热门：快消品零售营销老板
一、体验型主题农场
下面要说的模式不需要从地理区域、空间上扩张，也不让产品走向更广阔的市场，而是在合作社、家庭农场的核心地区，通过内容的丰富、项目的增加、服务的多样化，吸引更多的消费者来到你的农场、体验你的服务、购买你的产品。这个模式有很多新鲜的名字：都市农场、休闲农场、创意农场等，我把它叫作“体验型主题农场”。这种模式，主要是把农场的目标顾客定位在周边的城市顾客、旅游人群。最好在城市郊区或周边地区，就是距离城市100~150公里，主要为周边的大城市、城镇居民提供农牧业、种植、养殖为主的产品和服务，而且不单单是提供产品销售，更需要增加“互动、体验”为主的内容。说白了，就是“购买产品+参观游览+吃喝住玩+动手体验”的内容。将原来的城市周边的“采摘农场”“农家乐”升级为“体验型主题农场”。好处就是，合作社、农场的收费内容多了，盈利模式更加多元。农产品是一份收入；观光游览是一份收入（当然有的地方将观光游览当作揽客方式不收费，有的是收费的）；在农场吃现做的新鲜农产品，喝新鲜的牛奶，鲜榨的果汁；体验农家、牧家的民俗；亲自参与动手制作一些农家、牧家的食品，体验日常工作，带着孩子、老人亲身体验很多新鲜的事物，这又是一份收入……这样，你的农场就成了真正的“体验型主题农场”了。普华永道思略特将休闲农业的开发模式从地理位置和产业定位两个维度进行分析，将其总结为六种开发模式：城镇生产型、乡村生产型、都市复合型、乡村复合型、都市休闲型、乡村休闲型。如图6-7所示。图6-7休闲农业的开发模式其中，都市复合型农业主要是一种产业链融合发展的模式，就是将生产、加工、休闲观光相结合，兼顾生产生态功能，优势在于融合产业链，实现城乡互动。这类的“体验型主题农场”适合很多合作社的发展趋势。
三、趋势与方向
通过观察当前9C系数曲线的方向（长期和短期），可以判断企业发展趋势的方向，分为三种情况：（1）曲线上行的，企业在向好。（2）曲线下行的，企业在变坏。（3）曲线平行的，企业没有大变化。
9.学会借老板之力
老大难，老大难，老大重视就不难。在职场上，虽然总助可以有很大的权利去解决问题和规划组织的发展，但在很多事情上，并不是仅仅依靠总助的“能干”就可以勇往直前的。因为总助跟老板一样，是在协同和组织各部门朝着一个共同的目标去努力，每个部门的认知点、利益点、关注点都不一致，很多时候无法把他们拉到一条战线上。这个时候，就得懂得去借力，借老板的力。对于老板来讲，你是帮他解决问题的，只要你的提议符合公司的规章制度，是为了解决问题，他在听取你的方案后，都会爽快的答应并付诸行动。我们化工企业最关注的是安全问题，安全第一是所有员工牢记的第一使命。在公司不断发展扩大的过程中，对于安全都是配备了足够强大的队伍去管理的。尽管如此，安全事故也是时有发生，安全指标仍达不到公司的高标准、高要求。究其原因是安全部门所推行的决策得不到部门的真正落实与推广，导致安全问题得不到彻底的有效遏制。我在看到问题的根本后，就安全管理的问题制定了一系列的提升安全管理的方案：各一级部门每周上交安全观察并做安全分享、每天群里分享一个安全管理知识点、以考带训、领导带头全员学习安全知识、全员考试等等。这里面的每一项，要求老板必须参与，并且做到以身作则。老板在看到我所提的方案后，除了肯定外就是以身作则。在月度的经营管理会议上，安全的议题被高度重视；各一级部门每周所上交的安全观察和安全分享，老板会亲自批复与提要求；群里每天跟大家分享安全管理的知识点与学习心得；带头学习安全管理知识与练习题库，参与安全管理知识的考试；考试以高分通过；每月亲自带队对相关生产线的安全管理做实地审查。老板对安全管理工作每一项的认真与以身作则的作风，都向每一位员工展示了他对安全管理的态度。随着相关的安全管理方案在老板的重视下得到彻底的执行，安全管理的规范化也在开始逐见成效，最大的表现为安全事故为0，安全意识已在每一位员工身上扎根，走在厂区的任何一名员工，都是安全监督员与安全行为观察员，都能就身边的所见、所闻提出不符合安全管理的问题。在职场上懂得“借力”是一个非常重要的技巧。同时，必须出具极有力的管理方案让老板去参与其中，不管是什么老大难问题，只要老板重视了，一切都好解决。
方法：薪酬与绩效管控目的、办法及内容
1.管控目的（1）健全组织管理基础企业存在利益分配不公平问题，组织管理基础就非常薄弱。无论利益不公平性是主观的或客观的，其对组织管理的负面影响都一样。没有依据证明利益分配公平性，怨气就无法消除，工作心态必然消极被动。薪酬与绩效管控的首要目的，就是消除主客观因素产生的不公平性。利益分享的公平、公正、公开性是企业组织管理的核心基础。（2）奠定文化管理基础薪酬绩效管控不到位，利益分配不公平感受，直接导致心态负面与怨气。心态负面、怨气基础上，谈企业未来、谈奋斗就是对牛弹琴，自欺欺人。利益分享公平是文化管理取得成效的基础。（3）驱动工作行为天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。人对财富增长的梦想与追求，是激发行为热情的主要动力。2.管控办法（1）设定职业发展通道只是给一份薪水和奖金，不看见职业发展和收入增长前景，激励效果有限。设定多渠道职业发展薪酬晋升通道，让员工看见能力提升的前景。（2）健全利益共享、风险共担机制员工不关注企业能否盈利、成本能否降低、效率能否提升问题。员工收入状况与企业利润、部门成本、岗位效率直接挂钩，才能真正形成利益共享、风险共担利益共同体。员工才会主动创造利润、节约成本、提升效率。（3）建立优胜劣汰机制优秀者没有明显利益收获，平庸者没有明显的利益损失；优秀者会越来越少，平庸者会越来越多。薪酬与绩效管控必须建立优胜劣汰机制功能。形成内部价值创造、能力提升竞争，让优秀者越来越多、平庸者越来越少。（4）依赖数据指标说话薪酬给多少、奖金发多少，谁该加薪、谁该降薪，奖金如何分配？依靠经营管理者判断确定，即使非常公正公平，结果没人认可；薪酬、奖金发放分配，必须建立经营数据与管理指标依据。3.管控内容薪酬结构设计包括职业发展通道和阶梯，以及浮动管理。岗位、人员能力要求与评价标准不同，必须设置不同职业发展薪酬晋升通道。为管理类岗位人员设定职务级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为专业类岗位人员设定职称级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为操作类岗位人员设定技能级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升。职业发展通道设置，让每个人都能清晰看见自己的职业发展未来。横向设置多条职业发展渠道，纵向设计合理的通道薪酬晋升阶梯。阶梯跨度与长度考虑现实薪酬标准，兼顾未来职业发展激励要求。薪酬晋升幅度考虑激励性，同时还必须兼顾成本管控。设置岗位薪酬浮动管理机制。企业与部门业绩、岗位效率不可能不变，薪酬必须浮动激励与鞭策。将薪酬划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分。固定薪酬考虑生活保障问题，绩效薪酬考虑激励性问题。岗位越重要、薪酬越高、对经营管理业绩影响越大，薪酬浮动比例越高。薪酬升降、绩效管理包括加薪、降薪、奖金计提分配管理。设计薪酬升降与绩效管理机制。如何加薪、降薪，计提分配奖金，才是薪酬与绩效机制的管控核心。薪酬、奖金总额与经营目标达成结果挂钩，薪酬总额决定加薪晋级与降级人数，奖金总额决定分配方式。成本费用管控结果决定部门或模块薪酬、奖金总额，决定部门与模块薪酬晋级与降级人数，决定奖金分配方式。岗位业绩指标决定薪酬晋升与降级和奖金额度结果。将利润、成本、效益与薪酬、奖金发放挂钩并形成一整套管理机制制度。
（三）利己认知
与投诉者沟通，要让其感觉到你是站在公正的立场，倾听他叙说，决不能有你是公司人的感觉，要有法官感。试想一下，只为你好，无利于我，我会说心里话吗？我会如何对待与理解你与我的沟通呢？它能起到沟通的作用吗？维护公司利益不是在此时，而是对情况有了客观准确的分析判断，并征得投诉者认可的情况下，才能依法维护公司利益。从你与投诉者接触的那一刻开始，我们就应抛弃“企业代表”的意识，以公正、公平代言者的身份与投诉者坦率交流。克服沟通的错误认知，根本的态度是将沟通看作沟通，看作是了解真相的渠道，否则对方会关闭心灵的正门，从旁门向你发出“偏向”的信号。
四、行业研究的常见错误
每天，这个世界上都有无数的研究报告被制造出来，报告的质量参差不齐，甚至有些报告出现数据前后矛盾、统计口径不对称、逻辑混乱等错误，最终成为垃圾报告。（一）常见错误——过度相信既有数据在国内，提供数据的机构主要有两类。一类是市场研究机构，包括数据公司、咨询公司等。在这一大类中，各家公司的业务水平、职业道德参差不齐，差距极大。比如有些数据公司或咨询公司给钱就给编数据，想编多大就编多大，其中不乏逻辑混乱、数据前后矛盾、缺乏事实依据的情况。另一类是官方机构，比如统计局、行业协会等。这类机构出具的数据可靠性相对略高，注意只是“相对”。如何鉴别这些数据的准确度？要做到同类对标、狭义/广义比对、相关对比和演绎归谬。数据口径也是经常会犯的错误。不同数据均有特定的统计方法，如果没有注意这些口径而轻易使用了数据，往往会导致最终数据失实。例如，有些研究机构把统计年鉴中“规模以上企业的数量”当成“所有企业的数量”，或者“规模以上的企业产值”当成“所有企业的产值”，然后进行各种计算和分析，统计口径搞错了，得到的结论自然是错误的。（二）常见错误——缺乏有效的量化手段市场上大部分报告都是定性分析多于定量分析，这些定性分析既缺乏翔实的数据支撑，也没有落到量化的结果上。当然，有些机构学聪明了，给了不少数据，但这些数据没有逻辑严谨的计算，更多的是靠拍脑袋估算，也就无法得到最后的结论。在日常工作中，经常会遇到一些细分行业缺乏官方权威的行业数据，我们会深入了解整个产业，找出其市场规模的推算逻辑和方法，并估算出该细分市场规模的数据，得到数据后，我们会通过业内专业人士的经验来考证数据的准确性，也会通过上下游市场规模来反推验证该行业的市场规模数据的准确性，然后反复推敲建模的推算逻辑和方法是否靠谱和准确。
四、必杀技四：运用《产品利润与动销排列组合》
一般来说，零售店评估是否接受新品，主要的考量两个因素是“产品能否动销”和“产品的利润是否满意”。这两个因素需要综合考量，因此产生了产品利润与动销的八个排列组合，即利润高畅销、利润低畅销、利润高能动销、利润低能动销、利润高动销慢、利润低动销慢、利润高不动销、利润低不动销。表7-4产品利润与动销的八个排列组合利润动销组合利润高畅销利润低畅销利润高能动销利润低能动销利润高动销慢利润低动销慢利润高不动销利润低不动销店主态度最受欢迎很受欢迎欢迎，努力推广能接受勉强接受努力接受不接受不接受现实情况不存在知名品牌老产品知名品牌新品或有差异化的产品知名品牌非畅销产品多为非知名品牌的新品多为非知名品牌的新品多为非知名品牌的新品较少存在从店主对这八个排列组合的态度来看，店主对新品能否动销的考量比重更大。销售人员要说服店主的是，努力让他们相信新品不是一个利润高不动销的产品，而是一个利润高能动销或利润虽低但能动销的产品，至少也是一个动销虽慢但利润高的产品，否则就不可能成功说服店主。零售店店主是不知道有《产品利润与动销排列组合》这个工具的，但是他选择产品时，潜意识里有这样的影子。因此，需要让销售人员用通俗易懂的语言阐述这一组合，引导零售店跟随你的思路选择产品。2015年，笔者为山西顶吉食品企业进行《快消品这样玩转终端》销售培训时，针对顶吉苹果醋饮料如何利用《产品利润与动销的排列组合》进行分销铺市时，总结了八大说服性销售步骤，按步骤的先后顺序向零售店阐述合作的理由。（1）向店主介绍产品的差异化价值。从产品功能价值来看，顶吉苹果醋是一款能够解油腻的饮料，在大鱼大肉充斥日常生活的今天，这个需求很强烈。从产品文化价值来看，顶吉有“大吉大利”的寓意，符合中国人追求好兆头的心理，适合作为亲朋间来往的礼品。（2）向店主介绍产品的目标消费群。女性塑身需要、中老年人远离“三高”的需要，有广泛的目标消费群，是一个具有广谱需求的产品。（3）向店主介绍产品的销售政策，进行利润分析。全方位利润计算显示，优于主要竞品（但不要同短线品牌比利润）。（4）向店主介绍产品的推广手段，动销手法。让店主对市场拉动有整体认知，树立顶吉产品能够动销的信心。（5）向店主分析店内产品的生态。让店主明白顶吉产品与店内经营的产品相比是具有差异化的产品，能吸引不同的消费者前来购买，并带动店内的整体生意。（6）运用《产品利润与动销排列组合》。分析顶吉产品是处于利润高能动销维度，并引导店主建立一个认知：对于新品来说，利润高能动销是新品上市的最佳状态。（7）其他手法。根据店主的反映，灵活使用一些销售技巧处理异议。（8）临门一脚，快速将生米煮成熟饭，实现销售。
第五章 卦德昭昭，君子立身处事
易曰：憧憧往来，朋从尔思。子曰：天下何思何虑？天下同归而殊途，一致而百虑，天下何思何虑？日往则月来，月往则日来，日月相推而明生焉。寒往则暑来，暑往则寒来，寒暑相推而岁成焉。往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。精义入神，以致用也。利用安身，以崇德也。过此以往，未之或知也。穷神知化，德之盛也。易曰：困于石，据于蒺藜，入于其宫，不见其妻，凶。子曰：非所困而困焉，名必辱。非所据而据焉，身必危。既辱且危，死期将至，妻其可得见邪？易曰：公用射隼于高墉之上，获之无不利。子曰：隼者，禽也；弓矢者，器也，射之者人也。君子藏器于身，待时而动，何不利之有？动而不括，是以出而有获。语成器而动者也。子曰：小人不耻不仁，不畏不义，不见利不劝，不威不惩；小惩而大诫，此小人之福也。易曰：履校灭趾，无咎。此之谓也。善不积不足以成名，恶不积不足以灭身。小人以小善为无益而弗为也，故恶积而不可掩，罪大而不可解。易曰：何校灭耳，凶。子曰：危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故，君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱；是以，身安而国家可保也。易曰：其亡其亡，系于包桑。子曰：德薄而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。《易》曰：鼎折足，覆公餗，其形渥，凶。言不胜其任也。子曰：知几其神乎？君子上交不谄，下交不渎，其知几乎？几者，动之微，吉之先见者也。君子见几而作，不俟终日。《易》曰：介于石，不终日，贞吉。介如石焉，宁用终日，断可识矣！君子知微知彰，知柔知刚，万夫之望。子曰：颜氏之子，其殆庶几乎！有不善未尝不知，知之未尝复行也。《易》曰：不远复，无只悔，元吉。天地絪緼，万物化醇。男女构精，万物化生。易曰：三人行，则损一人；一人行，则得其友。言致一也。子曰：君子安其身而后动，易其心而后语，定其交而后求。君子修此三者，故全也。危以动，则民不与也；惧以语，则民不应也；无交而求，则民不与也。莫之与，则伤之者至矣。易曰：莫益之，或击之，立心勿恒，凶。——《系辞下传》第五章
5.1.3汽车企业数字化转型路线图三层级架构
考虑到不同产业具有差异性，上述技术路线图制定方法单从组织产品/业务角度出发，难以覆盖汽车企业所有价值链环节。汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，具有产业体系完善、产业链长、涉及面广的特征。因此，本书在参考借鉴已有成果的基础上，构建汽车企业数字化转型路线图三层级架构，制定企业长期发展愿景，分析在2025、2030、2035年企业战略、业务、能力、技术、管理等各方面需要达到的阶段性目标，并以数字场景建设为核心，深入剖析各价值链领域重点场景主线以及各场景分阶段建设数字化水平，为企业数字化转型发展提供目标指引、路线参考和实施指南，见图5.1。图5.1汽车企业数字化转型路线图三层级架构汽车企业数字化转型路线图包括三个组成部分，分别是总体路线图、子领域总路线图、子领域细分板块路线图，三部分逐层向下拆解，如图5.2。图5.2汽车企业数字化转型路线图三层架构逻辑关系
一、销售申请提报
申请的提报，包含很多方面，但最重要的是两大部分：一是专业部分，关于申请的背景原因、目的、方式、费用和资源需求。二是行政格式部分，用电子化制式表格来申报。这两个部分各自有其专业性和工具。很多大中型企业或者特殊行业的销售人员配备了电脑或各种设备，可以随时随地写促销申请，不存在这个障碍。很多中小企业，甚至包括快消品大型企业的销售人员，白天在市场上拜访客户，非常辛苦，根本不可能有时间用电脑来写申请，而且关键是他们的电脑和办公软件水平使用也不专业，用电脑往往耗费半天时间。很多企业为了让销售人员专心销售，也经常采用这种做法：销售人员打电话告诉营管人员，营管人员负责作出申请。这样做对吗？口头沟通最大的问题就是在复杂、专业信息的传递上容易缺失和说不清楚。所以，采用这种方式的企业营管人员往往是最受气的那一群人，写漏了，销售人员答复的是“我告诉她了，她就是不专业”。营管人员冥思苦想，再去核实，销售人员在销售现场没时间多说，很多时候也难以联系上。反反复复，最后就是部门内卷、开战。对于所申请的事项的专业部分，销售人员最专业；对于坐在电脑前用电脑输入，营管人员最便利和专业。怎么解决呢？（一）三大原则第一原则：信息简化原则不需要销售人员用脑子记的全不要，因为公司营管部随时可以查。需要让销售人员用脑子记忆的，拍照放到微信收藏夹里，用的时候随时打开看。可以计算的全不要销售人员提供，因为营管部在办公室里，用公式计算就可以。第二原则：信息足够原则销售人员虽然不在现场，但必须全面清楚表述自己的需求信息，电话口头传递很难实现，采用书面信息传递。第三原则：高效原则销售人员虽然不在现场，也没有电脑使用，既然必须书面传递，那么用笔写下在纸上，拍照传递。（二）运用微信，高效率提报方法为了解决销售人员白天在市场上无法快速申请，对电脑不精通，如果做申请，大部分时间浪费在办公室的难点，充分利用公司营管部随时在办公室，对电脑和办公软件精通的长处。非专业部分的内容由营管部助理负责，专业部分的内容仍由销售人员负责填写，营管部无法代替他们，随时随地在跑市场的过程中，手工填写签报。为防止填写时漏项，提前作出各种签报模板，由销售人员对照着模板在空白的签报模板上用铅笔填写，发给销售内勤。内勤负责在办公室里将销售人员所填写信息输入电脑。操作流程如下：第一步，销售人员收藏价格表及签报需求单模板，利用微信操作。​ 收藏价格表：各销售收藏自己负责客户的价格表。​ 收藏签报需求单模板，目的是对照着模板填写，不遗漏专业要求。最经常发生的需求模板，如表8-1至8-3所示。表8-1奖励签报需求单表8-2客情申请单表8-3盖章需求对接单其他类型申请的通用申请模板，如表8-4所示。表8-4业务需求对接单专业性强的申请作出更详细的模板，如表8-5、表8-6所示。表8-5系统客户促销特价需求申请单表8-6经销商促销需求申请单长按内勤发送的价格表及签报需求单模板，并选择收藏。​ 销售人员在营管处打印足够份数的销售需求对接单空白模板，以备需求时使用。如表8-7所示。表8-7业务需求对接单第二步，销售人员提报签报需求单。​ 从微信“我的收藏”，调出所需签报模板。​ 根据模板在空白签报需求单，手工填写。​ 销售人员将填写好的需求单拍照，通过微信发送原图给内勤，内勤微信收到后回复。​ 内勤按照需求单，录入签报单电子版，并走流程。​ 所有签报流程走完，第一时间告知销售人员或通过微信拍照发给相关销售人员。（三）微信提报方法导入方式强行要求各部门按照以上要求去做，效果往往不尽如人意。管理者在此类问题引发的部门间矛盾比较尖锐的时候，是介入解决的好时机，但是不要直接公布怎么做，而是要求销售与营管部部门自行拿出交接方案。为什么这样做？一般部门管理者根本很难考虑全局效率性，基本都是部门导向。即便是他们很正式的讨论了，但往往没有实质性改变，结果非常不好。很多方案的核心方法其实都不难，都是普通的动作行为组合在一起的。如果不让他们对接拿出方案，人的本性会很自然的拒绝所有外来的要求，并且认为他也是这么想的，没什么新鲜的，执行起来，效果还是一般。管理者紧逼一段时间，这么有意义的事情，你会发现大家仍然难以快速进行，最后的方案仍然不是销售部门全做，就是营管部门全做。逼急了，销售部门可能会说还是我们自己做吧。坚决不能同意，怎么可能呢？最后的结果可能是，他们沟通完了。结论就是：销售人员打电话告营管部助理，营管部按照原来的格式在电脑里打出来。美其名曰，符合我原来定的专业和时间的要求。（四）推行启动一般企业讲一讲就可以了，但是一般都会出大问题，正确的方法开启动会。原则：（1）永远不要相信，人会主动改变自己的习惯。（2）所有人在一起实际操练几遍流程是最好的培训。召集所有参与人，要求他们准备好原来他们定的核心制定的所有材料、工具，开启动会。第一步：要求业务各部门和营管部门用原来所制定的方法实际做一遍。销售人员与营管助理打电话沟通，助理上电脑操作，所有人在旁边看着，结果确实是无比困难。第二步：然后按照上述对的方法展开，要求营管部法上述有样本表照片和标准数据信息的文件传给销售人员，监控销售人员打开微信，存放到微信收藏夹里。不正确操作的，现场纠正。第三步：要求销售人员填写某一个具体签报，要求所有人取出标准模板，拿出铅笔和橡皮，按照模板填写。巡视着看，凡中间不按照标准模板格式、不清晰、字迹潦草的，全部要求重做，直到能完全按照标准写为止。第四步：要求按照要求，用手机微信发给自己的营管助理，必须点击发送原图，管理者在现场亲眼看到才算通过。第五步：营管助理检查是否清晰，不清晰的回复描述错误之处，说明一下原因，要求请重发。清晰无误的，回复收到。（五）制定并下发《销售、营管部行政工作交接流程和步骤》（六）检查实际执行过程中，管理者要非常重视，大约运行7天后，调看所有资料。很可能发现并未按照要求进行，理由有两方面：一是销售人员在办公室，有时间就自己做；二是销售人员在办公室，写完了，原件给助理，不用拍照了。召集所有人开会，问每个人的理由，全部严肃批评和处理。重申谁不按照标准来，将会严肃处理。告诉营管部门，他们的职责就是在标准上僵化执行，谁变通标准，一定会严肃处理。只有这样不断进行严格管理，才会完全推行下去。
第四节 少在难以改变的地方费功夫
性格是人特有的思维、行为属性与习性。它可以分为两个部分：一部分可以命名为人的本性，是先天形成或由遗传而来，是不可或很难改变的性格特征。如有的人遇事暴躁，有的人会冷静思考，有的人手快嘴快等，这些都与遗传有关。另一部分是后天形成的，与环境、教育有关。如人对事物的观点、看法，自我的兴趣、理想、信念等，这一部分有很强的可塑性。对于人性格的遗传性，世界各国的心理学家和科学家进行了大量的观察和研究工作，他们都得出了较为一致的结论，性格具有遗传性，且会保持相对的稳定性，并伴随人的一生。英国爱丁堡大学的研究人员选取了多达1.7万人为观察、研究对象，进行了为期50多年的跟踪调查。发现，孩子在7岁左右时，如果数学和阅读技能方面非常出众，那么他们在成年后拥有较高的收入、较好的住房条件和较好的工作的可能性会明显增加。如果儿童在7岁时的阅读能力提高了一个档次，那么他们在42岁时的收入就会增加5000英镑。即使将家庭环境、教育方式等因素考虑进来，这样的关联依然存在。来自英国、美国和新西兰的研究人员在《美国国家科学院》杂志上发表的研究文章指出，在3岁表现出自控能力差的孩子，到32岁时更有可能出现健康和财务问题，甚至会有犯罪记录。美国加利福尼亚大学里弗赛德分校、俄勒冈大学和俄勒冈研究所的研究人员，共同开展了一项针对人性格4项特征的研究。　　他们首先找来20世纪60年代对夏威夷州约2400名不同种族的一至六年级小学生的一份调查。这项调查中，这些孩子的老师依照学生的日常表现，以打分方式做出性格方面的评价。研究人员主要对比其中的4项性格特征：是否健谈，又称语言流利度；适应性，即能否很好地适应新情况；是否易冲动、感情用事；自我贬低程度，主要看是否弱化自身的重要特质。40年后，研究人员找到其中144人进行深入调查，并给研究对象看接受调查时的情况录像。对比后，研究人员发现，那些当年被认为健谈的孩子，中年时善于动脑、讲话流利，总是试图控制局面并表现出高度智慧；而当年被老师认为不健谈的孩子，中年时多表现为缺少主见、遇挫折容易放弃、不善于处理人际关系。当年被认为适应性强的孩子，成年后多表现出乐观开朗、善于动脑、讲话流利；适应性打分低的孩子，成年后态度消极、缺少主见、不善于处理人际关系。当年被认为易冲动的孩子，成年后倾向于大声说话、兴趣广泛、健谈；不易冲动的孩子，成年后多表现得胆小害羞、与人保持一定距离、缺乏安全感。当年被认为自我贬低度高的孩子，成年后易内疚、喜欢寻求安慰、爱讲自己的消极面、爱表达不安全感；自我贬低程度低的孩子，成年后倾向于爱大声说话、善于动脑、表现出优越感。看到如此的比对结果，研究报告主要作者、加州大学里弗赛德分校博士生克里斯托弗•内夫说：“我们仍可辨认为同一个人，这正好说明了了解性格的重要性，因为它可以跨越时间和环境，追随你一生。”他说：“我们认为，性格‘居住’在人身上，它是人的一部分，生物学层面的一个部分。生活中发生的事件仍对人的行为构成影响，但我们必须承认未来行为中性格所起的作用。”　　人的性格中的本性基本来自于遗传，而其他大部分的性格特征都会在上小学之前，也就是说7岁前形成。“三岁看大，七岁看老”是指人在7岁时幼儿的个性倾向开始形成，7岁之后基本上就难以重新塑造了。“江山易改，禀性难移”，是世代流传下来人们对难以改变的性格的形象描述。性格是人一系列的习性组合，它主要有两个部分：一部分是人的行为习惯；另一部分是人的思维习惯。性格没有好坏之分，它只有适应与适合。我们讨论人的性格特征，认识与坚定一个事实，即人性格的相对稳定性。基于这种认知，在实施教育的过程中，应把改变人的性格特征部分的努力放在次要位置，以减少时间的浪费。组织中的每一个岗位，都有相应的岗位性格要求，即“岗位性格”。它是胜任此岗位的前提条件之一，岗位的性格特征与之相适应的人相匹配，这就是人岗匹配度。组织工作效能的充分发挥，需要满足两个条件：一是组织中的岗位性格是明晰的，即“岗位性格分析”准确；二是对每一位加入组织人员的性格分析，并有准确的结论。最后，把适合的人放在合适的岗位上。人除了难以改变的本性特征外，还有一部分通过“耕种”能得到收获的土地，那就是信念、理想、观点或者价值观这一部分。到此，我们可以一点即通了。组织的领导者，其对员工的改变主要是理想、信念、价值观及行为方式的影响，通过影响促成自己的改变。正如心理学家威廉•詹姆士所说：“播下一种行为，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。”现在我们可以有针对性地耕耘和播种了，因为通过前面对价值观的形成及可利用性的讨论，怎么做、做什么，领导者应该明了了。若使人的能量得到充分、自主发挥，领导者必须将每位部属的性格特点搞清楚；若使领导者工作效能得以提升，就不能在误解人上浪费时间；若打造强力的组织凝聚力，需要人与人相互间的正确认知与理解。
6.适当延伸
通过前五项内容的分析，基本上可以把流程设计建立起来了。在最后的一项内容里，要把流程的延伸再拉回来。什么意思呢？就是流程向上下游延伸的目的，是使评估部门更全面，使流程评估符合全链的利益。但是并不代表要在上下游进行无限的延伸，无限的延伸会造成流程推动缓慢异常，难以落地。此外，对于员工的担当精神的培养是不利的，前面员工会认为反正责任由后面的部门逐一分摊，自己这环的判断就会敷衍了事。这样对流程是不利的，因此要对上下游的延伸进行控制，只对强相关的部门进行流程化，尽量精简流程。既节省成本，又能提升效率。
  
    
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