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一、如何确定流程Owner
流程Owner是对流程端到端负责任的角色，对于大部分企业来说，这是一个全新的角色。如何确定这个新的角色，以及如何让其正常运转，依然充满挑战。在传统的纵向控制型组织中，部门负责人就是部门的责任人，这个界定是比较清晰的，在流程型组织中流程Owner的界定则要复杂一些。流程Owner确认的原则是流程与业务保持一致或建立匹配关系。在业务流程架构中有不同的层级，从L1到L6；在组织架构中也有层级，有一级部门、二级部门、三级部门……每个公司管理的复杂度不同，设置的组织层级也会有所差别。两者之间建立匹配关系，就可以找到对应的业务负责人，这个负责人就是流程Owner。这在业务模式比较简单的公司的比较容易做到的，在产品、区域结构比较复杂的公司则会遇到比较多障碍。对于以产品品类划分不同部门或事业部的，基于流程架构与这些部门或事业部做匹配。如果流程架构是共用的，则找其共同的上级作为流程Owner。当然，也可以在部门或事业部中选择一个业务负责人作为流程Owner，给予相应的授权，由其来推动总体的流程梳理。对于区域分布比较复杂的集团公司，可以由集团层面的流程Owner和区域流程Owner共同来管理。集团层面的流程Owner负责主干流程的建设，区域负责末端的流程建设，集团层面的流程Owner统筹，区域配合。以H公司为例，在集团层面的流程Owner有GPO（GlobalProcessOwner），通对应到流程架构就是L1的层级；往下还有BPO（BusinessProcessOwner），到区域层面就有了RPO（RegionProcessOwner）和LPO（LocalProcessOwner）。GPO负责统筹该领域的流程建设，BPO、RPO和LPO是GPO在具体业务、区域/国家的代表，在各自的层级承担相应的流程建设、管理责任。匹配完成流程Owner，不能简单说句：“就是你了，你来干这个活”就完事，需要有正式的任命，这跟我们在纵向控制型组织任命业务部门负责人是一样的道理。郑重其事，方显其重要性。流程Owner的任命由流程决策组织负责，不同公司流程的决策组织表现形式不同，在第三章管理流程的组织一节中有说明，在此不赘述。
第九节Step8：流程文件编制
第二节产生创意
如何产生一个足以成立公司的创意呢？如果从预先确定的想法开始构思，你将无法理解问题的实质，而且问题会变得非常个人化，以至于你很难将真正的机会与自己的渴望区分开。你很可能会陷入下面的错误场景中：​ 你的客户研究受到诸如“你是否会使用这个服务或产品”之类的问题困扰，实际上这些问题并不能帮助你了解客户的问题；​ 你的定价基于询问人们是否愿意为你的假想产品付费，实际上只有在人们付钱给你时，这个问题才能真正得到解答；​ 在产品打开市场前，你筹集了大量的资金，但是投资者的兴趣并不一定意味着用户会喜欢你的产品；​ 你将公司打上“产品”的烙印，之后你会意识到自己花了几个月的时间来提高知名度的名字与公司的最终发展方向无关。举个生活中的例子，很多人都做过清明梦，所谓的清明梦是指你意识到自己可能在做梦，试图改变，甚至在梦里都觉得自己起来刷牙，然后准备上学，或者挤地铁。但是，无论做怎么样的改变，本身的结构都没有变，因为你还在梦里。不识庐山真面目，只缘身在此山中。因此，我们真正要追求的是梦醒时分，也就是闹钟铃响的那一刻，你从梦里完全挣脱出来，进入更高的阶段。你需要从问题开始，需要比其他人更好地理解问题，需要在了解用户方面具有明显的优势，这样才能够提供一个具有竞争力的解决方案。有多种方法可以帮助你发现有趣的问题，比如首先列出热衷的事物，然后探索存在的问题。开始建立清单：
道第六：道不远人
圣人之道，仁义中正而已矣。守之贵，行之利，廓之配天地。岂不易简？岂为难知？不守，不行，不廓耳！——《通书·道第六》在这一章里，周敦颐先生一上来就说：“圣人之道，仁义中正而已矣。”要践行圣人之道，也不是多么了不得的事，入手之处还是很亲切的，无非就是“仁义中正”。
36家族企业也可以做大
家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。在国内讨论家族企业的问题时，给我的印象是一边倒。论者通常的理由是家族企业太过重视血缘关系，而不能客观评判家族内和家族外的管理人员。在能力和忠诚发生矛盾的时候，家族企业通常选择家族人的忠诚而放弃外人的能力。事实上，确实有不少的家族企业有这样的问题，就是对自己的员工及管理人员的极度不信任。我就曾见过这样一位老总，他的企业已经有了上亿的规模，但当他出差的时候，却把公章带在自己身上，因为放在别人手里他不放心。可想而知，这样做的结果是有能力的人都会弃之而去，而他还苦恼为什么周围的人那么缺乏忠诚。他相信，只要多给些报酬，这些人就应该围着他转。但这并不意味着家族企业就一定要这样做，也不能说明家族企业不能做大。事实上，就我了解的欧洲有相当多的家族企业已经做到相当的规模，家族企业在一个国家的经济中有着不可忽视的地位和作用。在书中，我多次提到过德国最大的食品零售折扣连锁店ALDI就百分之百地属于ALBRECHT家族所有，而ALBRECHT两兄弟也因此在德国的富豪排名中名列第一（世界第五）。我过去的一位客户Haniel公司也是一个家族企业，除了对Haniel公司的直接控股之外，这个现有300多人的家族还拥有欧洲最大的零售批发集团麦德龙1/3的股份。这个家族也因此在德国最富有家族中名列前十名。国内也有家族企业做到相当大规模的例子，如四川希望集团的刘家兄弟。家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。在国外，我看到的解决内、外矛盾的方法不外有两种：一是Haniel家族采用的方式，即凡是家族成员不得进入家族企业，即使是做普通职员也不行。这条祖训在一百多年前就被立下，到今天还被绝对认真地执行。家族的人员都有自己的事业和工作，但整个家族有一个强有力的监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。另外一个做法是家族内人员管理家族企业，但通常都有强有力的、非家族成员的管理者辅助管理。问题的关键一方面是培育职业经理人，另一方面是一个家族也应当有“专业”的管理能力。经过30年的高速发展，国内民营企业第一代创业者已经渐渐老去，家业如何延续已经成为当前亟待解决的问题。但这是一个比第一个问题（如何对待外来管理者）还要严重得多的问题。在国外，在许多家族企业能够走过第一关，即以“专业”态度对待外来的管理者，却没有能力解决继承人的问题。当企业创始人因高龄或死亡而不能为家族企业掌舵时，通常也是这样一个企业最危险的时候。家族内部的矛盾和争执带来的问题通常比某一个外来经理人去留所带来的问题要严重得多。通常，继承人的问题也会使外来经理人这个本已解决的问题再次成为问题，一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。当前，中国的家族企业也面临同样的考验。因此，一个家族企业应该从长计议。但上述问题也同样存在于非家族企业：每一个企业都有所有权人和经理人之间的监控问题；每一个企业都有如何选择一个总裁继任者问题。这些问题只是程度上不同而已。在处理这些问题时，家族企业有其独特的优势；家族企业很清楚产权是属于谁；通常这些产权比较集中，所以容易做出决断；家族企业会更多地考虑长远的利益而不太会急功近利。因此，“富不过三代”仅仅是一种可能性，而不是一个自然规律。家族企业完全可以做到很大，很长久。宋博士经营微博：◎一个棒球教练说，如果你不知道上一场球为什么赢，你就会输掉下一场球。如果你不知道上一场球为什么输，下一场你会输得更惨。管理也是这样。管理者必须学会复盘，学会总结。◎经营者要关注关键人，关键事。关键人是处在关键位置的人，但也可能是某类关键人群，例如新晋升的经理们。关键事可能是人事，可能是产品，可能是客户，关键是分出主次。
第六章商业模式可以这样创新
所谓商业模式，说简单点就是通过什么方式赚钱的问题。你是不是把产品种植、养殖出来直接卖给二道贩子，还是把产品加工一下卖给二道贩子？你是不是还能通过提供服务赚钱？如果仔细琢磨，不断学习借鉴，其实赚钱的方式太多了。对于新型农业经营主体，家庭农场和合作社的发展新产业新业态，国家层面一直有具体务实的指导和支持。比如中共中央国务院于2019年印发的《关于促进小农户和现代农业发展有机衔接的意见》中就指出：“……大力拓展农业功能，推进农业与旅游、文化、生态等产业深度融合，让小农户分享二三产业的增值收益。加强技术指导、创业孵化、产权交易等公共服务，完善配套设施，提高小农户发展新产业新业态能力。支持小农户发展康养农业、创意农业、休闲农业及农产品初加工、农村电商等，延伸产业链和价值链。开展电商服务小农户专项行动。支持小农户利用自然资源、文化遗产、闲置农房等发展观光旅游、餐饮民宿、养生养老等项目，拓展增收渠道……支持小农户在家庭种养的基础上，通过发展特色手工和乡村旅游等，实现家庭生产的多业经营、综合创收。”从品牌建设和企业经营角度看，创新商业模式是寻找企业发展的新方向、新思路和新模式的体现，在做好基础产品、业务和服务的基础上，探索“从产品到产业”，“从单一到跨界”的思路，创新探索新时代的新的商业模式，也是农牧业打造品牌的重要出路。不要说欧洲或日本，我国近几年也探索出了很多新型的创新案例，有的是向上创新，有的向下创新，有的横向创新，有的多维度创新……总之，如果我们多学习，多琢磨，想着如何能做好，还是会有很多新路子的。下面介绍几个合作社创新的案例，大家可以借鉴。
（一）中国企业的渠道疲劳症
中国消费品企业的“渠道疲劳症”源于“中国渠道产业”的巨大变化：第一，现代零售渠道的发展势力缓慢，尤其是KA连锁超市没有如5年前预期的那样成为食品零售的主导渠道，CVS连锁便利店的发展至今无法延伸到二线城市，百货连锁商场的进入门槛愈来愈高。第二，自从深度分销、专卖店连锁（加盟）之后，中国企业没有更新的渠道破局工具，深度分销的人海战术特点反过来成为企业的成本之累，优质品牌的连锁模式从加盟回归自营，大多数品牌的招商加盟模式不能解决产品动销即加盟商投资回报问题。第三，电商新渠道再次证明“草色遥看近却无”的早期特征，除西米网煽情谢幕外，1号店向百货转型，中粮我买网接单延迟出货事件、团购网站倒闭潮等，让企业对电商渠道、网络营销从充满期待与躁动到不寒而栗。这种渠道疲劳症让企业进入渠道高原期：新品招商效果越来越差、越来越难；没有对销量产生爆炸性增长的渠道营销模式；销售经理成本越来越高、人力资本的效益越来越差；渠道开发成本越来越大，风险也越来越大。大型企业同样遭遇规模天花板：以抓住KA连锁卖场大跃进起家的“散装柜”专家徐福记卖给了雀巢，百事可乐中国区经营权卖给了康师傅，小肥羊被百胜收购退市。但华致酒行连锁即将进行IPO，这是继银基上市后，又一家酒业渠道企业的上市，说明专业渠道品牌的资本前景并不比产品品牌差。中国企业“路”在何方？能否及如何从渠道疲劳症中摆脱出来？营销渠道有没有新的兴奋点与增长点？解决这个问题，首先要在战略上对中国的“渠道产业”本身有所认识，才能从中国市场渠道格局及正在发生的结构性变化，找到渠道的战略机会。
一 餐饮售点盘点调查的启动
为了摸清餐饮客户售点类型、分布情况，必须对启动区域餐饮市场进行盘点调查，以利规划启动区域开发重点和策略。
（一）规划目的
求销量、销售额。促销最重要目的之一是寻求销量的增长，这是销售的命脉。促销活动可以寻求对消费者的市场教认知教育为目的，但常规月度促销，寻求销量和销售额的增长却是最基础、最核心的目的。制定年度销售目标，一般都要较去年设定一定的增长率，除了新产品、新区域、新渠道的开拓带来的增长外，现有产品的销售增长是达成目标的核心手段。因此，每个月的老产品都要达到一定的增长率，才可以完成整体目标。​ 新品消费者认知教育。​ 维护价盘稳定。
一、品牌农业渠道操作中存在的问题
面对不同类型的渠道、不断创新的渠道形式，很多企业认为，渠道就是机会，做好了都能增加销量。于是哪个渠道都想尝试，做电商、开专卖店、做团购、做微信公众号等，凡是认为有价值的试图尝试。结果怎么样呢？其实尝试才发现，虽然做了很多渠道，但真正能增加销量的并不多，尤其是能够支撑企业销量持续增长的渠道并没有形成。这就是品牌农业在渠道运作中经常出现的所谓“两多”和“两少”。即：尝试的很多，但是能做扎实的很少；看着机会很多，但是做出结果的很少。为什么会出现这种情况？根源还是战略缺失，能力不足。第一，品牌没有进行顶层设计，营销策略缺失，导致渠道运作的盲目性，没有清晰的渠道定位，对各类渠道的营销职能划分不明确，无法从战略上实现渠道运作上的资源聚焦，大多数只是浅尝辄止，无法形成支撑销量增长的渠道。第二，缺少优秀的营销人才，销售团队建设无法满足渠道扩张的需要，渠道运作能力不足，影响了渠道运作效果。第三，受资源能力限制，在渠道投入上跟不上，导致从战略上需要重点投入运作的渠道没做或做不到位，有些渠道只是做了简单尝试，根本没有效果。尤其是对于新兴的互联网渠道，认识不深入、能力不足，导致渠道运作不良。渠道运作的正确思维逻辑应该是企业战略决定品牌顶层设计，品牌的顶层设计决定营销策略和模式，营销策略又决定渠道的选择和组合，有了这些战略规划，才能制定渠道目标、配置营销资源、跟进方法和手段，最后通过持续的运作，形成支撑企业核心销量的渠道，推动业绩持续增长，把企业带上良性的运作轨道。上述内容是品牌农业渠道建设绕不开的话题，需要逐步解决，层层推进，当然，早解决早受益，早获得竞争突围的机会。
二、流程绩效要以客户价值为起点 时间：06:56
（一）能够起到突出运营效果的3种手段1.组织当企业面临战略升级或经营环境变化时，首要动作往往是调整组织架构。组织结构调整后，很多问题就迎刃而解了，这是特别有效的第一把刀。2.人对于新业务孵化，内部没有时间耐心孵化，那么可以直接引入能人，通过能人支撑新业务落地。对于大多数企业来说，动人是一个非常有效的方法和手段。3.绩效企业制定新战略后，必然同步调整绩效考核体系。绩效的本质是通过KPI量化指标，一端对准企业经营目标，另一端撬动人性驱动力。这三大手段是企业在大多数情况下就可以解决问题，但为何今天要以流程为开篇？（二）流程管理的底层逻辑：以客户价值为起点我通过20年组织与流程变革经验提炼出一个模型：任何流程的设计与运营，底层逻辑均始于"客户价值"。如图所示。任何业务或流程，不管几级，设计和运营的底层逻辑都是从客户价值出发。我们做流程是因为要服务某个目标，这个目标对应相关客户的价值诉求，我们要通过流程高效、高质、高体验、高稳定性地为客户创造价值。企业运行流程需消耗人力、时间等资源，其存在的唯一目的是服务客户价值诉求。这里的"客户"包括外部客户、公司、供应链伙伴、供应商、渠道商等。例如：l 外部客户对询单的诉求是“3小时内响应”；l 经销商作为渠道客户，对建店流程的诉求是“1个月内开业以减少租金损失”。流程设计必须对准客户价值诉求，检验流程好坏的唯一标准就是客户和价值诉求。设计流程时要集成其他管理要素，像组织、职责、授权、IT、风险控制点和绩效激励等，看是否对准外部客户和端到端的核心价值指标。流程KPI就是将客户价值诉求提炼成量化指标，形成一个闭环。
五、兵农合一
府兵除原有军籍、隶属军府外，还要与其家属一同列入州县的户籍。如此一来，府兵军人及家属与一般百姓一样，也可以按照均田制获得一份田地耕种。府兵平时在家务农，发展经济，遇到战事时，就紧急集合，放下锄头，拿起武器，为国家而战。府兵每人自备马弓，其余兵器装备由官方供给。府兵平时轮番服役，半月戍卫，半月训练，战时则出征作战。同时，规定凡是设立军府的州郡，府兵就从均田户中加以征发。原来为地方大族控制的农民，现在直接由朝廷掌握了，形成了兵农合一。
  
    
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