热门：快消品零售营销老板
一、科创板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第41号——科创板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应披露其募集资金使用管理制度，以及募集资金重点投向科技创新领域的具体安排。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。第八十六条募集资金用于研发投入、科技创新、新产品开发生产的，应披露其具体安排及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系。
第七节 注意网络营销的交接工作
我们公司经常会接手别人没有做好的网络营销工作，不管是接手企业的内部人员还是第三方外包公司，最怕的是企业方没有把之前的关系处理好，而影响到我们今后的工作。比如一个老板拍着桌子对已经工作了两年的网络营销人员说：“你做的什么，来了两年，就开发出这点儿业务，还不够养你的费用，我要换人。”或者对合作了半年的外包公司说：“光见钱花了，不见业务进来，我要换一家肯定比你们强。”这样做会害了企业和接任者。我总结了这么多年来碰到交接工作中的问题：①数据交接：一名老练的网络营销从业者接手一家企业工作的第一件事，就是读历史数据，分析到底哪些环节出了问题，对症下药。但前任如果有意识地删除了这些数据，那么后任者需要让有问题的网络营销系统再运行一段时间，才能做出正确的判断。这些数据包括网站统计数据、广告统计数据和客户咨询数据。②网站交接：每一个网站都有其不同于其他网站的后台和设置，有时甚至前任是一个网站建设高手，只是网络营销知识不足而已，网站的部分功能和缺陷可能只有前任清楚，而后任者只擅长网络营销技术而不擅长编程，结果就是前任的不配合，让后者无法修改某个缺陷。我们接手一家公司网站就遇到这样的问题，网站是用wordpress写的，有一段代码调用了google的字体，从而导致网站打开时间非常慢。前任是和公司闹僵了才走的，不可能帮我们解决这个问题。网站的命运常常是一朝天子一朝臣，换了服务商，也就意味着网站重新建设，造成浪费。③SEM工作交接：搜索推广积累着关键词、否定词、广告语等要素，这些也只有前任最清楚哪些重要、哪些无用。如果为了给后任者制造麻烦，将重要的要素删除，保留不重要的要素，后任者需要花好长时间才能弄清楚。④SEO工作交接：SEO有许多小机关设置，前任如果在这些地方做手脚，每一个都有可能让后任者暂时做不出成绩。这就像地雷，埋起来很容易，成本也很低，但发现并排除的工作量大、成本高，最终可能导致已经有好的排名的网站被弃之不用。⑤灌水工作交接：假如前任技术不行，但很勤奋，已经发布了大量的免费信息，里面都是前任的联系方式，那么后任者想要修改回来也需要花同样的代价。如果联系手机和邮箱还是个人的，有可能修改不了，而成为永远的伤痛。如果前任技术还不错，已经让许多灌水信息有排名，但也可能为了给后任者制造麻烦，而修改标题和关键词让这些排名消失。⑥广告语陷阱：前面我们也讲了，2015年新的广告法对于违法企业最低处罚是20万元以上，但许多企业对此没有概念，在广告上、网站上仍然大量使用“最大”“第一”等词。泄愤的员工或者外包公司在离任前，悄然加上这些违禁词，然后再到工商局举报，一旦立案，企业至少损失20万元，对小微企业的网络营销就等于判了死刑。⑦非法证据：如果企业伙同招来的人或者是外包服务公司采用了非法手段做网络营销（如买数据、在网站上装恶意插件等），在不欢而散时，有可能遭到前任举报而受到司法部门的调查，因为他们手头有确凿的证据，尽管他们也曾参与甚至是主谋。鉴于这些可能性，企业老板在换人或者服务商时要放低姿态。尽管对于前任工作不满，也要好聚好散，甚至在和新人合作后也要给前任部分费用，或者让其兼职一段时间，这样前者就能积极配合好后者的工作。另外，在合作之初就签订好劳动合同或合作协议，里面特别注明有关违法、泄露数据、损害网络营销事务的处理条款。在合作期间，坚持让网络营销人员或者第三方服务公司提供周报表或者月报表，报表中详细记录所做的工作，也可以有效防止歹人做破坏。最后，在交接中讲求策略，企业不但要找水平更高的网络营销从业者，还要在前任不知道的情况下悄然接手，把大量的数据备份好再采取中止行动。业内流传一个故事：一家企业老板觉得第一个网络营销外包公司没有成绩，请来了第二家外包公司，这回不是老板高调，而是第二家外包公司高调。在交接会上，毫不留情地指出第一家公司的种种问题，说得对方一无是处，结果惹火了对方。两家外包公司全面开战，导致这家企业的网站打不开（DDOS攻击），广告费被大量恶意点击……结果害得他们不得不和第二家公司解除了合同，网络营销工作有一年多都处于停滞状态。
第三节、团队行不行
第三节、团队行不行 企业家既然这么重要，那么，企业家一个人单打独斗能成事吗？显然不能。从古至今，凡成大业者无不是有一众好汉相帮的，你看：三国时期的刘关张桃园三结义及“五虎上将”，隋唐评书演义里的瓦岗山上四十六友众儿郎，宋朝的水泊梁山一百单八将，更有成吉思汗铁骑踏遍欧亚大陆的“四獒”、“四杰”……从企业发展的迭代角度而言，凡是能持续稳健发展的企业，基本上都是企业家在早期“事必躬亲”地带头并带领企业发展后，逐渐培养和发展了团队，带动了一个机制、一个队伍发展的结果。反之，那些消逝的或者说陷入困境的企业，多数是没有解决“从带头到带动”的问题。企业家是神，企业家是仙，但是没有一支自己的“天兵天将”，当其衰老或遇到问题时企业就会陷入困境。企业家再厉害，也要有一个品德好、志同道合且专业强能独当一面的团队来实现企业的战略决策，这样才能让企业稳步向前推进。所以，打造品牌的第二关键是团队作战。 
4.HRBP团队应抓好的五件事
和李健沟通后不久，哲涛就组织公司高层管理者在酒店开展了一次以“HRBP团队如何做好业务伙伴”为主题的研讨，这个酒店坐落在湖中心小岛上，岛上翠绿的树丛中停着很多白色的水鸟，像一团团白色的花绽放在树冠上。十多位高层管理者进行了激烈的观点碰撞，这使哲涛感到压力很大，因为HRBP团队不断接受业务的追问：“HRBP对业务的价值究竟是什么？HRBP呈现业务价值的关键成功领域是什么？”讨论的结果，大伙把HR团队的价值聚焦在以下五个方面：​ 促进经营目标达成。​ 推动战略举措的落地。​ 持续激发组织的活力。​ 建设高绩效团队。​ 提升组织运营效率。为了实现上述几点价值，HR团队应该聚焦在哪些关键成功领域呢？通过深入的讨论，大家讨论出HR给业务创造价值的五个“抓手”：组织能力提升、人才供应、人才管理、人才激励、价值观建设。​ 组织能力提升：如何确保组织持续增长，赢得外部竞争优势的根本？它包括内部资源的组织方式、组织面对快速变化的市场的灵活性、产品的转化能力、异地扩张的经验与能力复制、流程建设与风险管控能力等。​ 人才供应：如何确保有人可用，支撑业务快速扩张与公司战略举措落地？它包括了人才供应的效率与质量，还包括用工策略、用工模式等。​ 人才管理：如何让人才持续产生高绩效？通过不同人才群体的使用、评估、流动、晋升等管理策略，持续激发人才热情、提升人才能力、提高人才绩效。​ 人才激励：如何通过各种激励方式，给予人才应有的回报？它包括物质激励与非物质激励、短期激励与中长期激励等方式，同时考虑不同特点的人才群体，采用不同的激励方式。​ 价值观建设：如何建设与强化企业文化建设？通过价值观的宣导，使员工的行为与价值观保持一致，共同为客户创造价值。
第3节扣非净利率：利润有多厚
利润，是企业永恒的追求。没有利润，企业就是在毁灭价值，而不是创造价值。衡量企业利润获取能力的指标是利润率，包括毛利率、净利率、扣非净利率。其中，最重要的是扣非净利率。扣非净利率是9C系数的重要函数之一，其计算公式为：扣非净利率=扣非净利润/营业收入什么叫扣非净利润呢？所谓扣非净利润，即扣除非经常性损益后的净利润，这是单纯地反映企业经营业绩的指标，把资本溢价等因素剔除，只看经营利润的高低。这样更能准确地判断企业经营业绩的质量。非经常性损益是指企业发生的与经营业务无直接关系，以及虽与经营业务相关，但由于其性质、金额或发生频率影响了真实、公允地反映企业正常盈利能力的各项收入、支出。具体来说，非经常性损益包括以下项目：（1）处置长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、其他长期资产产生的损益。（2）越权审批或无正式批准文件的税收返还、减免。（3）各种形式的政府补贴。（4）计入当期损益的对非金融企业收取的资金占用费。（5）短期投资损益，但经国家有关部门批准设立的有经营资格的金融机构获得的短期投资损益除外。（6）委托投资损益。（7）扣除公司日常根据企业会计制度规定计提的资产减值准备后的其他各项营业外收入、支出。（8）因不可抗力因素，如遭受自然灾害而计提的各项资产减值准备。（9）以前年度已经计提各项减值准备的转回。（10）债务重组损益。（11）资产置换损益。（12）交易价格显失公允的交易产生的超过公允价值部分的损益。（13）比较财务报表中会计政策变更对以前期间净利润的追溯调整数。（14）中国证监会认定的符合定义规定的其他非经常性损益项目。我们通过一个案例来感知一下净利润与扣非净利润的差异。图2-7是某知名家电零售企业2011—2019年的净利润情况，感觉怎么样？图2-7某知名家电零售企业2011—2019年的净利润情况前几年不行，但2017—2019年利润猛增，感觉还不错，是吧？你要它的扣非净利润，感觉就不好了。如图2-8所示。图2-8某知名家电零售企业2011—2019年的扣非净利润该企业2017—2019年扣非净利润不但没有增长，2019年还暴亏，这意味着它的质地在急剧变坏！该企业撑过了2020年，但到2021年实在撑不下去了，创始人无奈，只好折价转让了控制权，最终被阿里巴巴接管。简单理解，净利润是面子，扣非净利润才是里子。扣非净利率，即企业凭真本事赚长钱的能力。这是一个剔除了运气、偶然、意外等因素之后的硬指标，它反映的是企业赚钱的真本事。最后，需要说明一下，扣非净利率是有缺陷的，它对财务调节和财务造假不能免疫。手段高明又花样繁多的财务“魔术师们”，可以很容易对它进行调节，甚至实现某种程度的操控。识别财务调节和财务造假是一项复杂的技能，普通人难以驾驭。不过，有一个指标可以使用，那就是收现比。收现比不能识别出所有财务调节和财务造假，但能在很大程度上降低中招的概率。重要的是，它极为简单，普通人也可以很容易理解和掌握。
5操作盘点
盘点工作的实际操作部分决定着最终的盘点结果是否可靠。有三个关键点需要关注：一是盘点小组配置；二是复核盘点；三是盘点现场管理。
第三章收集项目信息
二、保法——建设管理系统，打造核心竞争力
明确“法”的内涵、价值以及运行原理后，我们再来研究如何“保法”。通过前文描述我们知道“保法”是完善和执行军法，是将的工作重点，我们将这一理论应用于企业管理，“保法”就是建设并运营管理系统，是企业家的核心工作。当然，如果我们想通过有效运营管理系统来实现企业的统筹管理，就需要建立一套完善的管理系统。如何构建完善的管理系统？这就需要企业家具备建设管理系统的能力。（一）系统建设能力——企业家的核心工作在讨论系统建设能力之前，我们先来分析一下建设和运营管理系统需要注意哪些问题。建设管理系统要保证科学有效，在此基础上，我们再强调严格执行，才能保证实现目标。企业一旦建立管理系统，就必须落实到位。企业管理系统包含业务标准、人才培养模式、激励机制，等等。在执行标准的过程中，任何人出错，都要给予相应的惩罚。事实上，有效落实才是“保法”的核心价值。把管理系统落实到位看上去并不难，却常常成为企业家在执行过程中的最大障碍。在一些民营企业中，一些管理者或员工可能是企业家的亲属、创业元老，或者是合作单位的关系户，这些人往往仗着自己的特殊身份，无视企业的管理系统，违背管理标准。面对这些人，我们应该怎么办？企业家此时需要做的就是维护企业管理体系的权威性，如果不处理这些人，企业的管理系统就会失去作用，企业发展就会停滞不前。只有参照既定标准严格处理，所有员工才会按照标准执行，团队才会有战斗力，才有可能打造出企业的整体竞争力，企业才能够发展壮大。说到底，是否能够真正成为一位优秀的企业家，就看企业家是否具备“保法”的能力。“保法”可以分为两个层次，一个是建设与完善系统，一个是层次运营系统。这是企业家的核心工作，在这一点上，企业家不能假手于人，必须亲力亲为。在企业创建初期，企业家就要着手建设管理系统，这个时期企业的管理系统并不复杂，所以企业家不必投入太多精力。企业建设管理系统后，就可以开展运营工作，这样做会大大提高效率，看似前期要投入很多资源，只要管理系统正常运行，企业家就可以节省大量时间，将精力投注于其他事项，在市场竞争中抢占先机，企业就能够快速发展。企业家可以通过系统升级的方式来提升企业竞争力优势，企业发展就步入螺旋式上升阶段。在企业规模很小的时候，很多企业家没有建设管理系统，他们认为没有必要这么做，所以会出现很多企业快速发展一段时间就停滞不前的情况，企业内部因为管理不善开始不断出现问题，企业家把大量的时间和精力用来处理问题，无暇顾及其他。也有一些企业家在企业出现问题的时候意识到必须强化内部管理，建设管理系统，但是企业已经形成一定的规模，建设管理系统并不容易，企业人员的思维已经固化，如果管理系统设计得不科学，不仅会导致改革失败，还面临人才流失、业务下滑的状况，所以企业家要立即着手建设和完善管理系统。
港湾网络倒下之谜
2006年的港湾网络被华为收购的故事也许还有人记得。2000年底，李一男以用华为股权结算和分红获的1000多万元创立港湾网络，成为华为企业产品的高级分销商；2001年港湾网络推出路由器和交换机等产品并迅速热销，相继获得华平等风险投资机构前后共计近1.16亿美元的投资。2003年全年合同销售额达到10亿元人民币，港湾网络从华为的代理商变成竞争对手；2004年华为展开针对港湾网络的市场打压行动，港湾业绩增长陷于停滞，并在2004年、2005年两度上市努力中功败垂成；2006年6月，港湾网络在风险投资机构主导下最终被华为收购。在戏剧化的故事情节背后，我们不能不去思考：为什么当初眼光甚高、经风光无限的港湾网络仅仅走过了六年，为什么曾经被普遍看好和寄予厚望的港湾网络最终如同流星一般迅速归于陨落？各界给出的回答不一而足：创始人与生俱来的性格缺陷，急功近利的上市文化，生不逢时的行业大势，老东家华为的无情绞杀，海外基金的短视盲目，等等。但是，除却上述因素之外，还有没有更深层次的背景和原因？港湾网络的失利究竟更多的归咎于外部因素还是内部因素，究竟是偶然还是必然？人们似乎更愿意将港湾网络的失败归咎于华为的打压和上市的失利，从表面上看也确实如此：港湾网络的高速增长正是从华为的市场打压行动开始后骤然停滞的，港湾网络的上市失利也确实直接或间接受到华为的影响，最终被华为收购更是因上市无望之后风投机构急于退出直接导致。但我们同样需要思考的是：港湾网络的抗风险能力为何如此脆弱？如果不是因为自身在知识产权上确有问题，华为又如何能够阻碍港湾网络上市？为什么当公司刚刚遇到一些困难，从高层人物到普通员工就开始人心动摇甚至纷纷离弃？港湾的三大悖论外因从来都只是导火索，而不可能是问题的真正要害。有谁会相信当年三株被击倒是因为“几瓶药喝死了一位老汉”？从本源上分析，我们至少可以发现问题的三大症结，或者可以说是港湾网络“与生俱来”的三大悖论。​ 技术长板与管理短板并存；​ 天才而偏才的创业领导人；​ 资本的双面性。“技术”是港湾网络最为引人注目的标签，港湾网络降生伊始即“天然地”带有某种“技术基因”，这在很大程度上源于创始人李一男的“技术天才”和“技术情结”。传奇的技术领袖、突出的技术路线、超强的研发投入使港湾网络一直保持着较强的技术优势，这正是港湾网络创业初期高速成长和被普遍看好的重要基础。事实上，在创业初期“宽带市场局部领先”的策略指导下，港湾网络立刻在国内首次推出多款热销产品，按照港湾网络的说法，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12~18个月的时间”，其快速产品研发能力与快速产品渗透能力受到业内人士的高度认可，并赢得风险投资机构的特别青睐，华平、龙科创投等都曾经将投资港湾网络作为得意之笔对外加以介绍。与技术优势相伴随的却是港湾网络的管理缺陷和组织能力弱势，而这在很大程度上同样源于公司创始人李一男。事实上，港湾网络的技术与管理悖论和天才而偏才的领导人悖论“与生俱来”地交织在一起，正是李一男的技术天分造就了港湾网络的技术基因，也正是李一男的性格缺陷与能力弱势导致了港湾网络的诸多内部管理失误和外部发展机遇的丧失。而在港湾网络，则不仅是个人能力大于组织能力，而且还加上了个人偏才造成组织瘸腿。真正的问题在于，几乎所有的创业成功企业都离不开优秀的创业领导人，创业领袖对于创业成败具有无可替代的重要影响。然而，任何企业的成功根本上依赖于强大的组织能力而非个人能力，当个人能力取代组织能力成为企业的成长动力时，企业就难以逃脱最终的失败结局，尽管之前可能经历难得的辉煌。回头来看，港湾“简单而不无空想”的创业逻辑本身即存在缺陷。有媒体将港湾网络的创业逻辑提炼为：通过具有煽动性和诱惑力的上市目标、职业空间和期权激励吸引到业内最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，这又反过来推动上市成功和股票增值，由此形成一个良性循环。师出华为的李一男甚至简单地将华为“奇迹”归结为四大原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投入巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛斗志；四是以员工持股为中心的一系列激励措施。在这样的理解和逻辑之下，以“技术上对华为的超越（至少是在局部领域）+管理上对华为的模仿”似乎就成为港湾网络崛起的不二法门。事实上，港湾网络在宽带产品等领域确实一度领先于华为，而在管理上，“港湾网络从组织架构、组织文化、工作方法甚至作息时间都和华为没有两样”。然而不幸在于，港湾网络只看到和学到了华为成功的表象，远未触及其真正的成功精髓。华为的成功绝对不是“时机+研发+人才+激励”那么简单，起码有三点被港湾网络有意或无意地忽略了：第一，天才的商业领袖任正非；第二，强大的市场能力特别是对客户需求的理解和把握；第三，与国际接轨的职业化管理体系与优秀的组织能力。由此便不难理解港湾网络随后的种种现象，也不难发觉港湾网络倒下的内在原因：在性格偏执的李一男周围始终没有形成优势互补的中坚领导团队；在技术路线的主导下始终没有看到培育公司文化和加强组织建设的有效努力；在上市目标和物质利益的引导下，功利文化、投机心态蔓延，却始终没有形成凝聚人心的远景目标和成长动力，结果上市一旦受挫便出现大幅动荡；在出色的技术趋势判断背后却是战略方向的缺失，在领先的技术优势背后却是管理体系和组织能力的缺失；风险投资的引入在解决资金瓶颈的同时，却也使其走上“非常规成长”之道和走入“上市路线图”误区，以致不得不放弃原先的专注和稳健等。而在各界对港湾网络得失的热烈争议中，一名港湾网络员工的思考“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折”似乎更显得一语中的。港湾的启示港湾网络的失败告诉我们什么？从逻辑层面分析，港湾网络的前期成功和后期失败与众多“技术”型成长路径企业并没有本质的不同。什么是“技术”型成长？这里我们需将“技术”二字拆开来理解：“技”指“一技之长”，“术”指“术的成功”。“技术”型成长路径的核心内涵，即“一技之长+术的成功”：企业的创立和成长源于创始人或创业团队的“一技之长”，而企业取得的成功又只能归结为“术”的层面的成功。“一技之长”为企业成长的关键原因，“术的成功”为企业成功的本质定性。细加分析不难发现，我们身边的许多企业都具有典型的“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种特征和其内部逻辑关系我们可以从三个层面来理解：第一，企业创始人或创业团队具有某种“一技之长”，这种“一技之长”可能表现为敏锐的趋势预测和机会捕捉能力，可能表现为在技术研究和发明上的天分，也可能表现为在商业创意和企业管理上的才华等。第二，企业的创业开始于创始人或创业团队发现或发明的“好机会”“好产品”“好创意”，企业的创业成功和早期高速成长更是直接归因于创始人或创业团队的“一技之长”。第三，单纯的“一技之长”导致的成功只能是“术的成功”，如果企业在创业成功之后不能及时跳出“技术”型成长的思维逻辑和成长路径，则前期的成功往往孕育的是后期的失败。
二、园区文旅协同风
眼下特色小镇的风口渐缓，但特色小镇基于“生产、生活、生态”三生原则建设乡野产业小镇的理念模式值得产业地产商认真对标研究。各方面的迹象显示，以产业集群为诉求的文创地产、科技地产与以民生文化为诉求的文旅地产正在相互借鉴和彼此融合，园区文旅协同风将临风而起。文旅地产的终端泛客群为社会大众，它需要聚集文化元素、打造文化调性、突出文化卖点，“生活与生态”的元素在文旅项目上聚集和体现得十分突出，文旅项目自带文娱性和休闲性，更加讲求“吃喝玩乐”，但不同文旅项目的文化调性不同、消费定位不同、产品构成不同。文创园、科技园的终端用户是相关产业企业，园区营建是让企业人、职场人集聚进驻园区，从事办公、研发和生产作业，它的核心功能是产业集群和产业经营。园区的本质属性在“生产”，无论是科技园、文创园还是工业园、物流园，这一点毋庸置疑。可是，随着产城融合理念和产业生态理念的倡导践行和园区演变发展的现实之需，“生活与生态”逐渐成为产业园区需要引入的要素和达成的营建条件，一个没有便捷生活、没有绿色生态的园区逐渐会被社会所忽视乃至淘汰。有生活、有生态很大程度上是让园区从满足园区人基本的食住行及商务需求到逐渐达成身心的放松休养，追求高效工作与安心生活的双重境界。产业园区借鉴文旅地产的营运理念和特定方式，从营建具备商业配套和文化配套的园区，到努力营造园区的文化氛围与场所精神，因循“产业园区+文化社区”的模式打造新型生态园区，这已成为天津智慧山科技文创产业基地、深圳星河WORLD等一些标杆园区率先探索尝试的途径与模式，如图2-2所示。（有关多元融合的内容请参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《科技园，科技不是唯一》一文）图2-2天津智慧山科技文创基地的特色山丘广场顺应时代发展，文旅地产需要汲取地方文化给养并运用先进科技手段，赋予文旅项目丰富多彩的内涵和别具一格的外在形象。以往科技公司和文化公司多是文旅项目的配套服务商，助力文旅项目达成形式与内容的完美统一。产城融合、科技与文化融合、商业与文化融合的跨界发展趋势，让提供科技体验与文化体验功能的科技公司、文化公司在助力文旅项目建设经营的同时，一不留神也成了文旅项目中的一抹亮色，如图2-3所示。图2-3杭州梦想小镇集创业基地与文旅观光于一体伴随园区文旅协同风，以产业园区、特色产业小镇为代表的产业地产（狭义）与文旅地产绑定的日趋紧密，“产业+旅游”成了一种时尚趋势，“科技体验+文化感受+身心休养”的营建理念让“文创园+城市文旅”“农业园+乡间文旅”“工业园+工业旅游”变得越来越普及和热络。
设备折旧计算方法
在说明案例之前，我们必须要先了解一下设备折旧的计算方法，目前设备折旧的计算方法常用的有四种：年限平均法、工作量法、双倍余额递减法、年数总和法。1.年限平均法年限平均法又称直线法，是将固定资产的应计折旧额均衡地分摊到固定资产预计使用寿命内的一种方法。采用这种方法计算的每期折旧额均是等额的。计算公式如下：年折旧率=（l-预计净残值率）／预计使用寿命（年）月折旧率=年折旧率/12月折旧额=固定资产原价×月折旧率2.工作量法工作量法，是根据实际工作量计提固定资产折旧额的一种方法。计算公式如下：单位工作量折旧额=固定资产原价／（1-预计净残值率）／预计总工作量某项固定资产月折旧额=该项固定资产当月工作量／单位工作量折旧额例：某公司的一台机器设备原价为1000000元，预计生产产品产量为3000000件，预计净残值率为3%，本月生产产品40000件。则该台机器设备的月折旧额计算如下：单件折旧额=1000000×（1-3%）/3000000=0.323（元／件）月折旧额=40000×0.323=12920（元）3.双倍余额递减法双倍余额递减法，是在不考虑固定资产预计净残值的情况下，根据每年年初固定资产净值和双倍的直线法折旧率计算固定资产折旧额的一种方法。应用这种方法计算折旧额时，由于每年年初固定资产净值没有扣除预计净残值，所以在计算固定资产折旧额时，应在其折旧年限到期前两年内，将固定资产的净值扣除预计净残值后的余额平均摊销。计算公式如下：年折旧率=2／预计的使用年限月折旧率=年折旧率/12月折旧额=固定资产年初账面余额×月折旧率例：某公司有一台机器设备原价为550000元，预计使用寿命为5年，预计净残值率为4％。按双倍余额递减法计算折旧，每年折旧额计算如下：年折旧率=2／5=40%第一年应提的折旧额=550000×40%=220000（元）第二年应提的折旧额=（550000－220000）×40%=132000（元）第三年应提的折旧额=（330000－132000）×40%=277200（元）从第四年起改按年限平均法（直线法）计提折旧：第四、五年应提的折旧额=（198000－550000×4%）/2=88000（元）4.年数总和法年数总和法，又称合计年限法，是将固定资产的原价减去预计净残值后的余额，乘以一个以固定资产尚可使用寿命为分子，以预计使用寿命逐年数字之和为分母的逐年递减的分数计算每年的折旧额。计算公式如下：年折旧率=尚可使用寿命／预计使用寿命的年数总和月折旧率=年折旧率/12月折旧额=（固定资产原价-预计净残值）×月折旧率
二、单个评价者的评价信息汇总
几乎所有评价中心都需要评价者当场做笔记（如表5-1所示）。表5-1单个评价者的评价信息汇部根据行为观察记录，进行行为归类：
  
    
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