热门：快消品零售营销老板
四、60分战略
60分战略是微博上一个叫李想的人，在汽车领域提出的一个观点，他说：“豪华品牌都在追赶奥迪、宝马，但是有几个做到奥迪、宝马的认真程度？有几个能做到新车发布当天让媒体出测试（非试驾）文章和官方出完整配置表的？奥迪宝马在踏踏实实做0-60分的事情，且60分以上也不差。但是追随者们天天在研究60分以上的事情，研究代言人和广告形态，最重要的60分根本就不关心。”这个评论很本质，将绝大多数企业的问题揭露出来。很多企业整天研究对手，研究如何搞绩效考核，如何做广告，如何从经销商那里圈钱，却不去做0~60分这些基本的事情，总想着出奇兵，用最小的代价获得最大的回报。这个世界是公平的，你只有做好了本质的事情，也就是做好基础工作，才会获得回报。在这个基础上，笔者提出了60分战略。倡导企业要先把基础的工作做好，比如产品、渠道建设等，再去研究如何超越。正如打胜仗的军队，总是先创造胜利的势能，获取胜利的条件之后才投入战斗，基本上开战就能够胜利。而打败仗的军队，则是不管准备如何，上去再说，再想办法获得胜利的机会。现实中，有很多企业产品没有规划好，要到了市场上之后再完善，渠道不行就盲目扩张，美其名曰在市场一线中找到市场的缝隙。而成功的企业总是扎实调研，详细规划，选择试点市场进行试销，然后才大规模上市。而经常产品上市失败的企业，则是先把产品推上去，不好卖了再想办法、调策略，结果还是不好卖。《孙子兵法》的“以正合，以奇胜”。这里边分奇兵和正兵：正兵就相当于企业战略，或者产品上市之前的整体规划。“奇”在古代称为余奇，正兵都安排好了，余下来的兵力，在关键时候用，就是奇兵。所以，企业做好基础工作之后，才可能出奇兵。奇兵不是和正兵对立存在，而是相互依存，没有正兵就没有奇兵，奇兵始终在正兵之内，这才是对奇兵的正解。凡是没做好基础工作、只想出奇制胜的企业找到我们，笔者都不敢接，因为没有正兵牵制，奇兵就是孤军。在食品、饮料和酒水企业中，每年都有因为基础不扎实而衰退的例子。团队不够成熟、产品缺乏系统性，想通过不断的招商来获得市场扩张。事实上，招商会结束后发现，不是经销商不适合自己，就是有实力的经销商考察完企业，弃企业而去。最终，几百万、上千万的费用出去，市场效果并不理想。这个招商没有成为奇兵，反而给企业带来“奇伤”。同时，奇兵与正兵也是不断变化的。奇兵可以转化成正兵，正兵做到位了，出任何一招都是奇兵，都可以出其不意。这正好与“先胜后战”相呼应。先把基础的事做好，你的销量、你的增长方式就会以奇兵的方式增长。在企业中什么事是基础的事呢？笔者认为两件基础工作做好，企业就可以实现快速增长，如果再配合其他手段则会发展地更快。这个基础工作是产品和渠道。从苹果与三星的竞争中，你就会发现产品在市场上的重要性，可以说这个世界根本不存在品牌忠诚度，真正的忠诚是产品忠诚度，苹果的iphone产品没有三星亮点多了，三星马上开始流行，好像不用三星就落伍了一样。其他品牌也一样，你是忠诚于可口可乐这个品牌呢，还是忠诚于美汁源这个产品？显然，绝大多数都是忠诚于产品。渠道也是企业的一项基础工作。渠道不行，再好的产品也难以有好的销量，是渠道将产品送到消费者面前。在做渠道工作方面，除了一定程度上的创新之外，就是不断地重复再重复。
不被情绪牵着鼻子
对于“心在位”，佛教中有一个说法，就是“在眼曰见，在耳曰闻……在手执捉，在足运奔”。我们不管是看电影也好、看电视也好、看文章也好，我们的心神在哪里？当我用眼睛看的时候，心神就要在“见”上面，在我们看的东西上面，要集中注意力，叫作“在眼曰见”。大家在这里听我讲课，竖起耳朵，心神专注地听，体会每一句话的含义，这就是“在耳曰闻”。你去抓东西，你用手做事，在工厂做工也好，在田里劳动也好，你手上在做事情，你的心神就要专注在手上，集中在你要做的事情上，这就是“在手执捉”。你走路的时候，你就认认真真地走路，小心不要踩着石头了，不要摔倒了，这就是“在足运奔”。只有我们的心与五官保持一致的这样一种状态，我们做任何事情时，才能做到心无杂念、一心一意，那么，我们修心的功夫就上去了，做任何事情也就好办得多。这里再给大家讲一个禅宗的公案。唐朝有一个叫大梅法常的和尚，他的师父就是我们四川什邡人马祖大师。他去找马祖，向马祖问佛法：“什么是佛？”马祖告诉他：“即心即佛”，就是你现在问佛的这个心，就是当下的佛。注意了！无心就无佛，即心就是佛。我们的心在眼睛上，这个时候就是佛在看；我们的心在耳朵上，那么佛就在耳朵上，能闻能听的这个就是佛。你的心在手上、在足上，就是佛在手、佛在足，佛就在用上。实际上，就是你随时随地处在一种“心在”的状态，这就是“即心即佛”，就是随时都不会缺位的状态。所以大梅法常听到了马祖这句“即心即佛”的话以后，就明白了该如何修行，就告别师父，一个人到了一个地方去磨炼自己，最后成了一代大禅师。另外，马祖大师还有一个弟子叫大珠慧海，也很高明厉害。有一个学律宗的僧人问大珠禅师：您老人家修行这么高，平常还做功夫吗？大珠禅师就说：做啊。这位僧人接着问：怎么做功夫的呢？大珠禅师说：饥来弄饭，困来即眠。我用功的方法就是肚子饿了吃饭，瞌睡来了睡觉。那僧人反问道：世上所有的人都是这样，他们跟你的用功一样吗？大珠禅师就回答：我跟他们区别太大了！我吃饭就吃饭，睡觉就睡觉，不像世间人，吃饭的时候不肯吃饭，百种须索，睡觉的时候不肯睡觉，千般计较！想一想，我们是不是这样“饥来弄饭，困来即眠”？我们吃东西的时候，一大桌子山珍海味摆在那里，想挑这个又想拣那个，嫌这个不好吃那个营养不足；吃大米饭都还要看是四川大米还是泰国大米，挑肥拣瘦。有些人甚至吃饭都是工作，都是应酬，都是交际，同一个饭桌上还钩心斗角，种种是非利害简直没完没了，累得要死。这就是“百种须索”。我们看人家基督徒，吃饭的时候要说，感谢上帝赐给我食物！不管这个食物是精是粗，只要能填饱肚子就行了。你如果去东拣西挑，那就是心不在焉嘛。睡觉也是一样的，我们有很多人失眠，还要找心理医生，还要吃安眠药。为什么睡不着？满脑袋都是事情嘛！想放放不下，想提提不起，大多数人都是如此。所以，如果我们真正能够做到“在眼曰见，在耳曰闻……在手执捉，在足运奔”，能够专注一心，同时又不执着于一物，做到“饥来吃饭，困来即眠”，那你就是一个非常了不起的修行人了。这里说“此谓修身在正其心”，正其心就是“心要在焉”。心要在焉，就不能被你的喜怒哀乐牵着鼻子走，否则也就变成心不在焉了。
品类创新是破冰的重要利器
随着消费需求的多样化趋势明显，近几年一些保健酒企业针对不同消费人群的需求探索保健酒品类的创新，以此来开发新的市场。6年前此品类创新最为显著，也最具关注价值的两个方向就是以葡萄酒为基酒和以枸杞酒为基酒的保健酒品类日益活跃。众所周知，常见的保健酒大多是以白酒、黄酒作为基酒来制造的，以葡萄酒为基酒和以枸杞酒的保健酒完全改写了传统保健酒的形态，无论从酒体还是口感上都得以改观，更适合年轻消费群体的消费需求，从而拓展了传统保健酒的消费群体。劲牌公司开发的韵酒，就是以葡萄酒作为基酒，专门针对年轻女性消费群体开发的。宁夏红枸杞干红酒，宁夏红传杞枸杞干红酒更多地迎合了消费者需求，以品质为基础，携健康、时尚基因，为市场注入了全新思维。传杞的出现，打破了千百年来枸杞只能入药、煲汤、泡酒的传统局限，使枸杞的深加工有了突破和创新。保健酒新品类的开发，主要取决于这些企业能否扭转从上而下做市场的运作思路。保健酒企业要从基层做起，一个一个地去发展和争取消费者，最终聚沙成塔，就像劲酒这么多年走过的路一样。
二、品牌到底是什么
（一）品牌肯定是以产品为核心和基础，以产品为载体的你必须得有一个“好产品”，“好产品”的标准就是能解决消费者的问题，能解决用户的痛点，就是产品品质要好，至少要达到国家标准。有了能解决问题的产品就行了吗？当然不行。在产品的基础上得有两层升华，一个是实际层面的升华，另一个是抽象层面的升华。实际层面的升华，指的是在产品本身的基础上，有能让产品本身更值得信任和更能体现价值的拔高。如果没有这样的拔高，那么你的产品只是单纯的产品，并不会成为一个品牌，而且在知识产权的层面上，也没有办法受到法律的保护。抽象层面的升华，指的是你的产品除了解决实际的问题之外，还能解决一部分精神层面的问题。就是购买、体验了你的产品后，消费者还会产生一种心理满足感，比如消费者觉得买了你的产品，认为自己很时髦。（二）注册商标是品牌打造的法律基础商标就是商品的标签，商标是品牌的合法基础，受国家相关法律的保护。商标解决什么问题？顾名思义，就是给你的商品贴上标签，让你的商品有了专属的标志，解决了产品身份的问题。《中华人民共和国商标法》上说，商标是“…用以证明该商品或者服务的原产地、原料、制造方法、质量或者其他特定品质的标志”，虽然法律并没有强制规定所有商品必须注册商标，但是注册商标已经成为成为品牌打造的一个基础要求。（三）品牌的形象要有销售力说到形象，人们想到的是产品的包装形象。诚然产品包装形象是品牌形象的一部分，除了包装还有很多产品的形象的内容，比如宣传材料、老板的个人名片、手机微商城等。产品的形象解决的是你的产品能否让顾客在没看见产品的时候就喜欢的问题。产品的形象要有自己的特点，在打造品牌的时候，商标和形象部分一定要与众不同。（四）品牌得把鲜明的主张亮出来主张就是你的产品有什么好处？能解决客户的哪些问题？跟竞争对手有哪些不同？主张一般是一些“文字”“说法”“文案”内容，相对抽象，需要靠说。主张部分还包括品牌的广告语、品牌的优势总结、品牌的故事和文化，等等。品牌的形象和主张加起来就是品牌的基础设施建设，是打造品牌建设的基础。（五）要让顾客爱上你有了品质过硬的产品，又设计策划了品牌的基础设施，接下来要做的就是：让你认准的那部分顾客，在尽可能短的时间内信任和喜爱你的产品，然后产生购买行为，也就是我们说的营销、宣传、推广。要想尽一切办法，让目标顾客，或者有需要的人看见、听见和试用你的产品。（六）要让顾客随时随地能够买到如何让你的产品更快、更方便地到达顾客的手中，就需要解决仓库、中转、物流、配送等问题。这就是品牌的规划和实现的过程，这个过程可以无限期循环，过程中要不断地重复。当然，重复过程中还会出现新的问题，要及时解决。在这个过程中，你的规模在扩大，你的市场竞争力也在不停增长，你的品牌也就实现了增长。品牌还可以以“服务”为核心基础和载体。肉、蛋、奶、青菜是产品，炒菜、炖菜、打包、外卖是服务。有一些专业合作社就是做服务的，比如病虫害防治、无人机植保，或者做运输购销等，这些合作社也能打造品牌。服务也要注册商标，也要设计服务合作社的品牌形象，虽然没有产品包装，但是有其他载体，比如工作服、车辆，可以在车上喷绘广告宣传内容。品牌主张、品牌故事、广告语等也需要进行梳理。

42.​ 警惕制度偏离初衷：增秩留任的演变

任何制度，都会在执行过程中，随着利益相关者的博弈而出现异化。所以，制度的效用，不是取决于制定者的初衷，而是取决于制度所调整的利益均衡程度。中国古代有一个制度，叫增秩留任。具体办法是，一个地方官如果特别得民心，任满离开时，当地老百姓竭力挽留，可以提升级别（古代叫品秩），仍留原任。据说，这个制度的起源是唐代的“脱靴遗爱”。当时有一位名叫崔戎的人担任华州刺史，政声颇好，离任时百姓挽留。崔戎骑在马上，还有人抱着腿不撒手。“将行，州人恋惜遮道，至有解靴断镫者。”（《旧唐书·崔戎传》）结果就把崔戎的靴子扒拉下来了，拿回去供起来，作为纪念。到了明代，为了让真心为百姓办事的地方官能够充分发挥作用，就建立了考满（到了任期经过考核叫考满）后增秩留任的制度。据《明史·郭琎传》记载，其制始自仁宣之时。“时外官九年考满，部民走阙下乞留，辄增秩复任。”从正统至嘉靖，史书中不乏这种留任的记录。如松江知府赵豫考满，民众五千人列状乞留，命增二秩还任。吉安知府陈本深考满，部民乞留，诏予三品俸留任。常州知州莫愚考满，郡民乞留，进二阶留任。嘉靖五年，还为此做过专门的实施规定。当今的官员管理中，也有了提高级别留任原地的“厅局级县委书记”，算是“古风犹存”吧。增秩留任的出发点十分好，有利于勤政爱民的官员继续做好事。但是，任何制度，实施效果总不像设计者想象得那么完善。任职期满后增秩留任，显然反映着官员的名声和政绩。于是就变成了官员的努力方向。官声不那么好的，老百姓不主动挽留，就想法子变着花样“争取”老百姓挽留。做工作的，制造舆论的，专门安排人冒充民意的，不一而足。这样，那些官员扒拉下来的靴子，难免就有了水分。所以，明代后期，这种制度已经异化，官方不得不对这种制度增加了审核监控程序，以保证留任的官员名副其实。然而，林子大了，什么鸟都有，官场上好鸟是珍稀品种。审核也有可能走过场，甚至有可能颠倒黑白。因为审核的官员，在那些廉洁奉公的人身上得不到好处，而徇私舞弊则能从中得利。一个本来是鼓励清官廉吏的制度，变成了借机生事敛财的制度。结果，审核监控制度也被异化了。继续执行这一制度，弊多利少。于是，到了清朝，就彻底废止了增秩留任制度。只是地方官离任时脱靴子，变成了一个形式上的惯例。即使这个脱靴子的惯例，依然在继续异化。本来，离任时留下靴子是百姓对官员的一种思念，现在，却变成了官员自己的面子所在。于是，到了清朝，地方官无论清浊，不管廉贪，统统在离任前都要演出一场“脱靴戏”。这种脱靴有真心的，也有假意的。比如，康熙二十五年的上海知县史彩，离任时百姓真心送别，脱去靴子达40馀只。然而也有装模作样的，如清代小说《醒世姻缘传》第17回《病疟汉心虚见鬼，黩货吏褫职还乡》中，写了一个任职三年、赃私十万的贪官，罢职时也搞“脱靴遗爱”的把戏，书中以打油诗讽刺道：“世情真好笑呵呵，三载赃私十万多。喜得西台参劾去，临行也脱一双靴！”到此，这种惯例式制度也已经发生了异化。从政如此，经营企业的道理也同样如此。我们有不少制度，在制订的时候往往对它充满了希望，但是在执行中，经常会偏离初衷。比如，奖金的发放，初衷是调动积极性，但到后来，积极性没调动起来多少，嫉妒、红眼、不平衡心态等却统统调动了出来，导致领导人在发奖金时首先考虑如何“摆平关系”，只要不引发矛盾就谢天谢地。质量检验制度，本意是为了提高产品和服务质量，但执行中，常常是把本来应该关注的质量放在脑后，而把功夫放在了如何对付质检部门上，加三聚氰胺变成提高奶粉蛋白含量的法宝。高校评职称，本来评价的是学术水平，但实际操作中或多或少都异化为“评待遇”。这种现象已经过于普遍，普遍到了管理者熟视无睹、司空见惯的地步。而一旦制度发生了这种异化，就别指望它能收到预期效果。制度异化的根本原因，在于相关利益对制度内涵的矫正。无论是经济学还是管理学，离开了利益分析就会变成无本之木。任何制度，在实施中都会由当事人自觉不自觉地进行符合自身利益最大化的修正。假定制度本身是公正的，那么，所谓坚守制度，实际上是在不损害他人利益的前提下追求自身利益；所谓破坏制度，实际上就是以损害他人利益为代价来追求自身利益。一旦某个制度使所有利益相关人都无利可图，那么，这个制度肯定只是一纸虚文。而一旦所有利益相关人都能从中获利，即使没有成文制度也会很快在实践中诞生出不成文制度来。如美国的禁酒法，在这样一个法治国家里，禁酒法却得不到有效实施。美国佬最初以为是法律的地位不高，权威不够，于是把禁酒法上升到宪法修正案的高度，结果，对法律十分尊崇的美国人依然对禁酒法执行不力。原因无它，就是除了私酒贩子，无论是公民还是政府都没有在禁酒中获得利益，所以谁也不把它当回事。对此，管理者在制定制度时，必须考虑到相关利益人的博弈会对制度的实施带来什么效果。否则，无论怎样强调执行力，强调增大执行力度，都有可能是白费气力。而当某个制度一旦异化到了与制定它的初衷完全背离的时候，就需要适时改革。
三、流程管理：修建企业内部高速公路

第11节 KA卖场需要管什么（新增）

KA卖场作为现代渠道，因其具有环境好、场地大、产品品种集中、客流量大等因素深受众多快消品企业的青睐，已经成为快消品行业的主销渠道之一。据统计，在快消品行业中，KA卖场已占据25%~50%的市场份额，对于一些区域市场来讲，KA卖场正在成为创造销量奇迹的有力平台，成为企业宣传品牌的窗口。因此，对于KA卖场渠道的管理正在成为区域经理的一项重要工作，但是，因认识有所不同、能力各有差异，管理方式也不尽相同，KA卖场的结果有好有坏。有的区域经理因为管理到位，KA卖场对于区域市场增量起到促进作用；而有的区域经理因为管理偏差，KA卖场不仅没有起到促进销售的作用，反而因为牵扯太多的精力成为制约市场发展的障碍。那么，作为区域经理，KA卖场的管理究竟应该管什么才能让KA卖场发挥应有的作用呢？一、对产品陈列进行管理“好的产品陈列会说话”“好陈列胜过好导购”，这两句话很好的表述了产品生动化陈列对销售的重要性。据调查显示，有70％的消费者去卖场不知道买什么，随机购买者占多数，消费者一般在售点平均逗留时间为15分钟；75％的消费者是在5秒钟内决定是否购买的，消费者在每个商品前的驻足时间不会超过2秒钟，能否在2秒钟的时间内吸引消费者的注意力，是能否实现销售的关键；如果消费者看不到要买的商品，40％的人就会买其他品牌的商品。因此，区域经理进行卖场管理首要的工作就是对产品的陈列进行管理，通过产品的陈列管理来提升企业的品牌形象、提高产品的销量。其工作的开展，首先是对卖场陈列位置的选择和购买；其次是确立企业产品在卖场的陈列标准，做到卖场形象的统一化和标准化；最后是对陈列进行常态化的管理，保证卖场陈列的干净整洁和货物的陈列数量。KA卖场产品陈列标准要遵循六大原则。原则一：与竞品集中陈列。将产品与其他竞争品牌放在一处，易于被消费者选取，并且尽量与领导品牌陈列在一起，越靠近领导品牌越好。原则二：垂直集中。垂直集中陈列不仅可以吸引消费者的视线，还容易做出生动有效的陈列面，因为人们的视觉习惯是先上下、后左右。垂直集中陈列符合人们的习惯，使商品陈列更有层次、更有气势。原则三：全品项。尽可能多地将产品全品项分类陈列在一个货架上，既可满足不同消费者的需求、增加销量，又可提升公司形象、加大商品的影响力。原则四：重点突出。在有限的货架空间内或者场地内，一定要突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让消费者一目了然。除了主打产品外，需要在某一时期内重点突出的产品还包括新产品和促销装产品。原则五：价格醒目。标示清楚、醒目的价格牌是增加购买率的动力之一，这样既可增强产品陈列的宣传效果，又让消费者买得明白。可对同类产品进行价格比较，还可以写出特价和折扣的数字以吸引消费者。原则六：陈列动感。利用展架、POP等助销工具，对产品陈列展示进行售点生动化处理，使其对进入售点的消费者形成强烈的视觉刺激，进而促成消费者购买。小提示：（1）KA卖场是企业产品品牌和企业形象展示的窗口，对企业产品宣传有着积极作用。（2）好的陈列和差的陈列，对销售额的影响相差一倍以上。二、对产品品项进行管理卖场终端多一个产品意味着多一个销售机会，产品陈列多一个品项就会让企业的形象丰满一些，因此，在对卖场进行管理时，区域经理一定要树立“宁让产品死在终端，也不让产品死在库房”的营销意识。（1）要按照产品生动化陈列全品相的原则要求对产品品项进行管理。（2）要结合市场实际需要、企业要求、工作重点对产品品项进行区分对待，不同时间段对不同的产品给予不同的关注或者给予不同的政策支持，让弱势的产品在KA卖场动起来、活起来。（3）需要对销量少的产品、经销商关注度不高的产品进行定期的监察，保证其出现在市场上，出现在消费者的视线中。小提示：“养在深闺人不识”，只有展示出去才能获得机会。三、对产品的价格进行管控KA卖场是企业产品品牌形象宣传的窗口，同时又是企业产品价格展示的场所和企业产品促销的平台，正因为KA卖场的这个特殊作用，卖场产品的价格对消费者和零售终端会产生很大的影响，可以说卖场的价格就是一个区域市场标杆，对整个市场产品的销售价格有着极强的示范和引导作用。很多时候，KA卖场的价格决定整个市场的价格体系，卖场价格稳则市场价格稳，一旦卖场价格乱就会使整个市场的价格体系被打破，导致整体市场的价格混乱，进而影响整个市场的销售。因此，监督企业产品在卖场的价格情况，对卖场价格进行管控是区域经理管理KA卖场不可缺少的工作内容，而如何保持价格的稳定则是KA卖场管理的重中之重，做到灵活有度、价格稳定则是价格管控的目的。小提示：“成也萧何败也萧何”，KA卖场是创造销售奇迹的地方，也是毁灭销售的场所。四、对产品卖场促销进行管理KA卖场场地和环境的优越性是很多渠道无法比拟的，而其客流量大的特点又决定了它比其他销售渠道更容易达成宣传效果，因此，很多企业在开展产品促销和特价时往往会考虑KA卖场的上述特性把其作为第一选择，区域市场也概莫如此。作为区域经理，对于卖场的促销实施管理，其目的是让“促销有力”，起到缩短产品销售周期的作用，同时保证整个产品的价格体系稳定。（1）明确卖场的促销活动的目的，对卖场促销的方式和预算进行审核，对促销活动的预期进行预估。（2）确立卖场促销形式操作思路和模式。（3）开展活动时，对每日销售进度进行跟踪，及时解决促销活动中发现的问题。（4）对促销活动结束后的效果进行评估并备案，为后期的促销提供决策依据。小提示：“资源有限智无限”，KA卖场促销没有不可能只有想不到。五、对卖场导购进行管理KA卖场导购是企业和消费者近距离接触的第一人，从某种意义上说，每个导购都是企业的形象代言人，一言一行都代表着企业，好的导购不仅能提升卖场的销量，还能较好的展示企业的形象，让消费者对企业产生好感，培养消费者的忠诚度。区域经理对卖场导购的管理目的就是达到上述要求，其对导购的管理主要是做好四个方面的工作。（1）建立KA卖场导购的行为标准和日常管理制度，规范导购的行为，让导购知道该做什么、不该做什么。（2）进行导购业务技能的培训，提高导购的推销技巧。（3）加强相关产品知识的培训，让导购了解企业的产品，同时也了解竞品的相关产品。（4）对导购的日常工作进行监督，主要是要求促销员按要求填写促销日记和相关表格，同时做好日常的巡视检查，对导购的工作进行监督，帮助导购提高能力。
1.集中统一的数据管理
在没有PLM系统之前，信息传递靠什么呢？电话、邮件，项目多了，要找一份资料就要在邮件中反复查找，或者翻遍自己的电脑与文件，做得好一点的可以存在公共盘里，可是公共盘里的文件存放也是无规则的，同一份资料有几个版本，以哪一份为准呢？我们前面讲的案例，电话传递的需求或者不准确，或者忘记了，或者不规范，这样的数据信息传递过来，研发项目能有几个实现的？所以，PLM系统首先要构建的是数据管理能力。从产品开发的需求端开始存放在系统中，每个流程环节的人都可以在系统中看到准确的数据需求，并可以查询需求变更的记录、变更的具体内容，可以在开发过程中针对性地完善。而开发过程的参数资料呢？可以更好地传递给业务相关人员，通过对数据参数的审查核对，进而早发现、早解决产品问题，避免客户不满意，或者使问题遗留到量产才发现。
一、基础薪酬，保底生存
基础薪酬就是我们通常所说的底薪。基础薪酬必须保证招商人员在当地能维持基本的生活水平，如果企业给你的基本薪酬连基本生活都不能保障，肯定留不住人，有的公司会给员工提供宿舍，这也是一种好方法。企业可以花时间培训员工，让他有一技之长，在这座城市生存下来。
第二节 利润表是企业的肌肉
附录中国医药电商二十年
中国的医药电商已经走过了20年。1997年，是我国电子商务的元年。中国化工网的上线，成为我国第一家电子商务网站。1998年，上海第一医药开通了自己的网上商店，这是国内第一家“医药电商”。如果把时钟拨回到那个时刻，你会发现，马云正经历第二次创业梦碎，年底时带着团队到北京一家小酒馆喝酒，大家忍不住抱头痛哭。那时，他还没想出“阿里巴巴”这个名字。阿里巴巴出现在中国，还要再等上1年。1998年的刘强东还是个刚毕业2年的学生，在中关村租了个摊位，贩卖刻录机。京东进入电子商务，还要等到6年后2004年。相比阿里巴巴、京东后来一飞冲天的成就，医疗电商正应了那句话，“起了个大早，赶了个晚集”。在这个监管很严格的行业，创新犹如戴着镣铐跳舞。政策兴、产业兴、政策紧、创新难。20年间，国家对“医疗电商”的政策经历多次调整。上海第一医药的网上商店就因找不到政策依据而被叫停，早已销声匿迹。2018年8月31日，《中华人民共和国电子商务法》通过，并在2019年1月1日起施行，为医疗电商带来重大利好。如今，医药电商规模已超过千亿元，正处在新一轮大爆发的前夜。大家摩拳擦掌，融资的融资，上市的上市，一派繁忙景象。20年来，医疗电商是一片方兴未艾的热土，也是一个大佬与资本的江湖。京华烟云医药电商行业的大佬们大致有两类出身：互联网背景或是医药背景，不同的背景让他们为创立或就职的平台带来不一样的基因，前者重运营，后者重线下投入。比如“医药电商第一人”药房网创始人李洪波，出身于以新特药见长的京卫连锁药店。在2005年切入医药电商之后，玩的还是连锁运营那一套，用“天网+地网+CRM”铺设辐射全国的药房网络，还要自建物流和配送，想法实在超前。十年之后，仁和药业以6亿元收购京卫元华60%股份，李洪波继续当总经理，把高值药品直送的DTP模式玩得风生水起。仁和药业进军医药电商是仁和集团董事局主席杨文龙的“二次创业”，除了药房网之外，杨文龙还布局了叮当医药、叮当快药，前者是花7212万投资的（已卖出）；后者则是时下流行的“网订店取，网订店送”的O2O模式，门店、配送队伍都是自己建，主打“28分钟免费送到家”，口碑不错但成本不菲，赛道剩下的玩家已然不多。北京的医药电商很多，做的早的有金象网、德开大药房、111医药馆、好药师，稍晚一点有快方送药、融贯电商等，模式各不相同，B2B、B2C、O2O百发齐放。软件行业出身的夏语和康凯操盘了金象网早期的电商业务，夏语后来去了百济新特药、搜药送，现在是德开医药CEO；康凯去了1号药店（1药网前身），做过天猫医药总经理、阿里健康副总裁，现在是康复之家合伙人、CEO。康复之家2014年收购德开大药房，夏语和康凯又回到了同一个战壕。主导康复之家收购德开医药的是康复之家董事长柏煜出生于1977年，15岁到北京打工，2005年用结婚的份子钱创办家用器械专卖店康复之家，现在已经发展成为器械、电商、租赁、健康管理全产业链集团公司。北京医药电商的后起之秀是做B2B服务的融贯电商，2017年度线上交易额就突破500亿元。带领团队取得如此好成绩的是融贯电商创始人、董事长姚晓菲，在被男性主导的商业世界里，她可能是一个“异类”，海归、职场精英、美女总裁、创业女神是她的标签。姚晓菲中学时期到国外求学，后进入英国华威大学和伦敦政治经济学院学习，获会计和金融学士学位及信息管理硕士学位，也是半路入行。浪漫上海滩除了北京，上海、广东也是电商高地。上海有上药云健康、国药在线、1药网、药房网商城、云开亚美、健一网，广东有健客、七乐康、康爱多、康之家，“京沪粤三地争雄，南派北派大对决。”基本概括了全国医药电商全貌。1药网在互联网+医药领域是一个非常“神奇”的存在，无论是同类公司，还是普通的消费者，对这家公司的印象都异乎寻常地好。技术、供应链、流量、口碑，1药网均有。2018年9月12日，1药网登陆美国资本市场，成为国内第一家在美国上市的独立医药电商平台。两个联合创始人的背景给1药网加分不少，于刚和刘峻岭操盘过国内第一家在线超市1号店，进入医药电商行业算是“降维打击”。当然，对于医药电商而言，两位也是外行入门。于刚祖籍山东，出生在山西，性格爽直，重感情。1982年武汉大学毕业，赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士，去沃顿商学院读博，在得克萨斯大学奥斯汀分校担任教授。15年学术生涯中，于刚博士笔耕不辍，写过80多篇学术论文、4本书，拥有3项专利，是一个不折不扣的科学工作者。 在创办1号店之前，于刚博士早已“功成名就”，他曾于1995年在美国创建了科莱科技公司，该公司开发的航空管理系统被美国众多大型航空公司所采用，并于2002年被埃森哲（Accenture）收购。2008年夏天，1号店上线，开网上超市先河。1药网是于刚博士“二次创业”，至赴美上市，算是阶段性胜利。同在上海的药房网商城2007年就上线了网上药店平台，彼时网上药店从业者寥寥，行业真正的爆发要等到五年之后。药房网商城为中小药店提供了平台、技术、流量等资源，并坚持开放战略，让更多的药店参与进来。目前药房网商城已经连接全国600个市县，超过1000家药店，搭建了国内最大的中小药店线上平台。360健康CEO陈华在互联网医药圈已经摸爬滚打17年了，早年在39健康网，2010年加入了1号药店（1药网前身）并任CEO，2015年来到了360健康。360健康是奇虎360旗下医药门户网站，做医药电商平台，也做互联网医疗和跨境医疗，点进首页一看，跟39健康网异曲同工，也是内容为先。但陈华更推崇的是为药店、电商“赋能”，用SaaS服务让更多药店都能享受电商红利，功力、心力都花费不少。云开亚美副总经理黄慧是电商圈少见的女性掌舵人，有“电商第一美女”之称。团队原来是海正药业下面做器官移植药品代理工作的，传统基因很浓，其不以流量和价格战取胜，而是选择了垂直服务型电商的发展之路，重服务、线上CSO是其特色。 上海医药电商圈还有一位大佬，国药在线总经理王乐天。王乐天是互联网行业背景，早年做过电信增值业务、流媒体、音乐和数字版权工作，2013年入行，在九州通旗下的好药师担任CTO，2015年加入国药在线。国药在线是国药集团400余家零售与分销公司的线上对外合作门户，马云的云锋、郭广昌的复星，都投了国药在线。在管理架构上，其隶属于国药控股，与国药一致、国药股份及各省分销公司平行，应该是个“厅级”单位。 会师珠三角同样从互联网行业进入医药电商行业的还有健客CEO谢方敏，他曾在艺龙网负责销售工作，是最早加盟百度的员工之一，历任百度华南区销售经理、高级经理、销售总监等职。2018年9月4日，健客宣布获得1.3亿美元B轮融资，此轮投资由高特佳领投，HBM等基金共同投资，A轮投资方凯欣资本继续跟投。健客同时称，预计在2019年赴美上市。电商行业很苦，同在广州，康爱多创始人王燕雄就比绝大部分电商人更早“上岸”。他是潮汕人，学中药出身，做过药监的基层公务员，潮汕人爱做生意、会做生意，遂下海经商。康爱多抓住了天猫医药馆的流量红利，很早就博得了“套套王子”的美誉，夺得过行业第一。2014年，上市公司太安堂以3.5亿元收购康爱多，王燕雄功成身退，募了一支产业基金，化身创业导师。阿康健康董事长王李珏也曾在康爱多任职，阿康健康想通过供应链集成服务赋能行业，“让天下没有难找的药”，慢病、院外、基层、互联网+医药是主攻方向。阿康健康最近动作颇多，与各方合作，还获得了广发信德领投的数千万元融资，发展形势喜人。原来在康爱多共事过的张移兵也到了阿康健康，张移兵是医药电商行业老兵，其早年在九州通工作过5年，负责过线上的B2B业务，任网站运营经理。2011年加入康爱多，2014年离开，曾任康爱多总经理助理兼市场总监，此后加入先声再康任总经理，2015年出任好药师COO。不同行业背景的医药电商操盘者看待事物往往有不同思考方式，互联网行业出身的操盘者喜欢用“痛点思维”，行业的痛点是什么，怎么用互联网的方式去解决——信息不对称、资源分配不均衡、缺乏评价机制等。医药行业出身的操盘者更在乎“投入产出比”，互联网只是一种技术，网站、APP、在线医疗只是一种工具，最后要解决的还是供应链问题、门店获客和留存的问题，以及最后一公里的问题。所以跨界思维难得，跨界人才更难得。总结起来，“互联网+医药”说起来容易，“医药+互联网”做起来难。 外国的月亮不总是圆做电商，美国的EBay（编者注：全球最大的网络交易平台之一）、亚马逊是鼻祖，国内才有了阿里巴巴、京东等。做医药电商，美国的数据也常被拿来印证。从规模上说，美国是全球最大的药品市场，据Statista（编者注：互联网数据资讯中心）的数据显示，美国2016年药物支出为4500亿美元。同年全球药物支出是1.1万亿美元，也就是说，美国人“吃掉”了全球40%的药物，是当之无愧的“药罐子”。美国执行严格的“医药分开”制度，加上完善的处方管理，药品流通终端结构与我国有很大的不同。按销售规模统计，美国药品市场院内外渠道规模占比大约为3:7，主要的院外渠道包括零售连锁药店、单体药店、PBM邮购、商超药房等。独立的医药电商在美国并不发达，据EMarketer（编者注：市场数据分析公司）和Statista数据综合看，2017年美国医药电商规模为200亿美元左右，约占整个医药零售市场的4.5%。而国内B2C电商的规模在300-500亿元之间，顶格算，占比超过13.5%。美国发达的是邮购和“线上线下结合”模式，邮购一般是药品福利管理机构（大型的如CVSCaremark和ESI）通过邮寄的方式为管理的会员提供药品，CVS药房服务收入（含邮购）2017年是1306亿美元，远高于零售业务的794亿美元；沃尔格林、CVS同时是“线上线下模式”结合的鼻祖，其通过网站、APP等方式打通线上线下，为会员提供药品，如沃尔格林旗下的walgreens.com和drugstore.com就是美国最知名的医药电商。当然，“药+医”模式也是美国医药零售行业的特色之一，沃尔格林有400多家“药诊店”，CVS则有1100多家“分钟诊所”，通过在药店配置专业人员为会员提供基础的医疗服务，方便、快捷、收费便宜，深得会员和支付方青睐。美国模式为国内的医药零售、电商们提供了经验和价值，比如完善的药事服务能力、全渠道打通、与保险结合等。对于处方外流背景下的国内连锁药店和电商而言，尚有处方来源、药品供应保障能力、药事服务能力、医保打通等问题待解，美国模式具有一定的借鉴意义。但中美国情不同，对于产业的预判，不能一概而论。美国是“一元结构”，地区差异、城乡差异不大，中国是“二元结构”，地区差异、城乡差异很大，造成优质医疗资源分配不均。在“互联网+”背景之下，可以利用互联网+医疗、互联网+医药来解决医疗资源不均衡的问题，这也是政策导向，发展前景很好。资本凶猛资本参与医药零售和医药电商是重要表现。近年，广发信德、高瓴资本等专业投资机构，广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业在参与医药零售行业的投资并购，加上上市系医药零售企业加码对小型连锁药店的兼并，医药零售行业的“圈地运动”开展地轰轰烈烈。而互联网+医药企业如阿里健康的加入则给行业带来了更多制衡的力量。当然，阿里健康本身也是资本催热的，2014年1月，阿里联手云锋基金，斥资1.7亿美元入主港股中信21，彼时其是0.5港元左右，市值刚刚20亿港元。截至9月13日，阿里健康的股价是7.36港元，市值达到859亿港元。4年50倍增长，投资回报率惊人。事实上，阿里、京东等大平台的切入成为了医药电商格局的重要影响因素。以阿里为例，阿里健康是阿里在医疗领域的“旗舰平台”，财报数据显示，阿里健康运营及代理的天猫医药平台GMV超过500亿元，是最大的医药电商综合性入口。换句话说，做医药电商，基本绕不开阿里平台。偌大的医药电商市场，资本玩家不少，大一点的是云锋、复星、IDG、经纬、软银、北极光，小一点的基金及个人投资者也有。医药电商既有互联网属性，又有零售属性，线下投入很重要，是个“重”模式。这就是说这不是一个赢家通吃的市场，随着规模的扩张，成本也会相应增加，有“边界”。所以很难押赛道，只好一家家做调研。但是也说不定来个“华兴资本”，撮合大家玩消消乐。图1-6部分医药电商融资情况专业化是另外一大特征，参与处方外流、新特药房、DTP药房，不一而足。以处方外流看，目前有百洋易复诊、微信、阿里健康、九州通、钥世圈等公司在布局此类业务，西安、成都、重庆、天津等地政策也比较支持，但是全国性的、大面积的医院处方院外流转还未成型。上药、国药、华润等传统巨头则在做DTP药房，市场规模超过300亿元。 医药电商从来不是一个独立的产业，与医疗服务、医药零售，甚至是医保、商保等关系颇深，在过去的二十年中，政策时有变动，资本间或参与，产业在曲折中前行。所幸的是，战略清晰、团队优秀、坚持方向的头部企业已经出现，撑起了产业发展的“基本面”。
二、挠到大客户的痒点
大客户喜欢成熟的业务，市场占有率高，成本低，再加上大客户普遍保守的作风，对于新产品机会，往往采取观望的态度。作为供应商，你若尽在说服上做工作，注定效果差。不妨换个思路，要让你来主导新品开发或销售，需要具备哪些主客观条件，你才愿意干、有时间干，而且觉得干了有好处。1、愿意干。新品得到高层重视，自己开发成功，就有职业上的突破。你得多接触中高管理层，从他们那里找到了合作的契机，让他们明白此款新品的市场潜力，目的就是让中高层重视新品、高看研发团队一眼。这样，你在研发团队面前，就显得有价值，说不定，过程中遇到的一些内部管理问题，他们还会请你来协调的呢。外面的推销客，变成了内部运作的润滑剂，别人当然愿意跟你合作了。2、有时间干。研发团队的人手不会太多，没有几个企业舍得养那么多“闲人”。把复杂的研发过程，变成模块化、阶段化，事情就能简单明了。模块化，你得看清楚客户现有的产品方案，做到少改动、容易用，这对于部件销售至关重要。若你卖的是成品，不需要占有大客户销售团队的额外时间，跟着现有客户、现有产品，做顺水销售。不占用多少时间，不消耗过多精力，客户就会用你的新品或新方案，你辛辛苦苦找到的需求盲点，也才会帮人助己。3、干了有好处。得从客户可能实现的销量或利润来看待。爱盛新能源在开发一家浙江叉车企业时，对方的研发部门提了一个有意思的要求：只要我们的销售不反对买你的产品，那我们就敢测试并试用。好吧，那就给销售团队来一次沟通式培训。销售团队觉得新控制器的操纵感、节能环保、编程方便，对叉车成品也是好卖点，他们欣然接受了。研发部门也跟着高兴，毕竟自己做成了一款销售人员欢迎的新品。
  
    
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