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六、黄渊明相关书籍介绍 时间37:34
黄渊明结合自身22年世界500强和上市企业HR管理经验，以及十年海外相关工作经历，出版了11部HR相关作品，具体如下：l 《海外人力资源管理》：该书聚焦海外人力资源管理，因疫情原因出版周期略长，但恰好满足了中国企业出海的需求，是本次直播主题相关的重要书籍。l 把招聘做到极致系列作品：为姊妹篇，分为上下篇，围绕招聘这一人力资源核心环节展开，深入探讨如何将招聘工作做到极致。l HRBP是这样炼成的：为系列作品，分为上中下三部，系统讲解HRBP的成长路径与实践方法。l 《经营型HRD》：聚焦HRD的经营思维与实践，助力HRD在企业中更好地发挥作用，支撑业务发展。l 《我在世界500强做人力资源总监》：结合自身在世界500强企业担任人力资源总监的经历，分享实战经验与感悟。l 《把猎头做到极致：我这样做到百万猎头顾问》：与李佳倩老师合著，针对猎头行业及与行业猎头的合作展开，为人力资源工作者与猎头合作提供参考。这些书籍将其职业发展经验与写作相融合，在人力资源领域的图书排行榜上位居前列，受到人力资源从业者的广泛关注。
四、营销以变应变
营销的特点是适应，适者生存。所谓适应，主要是适应环境的变化。中国营销最大的变化有三点。（1）中国从成长性市场进入成熟性市场。这个与互联网基本没有关系，是中国经济发展到一定阶段的必然结果。（2）互联网无论作为工具还是作为思想方法，对营销都产生了重大影响。营销是基于信息不对称，并且加剧了信息不对称。而互联网最大的影响是传播，必然对营销产生影响。（3）中国人力资源偏紧，人力成本上升，90后入职对营销体系产生影响。中国以前的营销方法，很多是以人海战术为基本前提的。上述因素的影响，决定了中国原来的营销系统很难适应现在的营销环境。重建营销系统，势在必行，刻不容缓。刘春雄，硕士，现任职郑州大学管理工程学院硕士生导师、郑州大学副教授，曾任“双汇发展”副总经理，《销售与市场》杂志社副总编。主要研究方向营销管理、营销企划。著有《解读本土标杆企业》《老板总是最后知道坏消息》《营销创新》《营销前沿》《为中国经销商咨询》《销量为王》《中国式营销》《让增长改变命运》《让平凡的人做出不平凡的业绩》《持续增长》《诊断一线营销》《营销红皮书》《营销人生存手册》等。
第三十二章奖惩制度：物质和文化的推动力
佟伟问：“奖惩制度？和前面绩效制度里的奖惩制度是一样的吗？”老史摇摇头说：“不完全一样，但是有相通之处。绩效中的奖惩制度，针对的是绩效中的考核项，是以实际的工作任务为前提的，是绩效考核制度的辅助。而这里的奖惩制度是针对绩效考核之外的正负向激励，对员工更多是文化上的考量，并以此为依据，进行奖励或是惩罚。”佟伟说道：“那就是说绩效考核依靠的工作数据判断，是定量指标；而此处的奖惩是依靠文化判断，是定性指标。”老史点头说：“可以这么理解。首先，我们还是要研究一下设立奖惩制度的必要性。”
（四）应用练习
客户一行人来到公司进行洽谈交流。客户的业务主要是做广东市场的纸品销售，由于历史原因，销售渠道特别复杂，因此希望重建渠道。你该如何进行初步的洽谈沟通呢？分析：大家可以从几个角度去考虑分析：①需要几个人呢？②如何把握谈判的节奏呢？可以按挖掘需求、合作沟通、资料索取这几个步骤去考虑分析。
第一节什么是无时差的人才补给
无时差的补给最早来自丰田汽车的JustInTime即时制的生产方式，我们先看一下丰田汽车的无时差生产究竟是什么。丰田喜一郎1937年成立丰田汽车，当时缺乏资金，无法像美国汽车一样，先造出一堆汽车然后慢慢地销售，所以喜一郎提出一个特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品，并称之为JustInTime。但是在当时的条件下，实施起来有很多困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车而言尚未有太多的实际影响。1948年，丰田因生产过剩、产品(卡车)滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营(产销分离)。这个事件让丰田体会到“局部优化”(只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资金周转能力)的后遗症、“站在全局的角度来实施改善活动”的重要性，坚定了大野后来的“全局思维”的理念。经过30年的不断改进，丰田建立了以拉动为精髓的精益生存模式。所谓拉动，就是信息指令是从客户端开始，按照从后先前的顺序下达生产指令的方式生产，保证在规定的时间生产客户需要的规定数量的产品。为了保证拉动，设计了“自动化”的生成运作方式，“自动化”体现的就是一处停、处处停，要么平准化地生产，要么就不要生产。其实是为了保护拉动生产的状态。1973年，丰田这套系统通过石油危机的考验之后，终于宣告其JIT已大体实现。用这套系统能够以最少成本达到保证质量、降低库存、减少批量、节省时间的目标，应变能力变强，柔性更好。对于无时差的人才补给，也是以需要的时候再生产为指导，在公司有人才需求的时候，我们期望以最少成本快速地实现人岗匹配，没有人员冗余，也没有人员短缺。对于企业来说，最佳的人才供给状态是，我需要什么样的人马上就能找到什么样的人，也就是在正确的时间，把正确的人放在正确的位置上。什么是正确的人？正确的人就是高绩效的人。杰克·韦尔奇曾说过：“公司前20%的员工是真正为公司发展创造奇迹的人。”同时，他也说过：“即使自己把50%以上的工作时间都花在选人、用人上，选人的成功率也不超过60%33。”什么是正确的时间？正确的时间就是岗位需要的时间，当一个岗位产生了人才需求，最正确的时间是越快越好，但是不同的岗位有重要紧急程度。在整个公司层面上来说，只要人才的供给时间考虑到优先顺序，由人才需求拉动，快速地供给，这就是正确的时间。什么是正确的位置？正确的位置就是人岗匹配。人才的供给能够满足岗位所需的人才标准（高绩效岗位人才画像）。因此，无时差的人才补给，是实现由人才需求拉动的快速人岗匹配。对企业来说，就是能通过关键人才支持业务发展。虽然让所有岗位的员工都达到高绩效是一个不可能完成的任务，但是业务发展需要的是组织能力的支持，组织能力在短期能通过团队能力重构或外部人才招聘，长期需要构建人才供应链体系让企业产生高绩效人才的造血机制。因此，无时差的不是绝对的无时差，而是相对的无时差。就像丰田汽车的零库存的目标，零库存是一个理想目标，任何改进都让库存不断减少，越来越趋近于零。不是今天的无时差，而是未来的无时差。
8.6产品和服务的放行
组织应在适当阶段实施策划的安排，以验证产品和服务的要求已被满足。除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，否则在策划的安排已圆满完成之前，不应向顾客放行产品和交付服务。组织应保留有关产品和服务放行的形成文件的信息。形成文件的信息应包括：a）符合接收准则的证据；b）授权放行人员的可追溯信息。8.6.1产品和服务的放行——补充组织应确保用于验证产品和服务要求得以满足的所策划的安排围绕控制计划进行，并且形成文件规定在控制计划中（见附录A）。组织应确保为产品和服务初始放行策划的安排围绕产品或服务标准进行。根据ISO9001标准8.5.6条，组织应确保在初始放行作出更改之后，完成产品或服务批准。8.6.2全尺寸检验和功能试验必须按控制计划中的规定，根据顾客的工程材料及性能标准，对每一个产品进行全尺寸检验和功能验证。其结果应可供顾客评审。注：①全尺寸检验是对设计记录上显示的所有产品参数进行的完整测量。②全尺寸检验的频次由顾客确定。8.6.3外观项目若组织制造的零件被顾客指定为“外观件”，则组织必须提供以下服务：a）适当的资源；b）有适当的颜色、纹理、光泽、金属亮度、织物结构、映像清晰度（DOI）的标准样件；c）外观标准样件及评价设备的维护和控制；d）验证执行外观件评价人员具有从事该工作的能力和资格。8.6.4外部提供产品和服务的符合性验证和接收组织应有一个采用一种或多种方法保证所采购产品质量的过程。具体方法包括以下几种：a）供方向组织提供的接收和评价统计数据；b）进货检验和/或试验；c）结合可接收的已交付产品要求符合性的记录，对供方现场进行第二方或第三方评定或审核；d）指定的实验室进行的零件评价；e）与顾客商定的其他方法。8.6.5法规符合性将外部提供的产品释放到生产线前，组织应确认并能提供外部提供的过程、产品和服务。符合制造地所在国以及顾客提供已识别的目的地所在国的最新适用法规及其他要求。8.6.6接收准则组织应规定接收准则，要求时，由顾客批准。对于计数型数据抽样，接收水平应是零缺陷。【理解】（1）必须按控制计划、检验标准书的要求进行进料检验、制程检验、成品检验，要特别关注检验项目、抽样数量、接收准则、判定标准实际与检验指导书策划一致，不可出现文件有策划，实际没有检验，或实际有检验，但文件没有策划的情况。（2）有些产品特性比较稳定，可能日常不检，但要纳入年度检测计划，如ROHS项目。所有产品特性要纳入年度产品审核计划，审核产品的包装、标识、尺寸、性能、材质、可靠性等，确保与PPAP批准的样品保持一致性。（3）如果有外观项目，如颜色、亮度、光泽、粗糙度等要求，检验指导书要明确照明、检验工具，检验人员资格，检验方式，检验用样品要求。明确检验样品由谁来签样，有效期是多长时间。检验员不能有色盲或色弱，只有经过培训，考试合格才可上岗。（4）进料检验和出货检验不管抽样数量是多少，抽检还是全检，接收准则都是C=0。（5）进料检验和出货检验要验收法规要求的项目，如安全特性、环保、安规等。（6）有些物料的进料检验公司内部做不了，如塑胶料，可采用第三方检验、供方提供检测报告、安排检测员去供方现场检测的方式进行。有些检验要经过数据分析来判定是否可验收。进料检验的方式灵活，关键是评估风险的大小，有验收动作。（7）审核时容易出现的问题：①接收准则没有按C=0来判定。②抽样频率、抽样数量与控制计划不一致。③原材料入库有风险，但存在免检情况。④产品特性没有做年度确认计划（产品审核）。⑤外观项目检测没有提出检验条件要求，如检测工具、检测员、照明等。【作用】（1）产品要进行检验，但不一定由品管员来检验。检验包括自检、互检、巡检、专检、抽检，未来的企业管理会是员工自检、互检为主，技术员与班组长首检、巡检为辅的管理模式，品管员只负责品质标准的建立及供应商辅导、来料检验、出货检验。（2）如果依靠品管员的专检、首检、巡检来保证品质，成本是很高的，会越来越没有市场竞争力。（3）品质是会变异的，随着时间推移，材料、设备、工装都会变异，所以对产品进行审核或定期全面的检验很有必要。（4）没有首检，可能会导致产品大批量不良；没有巡检，过程变异不能及时发现；没有自检，会有少数不良品流入客户端，客户不满意，进行投诉；没有专检，不良率过高，客户退货；没有来料检验，生产制程不良，浪费大量工时。在生产过程能力不是很好的情况下，首检、巡检、专检、自检、互检、来料检验、出货检验是必须做的。如果供应商及公司的过程能力强，我们就只需要进行首检、自检、互检、出货检，其他的全部取消，这样就降低了质量成本。【落地】（1）建立控制计划、通用检验指导书、产品图纸、BOM表，如果每个产品都建立单独的品质标准，成本很高，一般情况下，可以建立通用检验标准，辅以规格参数表或工程图。（2）要建立互检、自检控制卡，减少对品管员的依赖，品质保证模式转为全员品管模式。（3）转变品质部职能，品质部以品质系统稽查、建立品质标准为主，而不是以产品检验为主。（4）建立品质异常问责机制和索赔机制、供应商品质异常扣款机制。对供应商加强辅导，提升经营管理水平和品质管理能力。【模板】（1）程序文件××-02-16产品监视与测量控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-021进料检验报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-023首检巡检表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-024产品测试计划表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-025出货统计表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-026出货检验报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-027超期库存重检提告表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】【成功案例】三-8.4自检-互检-专检横向控制卡【参见本书第一篇“成功案例”第4个案例】
第二章产品成功要素
引言本章的核心内容产品的成功要素如图2-1所示。图2-1产品的成功要素
第一章中国企业级SaaS服务发展与现状
一、新产品上市流程
新产品开发是一项非常重要的工作，有着严密的过程和专业的技巧。前面几章所述的工作及技巧，还要加上很多行政类工作：申请、签批、下发、追踪、会议等实际工作，构成完整的流程，才能落实到企业的具体开发工作中去。产品开发的8大过程，如图11-1所示。图11-1产品开发过程但在企业的运作中，新产品的开发实际步骤非常细致。如下所讲是某上市公司实际运行的新产品开发流程步骤。分为四个阶段，每个阶段有很多细致的、前后逻辑次序分明的工作。1.新产品概念及可行性分析（1）产品概念提出产品开发人员填写《新产品概念提案书》，提出经过筛选的新产品概念，经由主管审核后呈总经理核准。（2）可行性评估核准后的《新产品概念提案书》，附上市场部本部门批准的《新品市场可行性报告书》，由研发部、生产部、依表单需求同时进行对于新品的可行性评估分析，评估结果经部门权责主管核准后交回市场部。研发部、生产部出具由主管核准的《新产品生产可行性报告书》，销售部出具《新产品概念意见反馈书》。（3）新产品开发申请市场部依据各部门评估汇总意见拟定出新产品上市进度，提出《新产品上市申请书》，由主管审核后呈请总经理核准。2.新产品开发阶段（1）产品研发及确认A.研发部依新品开发流程，对新产品进行含品类、口味、包材等项目的研发，并核算成本（有些公司放在财务部，本书前面提供了一系列工具，研发部可快速测算）。B.市场部产品开发人员，对新产品进行测试，测试后出具由产品开发人员拟写、市场部权责主管核准后的《新产品测试报告》，回馈研发部进行确认。（2）设备调试研发部制定生产工艺后，会同生产部，进行生产设备能力评估。生产部对生产设备进行改造或购置进行调试及效果确认。（3）成本核算A.研发部经办人员将新产成品资料于新产品试车前，报研发部权责主管核准后生效，提供相关单位。B.同时，生产部将新产品人工编制、设备产能、原物料采购单价、水电气用量单价、生产效率等与成本核算相关资料提供财务部。C.财务部依新品基本资料进行成本核算,并呈请总经理核准。D.财务部以通知方式发市场部、研发部、生产部。（4）包装确定及封样研发部制定包材材质、尺寸规格及印刷限制条件等规范，交由市场部进行设计，由品管部进行包装文字确认后。将包装设计资料交包材公司进行制版、封样及量产。（5）规格文件下发A.市场部对新产品规格进行最终确认，产品开发人员填写《新产品规格确认书》、经市场部主管审核后，发文生产部、研发部、销售部、财务部，同时抄送公司总经理。B.市场部产品开发人员将《新产品价格结构表》，经市场部及销售部权责主管审核，呈报总经理核准后生效，并知会财务部。C.研发部收到市场部下发的《新产品规格确认书》后，负责制定并发放新产品工艺文件并送生产部确认。新产品工艺文件由研发部发文至各车间。本书不涉及下面部分，简要概述一下流程：3.投产试销（1）上市计划制定、下发及审查市场部产品开发人员制定《新产品上市计划案》，经市场部主管审核，报总经理核准，将此计划案下发销售部。与此同时，销售部向客户报价。（2）新产品试车及量产研发部根据品评结果，进行量产前工艺确认及必要的生产微调，各方面工作确认无误后，研发部依据新产品上市计划案之需求进行试车及量产，并协助提供上市审查之样品。4.正式上市追踪（1）新产品上市3个月后，市场部针对新产品的销售效果、消费者购买特性、铺货率等指标进行评估，由市场部产品开发人员填写《新产品上市追踪调查报告》，经市场部权责主管审核后，呈报总经理。（2）资料存档新产品开发由市场部产品开发人员统筹负责，自产品概念提出至量产前，由研发部、生产部、销售部及财务本部依据《新产品开发主要工作》，完成各自需配合工作事项，将相关资料及时输入电脑，并由各部门主管签字确认，再交由市场部存档管理，以利于产品开发人员对新产品开发工作的掌控和追溯。新产品全面上市后，公司产品开发人员须将新产品上市资料备份一套，交公司档案室保存。从流程里可以看出，新产品工作细分非常多，前后工作的次序明显，并且要做到严密、没有遗漏。各部门分工要明确、密切配合、工作衔接紧密，各部门提供给相关部门的配合信息必须正确、高效率，才能最终确保产品的开发、上市成功。新产品上市流程图，如图11-2所示。图11-2新产品上市流程图
小结
中国营销理论与方法的传播有两大推动力量：一类是以菲力普·科特勒、里斯&特劳特等为主的理论派大师及其著作，在营销理论、新观念的传播上可以说起到“营销启蒙”的作用；一类是以跨国公司如宝洁、可口可乐及4A广告公司如奥美等所传播的营销操作方法，在国内的企业界引发了一轮“工具狂热”。今天管理与营销思想的创新与传播都是前所未有的，书籍更如过江之鲫层出不穷，真是“乱花渐欲迷人眼”。其实任何类型的知识学习都无非平衡“专”与“博”的矛盾，读书亦然。“好读书而不求甚解”往往无法应用到实际中，而过于精专又可能陷于固执。对于读营销书，我的建议是：至少要通读以上经典著作里的2~5本，非如此则不能体会营销或管理理论的真正魅力，培养基本的专业化营销知识素养。平时多浏览一些书籍、文章开阔眼界、增长见识。营销没有永恒但有规律，成功没有定式却一定有方法，营销的魅力正在于它既务实又充满不确定性，还是用李奥·贝纳的那句金言共勉：“伸手摘星，即使徒劳无功，亦不致一手污泥！”
【销售案例】
32.我的不是高档车，没必要用那么好的产品
错误应对1.怎么没必要？越是差的车越要用好的配件。2.我这配件也不高档。3.哦，那看另外一款怎样？问题诊断汽车配件销售有时很奇怪，消费者会根据车辆档次做购买决定。但是有时关于档次的说法又不完全正确，经常开着好车的人会不经意地说自己车差，我们把他称为低调炫耀。“怎么没必要？越是差的车越是要好的配件。”这样的说法在实际销售中屡见不鲜，可是真的管用吗？最高销售境界是没有一句废话，“怎么没有必要”充满了质疑、蛮横、不能接受的感觉，假如消费者只是随口一说，如此强大的反应会让人感到不舒服。“越是差的车越要好的配件”，听起来蛮幽默，可是对销售的实际作用不大。“我这配件也不高档。”有些销售员忒诚实，可是你的诚实有时会让顾客感到不舒服。就像某个人在一次演讲中表现很差，自己在那唉声叹气，寻死觅活，后来有人安慰他说“不用难过，我比你还差。”这是怎样的安慰，是牺牲自我、成就他人的安慰。可是我们这是销售，销售不需要同情，销售需要顾客开开心心，舒舒服服地购买。所以不要在顾客面前承认自己档次不高，万一他只是随便说说，那你的自我贬低的言论会招致他的反感。“哦，那看另外一款怎样？”，外一款不一定怎样，见到消费者一点点不同意见就调转枪头，很难做好销售。请记住，销售不是无限制向顾客妥协，一味迎合消费者往往达不到理想的效果。销售高手会在顾客的怀疑声中坚持自己认为对的东西，汽车后市场有很多对的东西，请在正确的时间正确的地点坚持。销售策略遇到这些客户我们该怎样应对？所谓好马配好鞍，好车也应该配好配件。那反过来说，差车就应该配差的配件，从头想来也不对劲，车本身就差，如果配件还是质量一般的话那后果可想而知。还有一点就是似乎没有几个人愿意别人说自己车差的，一般情况下自个儿谦虚谦虚尚可，但要别人指出自己的缺点似乎就不是很舒服。所以忠言逆耳其实是普遍现象，不仅是指君王，普通百姓也是如此。1.辨别真假顾客说出这句话时是真是假，决定了我们接下来的套路。假使顾客只是随口一说，那么我们可能就需要一点点幽默化解他的说辞。幽默有时是销售中非常有效的方法，一个没有幽默感的人很难做好销售工作，其实不仅是销售工作，生活不也如此吗？另外一种情况是真的该怎么办？车比较普通，而我们的商品相对价格价高，那也不要紧，车普通并不代表没有支付能力，抓住顾客内心，一路向上，总能达成销售。2.岔开话题顾客在自谦时，我们不能很好地接话，最好的方法就岔开话题。有时人的意向只在一刹那，所以销售高手总能隔山打牛，达成意想不到的销售。3.借用历史销售数据消费者真的车辆一般，不愿接受这配件，但实际又具有购买能力时，我们最好的方法就是拿数据说话。搬出历史销售记录，找出跟他车型一样的记录，郑重其事地告诉他，应该选这样的配件，才能保证行车安全。我曾经在新疆阿勒泰地区培训，有个消费者驾龄20年，开着普桑，始终拒绝冬季胎，他认为自己技术好，车辆差不需要冬季胎。所有方法都用尽，都不成，最后拿出销售数据他才逐渐接受。因为看到那么多同一型号车都选择了冬季胎，物以类聚，他也需要转变思路。语言模板销售1：王先生您真会说笑，如果您这辆车还差，那怎样的车才叫好啊，您看涡轮增压四驱动力，顶尖配置，全景天窗，简直一高大上啊（围绕车辆继续赞美）。销售2：（我的车差没必要用那么好的产品）。您的车性能很好。一般您车跑什么路比较多？（山路）。开山路时轮胎容易偏磨。（是的，偏得很厉害）。不仅偏磨，倾角还很厉害，车有时前束和后束很难矫正（需围绕车本身讲解）。销售3：（我的车差没必要用那么好的产品，我的车用不上）。好吧，我理解您的想法，不是您的车用不上，其实像您这样的车使用率很高，甚至在我所有销售车型中名列前茅，您看这是销售数据，使用率绝对杠杠滴的（向顾客展示销售数据）。俞老师总结挖掘客户内心需求，推荐合适产品。
  
    
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