热门：快消品零售营销老板
8.顾客车辆轮胎已经到了更换时间，顾客却坚持不换
错误应对1.再不换高速路上就爆胎了。2.车都买了，还在乎轮胎这点钱。3.哦（让顾客离开）。问题诊断轮胎是汽车极为重要的部件，可经常被很多消费者忽略。轮胎与行车安全息息相关，可以说汽车所有的制动都是通过轮胎实现的，但现实生活中很多车主就是不愿更换，让轮胎处于非常危险的使用境地。那我们该怎么办？“再不换高速路上就爆胎了。”这种讲法很难让人接受。高速路上爆胎是什么情况，那场景是消费者不愿看到的，自然也是不愿意听到。“车都买了，还在乎轮胎这点钱。”这种激将法很多销售员都用过。这种方法用在以前很奏效，因为过去大家对价格敏感并且好面子容易冲动。现在激将法过头了，就是客户流失。“哦（让顾客离开）。”很多初入销售行当的人都是这种结果，因为客户不换，我也没办法。销售策略顾客不按时换轮胎应该是销售中常见的现象，未必每次都是价格问题。如果我们将所有的现象都归为价格问题，那么很难将客户抓在手里。1.深刻挖掘，产生联想消费者不换也许是他没有意识到危险的存在。一个好的销售员会在此时对不换轮胎可能产生的后果进行深入挖掘，并对何时更换轮胎做必要说明。比如我们可以告诉消费者轮胎花纹深度低于1.6mm就必须更换，而你的轮胎花纹深度仅为0.8mm；再比如轮胎使用周期为5年，即使花纹深度够了，但到时间必须更换，因为橡胶会老化等。2.举例说明，要求更换在销售过程中要学会使用图片、IPAD等销售工具。当客户拒绝更换时，可以将以前更换的照片或者行业内轮胎花纹深度低于1.6mm就更换的说明给顾客看看，结合方法1进行说明，也可以用IPAD里面储存的照片进行论证。事实证明，年轻车主对电子产品接受度更高。3.使用均摊法帮着算成本消费者不更换可能为了省钱，此时可以用均摊法把新轮胎的使用成本进行核算，有经验的销售员经常会这样说：“如果您购买这件商品可能会贵100元，但寿命可以延长200天，综合算下来每天的使用成本比那个产品还低。更重要的是您可以得到高品质的使用体验。”这是一种有效的方法，所以聪明的轮胎销售员会事先计算好轮胎的使用寿命并与原先产品作对比讲解，化解消费者心中“贵”的感觉。语言模板销售1：王先生，知道您对车辆比较了解，不过您这个轮胎已经使用+8年了，虽然花纹似乎没有磨耗掉，可是根据轮胎使用周期来看一般5年就必须更换了，您使用了8年本身就是奇迹啦。不过8年轮胎行驶起来确实有安全隐患，8年轮胎橡胶老化很严重，您看胎侧都发白了，还有一道道小裂纹，为了您的行车安全，真的需要更换了（说完后真诚地看着顾客）。销售2：王先生您看，这边都是我更换过的轮胎，现在消费者基本3年多一点就换了，毕竟轮胎跟安全关系太大了。销售3：王先生您看，您的轮胎花纹深度仅为0.8mm，从安全角度必须要更换了，不然行车安全很难保证。现在看可能一个轮胎胎需要几百元，似乎价格蛮高的，但跟安全比起来，不值一提。更何况轮胎到后来抓地力下滑，打滑现象严重，轮胎抓地力每额外增加25%，油耗就会上升4%。您这个胎打滑现象太严重，也会使油耗严重上升。俞老师总结坚持对的销售理由，为顾客生命安全负责。
二、如何才能扬长避短，实现华丽升级
大单品的成功打造使企业获得了很好的竞争地位和经营效益，但我们也必须清醒地看到其带来的上述弊端与负面影响，要扬长避短，创造更大的成功，企业需要做到以下几点：1.开放心态，与时俱进打造大单品只是通向成功的一种手段，只是阶段性胜利，企业要志存高远，不忘初心，持续努力，坚守自己的战略愿景与使命，像华为公司一样，始终保持创业状态和奋斗精神，不断超越自己。同时，要勇于和善于发现、接受新鲜事物和机会，利用和整合新策略、新媒体与新资源。就当下而言，我们认为企业至少要做到以下几点：第一，关注新消费者和新动向，尤其是新生代的消费者，他们以85后、90后为主体，其生活方式、价值取向、消费场景与原有人群截然不同。他们不愿被推销，但消费欲望强，追求个性化和参与性，希望“我的消费我做主”。同时，其消费取向在往精神层面升级，对品质、健康、个性、娱乐和社交等方面要求在提高，是典型的价值敏感型，而不是价格敏感型人群，他们更注重购买过程中产品与服务的体验，偏好社交与娱乐性；他们受意见领袖和圈子口碑影响大，但其购买随意性大，且是“感性认知+理性购买”，认识品牌和产品的方式是感性的，但实际购买时却是信息对称，货比三家。这些新生代消费者是未来市场的决定性力量，企业必须不断审视大单品对其适宜性，与时俱进，主动升级与创新，否则就像康师傅红烧牛肉面，无论曾经多么经典，因不能跟上健康食品升级的步伐，只能存在于老一辈消费者的回忆里。第二，拥抱移动互联网和大数据，充分利用新技术改进产品性能、品牌推广、-215-大单品时代分销管理和顾客服务，实现精准高效。现在很多产业都在用新工艺、新材料和人工智能等技术提高原有的大单品的性能与操作界面，打造极致的顾客体验，如美的电器的智能空调、鹰牌卫浴的智能抽水马桶、老板电器的智能厨房油烟机等，这些尖叫的创新与美好的改变，使得大单品更具魅力化，顺利捕获新生代消费者的芳心。第三，紧盯竞争对手，尤其要积极应对所谓的颠覆者，关注其新技术、新产品、新模式、新政策、新策略的动向和变化，尤其关注其战略、组织、人事等重大变革。以此权衡自己是以我为主，以不变应万变，还是积极调整应对，如前几年乐视公司推出互联网电视，基于“硬件低价+内容、流量和应用的多维变现”的商业模式，向原有彩电巨头创维、TCL和海信等品牌发起冲击。创维公司积极反击：一方面推出狙击性品牌“酷开”的互联网电视机，以更高的性价比压制对方；另一方面顺应互联网时代“内容为王”的规律，积极与阿里巴巴、腾讯、各省卫视和国际娱乐巨头等新兴互联网和传统内容商进行战略合作，补齐内容短板。第四，要充分利用各种新媒体，实现整合传播，提高推广效率。企业必须认识到现在是移动互联网的天下，营销传播环境和手段都发生了翻天覆地的变化，传统的电视、电台和纸媒等媒体的广告效果持续下滑、日益边缘化。与之相反，微博、微信、QQ等移动互联网媒体崛起迅速，我们已经告别了“大媒体为王”的标王时代，而迎来了“内容为王”传播时代。现在高效省钱的传播策略是“创意内容，全媒传播”，利用互联网上的各种自媒体广泛点击传播，病毒式扩散，称之为“精内容、广传播”的营销传播策略与媒体形式。大单品的传播和推广更要与时俱进，在新的热点、新的媒体、新的节目中频频爆点，绚丽多彩，体现活力，就能永葆青春。加多宝在这方面就可圈可点，保持年轻活力，如果还是老调、老脸，必然边缘化。2.坚持学习，持续提升能力我们在分析企业成功打造大单品的主要因果关系和有效策略，总结其成功的同时，要清楚认识到其带来的局限性。比如有些大单品是特定消费人群与情景下的产物，在面向新的消费者和新的消费情景，可能无法支撑现有市场份额与竞争优势。国内蛋白饮料的旗舰品牌六个核桃以前就是在华北三四级县乡市场老百姓过年送礼的市场，所以其农村市场运作到位，传统渠道与乡镇超市表现强势，但现在饮料的真正主力人群是年轻人，主要是自饮和即饮的消费情景。-216-第十五章　大单品之后怎么办如果不能有力进军一二线城市市场，采取卖场、超市、餐饮、网吧和电商等全渠道运作，采用线上线下联动的全网传播与推广，估计很快就会盛极而衰。而这些移动互联网时代的全网传播、大数据精准营销、线下线下的全渠道营销，以及面向消费者及时服务和互动等一系列的新营销技能，需要企业及时学习掌握，并建立相应的营销专业职能来支持。显然原来的营销队伍和组织无法在短期内通过自身摸索和发展掌握这些技能，这就要求，一方面自身要认识到短板，不能一俊遮百丑，而要积极学习；另一方面，积极引进职业经理人和外部专业咨询团队，来加速推动企业营销队伍的提升与转型。3.资源开放，积极合纵连横当今时代，是信息、资源共享与开放的时代，跨界、混搭、外包等资源整合、嫁接方式已成为众多行业、企业实现快速突破、发展的重要战略举措。而且企业间的关系已经不是单纯的竞争关系，而应是竞合关系，企业应该放开胸怀，迎接资源开放的时代，把握其中的契机。产业链、资本、技术研发、营销平台、消费者及其心智资源等都是企业开放或者共享资源的可选择项。同时，我们应基于大单品带来的渠道客户的信任与追随，积极培育和建立新型厂商合作关系，进一步深化在战略层面的中长期合作关系，实现厂商价值一体化。在充分利用渠道资源的基础上，厂商通过资源共担、分工协同、责权对等的合作方式，甚至以互相开放股权等深度战略性合作方式共同投入建设与运作区域市场，以整合和掌控行业内优秀渠道资源，构建渠道壁垒。比如在家电和家居建材行业，领先品牌格力、美的、顾家家居等企业纷纷建立起经销商商学院，协助经销商转型升级，密切厂商协同。另外，在横向合作与延伸方面，企业基于大单品成功的各方面优势，探寻新的领域，积极整合跨界运作，一方面放大大单品的影响力；另一方面也能积极开拓更多大单品，分散经营风险，提速企业发展。在这方面，中国劲酒就有很好的运作，基于“小方劲”成功所积累的技术优势、品牌优势、渠道优势和人才优势，积极延伸到健康白酒领域，成功打造大单品“毛铺苦荞酒”，培养了新的增长点。同时借势与青青稞酒、奇正藏药联手打造“纳曲青稞酒”以扩大战果，此外还积极向大健康领域进军，与国内最大医药流通企业“九州通”合作进军功能性食品和精品中药饮片市场。
6.10/迪智成LTC线索管理：抢占市场先机的制胜引擎/程绍珊
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月10日周二晚上19：30专家：程绍珊，著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：迪智成LTC线索管理：抢占市场先机的制胜引擎说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、当前市场环境下线索管理的重要性与挑战时间：5:23（一）市场内卷与线索管理的核心地位现在各行各业都面临着激烈的竞争，市场内卷严重，就像汽车行业，全行业都快没利润了，汽车协会呼吁不要卷，但这是市场决定的，产能过剩、市场低迷，企业不得不卷。在这种情况下，企业的线索管理就变得至关重要，因为所有的销售都是从线索开始的，这是销售的源头。（二）企业线索管理面临的主要问题1.线索管理失效：很多企业面临着没线索或者线索质量不好的问题，转化率很低。2.线索获取时机滞后：很多线索到了后期才被获取，比如人家都要招投标了，企业才知道，这时候再去连接客户关系、种草就晚了。3.线索管理分类混乱：线索的管理分类不清晰，包括线索的报备等环节，会产生很多业务冲突。二、LTC方法论与线索管理的核心框架（一）LTC的定义与内涵LTC（LeadstoCash）就是从线索到回款的全流程项目管理，线索是这个流程的首要抓手。《成长型企业LTC》这本书把华为的LTC方法做了适合成长型企业的方法论改造，让其更简洁高效地应用于成长型企业。（二）线索管理的关键环节时间：8:371.扩大线索来源：要把线索的渠道张开，线上线下广撒网，让线索来源稳定，不能像打猎一样靠运气，而要像种地一样有持续产出。2.线索甄别：对获取的线索进行甄别，判断其是否符合企业的需求和目标。3.线索验证孵化：验证线索的真实性和可行性，并进行孵化，使其从潜在线索转化为有效线索。4.线索分发：将线索有序地分发给合适的人员进行跟进，避免抢线索等混乱情况。（三）线索管理的工具与方法1.五W两H验证法：这是一个很实用的工具，用来验证线索是否有效。五W包括谁在买（Who）、买什么（What）、用在什么地方（Where）、什么时候要交付（When）、为什么买（Why）；两H包括买多少（Howmuch）、采购流程和方式（Howtodo）。如果一个线索的这七个要素摸不清，那这个线索就处于未验证状态，需要业务员持续拜访、跟踪，甚至在重点项目内部发展线人，比如高层的教练和基层的通风报信者，来获取更多信息验证线索。2.线索分类管理：把线索分为冷线索、温线索和热线索。热线索是三个月内就要投标的，要立即行动，成立项目小组去公关；温线索是六个月内的，要找到关键人才开始孵化、种草、引导；冷线索是六个月以外的，慢慢跟踪，这样能有效分配资源。三、线索评估指标与管理效能衡量时间：15:31（一）线索评估的具体指标1.线索真实性：要得到两到三个渠道的共同验证。2.线索完整性：看七维表格是否填全，包括顾客购买的原因、购买的设备和型号、使用场景、签约和交付时间、决策人、采购流程和预算等。（二）线索管理效能的三大核心指标1.线索量：要根据企业的销售任务倒推所需的线索量。比如今年要做一个亿，平均一单500万，需要20单，若成功率10%，至少需要200个有效线索，没有足够的线索量，销售额就是无源之水。2.线索转化率：反映线索的质量。如果100个线索只能成5单，说明线索质量差，可能都是垃圾线索或者成交条件苛刻，要在线索的前中期进场，有效种草，牵引客户的选择标准，避免竞争对手先种草。3.线索费效比：计算获取线索的成本。比如网上买一条线索100多块，转化率不到10%，加上跟踪的差旅费等，一条线索可能要花1万块，转化率还不到5%，所以要衡量这个指标，找到效率最大化的获客渠道。四、扩大线索来源的多元策略时间：18:21（一）老客户转介绍先吃窝边草，在已有的赛道上，提高老客户的使用量和内在份额，比如以前老客户买五台找企业做两单，现在争取做三单。（二）推广活动市场部门要搞起来，展会、直播等线上线下的抓手都要撑开，做高大上的活动和小而美的活动，加上线上社群，把线索的面张开。（三）第三方渠道转介绍积极调动第三方渠道，把朋友搞得多多的，敌人搞得少少的。比如做一栋楼，供电梯的可以找搞施工的、搞设计的、做母线槽电缆的转介绍，也可以找业主、总包商等，围绕行业相关生态，像一业联盟、前工序的供应商、设计部门、银行金融部门等，都可以发展为转介绍渠道。（四）专业网站信息搜集在专门的招投标网等专业网站上搜集信息，所有的招投标都要提前公示，要及时获取这些公示的线索信息。五、线索验证的方式与手段（一）公开信息验证对于央企、政府采购和国企的项目，看有没有公示，公司披露的信息和掌握的信息是否一致，这是最直接、最有权威性的验证方法。（二）关键人物验证如果没有公示，就找决策链关键人物确认，比如技术把关的负责人、技术副总等，确认项目是否存在，核心参数是否是他们提出来的，并获取五W两H的内容。（三）基层验证如果找不到高层，就去基层验证。比如政府采购要通过财政部门，市政工程可以打听财政部门有没有这笔预算；对于央企、国企的项目，走招投标程序的肯定是立了项、有预算的，可以问问立项部门。如果财政部门都没有立项和预算，那项目很可能不靠谱，要警惕江湖骗子。六、AI在LTC流程中的赋能作用时间：27:31（一）线索获取阶段AI可以通过数据库爬虫，搜索与企业典型客户画像、使用场景或竞争对手相关的关键词信息，加速搜索信息的速度、效率和精准度。（二）线索甄别阶段很多企业的项目管理知识管理落后，线索判断靠老业务员的经验，新兵容易出错。AI可以通过算法，输入线索到CRM系统，判断成功概率、完整性，提示需要补充和验证的信息，不用再靠感觉判断。（三）线索管理与孵化阶段AI可以进行看板管理，跟踪每个线索的问题、以前的知识建议，推动线索的验证，管理跟踪策略、关键节点和费用预算控制。比如业务员跟了七条线索，AI可以根据成功概率、费效比和投入产出综合算法，推荐跟进顺序，避免眉毛胡子一把抓。七、渠道冲突与直销分销冲突的解决策略时间：45:58（一）渠道之间冲突的解决1.定项目归属规则：明确代理商覆盖的区域、客户类型和行业，报备后在这些范围内有优先归属权。2.任务考核与独家代理：如果代理商要求独家代理，要给其相应的任务考核，不能只占市场不做任务。3.利益分享与协同机制：如果代理商搞不定项目，可以和其他代理商合作，销量算归属地的，年底返利，合作方挣差价，归属地代理商提供服务，形成利益分享机制，因为管不住渠道的利润就协同不了他们的行为。4.赋能与支持：如果按照厂家规定进行报备和协同打单，厂家会有费用、政策和专业绿色通道支持。（二）直销与分销冲突的解决1.客户分工明确：直销一般做大客户、头部客户、专业度高的客户或有战略、竞争价值的客户，这些客户画像要标清楚，其他客户给经销商。2.订单属地化：把区域和行业给经销商，头部客户以外的客户即使直销做了，销量也算经销商的，年底返利，利润算厂家的。3.优先归属经销商：规则无法穷尽时，同等条件下优先归属经销商，厂家要有助攻和赋能精神，不能为了一单抢经销商的单，否则会让经销商怨声载道，甚至转向竞争对手。八、防止线索泄露的方法与框架时间：34:41（一）线索泄露的主要原因1.内部利益冲突：业务员怕线索输入系统后被其他业务员截胡，影响自己利益，所以不愿意输入。2.渠道冲突与策略考虑：输入系统后可能产生渠道冲突，业务员为了保护项目孵化过程中的策略，不想过早暴露关键要素。3.软件使用不便：CRM软件使用不便利，和实际跟踪的线索需求不一样，业务员宁愿用Excel表报，导致线索不进入系统，容易泄露。4.人员离职与竞争挖角：业务员离职带走线索，竞争对手挖业务员就是为了其背后的客户资源和项目信息。（二）解决线索泄露的根本途径1.建立信任与命运共同体：企业和员工要达成共识，形成命运共同体，避免相互博弈。很多中小企业老板把重要客户抓在自己手上，导致企业做不大，要从夫妻老婆店转向规范化、职业化的事业平台，老板要转型，从个体户转向事业平台的搭建者，让业务员成为业务合伙人，形成华为那样胜则举杯相庆、败则拼死相救的文化。2.完善管理体制与文化：线索泄露本质上是企业的文化和管理体制问题，只有解决了这些底层问题，线索安全等问题才能真正解决，否则再好的工具方法效果也有限。九、冷温热线索的培养与升温策略时间：1:19:00（一）热线索的应对热线索交付时间紧急，采购流程短促，企业要立即成立专人小组，根据项目的战略、财务和竞争价值评估等级，A级项目高管甚至老板亲自参与，普通项目销售部门成立小组跟进，走绿色通道，加快时间抢，响应速度快能获得甲方好评，否则可能被竞争对手拦截或种草。（二）温线索的培养温线索客户需求有一定迫切性，采购方案和方向明确，但参数、型号未定，要赶快去种草，找技术专家给客户洗脑，引导客户参观标杆项目、实验室、车间，建立信赖，树立价值标杆，给竞争对手设置障碍，把足球场变成自己的主场，这样客户的采购标准就会按自己的来，后来的企业只能按标准填标书。（三）冷线索的孵化冷线索可能在半年以后招投标，客户只有意向，具体解决方案、技术路线等不明确，要定期引导，帮助客户搞定内部关系，让上级领导、技术部门、使用部门重视，安排发起人、批准人，帮客户跑预算，这样项目孵化好了就非企业莫属，比如中建五局跟踪平顶山人民医院冷线索一年，帮其跑预算，最后项目自然归属。十、读者提问与解答（一）如何验证线索，通过哪些方式和手段？答：验证线索有三个核心手段：一是看项目有没有公示，尤其是央企、国企和政府采购项目，公示信息和掌握信息是否一致；二是找决策链关键人物确认，如技术副总等，获取五W两H内容；三是去基层验证，比如打听财政部门有没有项目预算，立项部门是否立项，若没有则项目可能不靠谱。（二）有没有用销售eCRM的？答：企业有用自己开发的或买的标准软件，如逍客等，但很多中小型企业用得不好，因为CRM软件没嵌入LTC管理体系，和业务流程、场景结合不紧，业务员觉得是负担，若能结合LTC全流程定制并加上AI助阵，会更好用。（三）如果企业线索数量少、质量不高，过度依赖销售自拓或老客户转介绍，有哪些扩大线索的方法？答：扩大线索来源有三点建议：一是扩张渠道，发展正式代理和业务合伙人，让其他行业业务员成为隐形业务员；二是利用互联网，月有主题、周有直播、天天做短视频，在专业垂直网站合作引流；三是搞线下小而美的活动，如观摩会、沙龙等，从坐等电话走向市场。（四）销售线索生成但未验证，参差不齐，如何避免浪费孵化资源？答：要建立线索验证标准，看增值性和完整性，若三次验证不了，五W两H摸不清，说明客户关系、资源、影响力不够，可暂时放一放。要有客户画像，用AI或资深业务经理经验制定标准，如拜访三次填不出五W两H就终止。同时要有多渠道线索来源交叉验证，避免单一线索偏差，尤其大项目，单一线索若非关键人物确认，不可全信。（五）如何将冷温热线索培养升温？答：热线索立即成立小组，按等级高管参与，抢时间；温线索在三到六个月内，趁客户参数未定，种草、引导，参观标杆项目，设障碍；冷线索半年外，定期引导，帮客户搞定内部关系、跑预算，孵化成自己的项目。（六）什么是线索管理的效能评估，通过哪几个维度？答：线索管理效能评估通过三个维度：一是线索储备量与经营目标的保证性，倒算漏斗比例看线索能否保证任务完成；二是线索质量，包括项目价值、转化率、真实性和完整性；三是投入产出，即费效比，算清获客成本，找到效率高的渠道。十一、《成长型企业LTC：大客户销售业务全流程管理》书籍介绍（一）书籍核心内容《成长型企业LTC：大客户销售业务全流程管理》是程绍珊老师和团队张博老师、梁明杰老师合著的作品，把华为的LTC方法做了适合成长型企业的方法论改造，让其更简洁高效地应用于成长型企业。书中详细阐述了从线索到回款的全流程项目管理，尤其是线索管理环节，包括如何扩大线索来源、甄别、验证孵化、分发和有序跟进。（二）书籍特点1.实用性强：每一页上面是PPT，下面是案例讲解，属于看图说话，适合碎片化阅读，碰到问题马上翻到对应页就能找到解决方法，读书也能立竿见影，有用就读，没用放旁边。2.工具丰富：书中有很多工具方法，如五W两H验证法、线索分类管理等，帮助企业实际操作。（三）书籍价值这本书为成长型企业提供了一套完整的大客户销售业务全流程管理方法，解决了企业在线索管理、渠道冲突、销售流程等方面的问题，帮助企业提高销售效率和转化率，实现业绩增长。无论是企业管理者还是销售人员，都能从书中获得实用的知识和方法，提升业务能力和企业竞争力。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
二、决策起点的溯源
这一次，我们的行程沿着织布机上的经线向上游进发。无论是从历史的角度看还是从逻辑的角度来分析，不仅目标不会自动产生，备选方案也不可能凭空生成。那么，决策目标和实现目标的各种方案又是如何产生的呢？西蒙是用一个比喻来开始这种探讨的。他指出，“任何重要决策都依据大量事实（或对事实的推断）、种种价值观、边界条件和各种约束条件，我们可以把所有这些事实和价值当成最后决策的前提——就是投入到最后制定出决策的装配过程的原材料。……有形产品的制造过程可在大量专业化部门完成：依次进行原材料转化、最终产品元件的生产，元件装配以及产品的最后处理。同样决策可以分成为各种元件，每种都分别有专家及专业团队制造，最后再组装成一个协调的整体。8”从这里我们可以看出，西蒙将决策看成是一个与产品生产相似的过程，决策所关涉到的要素就是待加工的原材料，原材料需要首先加工成元器件，再进一步对元器件进行协调组装就“生产”出决策。换句话说，要研究决策，就必须对生成决策的原材料和元器件再次进行追溯。还举上面到河对岸去的例子。假设乘船需要花费20元，但需要1个小时；过桥需要花费30元，但只需要半个小时。有两人对此问题进行选择，其中A认为时间对他来说很重要，而钱不是问题，于是，他就倾向于选择过桥；B认为节省钱很重要，时间长短无所谓，那他就倾向于选择乘船。这当然是我们最熟悉的决策问题，可以对这个问题展开两个方面的考察。第一个考察，决策是被什么因素驱动的？人的大脑为什么会思考这个问题？我们很容易发现，人们决策过程的驱动因素有两个：驱动因素1，他觉得实现目标（比如到河对岸去）对他来说很重要。如果此时此刻还有比这更重要的事情，他就不会开始搜索与过河相关的信息，寻找可以过河的种种手段，更不会对各种手段进行比较；驱动因素2，实现目标有不同的方案，且可以对不同方案实现目标的“效率”进行比较。如果过河仅有唯一的方案，决策也不会发生。这两个因素，一个是想法，一个是实现想法的若干途径，离开这两个中的任何一个因素，决策都不会启动。西蒙将它分别命名为价值判断和事实判断。他说：“只要是导向最终目标选择的决策，就称谓‘价值判断’；只要是包含最终目标实现的决策，就称为‘事实判断’。9”价值判断对应于价值因素，事实判断对应于事实因素。决策活动也就必然由事实前提和价值前提同时驱动。对这个方面的深入考察，我们将在第三章展开。第二个考察，驱动决策的因素在哪里存在？在这个案例中，不管你是决策者A还是决策者B，我们接着追问：（1）为什么要过河？过河这个目标是怎么来的？是自己大脑中自动产生的吗？（2）你是怎么知道乘船和过桥两种方案的？谁告诉你？你又是怎么知道它们各自的资源消耗的？（3）如果你是A,你为什么觉得时间的重要性高于金钱上花费？同样，如果你是B，你又怎么觉得花费更少的钱比时间更重要呢？我们不妨放下后面两个问题，紧紧围绕第一个问题展开。你当然可能会说：这些都是我想的呀！我过河是为了回家，或者过河是为了给朋友送东西，也或者过河是为了完成领导交办的任务。但是，回家又是为了什么？为什么要给朋友送东西？为什么必须完成领导交办的任务？……当我们一直这样追问下去的时候，也就会发现：决策两个方面的驱动因素归根到底是由大脑外部的刺激而引发的。可能你还会争辩：这些外部刺激以及它们所带来的影响依然是自己主观上的“判断”啊！那我们接着追问：你为什么会做出这样判断呢？如此追问下去就完全陷入类似“先有鸡还是先有蛋”的哲学争论中。是的，恰恰是在这里就产生了哲学思想上的重大分歧！在我们的哲学体系中，我们把它理解为唯物主义和唯心主义的区别，在西方的哲学中则表述为经验主义和先验主义的区别。当然，西蒙是逻辑实证主义的忠实拥趸者，用我们的话也可以叫作唯物主义者。在他看来：如果将决策看成是运行在人脑中的选择过程——一种思维活动，那么，思维所以展开的一切材料只能来源于大脑的“外部”这个客观的世界。换句话说，即使大脑是超级精密的机器，没有外部刺激和信息输入它也不会自动生成决策。决策目标的生成以及对实现目标的手段的比较都要以外在世界的信息输入为前提。所以，西蒙在这本书中有一句振聋发聩的话：“对正式组织绝大多数个人决策的分析告诉我们，决策是对非常复杂的影响结构做出的响应。10”也就是说，激发个人决策的前提在大脑的外部，在一个人的现实社会生活中。这就为本书后面的研究和分析奠定了基础，为解剖组织问题做好了准备。当然，西蒙的理论逻辑和心理学、神经科学研究的发现是一致的。著名的社会心理学家塞奇·莫斯科维奇在全面总结和分析经由勒邦、塔德和弗洛伊德等发展起来的群体心理学的基础上，对个体进入社会群体的心理和行为进行了更为深度的考察和研究，分析了人类的社会化倾向、模仿心理、情感依恋、领袖的产生、权力的运作群体心理现象以及交流、舆论等对群体心理形成的影响，他发现了一种现象：“当个人们聚集到一起时，一个群体就诞生了。他们混杂、融合、聚变，获得一种共有的、窒息自我的本性。他们屈从于集体的意志，抑制自己的意志。这种压力是真正的威胁，许多人又被淹没的感觉。11”“每个人都以为自己是某事某物的原因，而不是后果；是声音，而不是回声；都幻想自己能够独自拥有，而实际上与其他人分享。12”这也就是说，我们每个人所持有的所谓自我，其实是置身于群体社会中的一种映像。我们的意识中往往理所当然地认为“我是由我自己的意志和愿望决定的”，或者“我是不依赖于外在客观世界的独立存在”，但神经科学领域的研究发现：人们大脑中自我的构建，是以进化而来的大脑中的物质基础（后扣带回皮层、背内侧前额叶皮层、腹内侧前额叶皮层和内侧前额叶皮层）为主要处理中枢，以我们观察、体验和接收到的、来自外界社会生活中的各种信息为材料，经过社交互动而形成的。其中最为神奇的是一个叫作内侧前额叶皮层的东西，它恰好位于我们人类的双眼之间，就像神话故事中所刻画的“天目”，精心地照料着我们概念上（而不是肉体上）的自我。人类有两只眼睛负责看见外面精彩的世界，还有一只眼睛向内负责“看见”我们自己！而所谓自我或许是进化为了确保群体生活的成功而采取的最狡诈的策略体现，“我们的自我意识主要是由我们生活中的其他人构建出来的，而且自我还是一个‘秘密特工’，它所服务的对象首先是他人，而不是我们自己。13”可以说，心理学和神经科学的研究都证明，离开“外部”世界，我们不可能独立的构建自己的思想。我们可以承认人类大脑具备“反映”外部刺激的机能，但同时也必须承认获得外部“输送”的材料是大脑开始加工的前提。
2.对管理的推动
关于人文和科学两种文化的冲突，已经有不少人在进行研究。但是，从两种文化冲突角度来观察管理思想的发展演变，似乎还很少有人注意。如果我们把斯诺的看法移植到工业革命以来的管理领域，就会发现，管理思想的演变，正是在两种文化的张力推动下，或者说是在两种文化的互相牵制和矫正下，推动着管理理论的发展。在工业社会之初，以自己的天才和良知来推动管理思想探索的，有两个非常杰出的人物。一个是英国的数学大师巴贝奇，他试图把各种数学方法用在刚刚兴起的机器工业生产管理中，写出了《论机器制造业的节约》。另一个是英国的空想社会主义者欧文，他在自己的纺织厂热心实验，用人道主义的关怀改进对工人的管理手段。由此，奠定了管理学发展的两条路线：一条是科学化路线，另一条是人文化路线。两条路线似乎根本没有相交，然而，在他们身后，我们会发现一个很有趣的现象：这两条路线在向未来的延展中，不管哪一条，只要单兵突进发展迅速，另一条就会产生一种矫正效应。表面上的不相交，却在事实上互相把对方拉到自己影响力所及的范围内。尽管二者的基本倾向是互相排斥对方，却正是因为排斥而产生引力，从而调整着管理学的发展方向。古典管理学诞生之初，泰罗和法约尔可以称为管理理论的“双子星座”。工程师出身的泰罗高举科学的大旗，他的宗旨就是以科学取代经验，在他的努力下，企业管理从生产流程到组织结构，一切都要以科学为依据，一切都要服从科学，管理思想取得了划时代的进展。然而，同样是工程师出身却更重视经验归纳的法约尔，对管理的认识与泰罗截然不同。他以自己的高层体验和丰富的实践总结，特别重视管理中的人文因素。他所归纳出的五大管理要素和十四条管理原则，处处渗透着一种智慧的洞察。对于管理活动，他很少谈到科学派挂在嘴上的“最优”，而更强调“恰到好处”和“微妙”。正因为如此，有人认为泰罗和法约尔是完全不一样的。法约尔为了消除人们的误会，强调自己同泰罗并不对立，但是，他也承认他同泰罗的方法不一样，正是这种方法不一样，决定了法约尔同泰罗是“两股道上跑的车”。比较一下泰罗和法约尔对待数学的不同态度，就可以更清楚地看到两人的区别。泰罗推崇数量方法，他的标志就是秒表，他的拿手好戏是“精确测定”；而法约尔不大提起数学，恰恰相反，在号召管理教育进大学课堂时，法约尔特别指出，大学里高等数学太多了，招生时对数学的强调过头了，“预备课也特别重视数学，而且预备课里几乎谈不到学习文学、历史与哲学”。法约尔甚至直截了当地说：“长期的个人经验使我懂得，高等数学对管理企业是没有用的，采矿工程师与冶金工程师几乎从来用不到它。我感到遗憾的是，我们的高等学校的学生被迫进行漫长无用的数学学习，而同时又有很多必要的东西应该学习却没有学习。”13正是法约尔对数学方向的背离，才使得他所创立的管理学理论框架得以呈现出浓厚的人文色彩。经济大危机冲击下，管理学经历了从古典向现代的演变。楬橥现代管理的领军人物是巴纳德，而巴纳德恰恰是一个知识结构上严重偏科的人物。他的语言天赋非常人能及，他的音乐才能足以安身立命，然而他的自然科学和数学知识严重缺乏，并因为缺乏科学学分而未能从哈佛毕业。在他统领贝尔公司期间，因为他那悲天悯人的人文关怀，对失业者的同情，对志愿活动的热爱，使他赢得了极大的社会声誉，领导公司从经济大萧条中走了出来，然而，他不重视利润，不关心财务数据。当其他电话公司都采用了自动交换机时，他还坚持人工接线，因为温柔的女中音要比冷冰冰的拨号音更好听。问题在于，接线员在经济危机中，会因为巴纳德不裁员的承诺而感动，但在经济正常后，却会因为工资过低而恼火。正因如此，巴纳德在管理的人本理念、协作本质等方面有着深刻的洞见，开创了现代管理学思想体系，然而在财务和赢利方面却十分薄弱。他自己说过：“产业组织的目的不是利润……所有组织的客观目的都不是利润而是服务。”“我过了相当长时间把经济理论和经济利益放在次要地位（虽然是不可缺少的）以后，我才开始了解组织或组织中人的行为。”14这句话固然可以作为巴纳德把人本放在效率之上的证据，但同时也反映出他的软肋。对巴纳德的这种偏向，他的理论继承人西蒙进行了出色的矫正。西蒙在观念上完全接受了巴纳德的理论，而在方法上却彻底走向科学方面。西蒙自己认为，他并不是管理学家，而是科学家。正是数理领域的高深造诣，使西蒙成为计算机和人工智能专家，并获得了图灵奖。西蒙一直强调，社会科学要发展，就得追求自然科学式的严密性和精确性。西蒙对从法约尔到古立克那种“管理谚语”的批判，对“管理原则”的放弃，处处表现出自然科学式的努力。西蒙的这种努力，不动声色地矫正了巴纳德的理论方向。当日本学者占部都美等人断言“所谓现代管理学，就是巴纳德—西蒙理论”时，似乎没有意识到，他们二人，实际上也是互相矫正的。当代管理学中，依然存在着科学与人文的冲突和矫正。名声极大的德鲁克，完全不用数学方式，甚至极少使用数据说明问题。在德鲁克的著作中，处处渗透着一种人文精神，却基本上没有类似于自然科学研究方法的影子。尽管德鲁克并不排斥科学，更不反对科学，但是，他对管理的界定，始终没有向自然科学靠拢的迹象，甚至社会科学常见的问卷调查之类手法，德鲁克也一概不用。他的所有观点，富有见地，却很难用科学方法“实证”。很多人都认为，学院派对德鲁克的排挤，是“有眼不识金镶玉”，讥之以忌妒心理和小肚鸡肠。但从学院派的角度看，如果对德鲁克的各种说法进行数学式的求证，确实有可能发现瑕疵。所以，学院派认为德鲁克不是学者而是“记者”，不仅仅是因为德鲁克来到新大陆时的身份是《金融时报》派出人员，而且很可能是因为他的文章风格非学术化。德鲁克对学院派不服气的地方，也不在于要争得一个学者头衔，而是要把自己的写作同新闻报道区别开来。所以德鲁克强调他是作家而不是记者。如果把德鲁克的著作同学院派的著作（如迈克尔·波特）相比较，就不难看出，德鲁克更偏向于人文，学院派更偏向于科学。然而，德鲁克的存在，对于学院派来说，未尝不是一件幸事。正是德鲁克（包括与德鲁克类似的一批人）的研究，时时在敲打着学院派，使他们不至于在数学模型的道路上走得过远，以致于同企业实践完全脱节。而学院派那些充满了公式和模型的论文专著，也反过来对德鲁克式的洞见进行着各种科学化检验，防止其偏离科学。上述现象，勾勒了管理思想发展的大致轨迹，细究起来，就这一主题，可以进行十分具体的探究。例如，即便在泰罗的科学管理团队中，具有人文倾向而且对泰罗形成一定矫正的也大有人在。像泰罗的密友甘特，两人的合作中也经常争论，而其争论的焦点，往往与科学与人文两种倾向有关。同样是工程师出身，甘特更注意人的因素，泰罗则抱怨甘特的某些做法不够精确严密（如关于效率工资，泰罗的差别计件工资制力求精确，却难以实施，甘特的任务加奖金制不够严密，却便于推行。细论起来，在管理实践中的普及程度，反而是甘特的方法更实用更常见）。再如，西蒙的科学倾向是显而易见的，同西蒙合作的密友马奇，却更倾向于人文追求。在马奇同西蒙合作的《组织》一书中，几乎完全被西蒙的科学倾向同化，而在马奇自己的课程中，却偏爱用小说和电影作为教材，试图把管理教学和研究拉向人文一边。再具体一点，同样是研究组织学习的阿基里斯和圣吉，阿基里斯就立足于对组织学习给出逻辑和模型化解释，而圣吉则突出领悟和类似禅修的人文化操作。类似现象，在管理学界比比皆是。毋庸讳言，在管理研究领域，直到今天，科学和人文缺乏对话，互不理解，甚至互相抵牾的现象依然存在，而且有时还相当严重。在中国，“文科傻妞”和“理科呆瓜”的戏称，不正是科学和人文对立的映射吗？尽管笔者很厌恶这种标签语言中的轻浮、浅薄和妄自尊大，但正是这种缺乏尊重和理解的语言，反映出斯诺所说的两种文化对立，在中国同样严重，甚至更严重。即便是十分严肃的学术性对话，那种认为人文研究“不是学问”，或者认为数理研究“没有价值”的偏见，也屡屡可见。重视这种对立，走出这种对立，是管理学发展的必由之路。
7.5.3并购财务尽职调查的方法和重点都有哪些
并购财务尽职调查的方法很多，根据不同的专业机构和并购侧重的内容的不同，采用的方法也不尽相同。并购财务尽职调查通常采用的方法包括：访谈、查阅资料、现场盘点、问卷调查、询证、走访、计算、研究分析等。其中，财务尽职调查访谈通常涉及管理、决策和业务等方面，其重点是对目标公司股东、高管、员工、客户、经销商、同行业竞争对手、原材料供应商进行访谈。而询证则是并购财务尽职调查的常用手段。下面以浑水公司为例做一个简要的介绍。在尽职调查领域，美国浑水公司是一个值得学习的对象。该公司是由美国律师卡尔森·布洛克2010年创办的，主要业务是做空在国外上市的中国概念股，并取得了很好的业绩，成功率很高。为什么浑水做空的成功率如此之高？一方面，很多中国概念股本身就存在或多或少的道德风险；另一方面，浑水在攻击一家上市公司前做了大量的尽职调查，为猎杀做了充分的准备。归纳总结浑水的报告，可以看出其主要尽职调查方法包括如下方面：（1）查阅资料。在选定攻击对象后，浑水公司必对上市公司的各种公开资料做详细研读。这些资料包括招股说明书、年报、临时公告、官方网站、媒体报道等，时间跨度常常很大。比如在调查分众传媒时，浑水查阅了2005-2011年这六年时间的并购重组事件，从中摘录了重要信息，包括并购时间、对象、金额等，并根据这些信息做了顺藤摸瓜式的延伸，进一步查阅了并购对象的官网、业务结构等。根据这些公开信息，浑水公司层层挖掘出了分众传媒收购案中涉及的众多高层的关系图，为揭开分众传媒收购案例内幕提供了重要线索。（2）调查关联方。关联方一般是掏空上市公司的重要推手。关联方包括大股东、实际控制人、兄弟公司等，还包括那些表面看似没有关联关系，但实际上听命于实际控制人的公司。浑水在查阅绿诺国际的资料时，发现上市公司2008年和2009年所得税率应该为15%，但实际纳税为零。经过进一步查证，发现该上市公司仅为一个壳，所有资产和收入均在关联方的名下，上市公司利润仅为关联方账面“腾挪”而得来，属于过账的“名义利润”，并发现实际控制人向上市公司“借”了320万美元买豪宅，属于明令禁止的“掏空上市公司”的行为。（3）公司实地调研。浑水公司的尽职调查工作做得非常细致，调查周期往往持续很久，比如对分众传媒的调查时间长达半年。尽职调查的形式包括但不限于电话访谈、当面交流和实地观察，实地调研的结果往往会大大超出预期。浑水一般会去上市公司办公地点与其高层访谈，询问公司的经营情况。浑水更重视的是观察工厂环境、机器设备、库存，与工人及工厂周边的居民交流，了解公司的真实运营情况，甚至偷偷在厂区外观察进出厂区的车辆运载情况，拍照取证。浑水将实际调研的所见所闻与公司发布的信息相比较，其中逻辑矛盾的地方就是上市公司被攻击的软肋。比如在调查东方纸业时，浑水发现工厂破烂不堪，机器设备是20世纪90年代的旧设备，办公环境潮湿，不符合造纸厂的生产条件，更发现库存基本是一堆废纸，并惊呼：“如果这堆废纸值490万美元，那这个世界绝对比我想象得要富裕得多。”（4）调查供应商。为了解公司真实的经营情况，浑水多调研上市公司的供应商，印证上市公司资料的真实性。同时，浑水也会关注供应商的办公环境，供应商的产能、销量和销售价格等经营数据，并且十分关注供应商对上市公司的评价，以此作为与上市公司公开信息对比的基准，去评判供应商是否有实力和被调查公司进行符合公开资料的商贸往来。浑水甚至假扮客户去给供应商打电话，了解情况。比如在调查东方纸业时，浑水发现所有供应商的产能之和远小于东方纸业的采购量。调查嘉汉林业时，则发现其供应商和客户竟然是同一家公司，公司干的是自买自卖、体内循环的把戏。除了传统意义上的供货商，浑水的调查对象还包括给上市公司提供审计和法律咨询服务的会计师和律师事务所等机构。如在调查多元环球水务时，浑水去会计师事务所查阅了原版的审计报告，证实上市公司篡改了审计报告，把收入至少夸大了100倍。（5）调研客户。浑水公司尤其重视对客户的调研，调查方式亦包括查阅资料和实地调研，包括网络调查、电话询问、实地访谈等。浑水重点核实客户的实际采购量、采购价格，以及客户对上市公司及其产品的评价。核对下游客户的实际采购量能较好地反映上市公司公布信息的真实性。以东方纸业为例，浑水通过电话沟通及客户官网披露的经营信息，逐一核对各个客户对东方纸业的实际采购量，最终判断出东方纸业虚增收入。虚增的方法其实很简单，即拟定假合同和开假发票，这也是国内上市公司造假的通用方法。（6）倾听竞争对手。浑水公司很注重参考竞争对手的经营和财务情况，借以判断上市公司的价值，尤其愿意倾听竞争对手对上市公司的评价调查，这有助于了解整个行业的现状，不会局限于上市公司的一家之言。在调查东方纸业的时候，浑水把东方纸业的工厂照片与竞争对手晨鸣纸业、太阳纸业、玖龙纸业和华泰纸业等做了对比后发现：东方纸业只能算一个作坊。再对比东方纸业和竞争对手的销售价格和毛利率发现，东方纸业的毛利率水平处于一个不可能达到的高度，盈利水平与行业严重背离。在调查绿诺国际和中国高速频道时，它们都宣称在本行业里有某些竞争者——这些竞争者基本都是在行业内知名度很高的企业，然而浑水去访谈这些竞争对手时发现，这些竞争对手竟然都不知道他们的存在。（7）请教行业专家。在查阅资料和实地调研这两个阶段，浑水公司有一个必杀技——请教行业专家。正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，请教行业内的专家有利于加深对行业的理解。该行业的特性、正常毛利率、某种型号的生产设备市场价格，从行业专家处得到的信息效率更快，可信度更高。,浑水在调查嘉汉林业时请教税务专家、调查东方纸业时请教机械专家、调查分众传媒时请教传媒专家、调查绿诺国际时请教脱硫技术专家、调查多元环球水务时请教过制造业专家。援引专家的言论，总是比自己的判断更有说服力，这也是浑水乐于请教专家的原因之一。（8）重估公司价值。在整个调研过程中，浑水常会根据实际调研的结果来评估公司的价值。如对东方纸业大致重估了存货的价值，并且拍摄工厂照片和DV，请机械工程专家来评估机器设备的实际价值，还观察工厂门口车辆的数量和运载量来评估公司的实际业务量。浑水亦善于通过供应商、客户、竞争对手，以及行业专家提供的信息来判断整个行业的情况，然后根据相关数据估算上市公司真实的业务情况。价值重估不可能做到十分准确，但是能大致计算出数量级，具有极强的参考意义。为了达到做空的目的，浑水在狙击上市公司的时候，不排除有恶意低估其资产价值的可能，但就调研方法而言，确有值得借鉴之处。浑水的调研方法说白了只是正常的尽职调查，在方法论上确实并无重大创新，他们极少运用复杂的估值模型去判断一家公司的价值。然而最简单的方法往往是最有效的方法，调研的收获远远大于办公室里的数据处理。在实施层面上，他们把工作做得很细致，偶尔也会使用些“投机取巧”的方法获取真实信息——比如假冒潜在客户骗取上市公司信任。并购财务尽职调查涉及目标公司的整体财务状况，可谓千头万绪，如何能从中抓住重点，则是有效财务尽职调查的关键。通常财务尽职调查的重点主要包括以下方面：（1）并购目的、目标公司及其控股股东和实际控制人的控制关系结构。（2）资产权属的真实性、清晰性、完整性。（3）公司经营的独立性。（4）业务的持续性和盈利预测的可实现性。（5）公司估值分析和定价的公允性。（6）目标公司及其管理层的管理经验、资信情况、诚信记录等。（7）税务及其他行政管理风险及可能存在的涉诉风险。
三、竞争壁垒有什么价值
垄断对企业那么重要，如何才能形成垄断？垄断的对立面是竞争。要达成垄断，就必须排除和限制竞争。而建立竞争壁垒，是排除和限制竞争的基本手段。当然，建立竞争壁垒有不同的方法和途径。我们知道，价格对于企业非常重要，因为价格决定利润空间的大小。价格是如何形成的呢？可以想象一下：市场上有买方，也有卖方。一方漫天要价，另一方坐地还钱。买方有议价能力，就可以降价。卖方有议价能力，就可以涨价。最后，买卖双方都再无议价的能力，于是成交，价格形成。这个价格也叫均衡价格。因此，毛利取决于价格，价格取决于话语权和议价能力；话语权和议价能力，取决于供求关系。而在需求一定的情况下，排除和限制供给，显然能提高自身的议价能力，并最终提高自己的利润水平。竞争壁垒对于企业的价值，通过这一连串的关联效应凸显出来。很多人知道，德国企业效益好。原因何在？经济学家分析，德国企业赚钱，是因为德国企业拥有定价权，利润非常有保障。他们确定的价格，买家不能讨价还价。有人统计，在全世界，三千多种德国产品具有说一不二的定价权。他的定价权则来自他的优势：要么人无我有，要么人有我优。例如克虏伯的无缝钢管全世界最好，即使善于模仿的日本，也做不出同等质量的产品。换言之，竞争壁垒的价值就在于，保护企业的利润流，降低和避免竞争对手的侵蚀和冲击。同时，还可以增强企业盈利的可预测性，消除盈利的不确定性。没有竞争壁垒，企业的利润就没有保障。投资家在选择投资项目时，无不重视竞争壁垒，他们甚至拿它当作鉴别项目好坏的“试金石”。巴菲特有一个著名的理论，叫护城河（Moats）理论。所谓护城河理论，即强调一切的投资标的都要有入门门槛。他认为，一个好的企业，必须有自己的护城河。只有拥有护城河的企业，才能拥有定价权（PricingPower）。他有一句名言：“判断一家公司的优劣，我只看它是否有定价权，CEO姓甚名谁有时候根本不在我考虑范围内。”巴菲特曾一遍遍地向公司高管强调“始终专注于寻找拓宽护城河的机会，拓宽使公司领先于竞争对手的护城河”。复星集团是巴菲特的中国拥趸，该集团CEO梁信军说：“当遇到仿制者花费两三年的时间就可以提供同等水平产品的投资项目时，复星都会格外小心。”作为一家企业，你必须得有一些东西，你有别人没有，你会别人不会，你能别人不能。这些东西，可以统称为竞争壁垒。没有竞争壁垒的项目，就没有投资价值，因为谁都可以做。
三、拥抱冲突
案例4-5拒绝玻璃心在一次核心高管团队会议上，有一个议题是针对每一个核心高管团队所管辖的区域，提出它管理的问题。张总对研发管辖范围的王总说：“我觉得王总对研发体系的创建不够完善，研发人员的绩效目标不够明确，公司近年来比较缺乏较具市场竞争力的新项目。”王总说：“我觉得我的研发体系是比较完善的，哪里不够完善还需要张总明确指示一下，对于您说的研发人员的绩效目标不够明确，我不认同。我对研发人员有比较明确的目标，并且要求定期对目标进行回顾与差异分析，及时调整与做相应的引导。而您说的‘较有竞争力的新项目’，我认为我们输出新项目的频率算高的了，这个有竞争力的新项目是怎样的标准。”在会议上，两位领导就此问题展开了激烈的争论。最后还是会议组织者把双方拉回会议议题上并重新了会议目的，此争论才平息下来。会后，王总还找到人力资源部，把他的意见表达出来：还在纠结不能接受张总的评论，觉得大家不认可研发的业绩及他对公司的付出。人力资源部总监只能再次把会议目的搬出来，好说歹说才把他说服过来，让他正视自己的问题。同时，问题提出来并不是针对个人，而是为了组织更健康。每一个部门都被别人提了问题，问题提出来了并不是在说谁有问题、谁没把团队管好，而是为了能让管理者站在别人的角度看问题、发现问题，有针对性地改进问题。核心高管团队必须要较高的拥抱冲突的能力，因为核心高管团队是组织冲突的主要创造者和解决者。首先，常说问题出在前三排，关键还是主席台，核心高管团队在组织的问题上承担非常大的责任，因为大部分的组织问题的负责人都是核心高管团队成员。并不是其他员工不重要，而是一些顶层问题的设计从责任上和对组织产生干涉的手段上来说，只能由核心高管团队自己来做。其次，组织问题不是单纯存在的，一般与战略问题、业务问题结合在一起，只有核心高管团队同时在做战略、做组织，不断动态协调战略和组织的关系，组织问题很重要，但是它和战略问题分不开，只有核心高管团队有能力解决组织问题；核心高管团队也是一个变化的复杂系统，它的变化与复杂来源于对存在问题没有唯一和绝对正确的答案。假如组织团队之间存在矛盾，原因是有多重可能的，比如团队风格差异，细分下去可能是彼此战略目标的不一致，有可能是一号位角色扮演不好，有可能是彼此处理问题的方法论存在差异等。对应的解决方案也是多样的，假如两人的关系不好，可以用增加彼此的了解、设计共同经历的方式解决，也可以引入一个共同语言解决，也可以是一号位角色调整的方式解决。问题来源多，解决方式也多，在多对多的关系里，冲突也随之而来。在选拔阶段，并不是核心高管团队中的成员都是真正优秀的高管，能进入团队中，更关键的是长处而非短板，但是短板也需要客观认可，这是一个实际问题。在这个问题上，简单处理方式可能是成员主动离开或者是被动离开，其实这并不是一种最佳解决方案，会引申一连串问题。比如中层及基层员工的影响，实际上我们还可以有更多的方法改进这个问题，但是要解决的前提是我们要正面核心高管团队在运行过程中的冲突，并学会拥抱它，使得核心高管团队先成为一个真正的团队，再帮助成员成为真正的优秀高管。在推进核心高管团队拥抱冲突的关键措施在于团队决策机制的建立和有效执行。决策意味要对结果负责，这一过程出于自我保护和对目标达成的追求之间的矛盾，冲突也会随之而来。没有建立核心高管团队决策机制的组织，在面对组织战略、关键问题决策时，往往是组织一号位根据可能齐全可能有限的信息进行决策，如果任务不成功，责任可能就是简单归结于一号位的决策失误。这个过程中，一号位就会存在“孤独决策”，缺乏决策信息的主动传递，其他成员的责任也没有真正落实，最后便成了“躺平人”，也会错失锻炼组织各分职能的一号位的机会。决策中还会存在逃避冲突而你好我好，不提问题、不表态的现象，最终的结果便是决策机制的无效执行。为了避免这种情况，从情感和实际演练两个设计因素可以纳入考虑。第一，在团队组建中期进行团队破冰，如同心会的设计，进行成员的个人热点分享、成长经历分享、性格测试等，引导成员敞开心扉和相互了解，帮助在日后冲突中更好地使用换位思考等方式面对冲突。第二，需要在核心高管团队活动中设置团队习惯回避问题的研讨会，让成员接触矛盾并突破。一个优秀的团队熵值过低是有隐患的，为了让团队持续充满活力，适当让矛盾呈现、获得关注、推动解决。
并购需要大智慧
导读：有些东西，有人看不到，有的人就看到了。有些事情，有人想不到，有的人就想到了。还有些事情，有人做不到，有的人就做到了。正是在看到、想到、做到之间，体现出人与人的差距。 一、并购成功为何这么难一个企业，从小变大，离不开两种成长方式：一种是依靠自我积累，获得发展。另一种是通过收购其他企业，获得发展。前一种成长方式，叫内涵式发展或内部有机成长。后一种成长方式，叫外延式发展或外部并购成长。企业并购，也有两种最基本的类型。一种是纯粹以获取财富为目的的并购活动，另一种是以发展自身产业为目的的并购活动。前一种并购，是私募股权投资基金所要干的事情，又叫金融性并购或财务性并购。后一种并购，是大型产业公司所要干的事情，又叫战略性并购或产业性并购。前者以之为业，常年不辍。后者，则只是偶尔为之。所谓并购（M&A），就是兼并（Merger）和收购（Acquisition）的简称。用通俗一点的话来说，就是购买企业。对于要约企业来说，并购只不过是一种特殊形式的投资，是谋求有经营话语权的投资行为。企业发展到一定程度，无不走并购成长的道路，中国、外国没有例外。有人做过统计，微软以45次并购成就软件业霸主地位，思科经过110次并购成为网络行业的龙头。诺贝尔经济学奖获得者乔治•J•斯蒂格勒说：“几乎没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。”近些年来，中国企业并购的力度也非常大，相关数据也一直不断被刷新。并购，对于企业非常重要。企业对于并购，也非常重视。但是，众所周知，并购的成功率并不高。美国学者指出，70%~80%的企业收购，都以失败而告终。中国的研究者也说，现在的并购活动，有十之八九都是失败的。并购失败率为何这么高？原因有很多。从大的方面来说，可以归结为：第一，定价难。并购是一种特殊的交易。其特殊性就在于，它交易的对象不是一般的商品，而是企业。企业作为一种商品，有什么特点呢？它是个有机体。企业价值不等于账面资产的叠加。正如同人是由五脏六腑等构成的，但五脏六腑等组织、器官加到一起，并不一定是个人。它是一个动态开放的系统。企业每天都有人进人出、物进物出、钱进钱出，一切都是变化的，因而充满了不确定性。一句话，企业不是一个非标准化产品，确定它的价格非常困难。第二，交割难。收购一家企业，价钱已经谈好，合同已经签订，转手交割就那么容易吗？也不容易。举两个例子加以说明。2010年，吉利从福特手中收购沃尔沃。正式交割从8月2日开始，但直到2011年6月才真正完成。前后花了差不多10个月时间。为什么花这么长的时间？沃尔沃在福特旗下已经10年，它各个组成部分已经与福特融为一体，现在要把它切开谈何容易？以一款小小的软件为例。收购之前，沃尔沃是福特大家庭的一员。它的IT系统用的是微软的Windows操作系统及相关软件，但费用由福特公司承担。但沃尔沃从福特分离出来后，遇到Windows系统更新，微软要抬高服务单价。过去，福特全球有40多万人，而沃尔沃只有2万人左右。沃尔沃用什么样的价钱继续购买微软的新系统呢？覆盖哪些范围？这些都需要重新谈判。何况还有财务、法律、审计、环保节能和IT系统等五大系统，都是需要一一切割的。还好，毕竟沃尔沃与福特成功分离了。阿里巴巴购并雅虎中国，就没有那么幸运了。2005年8月，阿里巴巴以35%的投票权和40%的经济获益权，获得雅虎中国业务和10亿美元现金。马云说：“没想到雅虎中国没有核心技术，是个‘连体婴儿’。长了两个脑袋出来，共用一个心脏、一个肺。你把它切下来，就是一个死人。”一年以后，马云决定关闭雅虎中国，“面子丢得一塌糊涂”，付出了高昂的代价。第三，整合难。什么叫整合？所谓整合，就是一体化。并购企业的整合，不仅包括人员、业务的整合，而且包括机制、制度的整合，还包括战略、文化的整合。并购以前，都是独立的个体，各有各的想法、活法。并购以后，要想到一起去，过到一起去。这对所有企业都是巨大的挑战。高估并购的利益和好处，低估整合的难度和代价，也是导致并购失败的非常重要的原因。企业并购，是一个法律问题，也是一个财务问题，更是一个战略问题。企业并购，是一桩买卖，但它是一项技术含量非常高的买卖，对于并购双方以及中间人都是如此。复杂问题，重大问题，都非常考验人的智慧，这当然包括并购。二、并购就要让人占便宜并购是一桩交易。按道理讲，标的物应该越便宜越好。物美价廉，物超所值，对我们最有利。换言之，我们应该占到便宜。事实是不是这样呢？还是让我们看一些成功者的经验和做法吧！宋志平，曾同时担任两家世界500强企业董事长。这在中国企业家中绝无仅有，在外国企业家中也非常罕见。在他的领导之下，中国建材集团、中国医药集团先后跨入世界500强行列。他的基本手段，就是并购重组。2006年，中国建材拿出10亿资金，收购徐州海螺（水泥）。有人认为他们亏了。宋志平说：“收购的时候不要太算计了。”他的观点是，“如果我们买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给别人几个月鸡蛋钱；如果是不下蛋的肉鸡，才去斤斤计较。”稻盛和夫，号称日本“经营之圣”，他把并购比作婚姻。他说：“收购以及合并如同是企业之间的联姻，如果缺乏相互信赖和友好的关系，是不可能取得圆满成功的。”所以，他在谈判过程中特别注意对方的感受。别家公司做出卖出某项业务的决定，往往是因为经营不善或遭遇挫折。但是，在并购过程中，稻盛和夫从不给人沾沾自喜、居高临下的感觉。他说：“有人说京瓷是一家通过积极并购不断扩大事业的公司，但每一次并购都不是由我主动策划的。我只是受托，只是出于救助对方员工这种无私的想法，并且珍惜这种缘分。当然，作为最高经营者做出这样的决定，并非完全出于同情，而是在了解对方企业高层的人格、公司风气以及合并后可能造成的影响进行慎重考虑的情况下做出决策的。”在并购方面，三九集团做过许多有益的尝试，有成功的经验，也有失败的教训。当他能给予对方什么时，并购往往容易成功。当他不能给予对方什么，试图从对方那里索取什么时，并购往往容易失败。1996年，三九集团投资2000万元，兼并四川雅安中药厂。当年，就实现利润5000万，此后好几年每年利润都是八九千万元。他给了对方什么呢？他们叫“四给一派”：第一是给资金，第二是给品牌，第三是给销售网络，第四是给（输出）管理，第五是派一个得力的总经理。这么大的扶持力度，想不成功都难！给予别人的，尽可能多一些，要求别人的，尽可能少一些，用中国古语表达，就叫厚施薄望或厚往薄来。《中庸》有云：“厚往而薄来，所以怀诸侯也。”为什么要这样？因为只有这样，才能赢得别人的信赖和喜欢。中化集团董事长宁高宁说得好：“收购别人的公司并不是一件容易的事，因为这不仅仅是商业行为。让对方喜欢你，这才是并购成功的秘诀。”战略管理学有一个概念，叫哺育优势（ParentingAdvantage）。什么意思呢？集团公司应该像老母鸡照顾小鸡仔一样，帮助旗下公司创造价值。否则，就应该把这项业务卖掉。因此，真正行得通的并购逻辑，应该是这样的：当公司能帮某项业务创造价值时，就可以把它并购到自己麾下；当自己不能帮它创造价值时，就应该考虑卖出。具体应该如何把握呢？在《管理前沿》一书中，彼得•德鲁克总结出“成功兼并的五条原则”。他说，自J.P.摩根时代以来，所有成功的并购都遵循这五条原则。它们是：第一，购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并的企业作出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业作出什么贡献时，购并才会成功。购并企业的贡献可以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而决不仅仅是资金。做出的贡献越大，成功的概率越高。第二，企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心。两家企业必须在市场或技术方面存在共通之处。购并与被购并企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的近似性。第三，购并企业必须尊重被购并企业的产品、市场和客户。对企业、企业的产品及其用户不尊重或感到不愉快，必然会做出错误的决策。第四，购并企业必须能够向被购并的企业提供高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。被购并企业原来的管理层未必可靠。第五，在购并的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人发展的机会。并购，到底是谁占谁的便宜呢？不是我们能占谁的便宜，而是谁能占我们的便宜。或者说，我们能帮谁创造价值，它才是理想的并购对象。三、我们的价值从哪里来我们让对方占到便宜，那我们的价值体现在哪里？我们的价值从哪里来？我们必须另辟蹊径，应该有更大的价值空间才行。这就更加考验人的智慧！貌似困难的问题，只要琢磨透了，其实也不难。对于这个问题，两千多年前庄子已经给出了很好的回答。《庄子•逍遥游》里讲述了一个故事，原文是这样的：宋人有善为不龟（jūn）手之药者，世世以洴（píng）澼（pì）絖（kuàng）为事。客闻之，请买其方百金。聚族而谋曰：‘我世世为洴澼絖，不过数金；今一朝而鬻技百金，请与之。’客得之，以说吴王。越有难，吴王使之将，冬与越人水战，大败越人，裂地而封之。洴澼，就是漂洗的意思。絖，指丝絮。故事的大意是这样的：宋国有一人家，善于调制冬天不皲手的药物。他们这个家族，世世代代以替人漂洗丝絮为业。有个客商听说了这件事，愿意出一百两黄金，收买他家的药方。他们召集全族人商议：“靠着这个药方，我们家世代帮人漂洗丝絮，挣到的钱，也不过几两黄金。现在一次性技术转让，就能够赚一百两黄金。我们还是把药方卖给他吧。”客人拿到药方后，便去游说吴王。正巧越国发难，吴王便任用这位客商为将，和越军作战。在冬天，客商带着吴军，和越军进行水战。在不皲手药的帮助下，吴国军队大败越军。于是，吴王便划了一块土地，赏赐给这位客商。我们可以把这个故事，与并购业务做个类比。一项资产或业务，怎么才能让人心甘情愿地售出呢？价格必须出得足够高。高到什么程度为好呢？一定得超出对方的预期，让对方以为捡了个大便宜才可以。就好比宋国人那个药方，在他们那里只能发挥几块钱的价值，但商人肯出几百块的价格来买它。换言之，以数十倍于对方价值的价格收购，对方当然乐得出手了。但随之而来的问题是，我们自己的价值，如何体现和实现呢？我们知道，两项资产或业务合并以后，新企业效益有且只会发生三种变化：第一种是没有显著变化，新企业效益等于两项资产或业务效益的算术之和，用公式表示即“1＋1＝1”。第二种是发生了反向的变化，效益还不如并购以前，用公式表示即“1＋1＜1”。第三种是发生了正向的变化，效益大大好于从前，用公式表示即“1＋1＞1”。当效益变化超过一定程度，我们就说发生了连锁反应，或出现了乘数效应。只有当并购以后的效益形成正向乘数效应，我们才有胆量以数十倍于对方价值的价格发起并购。因此，我们的价值，只能在并购的正向乘数效应里体现和实现。再进一步追问，并购的正向乘数效应又该如何实现呢？必须另辟蹊径，改变资产或业务的用途！正如同庄子里讲的故事，别人拥有那个药方，只是用来维持生计，帮人漂洗衣物，我们却可以拿它献给国家，用于行军打仗。因为用途不一样，所以产生了巨大的价值效应差距。改变资产或业务的用途很难吗？不一定。但这绝对是一个思考问题的方向。电影《教父》里有句台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”改变资产或业务的用途，需要独到的眼光，也需要点石成金的执行力。讲一个小故事说明这个道理。作为上海滩的黑帮大佬，杜月笙非常有名。但刚到上海时，他也只是一个水果店——鸿元盛水果行的小伙计。那一年，他只有14岁。他很机灵，人又勤快，深得水果店老板赏识。但是，杜月笙不甘心就这么过日子，一心想自己干，就把这念头对老板说了。老板对他还不错，就问他想怎么自己干，还说可以借钱给他。杜月笙还挺聪明的，说不用借钱给他，而是让老板把他每天卖不出去的烂苹果、烂梨啊白送给他。水果店老板就一口答应了。一开始，水果店老板不相信杜月笙能把烂水果卖出去。可是，让他没想到的是，杜月笙还真的把烂水果卖出去了。为什么杜月笙能卖出去呢？这是因为他有独特的方法。比方说一筐烂梨到手里了，他先把这梨烂的地方挖一下，然后把这梨削皮。削完了之后，梨就不是一个整梨了。那不要紧。他接着把这梨，切成一块一块的，然后泡到糖水里头，分着卖。比方说，一个整梨能卖一毛钱，他切成几个小块后，假如说每块卖两分钱，这么一算，只要切十块就等于卖出去两毛钱，比原先的梨的还贵。给水果打皮，是杜月笙的拿手绝活儿。一个梨，到了他手上，一会儿工夫就削完了，梨皮儿也不会断，一圈一圈非常漂亮。他削起水果来，经常会引来很多人围观。他进的水果不要钱，他卖出去的价钱却比别人高。靠这个办法，杜月笙很快站稳了脚跟。有些东西，有人看不到，有的人就看到了。有些事情，有人想不到，有的人就想到了。还有些事情，有人做不到，有的人就做到了。正是在看到、想到、做到之间，体现出人与人的差距。这些东西加到一起，就叫眼光和能力，有时候人们也习惯笼统地称之为智慧。如何获得并购大智慧？这当然是一个很大的话题。但归根结底，并购逻辑是业务逻辑的延伸，没有清晰的战略和业务逻辑，并购工作不可能做好！发起并购的企业，是不是都有清晰的战略和业务逻辑呢？未必！PS：技术活更需要方向感企业并购涉及面广，挑战性强，似乎非专业人士不能置喙。是不是这样呢？我看也未必。专业人士固然有专业人士的长处，那就是细节问题，他们往往把握得很到位。但局限性往往也很突出，那就是视野不够开阔，陷入细节和具体事务，不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。企业并购，是一个法律问题，也是一个财务问题，更是一个战略问题。企业并购，是一桩买卖，但它是一项技术含量非常高的买卖，对于并购双方以及中间人都是如此。处理这类复杂问题，关键是要具备透过现象看本质的能力。如何才能透过现象看本质？那就既要“走进庐山看庐山”，又要“跳出庐山看庐山”。《孟子•尽心上》：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下，故观于海者难为水，游于圣人之门者难为言。”你姓不姓高不重要，你长得高不高也不重要，你站得高不高才重要！想与高手论道，可加作者微信shangdaoba01，或邀你入“鲁中论道企业家群”！
（一）你的企业需要改变吗
区分落后与先进的界限不是传统与新潮，而是企业是否优于行业平均生产力水平。何为行业平均生产力水平？可以通过以下指标与同行进行比较：（1）人效比：销售收入除以员工总数。人创造价值，人也是成本。同行人均销售收入是100，你的数字是40，企业的发展后劲就堪忧了。（2）费效比：销售费用除以销售收入。这个数值是用来撇去虚假定价的泡沫，也就是名义价格与实际底价的差别。一个产品，名义价格是100，销售费用需要40，产品费用过高。（3）毛利率：产品总销售收入减去总成本除以总收入的比率。毛利率低于50%，说明品牌及市场的稳定度差。关注产品的毛利率，实际上就是关注企业的竞争力。要用总收入与总成本进行比较，而不是名义销售价格与核定成本价格。总量比较可以让企业看清楚产品真实的溢价能力。（4）盈利率：净利润除以总收入的比率。行业之间的比较令人气短：2014年，千亿营收的苏宁云商，净利润只有9亿多元，而洋河股份的收入是146亿元，利润达43亿元。因此，零售是个低吸引力或者高风险的行业，白酒则是一个机会或投机性行业。（5）营销人员薪资占比：管理费用里，营销系统人员工资占比。这个数值越大，说明销售模式的风险越大、稳定性差、边际效用低。咨询行业就是这种特性，所以咨询并不是一个好的生意模式。传统企业需不需要改变、改变急不急迫，企业通过解析上述五个数据，可以给自己做出诊断。如果明显落后同行，意味着不变就会继续边缘化，简单说，未来的路就是关门；如果与同行差距不大，意味着如果创新就会获得新驱动力，变革是机会，整体性变革的收益会大于潜在的风险，也会比不变、小变的机会红利多；如果已经领先同行，变革的迫切性就弱，可以单独成立创新实验室，暂时不用整体变革。
二、建立全新的岗位工作标准
1.岗位工作标准内容与呈现形式如前所述，经过流程优化，建立岗位工作标准也变得简单，从指导做事的流程图中“找职责”，比过去挖空心思“想职责”容易多了。管理简单才是进步。“岗位工作标准”应该起到如下作用：让企业员工一看，就知道这个岗位是干什么或管什么的，知道任职这个岗位的主观条件、客观条件，工作职责有哪些，工作中必须遵循的制度、标准、流程图有哪些，做好的标准是什么，履职结果的评价标准是什么。企业进行职责界定的目的是“人人有事做，事事有人管”，职责清晰、工作规范、配合有据、协调有序、流程顺畅。如果采用传统的模块操作，将“职务分析”“工作描述”“职责界定”“任职资格”“工作配置”“工作统计”等分散构建，虽然管理者归类简单，但承担责任的员工却简单不了。一个员工新到一家企业，想要掌握自己岗位的所有工作信息，需要花费的时间长、阅读的表格多，看了后面可能已经忘记前面，增加了员工入职的难度，也间接增加了企业的培训成本。如果用一张表格涵盖员工入职前需要掌握的主要信息，是不是可以提高新员工履职速度、降低企业培训成本？答案是肯定的！我们以某公司人力资源部“人事专员岗位工作标准”为例，了解一般岗位工作标准的内容构成与格式要求。从表5-1可以看出《岗位工作标准》主要组成部分有七项：适用范围、任职资格（主观条件）、工作配置（客观条件）、工作职责、遵循标准、标准要求、奖惩标准或考核标准。有了这些标准，企业招聘、员工入职培训、工作绩效考核等一览无余。这将极大地减轻人力资源管理者的负担，也能大大减轻全体员工的负担。
二、相关汇报流程
1.每周促销活动计划（含点位、时间、形式、活动效果等）由各促销小分队队长/负责人于每周一中午12：00前反馈到市场推广部。2.每天活动结束后，将当天促销活动的实际开展效果按点位短信上报市场推广部推广专员，并将次日促销活动计划上报市场推广部推广经理。3.营销推广组核查小组汇总、跟踪后转交督导部安排人员抽查后反馈营销推广小组，营销推广小组将前日促销活动完成情况邮件下发到营销群进行通报。
  
    
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