略绩效）、方法/工具/模板以及IT，如图6-1所示：图6-1A公司战略管理体系构成具体工作包括以下：围绕战略的规划、战略执行的跟踪与监控、战略执行的评估和调整，设计战略管理体系的组织结构和流程机制，以及相应的方法论工具和模板。A公司根据实际需要，对要构建的战略管理体系使命、定位和职能（功能）如图6-2所示：图6-2A公司战略管理体系具体目标严格来说，本次战略管理体系咨询项目是狭义上的战略管理体系，因为不包括组织变革（笔者认为纳入组织变革才是真正意义上的战略管理体系建设）。华为历次组织变革以及由于组织变革的实施组织绩效得以显著提升，证明了战略规划本质上需要同步组织变革，否则非常陷入“战略规划纸上画画、墙上挂挂”的误区。

二、培训与训练的区别

丰田汽车作业原则叫“后工程引受”，就是说，由下一个工序决定上一个工序该做什么。对于销售训练或培训的下一个工序是什么呢？是销售人员的销售表现。对于企业来说，希望销售人员的表现是什么，或者说能够产生效果的销售表现是什么？毫无疑问，一定是销售人员能够按照公司的营销模式将每一个销售动作做扎实，并产生销售业绩。基于这个前提再来分析，是要销售培训，还是销售训练能达到下一个工序的效果？销售培训简单地说就是“老师在上边讲销售人员在下边听”，最终的结果老师讲得很精彩，也很卖力气，销售人员也明白了，可是到了实际工作中一个也用不上。这是非常普遍的现象，甚至我们发现优秀的销售人员具备的技能，但是没有达到优秀的销售人员却都无法具备这些技能。无论多么密集、课程体系多么科学的培训都无法改变销售人员的行动。从本质上来讲，销售培训是“我说你听”。而销售训练则完全不同，销售训练就像新兵训练一样，我不但要讲给你听，你还要按照我说的做，彻底的改变你原来行为标准，按照我的行为标准做。在销售训练上，也是同样的操作。销售人员要按照企业营销模式与品牌战略落地的标准去练习每一个动作，而且要做给我看，说给我听。最终将销售人员的行动转化成销售业绩，转化成品牌的驱动力。销售训练的逻辑是，先简单化，再系统化；先标准化，再灵活化；先规范化，再自选化。简单化与系统化是在讲销售流程的设计，标准化与灵活化是在讲销售人员的动作标准，规范与自选是在讲销售管理。所以，企业必须要清楚销售流程如何简单化与系统化，销售人员如何标准化，销售管理如何规范化。而这些问题正是企业的薄弱环节。只有通过销售训练，将企业品牌战略落地标准与营销模式细节渗透到销售人员的行为中，才能实现知识的升华与转变。

一、跨文化沟通

Browaeys和Price开发的沟通模型包含如下理念，即信息本身及其传输方式受发送者当前的知识、经验、语言、思维和沟通风格、模式化观念，以及与接收者的关系影响。同样，接收者的知识、经验、语言、思维和沟通风格、模式化观念，以及与发出者的关系将影响信息的解读方式。跨文化沟通的障碍：（1）言语和非言语。（2）信仰与行为。（3）文化的多样性。（4）价值观比较。克服障碍可以从如下几个方面入手：（1）从态度和认识提高敏感度，提高我们的全球意识。人是文化动物，难免用自己的价值观来分析和判断我们周围的一切。比如别人批评几句，就什么都听不进去，总觉得自己的文化比别人的优越，或者有种族偏见和歧视，这些都是跨文化沟通的严重障碍。只有带着虚心和平静的心态才能真正听得进去，有效沟通才可能真正发生。就如帕斯卡所说的名句：“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”要学会培养接受和尊重不同文化的意识。（2）掌握不同文化的知识和外语工具，多了解自己文化和其他文化的差异，这样会提高跨文化沟通的有效性。（3）在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力。确认自己听到的是对方真正的意思。这些都是每个人终身不断提高的追求。

◎问题的定义

市场在最根本的层面上只是一系列涨跌形态，技术分析把这种形态当成优势，任何当成优势的形态只是显示市场向某一个方向波动的概率比较高。然而其中有一种重大的心智矛盾，因为形态暗示持续一贯的性质，至少是暗示持续一贯的结果。但是实际上，每一种形态都是独一无二的状况。不同的形态看起来或测量起来可能完全相同，但是相同程度只是表象。每种形态背后的力量都是交易者，造成某种形态的交易者总是和造成另一种形态的交易者不同，因此每种形态的结果之间只有随机关系。我们的头脑天生具有联想的功能，使这种矛盾可能变得难以处理。这种优势或优势所代表的心态时时刻刻都在变化，使市场变成永无休止的进场、出场、获利、止损、加码或减码的机会流程。换句话说，从市场观点来看，每一刻都代表交易者自主采取某种行动的机会。什么东西使我们不能看出每一个“当下”都是自己正确行动的机会？当然是我们的恐惧！我们的恐惧从何而来？我们知道不是来自市场，而是来自市场观点。市场所产生的涨跌和形态没有正面或负面的能量，因此涨跌本身没有能力促使我们进入消极或积极的心态、丧失客观性、犯错或引领我们脱离机会流程。如果市场不是我们体验到负面能量心态的原因，那么原因是什么？是我们定义和解读我们所认知信息的方式。如果确实是这样，那么是什么力量决定我们会看到什么，决定我们怎么定义和解读这种信息？答案是我们相信或假设为正确的信念。我们的信念配合联想和逃避痛苦的机制，以5种感觉的力量表现出来，促使我们配合我们所预期的东西认知、定义和解读市场信息。我们预期的东西等于我们相信或假设为正确的东西，期望是投射到未来某些时刻的信念。从市场观点来看，每一个时刻都独一无二。但是如果市场产生的信息性质、特性或特征类似我们心中已经存在的东西，这两种信息（外部和内部信息）会自动链接起来，链接形成后会引发一种心态（信心、欣喜、恐惧、恐怖、失望、后悔和背叛等），这种心态对应于和外部信息链接在一起的信念、假设或记忆。这种情形使外部状况和内心既有的信息看来完全相同。我们在市场上看到的外部信息是否不容置疑或没有问题，是由我们的心态决定的，我们的心态一直都是绝对的真理。如果觉得有信心，那么就有信心；如果觉得害怕，那么就害怕。我们不能质疑随时在我们身心中流动的能量数值，因为知道自己的感觉是不容置疑的事实。你可以说知道那一刻所看到的外界事物正确无误。问题是我们的感觉一直都是绝对事实，但是和市场上任何时候存在的可能性相比，引发我们心态或感觉的信念可能并非正确无误。想一想小男孩和狗的例子，小男孩知道他在第1只狗之后碰到的每一只狗都具有威胁性。知道这点是绝对的事实，原因在于每次有狗进入他的意识领域时带给他的感觉。让他害怕的不是其他的狗，而是带负面能量的记忆与联想和逃避痛苦的机制互相配合使他觉得害怕。他体验到自己特有的事实真相，但这种事实和环境中存在的可能性并不相符。与狗可能表现出来的特性和特征相比，他心中有关狗的天性的信念相当有限。但是每次他碰到狗时感觉到的心态，促使他相信自己十分清楚狗会有什么表现。同样的程序促使我们相信自己十分“清楚”市场会有什么表现，但事实上，任何时刻总是有我们不知道的力量在发挥作用。问题是当我们认为自己“知道”会有什么结果时，我们便不再考虑所有未知的力量，不再考虑这种力量产生的各种可能性。其他交易者是未知的力量，他们根据自己对未来的信念等着进场或出场。换句话说，我们其实不可能十分清楚市场会有什么变化；除非我们能够解读可能影响价格波动的所有交易者的心理，但是我们根本不可能做到这一点。交易者不能放任自己沉迷在“我知道市场会有什么变化”的想法中，我们可能十分“清楚”优势的样子、声音或感觉；我们可能十分“清楚”我们需要冒多少风险才能发现这种优势是否有效；我们也可能“清楚”自己有特殊的计划，准备在交易成功时怎么获利，但是一切都到此为止！如果我们认为知道的东西开始延伸扩大到市场未来的行为，我们就会碰到问题，就会陷入带有负面能量的状况。“我知道市场会有什么变化”的心态会影响信念、记忆或态度，促使我们用任何方式解读涨跌或任何市场信息，就是不把信息解读为自主采取行动的机会。

二、日常拜访核心：“利”“情”“理”

经销商的日常拜访要占渠道经理销售活动的大部分时间。工业品的客户更分散，渠道经理一个人甚至要管辖几个省，一个月内有一大半在出差的旅途中。当你带上行李走出家门的哪一刻，有没有想过这次出差的目的是什么。当你千里迢迢来到客户那里，是否只是为了闲聊几句，然后与经销商吃饭喝酒，第二天又赶下一处了。日常拜访的目的？需要干什么？什么才是有效的拜访？不是所有的渠道经理都清楚，有说去要账、下单、搞客户关系，也有说公司规定。这样的日常拜访除了效率低下、浪费公司的金钱，没有任何意义。日常拜访是渠道管理的重要手段之一，也是厂家渠道经理年复一年的主要工作，做不好日常拜访就不是一个合格的渠道经理。有效的日常拜访需要遵循让经销商“有利”、对经销商“有情”、规范合作“有理”的三大原则。所谓“有利”就是让经销商挣钱；所谓“有情”就是建立良好的客情关系；所谓“有理”就是在双方的合作中都要遵守游戏规则，共同维护市场秩序的健康发展。1.让经销商“有利”经销商买你的产品不是因为品牌大、质量好，而是因为可以挣钱；厂家不是卖产品本身，而是卖一个赚取利润的机会。渠道经理拜访的目的是提升经销商的业绩，只有帮助经销商把货卖出去把钱挣回来，合作才是双赢与可持续的。有些渠道经理拜访经销商目的就是要打款订货，他们平时完全不见踪影，只有月末才出现。他们与经销商见面就这么三句话：“上个月卖了多少货？这个月准备回多少款？下个月打算进多少货？”把自己业绩没有完成作为客户订货的理由，把拿多少提成作为经销商订货的依据，至于怎么把货卖出去，就不是他的工作了。有一次，我受邀为国内一家很有名的摩托车企业讲课，正好年底，匆匆赶来与我见面的大区渠道总监看起来很疲惫。问他在忙什么，他说：“今年目标没有完成要经销商压货，但仓库都已经爆仓了，在帮助经销商找仓库。”显然，他本应该帮助经销商想办法把爆仓的摩托车赶快清空而不是找仓库。这导致经销商不但要付出额外仓储费用，而且库存的积压也使得经销商投资回报率下降。反过来，经销商一定会向厂家要扣点、信用额度支持。可以预计，这位总监接下来的主要工作是向自己的老板要政策支持，而这些本不应该是他的主要日常工作。一次有效率的拜访，能给经销商带来经营思路的改变；提供建议帮助其突破销售的瓶颈；通过提供业务指导和产品培训提高其业务的能力；协同拜访客户给予实际的支持；维护市场有序经营，保证渠道成员的合理利润、为经销商排忧解难，妥善解决客户的问题。有一个电动工具的经销商，其老产品卖得还不错，但老板天天抱怨不挣钱，其新产品的目标无论怎样努力总是无法达到厂家的要求，事实上卖新产品的利润比老产品要高很多。后来，老板表示配合厂家渠道经理的要求，把业务人员销售新产品的提成提高到老产品的3倍，按道理激励力度还是很大，但最后的结果还是不理想。厂家渠道经理在与业务人员的沟通过程了解到:虽然老产品挣的少，但是市场的接受度高、成交的概率也高。业务人员感觉销售老产品省心而且安全，担心为了多挣3倍的新产品的提成，结果把订单搞砸了，这样一分钱提成也拿不到。另外，业务人员对新产品功能、优势说不清楚（事实上，新型号的稳定性和效率要远远高于老型号），再加上新的型号价格要贵15%，更增加了销售的难度。奖金只是解决了积极性的问题，但没有给业务人员如何卖的工具和方法，渠道经理提出的解决方案是：产品培训、沟通话术和产品演示。在询问客户的需求后，要求业务人员首先推荐新产品新型号，除了把功能和优势与老型号的比较做成看板，向客户做系统的介绍外，业务人员一定做产品现场演示，并让客户亲自操作和体验，结束要对客户说这句话：“是不是操作的手感比以前更好了”，获得客户对演示的正面反馈。结果新产品的销售比从原来的10%提高到45%，由于平均单价提升，总的销售额和利润也相应提升了。2.对经销商“有情”客情关系不是称兄道弟，也不是江湖义气。有的渠道经理为了多卖货，想方设法与经销商搞好关系，有事没事去和经销商聊天、喝茶、打麻将，甚至与经销商称兄道弟。如果想用江湖义气、情感绑架换取经销商的支持，作用有限，他们绝不会因为与你的关系好而多订货，出租车司机不会因为跟乘客聊得很开心就关掉计程表免收费用。朋友和客户的关系的界限变得模糊的时候，倒是有可能是因为私人关系好对客户做无原则的让步，给你和公司带来不利的影响。客户会向你提个要求帮个“小忙”。例如：向公司申请个特价，据说因为某项目竞争激烈，事实上情况并非如此；或者上个月的货款还没付清，新的订单请你帮忙给公司求情放行。事实上，商家最看重的除了利益还是利益，他们对这个问题的看法比我们有些厂家渠道经理现实得多。个别厂家渠道经理放弃原则与不法商家达成某些私下交易，往往也觉得对方够朋友、讲义气才酿成大错。我的一个朋友，因为平时与经销商走得太近，在结婚的时候，对方送了一份大礼，结果在后来的工作中因为某种原因发生冲突关系破裂，该经销商向公司投诉，结果我的朋友被公司开除。无论个人关系如何，双方仍然需要维持厂商正常交易关系，而且你在销售职位一天，这种交易关系将一定超过朋友关系。真正的客情关系是充分尊重客户，视其为平等的合作伙伴，确保经销商合理利益，为经销商创造价值。但客情关系是锦上添花，不是雪中送炭。客情关系可以弥补经销商利益的不足，但不能代替利益，没有利益保证的客情关系是不牢固的，也是不能持久的。我刚负责经销商管理工作的时候，一个带我的前辈叮嘱我：“不要与经销商走得太近，先把你职责内的工作做好。”我一开始不理解，做生意不是做朋友吗？后来，我跟他去日常拜访，发现他极少在经销商处吃饭，但答应给经销商提供的服务从不打折扣。从给经销商销售团队培训、帮助库存管理到配合经销商团队一起打单，但永远与客户的老板保持适当的距离。客户对我的那位前辈尊敬大于亲近，正因为如此，公司的管理政策经销商大都能够不折不扣地执行。那位前辈一直有好口碑，即使后来他出国另谋高就，很多客户谈起他还一直念他的好：再也没有碰到过如此职业化的厂家管理人员了。由于公司平台的原因，经销商对你有所求，但是不是真把你当朋友，关键是你离开公司后他们对你的评价。与客户保持适当的距离，在他需要的时候倾听、同情他，给他提供适当的建议，使彼此之间的沟通方式都感到舒服，只要这种友谊不超越业务关系就行。掌握厂商客情关系的“度”，最好能做到“亲而不近,甜而不腻”。3.规范合作“有理”要保证厂家长期目标的实现，避免出现不理性促销、赊销和不规范市场行为。一个混乱的市场必将昙花一现，最终导致经销商无钱可挣。但经销商仅仅丧失了现在，可以转换频道重新选择品牌，而厂家将付出更加惨痛的代价——丧失未来。因此，日常拜访既要与经销商保持良好的客情关系，也要坚持双方合作规则的底线，针对低价、窜货等不规范的市场行为要毫不留情地处理。如果说“有利”和“有情”更多的是对厂家渠道经理日常拜访的要求，“有理”更多的是对经销商的约束。这是我在商场上经历的一个真实案例。上海有个大楼加固项目，项目标的很大，有三家国际品牌的产品参与竞标，我们公司是其中一家。但最终一家老牌德国企业的上海经销商A胜出，当然价格也是一个重要因素，杀价到最后我们和另一家经销商选择退出。但是，事情没有结束，那一年，那家德国公司中国区的业绩因为这个项目非常好，而那家中标的经销商A的业绩不是一般的好，成为大中华区域的销售冠军。慢慢地，市场上这家公司的产品价格一落千丈，而其他的经销商几乎都很少从厂家直接进货了。后来总部发现：A公司成为事实上的大中华销售总代理，因为以这个项目名义申请特价的产品源源不断流向了市场，市场上都知道，从厂家拿货价格反而高。最后，厂家的渠道体系完全失效崩溃，公司也因此损失了几千万欧元的利润。德国总部知道以后非常震怒，将中国区域的管理团队，从总经理、大区经理到渠道经理全部大换血，这家德国企业在中国的业务，以后的几年里一直一蹶不振，倒是给我们公司和另一家友商留下了很多空间。

18.营销，要打动人的心

我们平时的营销思路是关注技巧、方法乃至理论（管理也一样），当然这与过于追求功利的动机是相关的。这是粗鄙的、冷漠的，而且没有多大效果的营销思路。营销，是在打动人的心。用温暖、真诚、爱、帮助、创造创新、美、正义正直之心。但是，大多数在营销中表现的爱心恐怕是把爱心作为幌子，在煽情，内心还是功利化。虽然企业必须盈利、追求利润，但是谁又说过这与爱心、正义、正直、真诚是相对立而水火不相容的呢？爱和正义从来都是企业经营的基础。只不过我们没有认真思考过而已。亚当•斯密在写完《国富论》后又写了《道德情操论》，不就是对利益与道德之间关系的思考吗？人们已经看透了煽情式的营销、广告。消费者越来越理性，知识和信息越来越丰富，因此，只有发自真诚的爱心的营销才能打动人心。如何表达真正的爱心呢？当然，前提是必须有爱心。而爱心的萌发需要一颗敏感的心，它能深刻地体验到人类（自己）的苦难和内心的痛苦。苹果公司有段广告《一个自闭症孩子用iPad学会了说话》，有几句旁白表达了自闭症患者内心的痛苦：“在我的人生中，曾无比迫切地希望与朋友们交流，但是他们并不能明白我的所思所想，因为我根本没有办法说出口。可能我感知和体验世界的方式有些特别，说起来有点难以置信，通感就真实发生在我的身上，能够看见风的颜色，听见花的声音，甚至可以观察到所爱之人的情感流动……”假设我们是自闭症患者的父母，那么能体验到自己的孩子将一辈子不能像正常人那样生活的苦难的一生吗？如果没有父母，他可能无法生存下去。我们怎能不为之悲伤、痛苦万分呢？而且如果知道了他内心对自己命运的悲伤、怨恨，而自己爱莫能助，岂不更加悲伤？问题是，我们不敏感，我们心硬，还在弃婴、对堕胎完全麻木中的心灵状态里的人，又怎能感知到人的生命的宝贵和尊严（婴儿、胎儿被熄灭了体验生命的的机会苦难）呢？这是我们该认真反思的。

三、内容演绎的四大法则之心理与氛围

第三大法则：感性与理性的融合和交互。我们知道，一堂培训课程的内容，其主体框架一定是由一些理性的定义、观点、原理、思路与方法等构成。而所有这些理性的内容都必定是前人或培训师自己通过大量感性素材和资讯经过抽象、提炼得来。而培训的内容演绎过程，是“一个把抽象还原成具象的过程”。也就是说，当培训师向学员传导某些定义、观点、原理、思路与方法的时候，不能仅停留在对这些内容的字面意思的解读上，而是要借助更多感性、具象的内容，通过建构一些场景和画面，让学员“进入”，从而强化学员的“代入感”，并且借由学员自身代入之后，理解、消化、吸收那些理性的内容。以下例子，用以说明感性与理性的融合与交互。比如，培训师在课堂中向学员倡导，在工作过程中“要精益求精才能更加卓越”这样一个观点或理念时，就不能仅解释“精益求精”和“卓越”这两个词的意思。更为重要，要描述一个工作场景，让学员体会、明白到底怎么样做？到底什么样的行为才是精益求精的表现，才是卓越的表现？比如，我们可以通过如何组织一次会议的场景来呈现精益求精和卓越的状态。第一层，仅下发会议通知；第二层，在下发完会议通知之后在通过电话、短信或其他办公工具，向与会人员进行确认；第三层，在此基础上提前准备好会议的相关资料并下发给相关与会人员；第四层，再提前检查会议场地的环境布置及相关设备；第五层，反复确认会议日程和会议议程，并且在会议期间做好会议记录；第六层，在会议结束后形成会议纪要并下发给相关的与会人员；第七层，做好会议工作总结……通过这个场景的描述，相信学员自己就能够做出判断，怎样做事才叫精益求精，因此，学员也很容易明白并且接受精益求精这一观念的倡导……另外，之所以强调内容演绎需要感性与理性的融合与交互，和成人学员学习过程中的认知心理也密切相关。普遍来说，人们更愿意也更容易接受感性的东西。在培训课程中，主要是指故事、游戏、案例等内容，因为这些内容有情节、有情感，有具体的言行举止，有事情的开头、经过与结尾，能够直接与学员的生活、工作实际场景相链接，比较容易引起学员的共鸣与共情。当我们通过这些感性的内容已经引发了学员的共鸣与共情的时候，要让学员明白隐藏在这些感性内容背后的理性的观点、原理、思路与方法等理性的东西，甚至接受就变得顺其自然、水到渠成了。总之，培训课程中，理性的内容犹如人体的骨骼，虽然能够支撑起人体的整个架构，但是，倘若没有血肉、肌体，就不仅不好看，甚至会让人觉得很恐怖，只有骨骼，不就是一具骷髅吗？所以，我们必须高度重视那些感性的内容，那是一个人之所以为人的血肉肌体。第四大法则：氛围的营造与调适。这和我们日常生活、工作中的很多场景极为类似，当我们与朋友、家人或同事进行某件事情的交流、沟通时，一定会想尽办法寻找或营造一个与将要谈及的事情相匹配的氛围。培训课堂现场亦是如此，比如，有些时候需要对学员进行必要的带动，更需要想办法调动学员参与到课程现场当中来，有时候需要适时地推动学员，也不排除在必要的时候让学员感动，当然，我们也可以在某些关键节点给予学员震动。无论如何，让学员跟随培训师“动起来”，才有可能让学员有所感受、有所思考，最后，让学员有所收获。总之，以上关于内容演绎的四大法则，其核心宗旨就是：作为培训师，有义务、有责任，更有必要在内容演绎过程中，切实关注学员，并且以学员的感受、反应为依归，不断地触发引导学员进入某种场景，从而调动起学员自主思考的内在需求和潜力，最终实现课程内容的传导和分享。

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