热门：快消品零售营销老板
第三章 顾客进门装哑巴 了解需求引导他
顾客刚进店时，导购员需要先跟顾客搭讪，以便建立起一个沟通交流的起点，化解顾客的戒心，同时通过了解顾客需求介绍合适的产品形成销售的契机！而在现实生活当中，面对导购员的热情，多数顾客的反应往往是很冷淡的。面对导购员了解需求，顾客说你忙你的，我随便看看。导购员介绍商品，顾客似听非听，甚至啥也没说就要离开了。总之，顾客很不配合，装聋作哑。遇到这种情况，导购员若撬不开顾客的嘴巴，就很难探寻到其需求。那么，导购员如何应对这样的顾客呢？方法有三。①用一种绝对肯定的语言去猜。比如，导购员直接问他，“你是不是在我们某某银行上班？”(顾客不说话)导购员：“那我知道了，你肯定是我们某某报社的记者。”（还不说话）导购员：“哎，我好像在哪儿见过你，你是建材市场的老板？”（仍然不说话）导购员：“哦，我知道了，你一定是我们这里的养猪专业户！”（适当开开玩笑也未尝不可）一般来说，这样问不了三次，顾客就开口说话了。有时候顾客可能稍微有点烦，反问导购员，你问那么多烦不烦？查户口呀！导购员可以这样自圆其说：你别介意，昨天来了一位在银行上班的，买了一辆我们的电动车车，他说他的同事今天也要买一辆，我以为他说的就是你！那么，你在哪里高就？②数字引导。比如，“我们这辆车与别人家的有3点不一样，要不要我给你介绍呀？”顾客一般就会问：“咋不一样？我看电动车长得都一模一样。”或者这样说：“先生，从你进门到现在，一共是2分钟15秒了，据我观察你进门一句话没说，像您这样的顾客一般分为2种情况……（停顿等待顾客说话）。一种是外地人，怕我们听出他的口音而多赚他的钱；第二种是专家，他对产品了如指掌，根本不需要导购员介绍。请问您属于哪一种？”③把顾客当做真的哑巴。比如，给同事小声嘀咕（故意让顾客听到）：“你说奇怪不，昨天你不是遇到了一个哑巴买咱一辆车，今天又来一个，你去接待吧，我不会哑语”。顾客会反驳：“谁是哑巴，不说话就是哑巴？”遇到装哑巴的顾客，或者直接走过去，一脸认真地用哑语给这位顾客“指手画脚”。顾客莫名其妙，一般就会开口问：“你要干什么？”导购员：“开个玩笑，我看你不说话，以为你要用哑语给我对话呢”。导购员面对不肯开口的顾客，就要先让他开口，最好把顾客逗笑、逗得说话。否则，你这生意没法做下去。做导购员培训时，笔者经常拿这段话测试导购员。一个有意思的现象是，对于解决这种问题，初出茅庐的导购员很难拿捏。经验老道的导购员又觉得这根本不是个问题。经验老道的导购员为什么驾轻就熟，新手上路为什么左右为难？笔者认为，顾客不配合的一个重要原因，是导购员不会察言观色，不会换位思考，更准确地说，是导购员不会使用销售话术了解顾客需求。
四、塑造产品价值的七步法
物有所值，是一个经济学问题，是一个消费心理学问题，也是我们营销策划和产品力规划的出发点。产品力设计的首要任务是塑造产品价值，如何塑造，甚至放大呢？第三终端营销主要是面向基层大夫端的渠道推广，产品价值的塑造和放大路径，我们概括为七步法。如图3-3所示。图3-3塑造产品价值的七步法（1）总结和提炼产品的FABE。当我们的产品出现在客户面前时，客户的脑袋里会立即产生一系列的疑问，可总结为3W2H：What——你的产品是什么，有什么用（治疗什么疾病）；Where——你的产品在什么地方（治疗方案、人群）用得上；How——你的产品临床效果怎么样，以及你说的是否可信；Why——为什么要替代我现在用的产品而用你的产品；Howmuch——你的产品价格是多少，患者容易接受吗，我的利润是多少等等。这些问题，有的他会直接说出来，有的不会说，但这些问题会在他的脑子里按以上逻辑出现。总结和提炼每一个推广产品的FABE，是我们彰显价值的第一步。如表3-2所示。表3-2FABE通用的销售法则解释对应解决的问题特征Feature产品功能主治（适应症）、使用场景你是谁？有什么用？优势Advantage对特征进一步阐述，与其他产品对比的优点比谁好？好在哪里？利益Benefit针对基层医生的好处和利益你产品好是好，跟我有什么关系证据Evidence如何证明你上述讲的都是事实凭什么这么说产品的使用场景，顾名思义，就是在患者什么状况下、什么场景下处方产品，药品的使用场景包括适应人群和症状诉求。比如，健胃消食片使用的场景是，吃多了不消化，饭后嚼一嚼，家庭常备药，助消化的特点简单易记。关于证据，包括：物料道具/临床文献/产品DM/宣传手册/病例研究/客户见证/视频图片等。案例：上海信仁制药的保儿宁糖浆FABE特征：小儿不吃饭，用保儿宁。小儿多汗，用保儿宁。小儿反复感冒，用保儿宁。小儿尿床，用保儿宁。小儿便秘，用保儿宁。鼻塞流清涕，用保儿宁。见风起疹子，用保儿宁。小儿哮喘，用保儿宁。优势：1）益气固表、健中醒脾，产品组方精妙，君药（炙）黄芪，长于补气，芦根养阴生津清火利小便，比较适合各种体质的儿童，配方特点：补而不腻，补气不上火，不用辨证，适合各种体质。2）组方所用药材大部分都是药食同源，说明书被批准用于儿童反复上呼吸道感染且可以长期服用，是纯中药免疫调节剂。3）玉屏风散的加减化裁方，师出名门，道地药材，质量有保障。利益：能给基层诊所带来的利益，不仅仅是产品零售利益、零售的差价利润、公司的促销政策、大客户返利政策等这些表面上的好处，还有潜在的利益点，如公司不仅仅为诊所提供一个产品，还为诊所提供一个平台，一个名医名科打造的工程。　证据：产品DA、学术活动照片、客户见证案例、微信晒单截图、临床文献汇编等。（2）产品DA和项目推介书。1）产品DA（DetailingAids）是我们最常用的推广工具之一，又叫推广辅助工具或视觉辅助工具，可以帮助我们向医生呈现产品的关键特征利益。DA需要包含的信息有哪些？一般来说，标题、学术观点、公司品牌和产品品牌LOGO、产品功效、药学原理、带有图表说明的临床数据、用法用量、指南文献、产品安全性证据和注意事项等。DA是产品经理的基础工作，反映的是产品推广策略，同时，它是挖掘产品价值的重要手段。2）项目推介书。不同于第一终端针对公立医院科室医生的推广，第三终端推广过程中还有一个工具非常重要，它就是项目推介书。之所以称为项目，是站在客户角度而言的。因为客户不仅关心你的产品，更关心你及产品能给他带来什么利益（好处）。这种利益除了看得见的利润之外，还包括增值服务、平台和系统支持等。项目推介书H5如何设计A.封面（标题）；B.产品篇（企业介绍和荣誉、产品介绍和荣誉、产品学术卖点、平台支持和市场系统介绍）；C.医生篇（圆桌会照片、沙龙会照片、处方单、医生交流群截图照、医生分享截图照、医生见证感言等）；D.患者篇（患者回访反馈照、患者见证感言照、患者复购截图照、患者感谢信和锦旗照等）；E.封底（联系方式）。（3）客户常见问题与解答Q&A。淘宝天猫京东等电子商务网站的产品介绍详情中，一定有用户常见问题解答。最常见的基层大夫的7大问题汇总：1）库存有很多，暂时不需要；2）没听过你这个产品的品牌，不好卖；3）你们这类产品太多了，暂时用不上；4）你们产品的价格高，老百姓用不起；5）你们的产品利润低，能不能便宜些；6）你把资料放下，今天没空，改天再说；7）你先放点货试销一下。围绕客户常见问题，结合我们产品的FABE进行解答，就是我们常说的销售话术设计。话术训练是最直接有效提高销售团队业务能力的工具。销售话术设计详见第七章第六节的内容。（4）医学文献汇编。如果产品有循证医学文献和临床指南，一定要把学术文献汇总，这是强有力的背书素材。什么是循证医学？区别于传统的经验医学，循证医学即遵循证据的医学。当前所能获得的最佳研究证据，结合医生个人的专业技能，考虑患者的价值和愿望，三者完美结合制定出病人的治疗措施。如果没有循证医学研究，三期、四期临床研究也是很好的素材，甚至说明书也是很好的依据。药品说明书内容包含：药品的品名、规格、生产企业、药品批准文号、产品批号、有效期、主要成分、适应证或功能主治、用法、用量、禁忌、不良反应和注意事项，中药制剂说明书还应包括主要药味（成分）性状、药理作用、贮藏等。药品说明书的基本作用是指导安全、合理使用药品，能提供用药信息，是医务人员、患者了解药品的重要途径。如图3-4所示。巧用药品说明书做文章图3-4保儿宁糖浆说明书【注意事项】对上呼吸道容易感染的患儿，可长期服用本药，可以提高体质，增强防御外邪侵袭机体的能力。针对说明书提供的法定依据，该产品定位小儿中药免疫调节剂，区别于匹多莫德、脾氨肽类产品和保健食品，国药准字的产品优势完全凸显出来。如果是中成药，没有循证医学文献怎么办？中成药的故事很多，也好讲。组方来源、组方的故事也是一种学术背书。或者像太极集团的藿香正气口服液，投点资做真实病例研究，那就更具备说服力了。（5）终端包装与广告展示。诊所终端和药店终端一样，包装和广告展示、塑造热销氛围、教育患者、便于医生处方，这是提升产品价值的常用手段。（6）小型学术会议，包括科内会、圆桌会、地区沙龙会、拓展旅游活动等。（7）大型学术会议，包括高峰论坛、医学协会专家讲座、海外旅游观光行等。孙子兵法云：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”学术会议塑造和放大产品价值体现在营销造势方面。营销就是营势，造势就是营造一种氛围，向市场释放一个信号，传递一个信心。药品在央视卫视投放电视广告，是向消费端造势，是过去放大产品价值的主要策略。药品在央视垃圾时段上广告，是向渠道端代理商造势，是招商惯用的手段。三终端市场上，大小学术会议的频繁召开，是向基层医生端造势，是如今三终端常用的放大产品价值的路径。小结：从产品FABE到产品学术表现形式，以及学术会议造势等七步，为产品增光添彩，产品的价值才焕然一新。所以，七步法是产品力设计的方法论，也是设计路径。
9.附录
附录1：成立项目领导小组文件参考模板关于成立____________有限公司__________项目领导小组的决定为实现企业管理升级、品牌升级的发展战略，提升企业核心竞争力，让员工价值增值，让企业管理效率提升，建立一套务实卓越的管理体系，培养一个带不走的专家团队，实现企业与员工共同成长，最终达成企业管理制度化、流程化、标准化、系统化的目的，经公司董事会研究决定：成立____________公司企业规范化管理体系建设项目领导小组，负责公司企业规范化管理体系建设项目设计、实施推进的组织领导工作。项目领导小组组成人员如下：项目组组长（企业负责人）：项目组专家副组长（项目首席专家）：项目组副组长（企业总经理或常务副总经理）：项目领导小组其他成员（大型企业为高管，小型企业为中层主管）：项目专家助理：项目办公室主任（可由领导小组成员兼任）：项目秘书（小型企业1名，大型企业可多名）：项目系统设计师（若干名）：此决定___________________公司（盖章）年月日附录2：项目启动大会组织流程图
43.​ 你是要控制还是绽放
林枫有机会深入接触了另一家创业型企业，这家企业在经营还没搞好，事情还没做好的情况下，公司CEO一心想着“整人”的事情，一直在内部整改，从来没有停止过，只是为了整改而整改。林枫和这家企业的CEO沟通，建议其先把事情琢磨好、做好、整好，而不是事情都没想好和做好，就去找人的问题、整改人的问题，只会把公司整得元气大伤。这家公司太关注问题、太关注价值观、太关注人了，应该更关注事情、项目、发展，更应该关注激发人的潜能。应该要进行正向领导，而不是负向领导。在企业发展中，组织中有的问题是会随着组织的发展而优化，有些进步是自然发生的，不用人为破坏规律。林枫认为，这家公司最应该转变的是思维，要从问题思维转为发展思维。企业很容易走进的误区是缺乏理性治理的意识，不是以事论事，而是一碰到问题就上升到对人的价值观的评判上。其实，这里面藏着企业管理者的一个深层问题，就是管控欲太强。随着企业的发展，很容易进入一种向下管控的模式。于是，领导人的思维，公司的管理制度、机制与流程都是以管控为主，这会大大约束下级机构及员工的积极性。管控，是倾向于认为人性是需要约束的。有适当的管控是需要的，但如果过度，就会形成压抑的、要求服从、控制的氛围与风格，员工会战战兢兢的，不敢创新，无创造力。而管控的反面是服务、支撑与信任，其基调是开放的、积极的、鼓励的、激发的。任何一个平凡的人，都可能借助组织的力量完成单凭自己无法完成，甚至根本无法想象的伟大事业。因此，通过工作为组织，进而为社会做出贡献，是成就自己、实现人生价值的重要途径；通过工作，参与创造伟大的过程，也是人生真正的快乐之一。掌控还是绽放，往往与领导者的性格有关。性格决定命运。你是战略性思维还是战术性思维，你是一种扩张性、激发性的人格，还是一种收敛性、压抑性的人格，是造成领导风格差异的分水岭。组织环境也可以塑造人，营造简单直接、做事的环境至关重要。赫尔伯特-西蒙说：“人作为行为系统是简单的，人的行为的复杂性是人所身处的环境的复杂性的反映。”HR高管的一项重要工作就是制定公司管理政策，特别是推动各业务部门制定工作目标、过程绩效管理、结果激励等，这里特别要注意导向的问题。HR高管可以经常问自己，公司制定这个政策的导向是基于控制，还是绽放？是起到“使能”的效果，还是“抑能”的效果？这里面有很大的学问，掺杂了人性。林枫还了解到，这家企业CEO把预算、指标、考核、流程管理机制等工作全部交给财务部门来设计，结果发现由财务部门设计出来的政策目的都是为了管控，大家被管得死死的；财务部门还开发了一个系统，要求公司全员每天都要填写工时，说明每一个小时是为哪个部门服务的，服务的价格是多少，以便把费用结算到这个部门上……整个公司的人都被这个机制“绑架”了，这是把人作为机器一般对待的管理方式。其实，所谓职能部门（如财务、人力资源部门），提供的是原材料，真正炒菜的是业务部门，要把炒菜的“铲子”交给业务部门，给他们灵活施展的空间。我们的政策、制度、流程、机制要有一定的“柔韧性”，在总体的约束条件下能够适应不同场景，有可腾挪的空间，不然就过于脆弱了，政策设计要考虑“反脆弱”的效果，充分考虑个性化特点。有一位名人说过一句话：“对那些有梦想、有激情、有想法、有能力的人，不要给其野心设限，让其充分发挥积极性、创造性。”公司内有各种经营管理团队，我们要支撑各经营团队各自绽放，协同发展，各自绽放，相互协同与赋能，不要只是强调竞争，而要讲究竞合（既竞争又合作）。你要呈现的是领导强，还是员工强，这个出发点很重要。如果要领导强，领导扮演的可能是交通警察的角色，四处随时指挥；如果领导扮演的是农夫的角色，就会在庄稼需要的时候施肥、灌溉、喷洒农药除虫等，大部分时间都让作物自然生长。组织要构建一片土壤，提供肥料的支撑，让生长在其上的各种果树、花草等都能够按照自己的天性发展，尽情绽放。领导者就像园丁，只是给予阳光、雨露，修剪一下枝叶，帮忙抓一下虫子，让园子里的植物能够茁壮健康成长。最后，进入万物高贵、各自生长的状态。组织不是磨灭个性，而是需要每一个人通过专业化、职业化酣畅淋漓地挥洒自我，而这一切又根植于组织内部高效的分工和协同，根植于公平、平等的组织文化。没有肥沃的土壤，开不出璀璨的花朵；没有个人的绽放，土壤也失去了意义。万物高贵，各自发展。我们要实现农庄式的管理，领导要学会“退位”，自己做“土壤”、做“大地”、做“农夫”、做“背景”、做“衬托”，把舞台交给员工，让他们施展才华，让他们去绽放。而个体激活的关键，是实现每一个行为都是被可视、被记录、被跟踪、被关注、被评估、被激励、被反馈的。比如对销售人员的激励，就可以通过对销售工作全员化、移动化、网络化来实现。另外，通过员工的“全生命周期管理”来达到这个效果，通过管理员工经历的一个个工作岗位，或者参与的一个又一个项目，不断激发其潜能与创造力，从员工自身职业发展的角度考虑，帮助其串起一个个职业发展的阶段，不断攀爬职业的高峰。因此，我们应该给管理者与员工松绑，看每一项措施是否正向激活管理者与员工。
（一）基于“人才大数据”分析模式的班组人员配置
1、岗位竞聘在2017年城东公司岗位竞聘中，员工董某、高某和安某竞聘运维检修部“网络与信息安全技术”岗。利用“人才大数据平台”，从ERP系统中提取员工工作年限、学历、考试成绩等基础信息；从健康管理系统中调取员工身体健康数据和心理繁荣指数；在审查符合基本条件的基础上，利用人岗匹配平台对竞聘候选者的内在素质、管理素养和专业能力进行匹配分析，将测评结果进行排序。其中，高某内在素质匹配度达到了87.4分，管理素养匹配度达到87.2分，专业能力达到92.5分，综合达到了人岗匹配分级标准中的“优化配置”级别。此外，高某的身体健康、心理健康也符合应聘岗位需求，因此通过综合分析比较，最终高某与竞聘岗位匹配程度最高，符合上岗条件，调入竞聘岗位。表2-1竞聘上岗员工岗位竞聘评价结果序号姓名原竞聘方法人才大数据评价得分竞聘结果工作年限学历上级评价心理健康身体健康专业能力管理素养内在素质…1高*5年硕士……938092.587.287.4上岗2董**7年本科……898290.884.380.7--3安**4年硕士……927888.582.677.9--2、团队配置优化运用“人才大数据”进行团队配置优化时，可以通过“数据驱动”的精细化人岗匹配，科学评估和测量员工能力素质，从业务需求出发，结合员工内在特质，优化岗位配置，提升适岗能力，从而提高工作积极性，促进专业管理效能显著提升。例如，业主项目部是具体负责建设项目管理任务的基建管理机构，围绕团队职能，设立了建设、协调等七个岗位。为了进行团队配置优化，首先，城东公司形成了两个业主项目部人员配置初步方案，通过对初步配置方案进行团队内在素质/特质分析，发现方案一团队偏向规范稳定型，强调凝聚力和团队合作，严谨务实，开放积极，能很好地对细节问题进行组织和管理，善于收集资料、分析数据和处理现实问题，适合从事执行和监控类的技术实践类工作，满足业主项目部工作职责需要，最终选取该方案。图2-9第一项目部团队配置分析图
（一）基于业务流程和场景划分数据优先级
新零售业务模式立足于线上+线下，除了一大部分线上的核心数据外，线下的数据至关重要。线上前端的运营，线下门店的履约，过程和结果数据细分多而杂，在确保纷繁复杂的大数据环境内业务健康发展，需要我们基于业务本身的黄金流程明确数据优先级，抓大放小，就重避轻。我们先假设一个新用户首次进入平台后的理想购物流程，从前端销售到后端履约两个大场景，基于这两个场景来区分行为数据，详情见图2-1，归纳目前业务的大部分主流数据维度。图2-1大部分主流数据维度下一步，我们需要将数据维度池区分级别，暂时用P0、P1、P2、P3来代替重要优先级，P0级数据直接决定业务业绩，P1级数据直接体现业务健康度，P2、P3级数据直接反映精细化策略应用效果。如表2-1所示。表2-1数据维度池区分级别
第一章 “刚+柔”前端组织模式优化
三、文件三：评价指南
（一）考察指标管理复杂情况：领会复杂的、大量的。有时甚至是相互矛盾的信息，以有效地解决问题的能力。追求结果：能够一贯地达成绩效，即使是在艰难的情况下也同样能实现绩效的能力。有效沟通：发展和实现多模式沟通，了解不同受众的特定需求。建立信任：做到诚实、正直和真实，赢得他人的信任和信赖。
第十章方案落地推行：持续执行就不难
1.做辣条的厂家那么多，凭什么卫龙就火了？
熟悉辣条的比较多，咱拿它做栗子吧。如果在食品行业说到声名狼藉，辣条说第二，没人敢说第二：“垃圾食品”、“黑心作坊”、“校园小卖部食品”，各种标签贴的牢牢的，以至于做辣条的企业都不好意思说自己是做“辣条”的，而是说做“面筋熟食”的。没想到，忽如一夜春风来，咸鱼不光是翻身了，都开始跃龙门了。这不得不提的一家企业，那就是卫龙。他们家2015年才上线的天猫店面，在淘宝的自然搜索率达到了40%到50%，微博日互动话题最高达到10几万。打开卫龙的旗舰店，近百个单品中，动辄就是几十万的销量，几万条的互动评论，让那些花了很多钱买坑位、做直通车、聚划算，却销量不尽如人意的品牌各种羡慕嫉妒恨。在“第一食品网红”的带动下，辣条品类据称也做到了500亿的市场规模，光河南每年的产值就达到300亿。而就在不算远的2014年底，由于受到负面信息、国家整治等影响，辣条“行业”还一片狼藉呢，整个行业从2000多家厂家，倒闭和被整治仅剩500多家，市场也供大于求，惨淡无比。至于卫龙带领辣条产业“咸鱼跃龙门”的故事，看官们可以到网上搜索，资料和段子齐飞，不亦乐乎，比咱这儿讲的有意思多了。老苗这里就来撕一下，如何才能成为一个网红产品，看官们也可以检核下自己手里的产品，有没有成为“网红”的潜质。
第二节 重产品实体实现，轻经营要素开发
在企业中经常出现这种场景：制订新产品开发路标规划（Road-Map）和研发任务书，公司总经理往往下达给研发老总来完成；公司的年度新产品开发计划，也是研发来负责制订；新产品上市成功了，是研发的功劳；新产品上市失败了，板子也会主要打在研发老总的屁股上。总而言之，公司的新产品开发的事情，就是你研发老总的事情，就是你研发部门的事情，其他部门只是帮助你研发部门做事情。所以，中国绝大多数企业在实际的运营中，评价研发组织绩效最核心的考核指标是新产品的成功上市率，似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。2018年4月，我在一家机器人企业调研时发现：“研发实际运作的流程是一个实物实现的流程，而不是一个经营产品开发流程，不是端到端、全要素的流程。”图1-1某公司新产品开发流程图在整个产品开发过程中，由技术人员决定上项目，没有市场容量分析、缺失对竞争对手系统性分析，在新产品开发过程中统统没有关注和描述，甚至在新产品开发过程中，由于缺失市场人员的参与，只是把产品实体开发完成，但没有产品上市的系统性规划：定价策略、差异化优势、产品发布对象。产品开发出来了，由销售人员自己承担着新产品上市的风险。加拿大的罗伯特•G•库柏先生在其的《新产品开发流程管理（第三版）》中，曾就新产品开发失败原因归纳如下，从图1-2可以看出，“市场分析不充分”导致新产品开发项目失败是首因。图1-1新产品开发失败原因归纳图图1-2新产品开发失败原因图我在长期调研中也进一步验证了库柏先生的结论。决定一个新产品最终能否成功上市，不仅仅与产品的技术实现相关，起决定意义的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发，看起来是个技术研发的活动，实质是产品经营的开发活动。
06-项目需求跟踪矩阵
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0编号关联编号需求描述业务需要、机会、目的、目标项目目标WBS可交付成果产品设计产品开发测试案例11　　　　　　　1.1　　　　　　　1.2　　　　　　　1.2.1　　　　　　　22　　　　　　　2.1　　　　　　　2.1.1　　　　　　　33　　　　　　　3.1　　　　　　　3.2　　　　　　　44　　　　　　　55　　　　　　　
  
    
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