热门：快消品零售营销老板
二、了解市场，洞察市场行情和机会
在确定当事业务人员的工作态度和积极性没有问题后，营销管理者再给予必要的理解和鼓励，然后一起做市场分析。具体要做好两个方面的工作：一是根据汇报的材料，汇同营销人员对市场行情进行全面分析，了解市场的实际情况，包括目前市场的容量、终端渠道情况、经销商的配合问题、竞品的营销动态（如价格、促销、品项）营销团队的发展情况等；二是帮助营销人员对根据市场的实际情况，洞察市场中存在的机会，寻找市场问题解决的办法和突破口。小提示：团队负责人不仅要做好管理者，也要当好教练。
导读
俗话说，开卷有益。然而，这并不能完全适用于并购从业者，因为他们阅读专业著作是需要讲求效益的。首先，他们多忙碌而没有充裕的时间读书。在有限的闲暇时间里，如果不能接触到精品，这真的是“谋财害命”。只有那些称得上精品的好书，才可能让他们受益。其次，并购图书太多。根据全球最大图书目录库WorldCat和中国国家图书馆馆藏的情况，目前中英文并购图书的总数为5,000本左右，其中中文图书1,000多本，英文约4,000本。在这5,000多本中英文并购图书中，绝大多数是“垃圾”或平庸之作，值得读的不会超过百分之十，而在这百分之十中又只有很小一部分属于必读精品。为此，我们通过精心筛选，从中挑选出了200本图书以满足并购从业者的需求。同时根据并购交易的内在规律将200本中外并购类图书分为“综合原理与实务”“交易指南”“战略、战术与技巧”“尽职调查、估值和融资”“并购律师、法律与监管”“并购后整合”“跨境并购”“并购专门领域（金融、会计、管理、人力资源和文化）”“并购案例与纪实”“并购专题与综合研究”10类。每一类图书中包含综述、书评、图书基本信息三个部分。综述便于读者尽快了解本类图书基本情况。评论主要是编者针对每本书写的书评，包含编著者的阅读感受、作者信息、图书框架、特点及不足等内容，帮助读者对各书有更详细深入的了解。图书基本信息包含作者简介、图书目录等基本信息。本书还附有索引和图书概要。索引按拼音或英文字母顺序排列图书，并在对应书名后标出在书中的序号，方便查找。图书概要包含图书封面、作者、出版社和页数信息。本书适合于所有并购从业者，包括公司管理者、政府相关部门监管人员、公司法务、并购律师、会计师、投行人士、其他并购顾问及对并购问题感兴趣的学生、教师和专业研究人员。购买本书的读者还将获赠中外并购图书题录电子版，主要为那些对并购及并购相关问题有着广泛关注，特别是那些正在或将要进行深入探究的人士提供有价值的资讯线索。
7.62018年的各部门决策
我们分解了利润和成本构成、2018年的决策，了解决策与成本的关系，2018年的决策汇总。公司内部有四个角色：销售、计划、生产、采购。2018年各部门的决策如表7-26所示。本沙盘演练的内容就是针对各项决策优化。表7-262018年各部门的决策关键决策子项内容2018年决策决策部门1交付率承诺1苹果1L装90%销售2苹果/芒果1L装90%销售3苹果/维C1L装90%销售4苹果PET装90%销售5苹果/芒果PET装90%销售6苹果/维C1PET90%销售2产品新鲜度（周）1苹果1L装3销售2苹果/芒果1L装3销售3苹果/维C1L装3销售4苹果PET装3销售5苹果/芒果PET装3销售6苹果/维CPET3销售3最小出货单位（托盘）托盘行1苹果1L装托盘销售2苹果/芒果1L装托盘销售3苹果/维C1L装托盘销售4苹果PET装托盘销售5苹果/芒果PET装托盘销售6苹果/维C1PET托盘销售4成品安全库存（周）1苹果1L装2计划2苹果/芒果1L装2计划3苹果/维C1L装2计划4苹果PET装2计划5苹果/芒果PET装2计划6苹果/维C1PET2计划5产品生产轮次（周）1苹果1L装1生产2苹果/芒果1L装1生产3苹果/维C1L装1生产4苹果PET装1生产5苹果/芒果PET装1生产6苹果/维C1PET1生产6成品仓人员（人）1人数6计划7成品仓面积（托）1托数1500计划8生产线数量（条）1灌装线1生产2搅拌线1生产9生产线班次（班）1灌装线2生产2搅拌线2生产10是否对产线进行技术改造1灌装线无生产2搅拌线无生产11原材料采购批量（周）1IL包装材料1计划2PET材料1计划3果汁浓缩液1计划4芒果1计划5维生素4计划12原材料安全库存（周）1IL包装材料4计划2PET材料1计划3果汁浓缩液1计划4芒果4计划5维生素4计划13原材料运输模式：整车，零担（罐）1IL包装材料零担采购2PET材料整车采购3果汁浓缩液整车采购4芒果零担采购5维生素零担采购14材料仓人员（人）1人数6计划15材料仓面积（托）2面积1500计划详细的改善方法参考第2章至第6章的内容。
八、品类占位与品牌传播、技术创新等因素的关系
在探讨品类占位时，还需要明确它与品牌传播、技术创新以及新品类基因确定等因素的关系。很多企业认为，只要广告声量足够大，就能实现品类占位，其实这是一个误区。品牌传播固然重要，但品类占位的护城河和竞争壁垒不仅仅依靠传播。渠道覆盖、产品组合、系统运营等方面都对品类占位有着重要影响。比如光明乳业的莫斯利安常温酸奶，虽然在华东地区有较高的知名度和广告声量，但由于渠道下沉不足，最终被伊利的安慕希超越。技术创新也是如此，企业不能认为只要有技术创新就能实现品类占位。技术创新必须与消费者的核心价值和认知相匹配。以松茸鲜调味料为例，在疫情期间，消费者对健康的关注度提高，松茸作为高附加值的珍稀食用菌类，符合消费者对健康的追求，所以松茸鲜这个品类得以成功。但在10年前，消费者更注重性价比和味道鲜美，当时推出类似产品可能就难以成功。再如新能源车领域，华为问界推出的增程式电动车卖得很火，尽管从技术角度来看，增程式可能只是一种过渡技术，但它满足了消费者对避免充电焦虑的需求，与消费者的认知相匹配，所以能够实现品类占位。而一些原本坚持只做纯电的品牌，看到增程式电动车的火爆，也不得不跟进。此外，品类占位不是一劳永逸的，而是一个持续的过程。优秀的企业会形成品类梯队，比如伊利有经典高钙奶、传统牛奶、安慕希等不同品类的产品，海天有草菇老抽、金标生抽、味极鲜、蚝油等品类。企业可以先用5-10年的时间占据第一个品类，打下基础后，再用5-10年的时间占据第二个品类，通过持续的品类占位，推动企业不断发展壮大。以上内容是来自我即将出版的新书《品类占位》。我所讲的品类去找赛道的机会，在已经出版的《重塑竞争的市场边界战略》这本书中。《重塑竞争的市场边界战略》这本书相当于《品类占位》的“妈妈”，想要掌握品类占位的逻辑，得先看《重塑竞争的市场边界战略》这本书。
六、3个月考察期
考察期很关键，考察期是对经销商的资质、运作理念、运作方式、运作能力的深入了解，考察期需要考察：前期材料的准确性，打款及时度、销量、铺货进展、促销推广执行和配合度、费用投放程度、费用核销准确度等都在考察范围。出具详细考察报告。考查合格，开展正式合作；考察期不合格，终止合作。
（二）同城配送发展挑战与压力 
根据上市公司的财报、媒体公开报道及联商网零售研究中心统计，2019年即时配送领域交易规模达到1312亿元，2020年达到1700亿元甚至有望突破2000亿元。近三年来，即时配送领域交易规模增长率在30%~40%，行业正处于高速发展期。1.深入绑定供应链，定制化同城配送的存在价值    新零售供应链的本质在于利用上下游的网链结构把优质的商品服务提供给用户。商品、销售、用户信息及关键的物流自然成为整个网链结构不可获取的核心部分。    同城配送的行业发展一定是定制化且深入参与供应链需求发展的核心，品类的差异提供给物流配送过程环节中的服务差异就存在很大机会点。生鲜电商的快速发展、所关联的配送保质、仓储损耗、库存周转都会成为供应链上下游的定制需求。例如“顺丰冷链+顺丰同城急送’的综合性解决方案，为餐饮企业提供全链路的“从源头到餐桌”的物流服务案例。供应链的网链结构另一部分主体在于用户信息，最后一公里直面用户交接，可获取的信息具备完全的真实性和一手性，信息整合和资源利用，同样有足够的发展空间。2.第一梯队建立行业规范，领头二三梯队发展    行业的发展从0到1、从1到100一定会出现白热化竞争和梯队形态。同城配送同样如此，顺丰、四通一达、新达达等传统物流巨头行业，美团、蜂鸟、闪送等具备互联网基因新型物流行业，当然也会有一些小型本地化的快送服务。发展模式、服务标准、文化理念大相径庭，某种程度上会造成行业的畸形发展。梯队发展是互联网企业惯用的发展思路，当行业因为白热化竞争出现竞争畸形，势必需要梯队化和标准化确保方向统一。大头带动小头，小头反哺大头。传统巨头物流行业拥有强大的社会化资源和稳健的管理流程，互联网背书下的物流行业拥有足够丰富的大数据资源和创新模式思维，而本地化物流却具备天然的地域特色环境。良性的梯队发展和规范化的资源共享互补，一定是未来新零售同城配送的核心话题。3.新型消费结构正在推动城镇化转型发展    新零售的转型与人的消费需求、技术进步、交通方式及消费场景等要素密切相关。在移动互联网的发展高渗透情况下，新零售的购物场景逐渐变得多元化，区域部分差异逐渐被拉小。在2016年经历过拼多多的“消费降级，渠道下沉”的农村包围城市战略后，各大互联网巨头将同城配的矛头逐渐转向三四线城镇。拥有充足的社会化资源和移动互联网的文化认知，带给城镇化转型的空间同样巨大。同城配送的发展源于新零售，也深度依赖新零售。做好供应商各个环节的闭环与高效、便捷的服务体验，或许才是同城配送的发展本质需求。
第一章人才战略与业务战略共舞
45.Mergers and Acquisitions:A Guide to Creating Value for Stakeholders《并购指南：为股东创造价值》
数据显示，61%的并购交易没能给并购方创造价值，反而使他们受到了损失。并购方股东一年后的投资回报率平均低于同行25%，如果加上已创造出来的并购增值，收购方股东的整体平均投资回报扔低于同行的4.3%，低于标准500美国股票指数9.2%。看见如此数据以后，人们不禁开始思考，没有价值增量的并购还应该继续下去吗？究竟如何跨越并购中的交易陷阱呢？有没有办法可以提高并购的成功率和投资回报率呢？若您面对此类问题，那么大可不必过于担心，因为在这本《并购指南：为股东创造价值》中您就可以找到解决之法。本书的作者是来自美国的迈克尔·A.希特、杰弗瑞·S.哈里森及R.杜安·爱尔兰，其三人都是工商管理及金融等专业的学者，并且对于并购问题有多年的深入研究。本书出版于2001年，那时他们就意识到并购已经是大势所趋，为了让更多的从业者能够更加顺利地参与并购事业，并提高并购交易的成功率，其三人编写了此书，并在学界引起了强烈反响，就连达特茅斯学院的教授席尼·芬克斯坦都评论说：“这是一本通过对并购价值调查将实践与学术合而为一的优秀书籍。”本书主要分为12个章节，作者按照并购交易的一般流程展开叙述，从并购现状的分析开始进行介绍，从带领读者一起“进行”尽职调查，到一起“寻找”合适的目标公司，再到一起“整合”并购后的双方资源，犹如一位并购导师一步步地带领读者，逐渐深入地去探寻和了解并购交易的真谛。并且本书中含有大量丰富的案例，与专业知识交叉进行讲解，通篇语言通俗易懂，娓娓道来，尽管是复杂的专业知识，读者阅读起来也丝毫不会觉得吃力。“不谋全局者，不足谋一域。”本书开篇就以并购世界为第一章，可见作者的全局意识异常明显。许多专业书籍的内容仅拘泥于专业技巧的掌控，很少用全局的眼光去看待问题，但本书的作者们却恰恰相反。并购早前主要流行于以美国为首的西方发达国家，而今日并购浪潮早已以迅雷不及掩耳之势席卷世界。可见对于21世纪的商业世界的商人们而言，谁能抢得并购先机，谁就能获得最大的利益。作者通过本书出版之前15年的不同行业、不同公司的并购案例出发进行分析，旨在证明并购以其强大的生命力及巨大的发展潜力，将成为企业扩张的绝佳选择之一。当然，作者也并没有盲目乐观，其依然不留情面地指出了大部分的并购都是以失败告终这一事实。“以史为鉴，可以正衣冠。”这句话对于今日的并购事业也同样适用。作者在本书的第07章也如是强调，作者从通用电气的案例入手，来告诉如今的并购从业者们，只有从前人失败的经验中吸取教训，才能让自己发展得更好。并购是高收益与高风险并存的活动，谁也无法准确地预测出下一秒会发生什么。若能从他人的经验里得到警醒，也能让自己在未来的道路中少走弯路。作者深刻认识到从失败中学习的真谛，并将这种理念毫无保留地告诉读者，可以说是用心良苦。在本书出版之时，几乎没有书籍对于经验提起重视，本书可谓是开创了“经验学习”的先河。“君子爱财，取之有道。”道德与逐利行为从来都不是一对反义词，追逐利益是商人们的天性，但是其逐利程度却要有一个衡量标准。每一交易参与方的交易目标和参与动因不同，其利益诉求也自然不一致。但是，我们在面对这种利益冲突之时，应该保持一种积极的态度去应对，而不是不择手段地去只维护自身的利益。作者认为，道德是一种相互对待的态度。不随意牺牲他方利益，自己才能要求对方平等地对待，整个交易才能公平有序地发展下去。这一道理直至今日也很少有书籍和学者提及，想必这也是本书广为流传至今的原因之一。当然，在关于尽职调查、目标公司的选择及并购整合等其他方面的知识与技巧，本书也有非常详细和实用的介绍，总体而言，本书逻辑清晰，体例完整，作者通过查阅大量的案例与资料，秉持着“从实务中来，到实务中去”的精神，实操性极强。作者竭尽全力地给读者打造了一本全面的、客观的、翔实的、可操作性强的并购指南性丛书。诚然，尽管本书的出版时间较早，但其中的道理对于今日的并购活动而言依然具有很大的借鉴意义。如果您是从事并购的专业人员，又或是想要通过并购方式为您公司增值的企业家的话，那么不妨翻开此书，相信您一定会有不小的收获。
1.清算优先权
（1）启动清算，可约定创业者全部人同意，或只需投资人全部同意即可。（2）可约定一个年收盈率，比如年息按8%~10%计算。（3）收益率，天使期可放弃，A轮120%~150%，B轮150%~180%。 2.创始人股份成熟条款比如给创始人45%的股份，但必须做完四年才兑现，一般IPO之前为截止时间。 3.锁定条款不建议创业者接受投资人100%的优先购买权，可按股权比例投资或增资，IPO之前投资人不同意，创始人不能卖股份。4.竞业禁止任职期不能从事与公司有竞争关系的事情，禁止从原单位挖人，禁止范围最好精准、聚焦。知识产权和商业秘密的纠纷启动难度大，可能是刑事责任。
第九部分新产品开发情况
一、2017年样品完成情况2017年非汽车产品交样合格率100%，达成指标。二、2017年新产品报价及时率三、新项目开发/关键路径/前置期评审2017年公司新开发新产品359款，主要包括汽车产品0款，非汽车产品359款，新产品成本达成率为100%，生产成本达成率100%。2017年项目前置期一般为20～25天，达成率99%。项目的关键路径为模具开发周期长，一般为15天，打样一般1天，试产2天。现在公司采用以下措施优化模具的开发周期：（1）约模具供应商技术员到公司了解样品现况，缩短模具开模时间；（2）跟模具供应商业务员洽谈，启动周末加班制度制作。
三、新形势对营销队伍建设提出全新要求
通过上面的分析我们可以看出，在新形势下，面对全新的市场环境和竞争要求，企业的营销队伍面临着升级改造。迪智成咨询团队通过多年的营销实战经验总结出企业的七个升级需求，如图10-3所示。图10-3新形势对营销队伍建设提出全新要求企业的升级需求包括以下几点：1.重构人与组织关系企业中，人与组织的关系已经摆脱了传统认知的“雇用”与“被雇用”的关系，变成围绕某个目标而形成的“合作型”组织结构。其本质是“共生”生态，组织的结构更多为“平台化+生态化+自主经营体”。围绕共同的目标运作，实际上不仅经营是分布式的，人才也是分布式的，是去中心化的分布式、多中心。比如海尔的“人单合一”的自主经营体，温氏的5.6万个农场，韩都衣舍几百个产品小组组长，每个分布式经营体就是一个自主经营体。也就是说，在“平台化+自主经营体”这种组织模式下，平台更多的是赋能，提供支持帮助，每个分布式的自主经营体就是企业的基层主体。在互联网时代，中国企业已形成一种趋势，即通过连接人才来连接生态，通过自主经营体连接生态型组织。这种“平台化+自主经营体”模式看上去很多东西是散的，实际上是密切相关、相依相生的，因为企业是多元战略选择、平台化组织、分布式经营，所以需要改变企业的合作方式，通过自主经营体的构建激活组织，激发组织活力，使营销人员转变角色，由“打工者”变成“合伙人、老板”，角色的改变影响着行为的改变，行为改变，效果自然会发生变化。2.升级营销人资管理体系企业要完成“平台化+生态化+自主经营体”的结构改造，需要从文化、战略、组织和人四个方面完成系统思考与设计，以适应企业的平台化建设，打造内部合作生态，构建并支撑自主经营体。企业必须有生态的战略思维和业务布局，对平台化管理有长远的战略意识，有足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，而是开放合作。整个组织的结构体系不再是一种垂直结构（指挥命令系统），而是一种多头的、多中心并行的、交织的网状结构（组织扁平化），企业通过建立网状组织结构，进行分布式经营与管理。企业需要升级营销人资管理体系，建立责任共担体系，做到“责任下沉，权力下放”，激发组织活力和员工创新。图10-4人才“选、育、用、留、出”体系如图10-4所示，要建立科学的人才“选、育、用、留、出”体系，否则无法做到组织成员的科学评价、动态调整和优化更新。3.打造赋能平台，培养复合型营销人才构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能，随时依据工作任务的组合、团队灵活的组合，为每一个成员创造平台和机会，为人才展示才华提供机会,为人才打造团队协同合作、相互赋能的平台，通过“理论+实践”的培训，在实战中给员工赋能，培养复合型营销人才。4.强化干部队伍领导力干部队伍建设三要素：使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展系统。领导要由过去权威化的领导转变为“愿景+赋能”式的领导，增强干部队伍领导力。5.变革绩效评价体系，发挥自主经营能动性从单一结果导向的KPI指标体系转向关注过程与阶段成果的OKR；从领导往下压绩效指标转向员工自我驱动扛指标；从绩效激励的“秋后算账”到基于业务活动数字化的即时评价激励；从僵化、“一刀切”式的绩效管理模式到分层分类、差异化的绩效管理系统。6.针对核心营销骨干构建新型事业合伙人机制构建共识、共担、共创、共享的人才机制，打造三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。事业合伙人机制成为正确处理货币资本与人力资本矛盾关系的核心制度，企业要针对核心营销骨干构建新型事业合伙人机制。7.打造共同愿景、以人为本的企业文化通过文化理念整合，达成共识，打造基于价值观的各层级营销团队，用使命链接、愿景驱动、机制牵引留住人才。减少内部交易成本，实现营销人员自我驱动、自我管理，使人员管理变得简单有效。以人为本，尊重人性，知人善用，让员工有尊严、有成就感地工作和生活。
毛施淑姿，工颦妍笑。年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。
  
    
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