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一、五项系统的理论基础与逻辑推演直播时间点：18：13
（一）双逻辑理论的提出在组织管理领域，存在两种核心逻辑：运筹逻辑与人性逻辑。运筹逻辑侧重于资源配置、流程设计等理性层面的规划，如分工协作、业务流程的优化；人性逻辑则聚焦于人的七情六欲、行为动机等非理性因素的驾驭，如激励机制、文化信念的构建。传统管理理论与实践往往偏重运筹逻辑，忽略人性逻辑，导致诸多管理变革失败。例如王安石变法，因未充分考虑人性诉求而功败垂成；众多企业流程再造项目，也因忽视员工心理博弈而效果不佳。（二）五项系统的推导过程从双逻辑理论出发，可推演出组织管理的五项系统：1.  分工协作系统：对应运筹逻辑中的价值创造逻辑，解决组织如何分工、流程如何设计的问题，是组织的主体架构。2.  人才系统：基于运筹逻辑中的资源配置与人的匹配，形成对人的选育用留闭环管理。3.  激励系统：属于人性逻辑的结果层面，通过利益分配模式激发员工贡献意愿。4.  文化信念系统：对应人性逻辑的信念层面，塑造员工共识，凝聚组织合力。5.  战略系统：统领全局，决定组织方向与目标，与其他系统形成一致性关联。假设验证：若员工为无七情六欲的AI，组织仅需分工协作系统与人才系统（简化版），其余系统因人性因素缺失而无需存在。这一假设凸显了人性逻辑在组织管理中的关键地位。
闰余成岁，律吕调阳。云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。
14.就算是对的,也不应强迫顾客
那天，去一家药店买药，准备结账时，一位阿姨进来说要买治牙痛的药。因为店里面只有一个店员，这位店员让我等一下，然后去帮那位阿姨拿药了。店员直接拿了针对牙痛的消炎药与止痛药，阿姨说：“不要吃的药。”店员急了，说：“你牙痛必须要吃这两种药。”可是阿姨就是不要，说要牙痛水（就是牙痛酊）。店员一直跟阿姨说要拿吃的药，声音也很大，带着责备阿姨的语气。看得出那位阿姨也有些“火”了，但是忍住了，要了牙痛酊。这个导购过程中，店员错了吗？没有！但是站的角度有问题。店员虽然给出的用药搭配是对的，但当阿姨坚持不要他推荐的产品时，也应考虑阿姨的感受。店员只需讲明道理即可，没有必要强迫她买。再说了，治疗的方法有多种，在顾客看来，可能上次她就用牙痛酊治好了，所以，这次就仍选择这个产品。我们将自己推荐的道理说明白，顾客知道你的好心，就可以了。在这种情况下，顾客坚持只要牙痛酊，可以在结账时补充说一句：“如果一两天没有好转，还是要及时到医院去看，以免耽误病情。”相信顾客都能明白你的好意。一次本可以顺利完成的导购，为什么变得这么纠结呢？（1）顾客需要的是一个健康顾问而不是“推销员”。在导购时，如果我们将自己列入“推销员”的行列，那么，在导购中这种强迫场景就会经常发生。而以顾问式来进行导购就会很轻松，顾客也会很轻松。（2）我们的好心只需表明，无须强迫。顾客千万个，每个顾客可能考虑的角度都不同，我们是想帮助顾客，但是不需要通过强行的方式来做，只要说清楚就好了。顾客来店既是接受药学指导的过程，也是他们自己选购的过程。（3）导购时说清产品的不同。当顾客坚持要自己想要的产品时，我们可以通过产品的成分、功效、特点等不同来说明产品的不同之处，包括使用方法、性价比等信息都可以讲给顾客听，而没有必要纠结于一定要顾客接受你的推荐。（4）顾客会根据自己的经验用药。不少顾客在购药时更倾向于自己用过的药，这样他们会觉得更有数也更放心，这是人之常情。所以，尊重顾客的这种经验，也是“顾客满意”的一种体现。（5）顾客也是对的。在治疗疾病时，我们有专业的方案，但是也有多种解决方案。比如以上面的牙痛来举例，我们还可以选择用丁鹏乳膏来治疗，或选择口服的治疗牙痛的中成药等。不能认为只有自己推荐的消炎药加上止痛药是唯一正确的方案。接待顾客，靠的是专业知识，却不能只有专业知识，全面健康的解决方案应掌握得更“全面”，而不只是记住了一两个搭配方案。这是药店培训过程中需要注意的。很多药店培训时，只是简单地教会员工某个1+某个1，但是员工不知道其他更多的方法，究其根底，还是专业基础弱。所以，我们应对员工进行系统性的培训，并且持之以恒，如此，员工导购时才不会陷入某种单一的模式中，也不会出现这种强迫式的推荐情景了。
（四）流程管理岗位能力要求
一名优秀的流程管理专业人员需要的能力很多，是一名复合型人才，本文仅列出最重要的四项进行阐述。（1）业务理解能力我们一直强调流程管理的本质是做业务。在真实的企业里，并不是业务人员最熟悉业务，在业务人员管理能力没有提升的基础下，往往是业务专家与流程专家一起设计卓越流程。所以业务理解能力是流程管理专业人员应具备的核心能力。不要求流程管理专业人员的业务理解能力达到业务专家的程度，也不可能达到，只要能够与业务部门进行对话，能够快速抓住业务部门沟通的要点，并提炼形成结论即可，让业务部门愿意与你沟通。业务理解能力首先要对所负责领域的业务相对熟悉，有一定的认识，否则很难理解业务。所以流程管理专业人员选择优先考虑业务部门，应该熟悉业务，具有多年业务实操经验的人员。光熟悉业务还不够。因为一旦转入流程管理部门从事流程管理工作一段时间之后，就会慢慢对业务生疏，就变得不再熟悉业务。业务理解能力第二个关键素质是良好的逻辑思考能力，擅长做逻辑推理，能够从纷繁复杂的业务细节中，抽丝剥萤，理出一条清晰的脉络，实现从无序到有序，从散乱到结构化。（2）流程管理能力排在第二的是流程管理能力，流程管理专业人员首先应当是内部流程管理专家，必须在企业内树立足够的权威，能够把流程管理理念、方法吃透，能够活学活用。如何衡量是否具备充足的流程管理能力？我们认为可以从两方面考察。第一是，请他讲流程管理课程，能否把流程管理课程讲得深入浅出，能否让公司流程管理门外汉信服？能否让流程管理专业人士认可？有了良好的流程管理授课能力，就可以通过不断的流程管理培训与会议，树立自己的专业权威，同时有助于影响受训人员的意识，提升他们对流程管理的认知。第二是，看他过往是否有成功的流程管理实战经验，通过询问，了解过往流程管理做了哪些事情，取得了哪些成果，具体是如何开展的。实践是检验真理的唯一标准，有成功流程管理实战经验的人一般流程管理能力不会有问题。（3）系统思考能力流程管理专业人员面对的管理对象是流程管理体系，是一级端到端流程，而不仅是某一个三、四级流程或者是某个具体的工作任务。流程管理专业人员面对的主要客户是一级流程所有者，一级流程所有者往往是公司高管。为此流程管理专业人员需要有良好的系统思考能力。系统思考能力第一个考量标准是员工过往的工作经历。通常从事体系管理的人员系统思考能力相对较好，如质量管理体系、安全管理体系、环境管理体系等；从事战略管理、总经理助理等类似岗位工作人员系统思考能力相对较好。另外过往在不同业务领域有过工作经验的人员，系统思考能力相对较强。系统思考能力第二个考量标准是员工的知识体系。受过系统理论教育或培训的员工，由于系统掌握了企业经营管理相关的理论知识，对于每一个专业领域，掌握了总体的知识框架与方法论，他的系统思考能力往往相对较强。除上述两个标准之外，管理者可以通过面对面沟通提问，来评估相关人员系统思考能力的高低。系统思考能力强的人，表达很有逻辑，很有层次，主次分明，重点突出；相对系统思考能力不强的人，往往比较发散，在细节里钻得比较深，但缺乏全局观。（4）项目管理能力流程管理专业人员面对的大部分工作都不是自己一个人能够完成的，几乎都要去推动相关业务部门人员去完成。由于流程管理方法还不成熟、不完善，流程管理在大多数企业，仍处于探索阶段，缺乏成熟的范式去套用。流程管理专业人员面对的工作主体是项目型工作，需要设计方案并组织推动实施。项目管理能力同样是流程管理专业人员的核心能力之一。项目管理能力高低可以从以下三方面判断：愿景构建能力，能否在项目立项之初把结项后项目的成果描绘出来，越清晰越好，能够让项目组成员理解就成功了一半。项目的愿景包括项目价值、未来的业务蓝图、项目主要交付物与验收标准等。项目计划能力，包括项目总体计划编制、项目具体实施计划制订，项目计划执行管控，能够有效地控制住项目风险，及时解决项目存在的问题。项目推进能力，项目推进能力强的员工具备良好的沟通能力，良好的人际关系能力，良好的效率意识，以及面对突发事件的应急处理能力等。
第二节一图界定动态股权体系
动态股权体系需要“3轮驱动”，所以我们称之为“动态股权3轮驱动”，如图1-2所示。一轮驱动股权动态分配和动态布局：包含动态股权分配和动态股权布局两个环节。二轮驱动股权激励从静态向动态升华：主要包含动态激励模式、动态激励对象、动态授予额度和动态激励收益。三轮驱动动态股权再进化：包含破解股权激励失败的“百慕大三角”，并植入股权艺术和股权文化。图1-2动态股权3轮驱动
三、决定竞争成败的企业“五事”
从上面的案例我们可以看出将领如果达到“五事”的要求，在战争中获胜的概率就会比较大。其实在企业管理中，“五事”也同样起着至关重要的作用。有人会问：“在企业管理中，‘五事’具体指的是什么？”下面我们来一一阐述。（一）道——企业的经营理念在企业管理中，“五事”中的“道”其实是指企业的经营、管理理念，比如服务理念、人才理念、质量方针等。企业家要时常关注企业的经营、管理理念是否能被利益相关方所接受，这里的利益相关方包括企业员工、供应商以及合作伙伴等与企业存在利益关系的群体。每个企业都有自己的理念，而不同的理念可以决定企业的成败。对于企业家来说，树立并正确的落实理念显得尤为重要。如果企业的经营理念是“顾客至上”,企业家就要时常反思自己是否真的做到了以客户为中心，如果企业家真的按照这一经营理念用心经营企业，就会发现差异化的客户价值。因为只有当你全心全意为客户服务，打造让客户惊喜你的产品和服务，为顾客创造更好的价值，“顾客至上”的理念才算是真正落地。企业的理念不仅体现在我们对顾客的态度上，也体现在管理上。企业的管理理念决定了我们对员工的态度。企业家在管理企业的过程中要经常思考这些问题：在内部管理中，我们是否考虑到员工的利益？是否关注员工个人的职业发展，投入了多少资源帮助员工成长？有多少员工的职业技能得到快速提升，薪酬大幅增长？企业是否实现了跨越式发展？除了关注顾客和员工的感受，企业家还要了解供应商以及合作伙伴对企业经营理念的接受程度。比如企业家准备开发一个新的市场，如果顾客和员工认同企业的理念，供应商及合作伙伴也愿意配合，成功的概率就比较大。反过来说，如果企业家不关注顾客、员工、供应商及合作伙伴的看法，当他做出决策，没有人支持他的决定，他就无法顺利开展工作，企业的发展从何谈起？这就是企业经营理念对于企业战略成败的影响。（二）天、地——企业的经营环境“天”与“地”在企业管理中代表环境，其中“天”是指企业所处的大环境，比如人口环境、政治环境和经济环境，等等。“地”是指企业所处的竞争环境，比如竞争对手有哪些品牌，竞争对手是否实力强大，企业的现状如何。与竞争对手相比，我们有哪些优势，又有哪些劣势？具体来说，经营环境对企业战略有三个方面的影响，我们给大家逐一介绍。在企业的经营环境中，“天”具体指的是消费者数量、消费者支付能力和消费者可获得性的变化。其中，消费者数量的变化是指消费者对于我们的产品需求量的变化。需求量的变化可能来源于消费者数量的变化，也可能是消费者数量不变，但其需求发生变化。这一变化将影响我们产品的市场容量，从而影响行业未来的发展趋势。消费者支付能力的变化是指通过观察消费者消费金额的变化，可以知道消费者是否有能力消费我们的产品，企业可以根据情况及时调整经营策略，生产出各个档次的产品，满足顾客的需求。消费者可获得性则是指我们借助平台传播信息，建立自己的消费渠道，获取客户。我们知道早些年企业主要在电视上打广告，偶尔会在报纸上打广告，随着网络的发展，越来越多的网络广告进入人们的视线，我们可以录制短视频，通过平台进行传播，收获粉丝，建立固定的粉丝群，这样更容易获得潜在客户，企业不需要花费太多成本，就能够精准地找到自己的消费人群。通过这三个方面的判断，企业家就可以分析出目标市场是否具备很好的开发条件，也就是时机是否成熟。以上就是市场环境对于企业战略成败的影响。说完市场环境，我们再来看一下竞争环境。上文中说到“地”是指企业所处的竞争环境，我们在这里分析一下，假设竞争对手是行业龙头品牌，这就意味着竞争对手处于守势，而我们处于攻势。《孙子兵法》中说：“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”攻城是下策，也就是说在这种力量对比中，竞争对手实力强大，如果我们想战胜竞争对手，难度很大。假设我们是行业龙头品牌，具备一定的优势，就很容易打败对手。由此可以得出结论：在竞争关系中，如果我们在竞争中占据优势，企业的发展战略就能够更有效地实施，这就是“地”对于企业战略成败的影响。
第一章产业地产进入“大运营时代”
中国城市发展加速亟待通过园区打造新兴产业集群，带动城市产业结构调整与产业升级。以往的高新区、开发区随者中国工业4.0时代的到来，寻求通过汇聚创新创业要素，打造可持续型的产业生态圈，形成二次跨越发展。随着国家宏观政策的调整，房地产进入了下半场，存量地产时代逐渐到来，地产商爆火的日子不再，探求战略转型，扩展业务领域以及赋予新的拿地模式，地产商们不约而同地把目光聚焦在产业地产上……所有迹象表明，社会经济进入了新的转型发展期，产业园区再一次粉墨登场，站在了时代潮头。
二、运营让产业地产向死而生
2018年1月12日，北京发布了《北京市人民政府关于加快科技创新构建高精尖经济结构用地政策的意见(试行)》，也被业内称为39号文。该《意见》规定，园区开发企业可以建设并持有产业用房及其各项配套服务用房，出租给入园企业，但不得整体或分割销售，不得转让公司股权。2019年5月23日，北京市住房和城乡建设委员会发布了两个文件—216号和217号文件，双文齐发，被称为“史上最严产业地产政策”。这是继北京市2010年开始逐渐收紧产业地产审批政策，宏观调整产业地产行业问题，提升北京产业发展结构之后的重大节点事件。其实，在216号和217号两个文件之前，2010年就有过渡性文件，规定北京产业地产可以有条件分割、销售、出让，包括股权转让，但是要部委联审。2010—2017年产业地产在北京虽然有政策约束，但还有空间可行。2018年的39号文及2019年的两个文件，把北京产业地产的传统做法及游戏规则打乱了，这意味着完全禁止工业用地上任何形式的楼宇销售，包括股权转让。售卖的大门被堵死，抗风险能力差的中小产业地产商、民营产业地产商首当其冲。一时间不少业内人士喊出：北京产业地产已“死”。北京的园区不让卖了，难道产业地产就此消亡了吗？岂能如此，但若要救活北京产业地产，首先要让园区运营商有发展空间。相对而言，北京之外，其他城市的工业用地政策一般都给园区运营商留有一定腾挪余地，保有一定市场活力。除了政策导向之外，中国产业地产历经40余年的发展，走到了一个历史转折期、一个关键时点。无论是市场使然还是监管倒逼，产业地产正从火热的“地产时代”悄然步入冷静的“产业时间”，区域政府也由原来的“土地财政”向“产业财政”转变过渡。北京产业地产政策调整事件为全国其他城市拉响了警笛，一旦北京的调控之风向全国蔓延，真正保障园区生存下去的就是自持运营能力。政策的倒逼也促使产业园区的赢利模式、经营模式发生改变、升级，从早先开发模式转向运营模式。园区开发商以产业IP低价拿工业用地，再打擦边球在区块盖住宅的日子可能一去不复返了，由一门心思搞定用地政策，到必须细心研读产业政策、投身产业资源整合和开展园区产业运营。传统的地产行业注重高周转、快回报，是“狼吞虎咽式”的经营；而以园区为主形态的产业地产需要细嚼慢咽，拉长了建设周期与回报周期，两者之间的开发理念和营建模式存在较大差异。产业园区能够拉动经济、创造财富、带动区域，需要开发和运营形成一个完整的闭环。其中开发只是解决了园区物理载体问题，运营则是解决园区自身、入驻企业及区域发展的复合经营问题。只有通过硬件和软件的组合，形成整体的闭环经营，才能彻底解决园区发展困境。园区招商将逐渐走过拼房租优惠、拼区域税收返还和拼综合政策奖励的“三拼”阶段，因为产业企业间的竞争逐渐升级到了产业链的竞争和区域产业生态圈的竞争，在这样的形势下，推进产城、产金、产学研的融合，实施园区物业、商业和产业三驾马车的复合性运营，是提升园区核心竞争力的有效方法，也是产业地产商的持续经营之道，如图1-1所示。图1-1产业地产业界就园区运营开始深度探讨与探索园区不能售卖，产业地产已死，这是悲观者的观点，或者说死去的是那些无能的产业地产商。置之死地而后生，向模式要出路、向运营要效益，是产业地产向死而生的决绝之心与攀援之路。这一过程中，肯定会淘汰一批实力小、思路少、整合能力弱的产业地产商，这也是适者生存。房地产正从增量时代迈入存量时代，持有型物业渐成趋势，产业地产商置身变革的社会经济与市场环境中，必须清醒地认识到：园区大运营，表面为企业而来，实则为园区自身而生。2019年以来，一大批地产物业管理公司相继上市，代表着地产行业在向着精细化运营管理的时代迈进。而被称为“园区轻资产第一股”的上海锦和商业经营管理股份有限公司（锦和商业，股票代码“603682”）于2020年4月21日正是登录A股市场，以及从事文创园经营的上海德必文化创意产业发展（集团）股份有限公司有望登录创业板，这进一步透露出园区运营时代的来临。
八、组合销售利润：组合销售、配件销售和安装保养
1.组合销售如果你产品本身毛利率低，看起来没有优势，但可以从产品组合销售中找到获益点。经销商的产品结构里一般有：量大周转快毛利率高的称为明星产品，这种产品是爆品比较少见；毛利率高但周转慢量不大，称之为价值产品；毛利率低但走货快，称之为走量产品。经销商产品组合中会兼顾销量和利润、品类组合关联性、产品的互补性。例如：有些产品确实毛利率低看起来不挣钱，但是量很大、周转快算绝对利润和投资回报其实不低。通过这个产品带动，可以把高价值的产品一起带出去，再低的利润率都可以谈出黄金的价值。我卖过的吊顶材料中的石膏板就属于量大但利润率极低、价格很透明的产品，经销商就是希望透过普通石膏板把其他高价值的特殊板带到项目中挣钱。2.配件销售和安装保养也可以作为盈利价值主张。主机不挣钱外围产品挣钱，产品不挣钱靠服务挣钱。当4S店卖汽车不挣钱靠维修保养挣钱，工程机械经销商售后的保修保养、二手车买卖也是重要的利润来源。环保设备一次性投入供应商几乎不挣钱，挣得的是长期维护和耗材费用。
30.​ 做好管理者及员工的价值管理
新人初进公司时是有特殊价值的，是需要被管理的，以便使其价值得到较好的发挥。如果顺利度过了第一个价值周期，就要考虑第二个周期的价值管理，然后是第三个周期、第四个周期……通过滚动式的周期价值管理，持续激发管理者与员工的潜能，减少或消除惰怠现象，这对激活组织与个体都是非常重要的。因此，企业要重视管理者及员工价值的周期管理。知道人才的优势在哪里，他的优势在什么场景下能够发挥，他的潜能在什么挑战下能够被激发，这个价值周期处于哪个阶段、被发挥得如何，价值曲线是向上还是向下，是否处于价值曲线的最低端或最高端……这些问题都是企业CEO及HR高管不断追问的。我们希望的是营造管理者、员工的价值曲线始终处于上升状态，如果发现其处于下降状态，就要考虑其岗位轮换或调动，以及寻找接班人，特别到了其价值曲线最低端，到了没有价值贡献状态，就马上需要启动人才的更替计划。所以，企业应定期对内部管理干部进行价值曲线与能量曲线的盘点，在最合适的时候，在最合适的平台上，发挥出人才的最大价值。这样就能确保干部永远是处于激发的状态。除了管理者，员工也是同样的，管理干部应主动与本部门核心团队讨论人才的价值发挥问题，让人才的价值得到最大化发挥。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出人力资源价值链（HumanResourceValueChain）的概念。人力资源管理的核心主要是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”而对于人力资源价值链来说，它包含价值创造、价值评价、价值分配三个环节。一是价值创造。价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时注重通过开发提升员工的价值。二是价值评价。第二个环节是价值评价，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。价值评价的基础是人才对组织的价值贡献。价值评价是价值分配的前提，价值评价做好了，有了客观公正的评价，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，不会让员工“不患寡而患不均”，员工就充满了动力，然后就会充满激情地去创造更大的价值。根据呈现华为的人力资源纲要一书《以奋斗者为本》的描述：​ 价值评价的任务，是建立企业的公正，而为价值分配的公平提供依据。​ 核心价值观，是对工作态度做出公正评价的准则；明确的挑战性的目标和任务，是对工作成果做出公正评价的依据；员工在本职工作结果上表现的能力和潜力，是评价能力的公正标准。​ 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为公司只推行一个价值评价体系，体系主体是责任结果导向，导向为客户提供有效服务、导向客户满意、导向公司核心竞争力提升、导向公司战略落地。一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工，使内部矛盾得以摆平。​ 我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼、打粮食，讲究坐实。​ 我们要将为客户提供有效服务，作为工作的方向、价值评价的标尺。三是价值分配。价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系。可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
8.4改善技法——连续流
8.4.1P-Q分析，确定生产的品种与规格产品数量（P-Q）分析是一个很简单但是非常有用的工具。它可以用来对生产的产品按照数量进行分类，然后根据分类结果对生产车间进行布局优化。产品数量分析通过将成品的客户需求量（通常3~6个月）分成主要的三类产品。A类产品：这些是很少的几种产品，但是其需求量却大到需要为它们建立专门的生产线。通常5~10种产品却占据了70%的市场需求。B类产品：这些产品通常是一个产品系列需要一个专门的生产线。其中，产品系列通产是根据技术方面的相似性来分类的。通常有大约1500个B产品，占据大约25%的需求。C类产品：在一个工厂中偶尔才需要生产的产品。对于这些产品，不需要对它们的零部件保留在制品。有时候有大约200个产品，但是只占总需求量的5%。在实际应用中，一个完整的产品数量分析需要绘制多个图形。因为在销售收入，产品产量和零部件产量中，主要数量的产品（如A类）不一定是完全一样的。有时在销售额方面的分析会产生误导。比如有的行业中，生产数量最多的产品是用于促销的赠品，它们不产生任何直接销售收入，但是却需要划分为A类产品。表8-17某周所有产品生产数量表产品型号生产量（台/周）累积比XQG60-10866FM61710.28%XQG60-812AMTLM56919.76%XQG70-1212AMTLM56629.20%HPMXQG60-1086649137.38%XQG60-S108644744.83%XQG56-B1286以旧换新36150.84%XQG70-BS128632056.17%HPMXQG60-10866白色31261.37%XQG60-K8866关爱29566.29%XQG60-108627970.94%XQG50-80722474.67%XQG56-B10866A国美18977.82%HPMXQG50-886618780.94%XQG70-1086616783.72%XQG50-886615686.32%XQG70-B10866苏宁11688.25%XQG70-K108667689.52%XQG65-812AMTLM7490.75%XQG50-B108667391.97%XQG70-B128667093.13%XQG56-BK10866(家家喜）6994.28%XQG70-12865995.27%XQG70-10866AMTLM5896.23%XQG56-BK1286（家家喜）5597.15%XQG50-BK9866（家家喜）4997.97%TQG50-9866下乡4298.67%XQG50-K9866关爱3899.30%XQG50-B12866精品1699.57%XQG60-1012AMTLM1099.73%XQG70-1012AMTLM999.88%XQG60-10007100.00%图8-15某周所有产品生产数量柏拉图8.4.2工艺分析,确定生产顺序产品工艺分析一般采用工艺分析表，该表是用工序图示符合表示产品或部件在生产过程中所发生的操作（如加工、搬运、检验、停止等）工序次序的图表。在表中要记录工序加工时间、移动距离等工序分析资料，通过对加工、搬运、检验、停滞四种工序工艺的调查和分析，研究并提出改进方案。8.4.3确定生产节拍可用工作时间是剔除了休息时间和所有预期停工时间(譬如维护和交接班的时间)。举例：以每天有且只有一个常日班来说，总计有8小时(480分钟)。减去30分钟午餐，30分钟休息(2×15分钟)，10分钟交接班和10分钟基本维护检查。那么可用工作时间=480-30-30-10-10=400分钟。当客户需求为每天400件时，每个零件的生产时间应控制在一分钟以内来保证客户的需求。假设产线达到最大250台的产能，作业时间为10小时，那么它的节拍就是10×3600/250=144s。8.4.4预计各工序的工时运用秒表法实测各工序的工时如表8-18所示。表8-18滚筒洗衣机各工序加工工时表8.4.5计算单元布局中相关参数根据上述案例的节拍时间144s，各工序工时总和为1557.1s，目标产能250台，设定弹性系数为10%，ker为0.9，输入下图计算可得：当单元数为1，每个单元工位数为13个，作业人员数为12个，产能可达到25台/小时，那么10小时可达250台。表8-19单元布局参数计算表8.4.6各工序安排及人员配置根据上面案例的数据，平衡各工序，以达到目标产能及人员要求。从表中初步组合的数据可以得出此种配置的产线平衡率为77.7%，这与一般行业内的产线平衡率目标85%还有一定差距，因此待产线布局完成后，按照一般产线平衡的原则（ECRS）再对各工序重新优化平衡。表8-20滚筒洗衣机各工序合并工时表表8-21人员配置表岗位合并工时(S/台)所需作业人员（个）箱体组175.51筒体组114.32组装128.254检验1123包装1522图8-16岗位工时及人员配置图8.4.7绘制工艺布局图和场地布局图根据以下几个原则绘制工艺布局图和场地布局图：​ 产线布置首先要有工艺提出，应满足生产、安全、管理等方面的要求。​ 根据设备、工装等来确定各管线接口种类、位置、标高。​ 如没有设备技术、工装资料，则由工艺或生产人员提出对各专业的基本通用要求（如水、电、汽、风、油等），不能确定详细尺寸时，可预留管线接口到设备附近，在设备安装就位后再精确定位与设备，工装连接段。​ 按照各专业设计规范（也可参照已有的设备、工装），做出施工图，明确材料、安装位置、工艺，并对重要事项作进一步说明。补充：施工图不同于装配图，不必全面，实际安装有规范套用。设计出图符合图纸深度要求就行。图8-17工艺布局图图8-18场地布局图
个案分析：吴昊
（1）人物背景候选人吴昊，A公司手机事业部产品经理，主要负责了解手机产品的市场动态以及根据市场信息的变化设想未来手机的发展趋势，为生产部门提供设计思路。在A公司任职3年中，吴昊工作业绩突出，能够很好地预测手机发展的趋势，为改进公司现有产品以及开发受市场欢迎的新产品提供了很多具有建设性的意见。（2）优劣势分析从潜质和意愿整体评估结果来看，吴昊的高潜因素总评为7.2分，潜质处于中上水平，高潜驱动力总评为8分，具有较高的发展意愿，处于I象限，是不可多得的千里驹。图6.3.1吴昊的高潜识别结果进一步分析发现，吴昊的高潜因素中优势占上风，同时也存在轻微的劣势。优势体现在：自我学习力、多视角思考和情感成熟度得分均较高，分别为8.0、7.8、7.6分，说明其快速学习和分析能力强，具有较好的创新意识，同时自信乐观，能够正确看待挫折与压力，不断提升自我和成长。这些潜质非常有助于他在海外市场拓展中多方位思考问题、根据多样化信息快速制定决策，灵活应对各种不明朗的局面和解决棘手的问题。而劣势体现在：人际敏感性相对较低，为5.4分，并且从他的下级、同事反馈中也能反映出他在团队合作中存在一些小问题，说明其可能在理解他人、聆听他人等人际沟通方面有所欠缺，不善于觉察他人的感受，倾向于坚持自己的想法，具有竞争性。这对于团队凝聚力和跨地域、跨文化沟通合作可能存在一些隐患，不利推动团队工作开展，需要稍加关注和引导。事实上，吴昊的这些特点都是从他的性格中体现出来的，大五性格测评结果显示他是一个非常具有活力，精确性、对抗性和独立性较高，情绪性（焦虑、忧虑、敏感）较低的人，而宜人性（同理心、信任、利他）一般。图6.3.2吴昊高潜因素得分情况
  
    
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