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三-10.1降低沙粒不良攻关方案生产
降低沙粒不良攻关方案一、目的降低报废率、生产成本及因沙粒不良导致的客诉次数，提升产品品及员工的工作积极性。二、背景强化车间不良7.974%，其中沙粒占不良率的52.81%；因沙粒导致退货的有4次/周。三、攻关时间、目标第一阶段：2012/10/22～2012/10/31目标：强化车间不良率降至6%（沙粒占总不良的40%）；第二阶段：2012/11/01～2012/11/15目标：强化车间不良率降至4%（沙粒占总不良的30%）。四、攻关组织五、实施动作六、奖励措施车间主管每天将前一天的生产品质数据填写在品质看板上，早会上对品质数据进行分析小结。攻关期间：①生产不良率降至≤7.0%，其中沙粒占不良率≤45%，奖励车间30元/天。②生产不良率降至≤6.5%，其中沙粒占不良率≤40%，奖励车间35元/天。③生产不良率降至≤6.0%，其中沙粒占不良率≤35%，奖励车间40元/天。④生产不良率降至≤5.5%，其中沙粒占不良率≤30%，奖励车间45元/天。⑤生产不良率降至≤5.0%，其中沙粒占不良率≤25%，奖励车间50元/天。⑥生产不良率降至≤4.5%，其中沙粒占不良率≤20%，奖励车间55元/天。⑦生产不良率降至≤4.0%，其中沙粒占不良率≤15%，奖励车间60元/天。七、附则（1）攻关数据的真实性由稽核部每天进行核实，如有作假行为，当事人乐捐50元/次，主管乐捐20元/次。（2）一期攻关结束后，总结会议时间暂定为11月1日19：00，在稽核办公室进行，并讨论实施二期具体动作。没有达成攻关目标的，攻关组长乐捐20元，副组长乐捐15元/人，组员乐捐5元/人。制作：审核：批准：会签：【沙粒降低攻关】稽核控制卡
第七节制定组织绩效目标
如果说战略是绩效管理的源头，那么组织绩效就是绩效管理的主干，向上承接战略的要求，向下衔接个人绩效，指导个人绩效目标的制定。一、为什么要做组织绩效管理部分企业还没有建立起组织绩效的概念，绩效管理体系仅被简单划分为公司业绩目标、管理者绩效、个人绩效，部门级的绩效直接由管理者绩效替代。当企业规模小的时候，这算是一种简单易行的方案，而随着企业发展，组织绩效应该步入规范管理轨道，形成完整的绩效管理体系。关于是否要做组织绩效管理，很多读者可能会有疑问，在这里用一个例子做一个简要的说明。3D公司是一家研产销一体的服装品牌商，一级部门有战略部、产品研发设计部、供应链部、采购部、渠道管理部、销售部、人力资源部、财务部、流程IT部等。2023年，王伟总监是销售部负责人；2024年，原来的渠道管理部负责人姜为总监离职，由于公司临时找不到合适的负责人，便让王伟总监兼任渠道管理部负责人。如果没有组织绩效，王伟的考核指标将直接叠加原姜为的考核指标，假设他们原先每人的考核指标有6个，合并后就是12个指标，这导致指标清单冗长，被考核人可能连指标名称都记不清，考核工作就失去了重心和意义。如果有组织绩效，假设每个部门有6个指标，部门负责人将指标分解给合适的人，自身仅负责战略性指标，这样便可以维持适当的指标数量。做组织绩效管理还有另一层意义：将组织的绩效与部门负责人的绩效区分开来。这可以避免部门负责人坐享其成，即仅依赖前人打好的基础获得成果，而不为组织的未来发展投入（如基础能力建设）。若任由此现象发生，当继任者来了，只能重新“拓荒”，很容易形成恶性循环。仍以3D公司为例进行说明。王伟总监兼任渠道管理部负责人一年多后，由于个人原因离开了公司。在兼任渠道管理部负责人期间，王伟聚焦渠道升级，将公司主要门店从街铺转移到购物中心，同时开拓线上商城。由于前期投入比较大，效果不是特别明显。王伟离职后，公司临时安排财务部负责人王蓉总监来兼管，作为招聘到该部门负责人前的过渡性安排。由于王蓉总监不懂这个部门的业务，平时就负责组织团建活动，具体的业务由下面的经理操办。半年后，原总监王伟推动的渠道升级慢慢呈现效果，公司业绩迎来快速增长。如果仅以个人绩效考核，王蓉总监就能轻轻松松拿到好绩效；如果以组织绩效考核，那么功劳就能归到渠道管理部真正出力做事的团队成员身上。这个小的差别，对员工来说，是完全不同的。此外，仅以个人绩效考核还容易让不知晓实情的人将这个业绩归于王蓉总监个人的贡献，认为她胜任这个岗位，甚至应该晋升、加薪，进而带来负面的影响。组织绩效是组织全体成员共同努力得来的，不仅仅是组织负责人个人的成果。当然，管理者的功劳不能抹杀，只是要用合适的方式来管理。在计算团队绩效奖金的时候，还可以将组织绩效作为一个系数纳入计算公式中，突出团队协作的重要性。因此，对已经具备一定规模的企业来说，突出组织绩效管理的重要性是很有必要的。二、组织绩效指标来源在第六节“战略KPI方案设计”中，已通过MRC分析法或流程绩效指标法，将战略KPI落实到具体的组织中，这是组织绩效指标最重要的来源。除此之外，组织绩效指标还有三个来源，即组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。组织发展需求。企业有生命周期，企业内部的组织（部门、小团队）也一样，在不同时期有不同的发展需求。需要结合组织定位及未来发展规划拟定合适的指标来指引其发展方向。举一个简单例子：某公司战略管理部是今年刚刚成立的，在年底做第二年的工作计划及制定绩效指标的时候，其重心在组建团队、建立相应的流程等基础建设上；而对于公司其他已经稳定运转的部门，首要考虑的不是组建团队、建立流程，而是聚焦业绩目标，同时基于需要提升组织能力，优化当前的业务流程。组织发展需求聚焦组织自身能力的建设，是需要根据组织发展阶段长期建设、维护的。运营痛点问题。在日常运营中，每个组织都会遇到一些痛点问题，而这些痛点问题就是组织绩效指标的重要来源。组织既需要“诗和远方”（长期能力建设），也要关注眼前的“苟且”（短期的问题处理）。组织需要将这些运营的痛点问题回归到业务流程中并进行优化，通过绩效管理来牵引，最终达成组织的目标。关联领域需求。公司的业务是一体的，在关联领域制定组织绩效的时候，可能出现相互支撑或互斥的绩效指标，需要配合。在本章第五节“流程绩效指标体系”中提到，上下游流程绩效指标要拉通，目的是识别出影响该流程绩效的各个指标及关联因素，并建立关联关系，以便在制定绩效指标的时候，快速识别出需要协同的部门。以T公司为例，3C数码产品售出后，部分产品涉及售后维修问题，评价维修业务的绩效指标有维修服务满意度、维修时效、问题一次解决率等，影响这些指标达成的一个关键因素是支持维修服务的备件（维修用零件）库存是否能满足维修需求，而评价备件管理业务的绩效指标有计划准确率、库存周转率等，所以在制定维修部门绩效指标的时候，必须与备件管理部门约定备件库存的协同标准，以确保维修部门的KPI能达成。对于互斥的绩效指标，在制定的时候就要寻求平衡，人力资源管理部门、业务部门要在这个时候发挥牵引作用，确保大家能达成共识。三、成熟业务与创新业务的指标与企业的生命周期类似，业务也有发展周期。根据麦肯锡的三层面理论，可以将企业的业务分为三大类，通俗地讲就是碗里的（第一层面）、锅里的（第二层面）和田里的（第三层面），如图2-22所示。图2-22三层面理论三层面理论由麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（MehrdadBaghai）、斯蒂芬·科利（StephenColey）和戴维·怀特（DavidWhite）提出。他们基于对世界上不同行业的40个处于高速增长企业的研究，在《增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀》中提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展。第一层面，核心业务。在这个阶段，业务目标很明确，就是拓展和守卫，尽快回收前期投入，为第二、第三层面的业务提供稳定的现金流支持，所以其关注的重点是利润贡献、ROI等。当然，这并不是说在这个阶段停止投入，只是投资相对来说比较明确、聚焦，更加关注其回报率、回报周期。第二层面，成长业务。成长业务是指即将涌现增长动力的业务，这些业务的特点是发展迅猛，但这个阶段并不会带来太多的利润贡献，甚至还会亏损，还处在市场投入期。在这个阶段，业务的目标很明确，就是将已论证的商业模式规模化复制、增加市场份额、转化为市场机会，所以这类业务关注的重点是营业收入、市场占有率、净现值等。第三层面，种子业务。种子业务又称开创未来事业的机会，其尚处在漫长的概念和孵化期，还需要商业验证。在这个阶段，需要不断投入资源，对于成功还存在不确定性，本质上是对未来的投资。这类业务关注的是期权价值（市场估值）、成功的可能性（项目进展关键里程碑和成功概率）、选择方向的价值等。企业，尤其是以业务划分事业单元、事业部的企业，在制定组织绩效指标的时候，需要重点关注业务所属层次，有针对性地设置指标和目标。四、短期与长期的平衡无论是制定组织绩效目标还是个人绩效目标，都会涉及长期与短期的平衡问题。对组织来说，短期目标是获取更多的利润和更高的市场份额等；长期目标是实现持续高速增长，基业长青。事实上，这两者是存在一定冲突的，实现长期目标需要投入资源，但是短期看不到效果（营收、利润等），且会影响短期目标的达成，所以平衡这两者之间的权重是关键。如何破局呢？我们来看看管理领先企业的做法。在华为公司有一个不成文的规定，短期目标与长期目标“七三开”，与短期业绩相关的指标权重占比70%，与长期公司能力建设相关的指标权重占比30%。这样，既保证了短期的收益，又兼顾了企业长期发展的需要。具体是“七三开”还是“八二开”，需要根据公司的实际情况来定。通常来说，高科技行业，如涉及组织能力建设、技术预研等高投入领域，可以适当提高长期目标的占比；传统行业（未来的投资会相对小一些）可以适当提高短期目标的占比。五、组织绩效指标与目标的确定在前面“组织绩效指标来源”中提到，组织绩效指标有四个来源，包括战略规划要求、组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。对于战略规划要求，组织必须承接，没有讨价还价的余地；对于另外三个来源，需要酌情确定具体的指标与目标。无论是组织发展需求还是运营痛点问题、关联领域需求，都需要从紧急程度、价值和准备度三个维度来确定优先级，可以采用打分制或部门负责人组织内部讨论决定。在具体指标定义上，大部分企业基于部门职责描述来完成这项工作，此方法在企业规模小或管理不完善的时候可以作为过渡性方案使用，但存在与业务运营脱离的风险。在条件允许的情况下，建议从流程绩效指标池中进行匹配、选择，这样既不用重复去定义，又更贴近业务，同时指标之间建立了关联关系，对后续的质量运营管理起到了关键的支撑作用。流程架构与组织架构匹配示意图，如图2-23所示。图2-23流程架构与组织架构匹配示意图流程架构与组织架构的匹配不是一一对应关系，存在跨层级匹配的情况。流程绩效指标是沿着流程架构往下分解的，在本章第五节“流程绩效指标体系”中有说明（见图2-19）。流程绩效指标通过和组织架构建立匹配关系而与组织绩效指标建立匹配关系，如图2-24所示。图2-24流程绩效指标与组织架构匹配示意图需要说明的是，流程绩效指标与组织架构的匹配并不是一一对应关系，存在一对多及跨层级对应的情况。原则上要求定量指标，定性指标需定量化，个别无法定量的指标也要做好详细的描述、达成共识，避免评价的时候出现争执。目标值的确定，可以参考本章第六节讲述的指标目标值确定的方法。如果没有可以参照的数据，可以根据企业组织能力，以“小步快跑”的方式持续提升目标值，设置每年X%的目标提升要求。目标值没有绝对的标准，由企业内部管理层讨论决定，通常3%～5%是比较合理的，当然，对于原来比较糟糕的指标，可以适当提高这个比例。经过反复沟通后，形成共识，如表2-18所示（可根据公司实际需要增减栏位）。在确定组织绩效指标和目标的时候，理论上要先确定组织绩效再分解至个人绩效，而在实际操作的时候往往会同步进行，最后完成上下对齐及横向拉通。组织绩效指标和目标经内部沟通确认后，还需要跟关联领域拉通，并报上一级主管审批。六、项目绩效目标在企业中，有一个比较特殊的常规组织，即项目团队，所以项目绩效目标也是企业在做组织绩效管理时必须考虑的问题。对项目来说，价值是主要评价维度，以供应链优化项目为例，设定目标时需先明确要解决的问题（如交付及时性、成本等）。问题确定后，对应的指标也就有了，且指标目标值需在项目立项时明确，如交付及时率提升X%等。对于短期无法量化的项目，则需通过项目的里程碑来评价其价值，虽然不是那么严谨，但也能反映项目的投入情况与实际进度。对于周期比较长的项目，在做绩效管理的时候，可以根据项目阶段来评价，即将计划与实际进展进行对比。对于项目团队中个人绩效的设置，我们在接下来的第八节中说明。组织绩效目标的制定是一个复杂的过程，它既要承接战略规划的要求，又要兼顾关联领域部门的需求，还要围绕组织自身能力的建设；既要考虑短期的业绩，又要考虑组织长期发展需要，是整个绩效管理体系的难点、要点。
（四）风格化：珠宝品牌创建之路
中国的珠宝品牌，基本上都是渠道品牌，周生生、周大福、老庙、亨得利等。这些品牌的消费者驱动力，核心是产品的正品保证，其次是珠宝的款式设计，却很少是品牌驱动。这是一个需要中国珠宝企业深度认知的重要问题。最近5年，受到跨国珠宝品牌梵克雅宝、卡地亚、蒂凡尼、永恒印记、戴比尔斯等营销的启发，本土珠宝品牌开始在品牌定位、设计、传播等方向，打造产品特色与品牌个性融合的“新品牌”。不再简单地强调产品的品质、尊贵，而是讲述品牌的情感故事，挖掘品牌与消费者之间的感性关系：谢瑞麟TSL——要爱，就要爱下去；IDo——用珍稀的，为珍惜的；内地的珠宝品牌则基本上没有摆脱山寨模仿的根性。珠宝的属性是稀有珍贵，天然的奢侈品。黄金、玉（含翡翠）、钻石各自有成熟的品级鉴定体系。理论上看，产品的定价取决于品级，品牌的差异除了取决于产品等级（黄金的克重、钻石的重度与净度），影响消费者购买的还有设计、造型、做工、零售渠道、服务、传播媒介等要素。如果上述要素都具备，品牌，即一个注册商标及其符号（LOGO为核心的识别体系）、其诉求、创意构成的“软实力”，对消费者究竟意味着什么呢？本土企业会说，品牌代表档次，档次背后是历史、血统。如梵克雅宝、卡地亚与欧洲皇室的历史关系，蒂凡尼与奥黛丽·赫本、伊丽莎白·泰勒等好莱坞明星的关系。但是，这种观点并不能解释欧美珠宝品牌能够活在今天世界的本质原因：如果品牌的差异仅仅取决于产品本身的等级，那么本土品牌只要用最高等级原料，就能变成让顾客情有独钟的品牌。事实否定了珠宝“等级等于品牌”的观点：周生生、老庙卖的仍然是“保真”两个字，不是蒂凡尼的“梦想与承诺”；中国独有的玉石翡翠市场，有一大堆品牌（七彩云南、昆玉、和田玉、石头记、玉缘、张铁军等），都不乏稀少珍贵的高等级产品，却没有一个给自己的品牌进行定位，建立与消费者之间“非此不买”的品牌关系，包括是通灵翠钻Tesiro“为下一代珍藏”这种山寨百达翡丽手表的创意。站在中国改革开放30多年、世界第二大经济体、奢侈品消费全球第一的背景上，如果中国迎来史无前例的100年和平或永久和平，本土的珠宝品牌难道要等100年后还说自己没有历史、没有明星、没有血统吗？本土企业从现在就可以有所作为。蒂凡尼的历史最早是1937年，赫本出演《蒂凡尼的早餐》是1961年，正是二战后的恢复期，与今天中国的历史阶段是有相似之处的。IDo让李冰冰、林志玲参演电影《IDo》（我愿意），是借鉴《蒂凡尼早餐》的一次品牌营销尝试，但似乎只起到了提高IDo品牌知名度的作用，这个植入广告并未给IDo注入品牌灵魂。本土珠宝品牌将本国奢侈品消费者拱手送给跨国品牌，差距不在实力、购买力，而是品牌化的思维与运营能力，是本土珠宝企业“有品无牌”的经营惯性。本土珠宝品牌如何摆脱渠道品牌、有品无牌的思维惯性，引入“符号驱动的品牌化战略”，即让消费者对品牌产生图腾式崇拜，或仰慕、心仪的情结？中国男人不是都喝得起或喝过茅台，但茅台作为中国白酒之冠的品牌印记，却像胎记烙印在中国男人的心里。从白酒、葡萄酒、洋酒到珠宝、手表、皮具、服装，都会形成一个等级清晰的品牌金字塔，这是相关企业品牌运作在消费者意识（或心智）中的投影，这就是品牌运营所要实现的目的。显然，品牌化战略是一门跨越产品属性、行业属性的专业学问，不是产品价值够高，就会自然产生品牌。品牌化是一种战略思维与方法论，即我们所说的“符号驱动的品牌化战略”。品牌符号论相对于品牌与产品的区别都分辨不清的品牌观，无疑是一个进步；懂得品牌符号元素的设计与体系，比心血来潮的品牌设计，也有了本质的进化。但品牌符号论的核心不是品牌元素的设计，而是真正提供一个方法论，让品牌元素、品牌符号体系成为驱动消费者认知，并会产生购买行为的引擎。品牌的背后是文化，文化的背后是情感，情感的形式是符号，符号的核心是风格。风格才是驱动万千消费者的真实动力。风格类型代表着品牌的气质，吸引具有相似审美偏好的消费者的认同与偏好。这是符号驱动的品牌化战略的核心。品牌的顾客认知状况与产品的销量结果之间，有切实的正向关系。品牌符号化系统的识别性、美誉度、记忆度这些品牌运作的专业化成果，是建立顾客认知的主要内容，也是品牌驱动力的核心。品牌的识别性并不只有视觉，即可视化（虽然视觉占据80%以上的感官印象与记忆），还有可感化：星巴克的嗅觉、哈根达斯的味觉、哈雷机车的听觉、1436羊绒的触觉、南方黑芝麻糊“哎——”的听觉等，以及对语词或景物关联的思维感知：耐克的Justdoit，万宝路的牛仔，雪花纯生与中国古建筑，剑南春与大唐盛世场景的挂接等。关键的问题于是呈现出来：品牌与感官知觉及（或）思维认知要建立起一种牢固的关联，用什么将跨越不同感觉的品牌形象或认知印象建立起来？关键词语、销售（市场生动化）、传播、设计、TVC创意，这些顿时变成通向统一的品牌识别性道路上的问题。如果缺乏统合这些品牌要素的“宪法”（品牌之道），品牌必将呈现杂乱、多变、不协调的分裂情形。这正是中国品牌五种普遍病症的根源：（1）传播：有广告，无资产。（2）诉求：有创意，无统一。（3）视觉识别：有特点，无风格。（4）LOGO（核心识别）：有形象，无品位。（5）品牌架构：有延伸，无边界。终结混乱、统摄品牌元素的，必须是一个确定的元素，这个元素要兼具形式美与内容美的双重特性，并可以定义其他元素：这就是风格。其作为艺术核心的概念向商业生活的延伸——品牌消费（即认牌购买）的心理驱动力，就是消费者对于非实用的美学感受的偏好。风格这个审美与生活方式概念，就是品牌的核心DNA，就是品牌的“道”。道生一，一生二，二生三，三生万物，万物本源于一。风格即品牌之道，即品牌运作之“一”，由此而生形式（符号体系）与内容（品牌定位）之“二”，然后是品牌VI识别、诉求口号、产品形态之“三”，最后是市场生动化应用、多媒体传播之“万物”。这是强势品牌运营的阶梯与闭环。以风格为核心，才能统摄品牌符号的形式（视觉设计）与内容（味觉、触觉等与视觉的通感设计），使其具备内在协调性。风格同时也是品牌识别与时俱进调整的前提。有风格定位的品牌，才能避免识别分裂症与混乱关联病。品牌资产的累积性生成才有坚实基础。潮流易逝，风格永存。本土珠宝要真正做品牌，必须认知什么是风格、风格的类型有几种、不同类型风格的人群特质、风格如何转化成设计定位、设计定位怎样指导品牌设计。经此风格战略定位五步法，品牌才能找到属于自己的、有竞争力、有驱动力的风格——这种品牌战略定位与强调概念、语言的品牌定位相反，是一种以可视化为依归的品牌操作体系。
二、成功经验的文化演化机制
人类成功的经验起初由个人的偶然原因获得，然后被众人学习和模仿，然后经历各种各样的考验，最终被证明是一种值得信赖的成功经验，于是就成为一个群体共同的信仰和习惯，成为大家都默默遵守的文化。这种经验的获得是需要经历大量的失败和牺牲，需要经历大量的淘汰才获得的，可以说代价巨大，但这正是自然拣选机制所必需的。还有一种经验是通过有意识、有控制地试错和实验获得的，比如神农尝百草的方式，这种方式获得的经验比通过自然淘汰机制拣选出来成功经验代价要小很多，后来成为人类获取成功经验的主要方式，可以说是人类关于如何获得成功经验的经验。1.自然拣选机制这种机制也可以称为自然淘汰机制。这种机制是通过淘汰大量非合理习惯，或者非优秀文化，最后让优秀文化得以脱颖而出，广泛传播。比如，近亲不能通婚的文化传统。我们可以想象在人类最早的时候是没有这类约定的，最初的时候近亲肯定是通婚的，而且由于相距较近，天天生活在一起，年轻人到了青春期，有生理冲动的时候，近亲反倒更容易彼此产生好感，反倒更可能成为亲家。只是后来才逐渐发现，亲近通婚的后代存在死亡率高、残障率高、智商不高、体质不好等问题，打架的时候打不过异族通婚的家庭或氏族，近亲通婚的部落在战争中往往成为失败者，要么被杀头、要么被奴役、要么财产被抢劫一空。于是异族通婚者的族群就会越来越强大，占有的资源会越来越多，人数也会越来越多。近亲通婚的族群如果反省得早，及时终止近亲通婚的习俗，引入异族通婚的信仰，就会得以保留；觉醒较晚，不能够快速接纳异族通婚信念的族群就会越来越孱弱、越来越稀少，最终导致灭亡。最后，近亲不能通婚就成为一种文化得以在大部分族群中流传。再比如中国的饮食文化。中国人向来强调五谷为养，五谷特指粮食，包括大米，小米，高粱米，小麦，豆类，薯类等。健康饮食的金字塔，基础就是五谷杂粮，称之为主食。如果有一顿饭没有麦香扑鼻的馒头，没有谷香扑面的米饭，也没有金黄的小米粥，那就不算是一顿真正意义上的饭。很多营养师论证，五谷杂粮是中华民族在中国这种特定的地理气候环境里最有利于人们健康的食物，这些食物是我们的祖先经过千万年的探索，检验过所有可以食用甚至不可食用的物品之后，逐渐发现并慢慢固定下来的，这些食物本身以及这些食物的食用方法就形成了中国人所特有的饮食文化。再比如中国的建筑文化。众所周知，中国居民屋顶的坡度从南往北是逐渐减缓的，“南尖北平”是南北建筑文化中最显著的一个差异，为什么存在这样一种格局？建筑但凡能成为一个完善的体系，则必然有其缘由，既不可能无缘无故地产生，也不可能无缘无故地消亡。不难想象，我们祖先刚刚走出丛林时，建造的房屋必定是花样百出：平顶、坡顶、单斜顶、双斜顶、地窖式等。居住在南方的祖先们通过不断试错，建筑各种类型的房顶，逐渐发现挖地窖和平顶行不通。由于南方年降水量很大，地窖很容易被淹没，而平顶则容易导致房顶积水，多则渗漏。只有“人”字形斜顶，不仅利于排水，而且在夏季时易于通风散热。最初，可能只有甲采用“人”字形斜顶的建造方式，后来乙、丙、丁都发现甲采用的斜顶式房屋最便利，不用经常修补屋顶，于是纷纷改变自己原有的屋顶形式，继而成为当地人共同的建房经验。久而久之，它便自然成为南方传统民居的建筑文化。而北方恰好相反，地窖形式的房屋在东北传统民居中广泛存在，东北人称“地窨子”。“地窨子”的广泛存在是因为其冬暖夏凉，尤其适应东北冬天的严寒天气。而在陕北，人们则探索出了冬暖夏凉、又利于采光的窑洞；在甘肃、新疆，平顶房屋成为人们的普遍选择，因为坡顶不仅浪费材料且没有使用价值，平顶既节省材料，同时可以兼作晾晒葡萄干、地瓜干的场所。图3-1陕北窑洞2.自觉拣选机制自然拣选机制是残酷的，是以大量淘汰为前提的，每一种成功经验的选出都以人类巨大的付出为代价，有的代价甚至是以一个族群的灭亡为代价，可谓是“一将功成万骨枯”。人类在获得众多领域成功经验的时候，对于如何获得成功经验方面也逐渐积累起一定的经验，人类慢慢地开始学会自觉地进行成功经验的拣选。随着人类之间交流活动的频繁，做事方式和习惯上的差异性开始逐渐显现并被人们意识到是一件重要的事情，于是就有人开始对比同一件事不同做事方式的功效，开始比较不同族群之间行为习惯的优劣，这种比较提高了优秀习惯或者优秀文化被拣选出的速度，也减少了不必要的代价。中医医生通过对于案例病例的积累和分析获得治疗经验的方式就是一种典型的对比拣选机制。人类学会的另外一种自觉拣选机制是小范围试验的方式。当一件事情面临很多种选择的时候，人们已经知道大规模试错是一种风险很大的行为，更倾向于在小范围内进行有控制地试验。比如，通过神农尝百草的方式积累中药学经验是一种典型的试验拣选方式。远古时期，百姓以采食野生瓜果，生吃动物蚌蛤为生，腥臊恶臭伤腹胃，经常有人受毒害得病死亡，寿命很短。炎帝神农氏为了“宣药疗疾”，救死扶伤，使百姓益寿延年，他跋山涉水，行遍中华大地，尝遍百草，了解百草之平毒寒温之药性。经过长期尝百草发明了药草疗疾的方法。炎帝神农悟出了草木味苦的凉，辣的热，甜的补，酸的开胃。他教民食用不同的草药治不同的病，先民因病死亡的人数逐渐减少。同时，为“宣药疗疾”还刻了“味尝草木作方书”。这便是人类医学科学的发端！神农亲验本草药性，是中药的重要起源。这一过程经历了漫长的历史时期、无数次的反复实践，积累了许多药物知识，被篆刻记载下来。随着岁月的推移，积累的药物知识越来越丰富，并不断得到后人的验证，逐步以书籍的形式固定下来，这就是《神农本草经》。《神农本草经》成为中国最早的中草药学的经典之作，后世本草著作莫不以此为宗，对中医药的发展一直产生着积极的影响，并逐步发展丰富，形成了如今世界闻名的中医药宝库。
第四节销售预测与订单计划的调整
销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额，其是决定企业短期销售目标和长期发展战略不可或缺的判断依据。在企业中，一般市场分析包括长期和短期的销售预测，长期销售预测主要偏向于市场趋势和竞争格局的判断，主要用于市场总量与我方市场份额的预测，从而总体上预测企业未来三年、五年，甚至十年以上的销售目标，多用于支持企业的战略决策，如目标市场选择、技术研发方向、产能扩展规划和供应链构建等战略决策。短期销售预测则是以周、月和季为周期的销量判断，要求在数量、品种和交期上做出精准的判断，以便用于指导和决定企业生产计划和相应的采购计划。本节研讨的内容就是营销部门和各级业务人员如何做好短期销售预测，这是企业做好产销协同管理的基本前提。短期销售预测主要以过去的销售实绩为核心依据，再结合近期的市场波动、竞争对手的策略调整、客户经营状态变化和企业市场策略与投入的变化等因素，进行综合判断和评估。在这个过程中会参考部分营销管理者与基层销售人员的个人意见，他们的言谈中带有个人的主观判断，这必然严重影响到销售预测结果的准确性。再加上国内很多区域和细分市场的差异性和复杂性，我们在现实中又不得不听从营销人员的意见。营销组织要解决销售预测中的这个问题，除了本书各章节阐述的队伍文化打造、组织能力建设与管理体系提升之外，精准销售预测所需要的销售人员的专业技能和方法是必不可少的。如何在短时间内得出能达到产销协同要求精度的短期销售预测？我们的建议是先集中考虑一些基础的内部外因素，得出基本的预测量，再综合其他影响因素予以适当的调整，最后得出相对精准的结果。这里也有个管理的性价比问题，不可能让营销队伍花费太多精力和时间去精准预测一个复杂而多变的市场销量。下面我们重点谈论销售预测的考虑因素、相关预测和调整的方法。首先是销售预测需要考虑的基本因素，以此为基础，再综合其他影响因素予以适当的调整。这些因素主要包括以往进货规律、往年同期订货量及增长比率、当期的销售目标值、客户月底库存量、客户的销售计划与目标，如图5-16所示。图5-16销售预测需要考虑的基本因素{“销售预测的基本因素”改为“销售预测需要考虑的基本因素”}（1）以往进货规律。理清客户的进货周期（即单位时间内的进货次数）及单次进货量，由此可推算出客户单位时间内的需求量，结合其他因素可推算出下一个周期客户的需求量。此外客户的订货时间点至关重要，有些客户会在某一周的某一天下发订单，关注其订货时间点可以提高周预测准确率。（2）往年同期订货量及增长比率。如某产品去年9月份销量为1000T，今年公司同期销售目标是比去年增长30%，那么今年9月份该产品的目标销量即为1300T，如果今年每月的销量都能按照指标完成，那么1300T即可作为今年9月份的预测依据。（3）当期的销售目标值。预测值应参照当期销售目标进行对比，预测值明显低于或高于销售目标值都说明预测值需要做出相应的调整，销售目标值可以辅助检测预测量是否准确。（4）客户月底库存量。客户月底库存量相对其安全库存的高低将会直接影响到下一个月的订购量，库存过高，客户会通过降低其下一周期的订货量来调整其库存水平。（5）客户的销售计划与目标。客户的销售计划或是订购计划反映的是客户对产品的真实需求，决定着其在未来一段时间的进货动作。以上这些基本影响因素决定了我们的短期销售预测的基础值，要得出相对精准的数值，还需要综合考虑一些常规和突发的影响因素。所谓常规影响因素是指可以预先知道的、发生频率相对高并对预测结果起着明显作用的事件，其主要包括以下几个方面：（1）各种节日的特别销售时点。主要是各种国家法定节假日，如国庆、春节、中秋节等，也有互联网电商自己创造的“节日”，比如“6·18”“光棍节”“5·20”等，这些节日会极大地刺激产品短期销量激增，也会导致透支客户资源，使得节后市场销量急剧下滑。（2）季节和天气变化。牛奶、饮料等快消品的市场很大程度上还是“看天吃饭”，预测需要充分考虑到这一点。（3）行业市场的淡、旺季。国内很多行业的特点就是淡旺季相对明显，如白酒、家居建材、辣味调味品等。（4）客户经营策略的调整。典型客户的经营策略调整，短期内会显著影响其订单数量与结构，比如新品推广、大型促销计划、新渠道开发、产品结构调整和财务状况调整，等等。（5）主要竞争者的营销策略变化。在短期市场销量固定的前提下，我们与对手的竞争就是此消彼长的零和博弈，所以其新品上市、降价促销、库存清理等策略改变都会很大程度上影响我方的销量。当今的大数据时代，只要营销部门建立相关的信息收集与分析管理流程与规范，就可以实时监控和分析这些常规的影响因素。在为企业提供咨询服务的实践过程中，我们发现很多客户都有很好的技术手段和管理经验，可以据此得出结论，这些常规的影响因素正在变成销量预测的基本因素。对于一些突发性特殊影响因素，比如公司大型突发事件，品质事故、客户冲突、法律纠纷等负面事件，在社交媒体时代会快速传播，甚至有可能造成市场崩盘和客户恐慌。还有一些可能带来毁灭性打击的自然灾害，比如疫情、洪灾、地震等，这些因素造成负面影响的同时也有可能带来新的商机。对于这些不可提前预测的因素，营销部门需要做的就是及时响应，迅速调整订单计划。综合考虑以上这些因素，销售预测的方法有很多，可通过高度量化的统计手法计算，也可以凭个人直觉或经验进行估算，至于哪种方式更好，则没有一定的标准。但有一点，就是不要拘泥于某一种销售预测方法，而应视实际情况而定。一般常用的销售预测方法主要有两大类：（1）主观推测法，包括根据经营负责人意见、各级销售人员意见和典型客户意见的推测法。（2）客观演算推测法，即根据过去的实绩，采用时间数列分析法和相关分析法等统计方法推测。企业应该针对这些具体的预测方法对各级营销人员进行专业培训，笔者就不详细研讨了，建议有需要的读者找专著学习。准确而有效的销售预测与订单计划不仅需要主观推测与客观数据的融合，还需要自上而下与自下而上的步骤来平衡。一般来讲，自上而下的预测步骤都是各企业强有力的刚性执行，但自下而上的预测流程往往流于形式，导致销售预测失准，甚至营销决策失误，目标与计划难以完成。自下而上的销售预测或计划不但让各级营销人员拥有更多的参与感，也能提高其执行力。更为重要的是，由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的过程不会把不合理的目标强加于销售人员，通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。这一点能防止管理者不考虑各销售区域的差异性而要求所有销售区域具有相同的销售增长百分比和增长额。自下而上的预测意味着收集大量主观和客观、定量和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户信息和产品的销售趋势，公司内部、顾客群及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。微观的预测方法从不同的来源收集大量的信息，然后把它们汇总成模块，由此产生更为精确、理性的销售预测。所有微观销售区域预测的数据将会与来自管理层的宏观的自上而下的数据进行比较，管理层的数据反映了诸如市场份额，以及投资回报等信息。如此，微观与宏观两方面运作就会提升销售预测的准确率。许多销售经理表示，自下而上的销售预测的最大好处就是使得经理与销售人员能定期针对销售人员的整个工作进行有益的对话。销售预测使销售人员与经理层关注过去及现在的销售趋势，并且评估公司内部与外部推动销售的因素。需要注意的是，如果没有合适的讨论程序、模块、数据信息，以及管理层的参与，只是简单机械地要求销售人员自己预测他们的销售情况，结果只能导致销售预测出现偏差，甚至失败。你不能要求销售人员毫无根据地做出预测。执行自下而上的销售预测与计划使得销售经理与销售人员有机会对销售工作的实际情况进行检测和早期预警。如果销售人员在与销售经理讨论时说不出顾客及竞争者发生了什么变化，那么这个销售人员的工作很可能是有问题的。代理商、分销商和公司外部的间接销售代表，或者渠道合作伙伴，应该与全职直销人员使用相同的方法与程序来进行自下而上的销售预测。销售经理应该与渠道合作伙伴进行有益的对话，讨论对销售额有影响的公司的内部和外部因素，要求他们提交季度或年度销售预测和计划，并将其作为劳动合同的一部分，将会得到渠道合作伙伴更多的承诺。同样，要求渠道合作伙伴做出销售预测并承担责任，他们因此会花费更多的时间去实现这一目标。尽管销售预测考虑的因素很多，依然无法穷尽所有影响因素；尽管大数据和AI等信息技术支持的信息管理系统日益完善，但面对市场越来越频繁的不确定性，预测零差异几乎是不可能实现的。营销部门要采取一些可行的方法来消除预测误差给企业稳健高效运营带来的冲击。图5-17预测误差影响消除方法如图5-17所示，预测误差影响消除方法包括以下几个方面：（1）定期的回顾总结。定期回顾前期预测，检讨并从中总结经验。回顾以前的预测结果，与实际销售情况作对比，找出预测不准确的原因，及时调整预测方法，提高风险意识，加强警觉性，从而不断提高预测的准确率。（2）及时的沟通机制。针对市场突发事件和重要客户临时变故，销售预测误差导致订单计划调整，营销部门必须主动加强与其他部门的沟通，保持信息的同步与共享，以便共同协商解决问题，制定新的策略与方案，将负面影响降到最低。（3）优化的产品结构。营销部门要不断优化产品结构，致力于打造大单品，简化SKU数量，同时推动模块化产品设计来增加生产与供应的灵活性，这些都是低成本增强响应能力的措施。（4）深化的客户关系。营销部门要致力于深化与各类渠道经销商、零售商、消费者之间的联系，建立信赖的合作伙伴关系，引导各级客户开放和共享市场信息，让客户逐渐意识到与公司分享市场信息和需求计划可提高预测准确性，会给双方带来巨大的回报。（5）持续的管理优化。营销部门要承担起产销协同流程优化的重要责任，定期与生产和供应部门进行研讨，不断推动其在产销策略、订单周期、安全库存和产能规划等方面的持续优化，可缩短“预测屏蔽期”，加快市场反应速度，使得预测准确性得到提高。总之，销售预测与订单计划的精准度和有效性跟生产和供应的管理水平互为前提，互成因果关系，采用产销协同策略和管理方法需要综合考虑客户服务水平、库存水平、产品结构、制造成本、营销费用和相关物料等方面的因素，营销部门要不断加强在市场信息与预测方面的专业能力，运用恰当的方法做好销售预测和订单计划。在做好这些本职工作的同时，营销部门还要积极推动企业产销协同管理体系的建设与持续优化，主动加强与生产和供应部门的沟通，提升营销部门不断突破市场，赢得竞争的实力！
第二章全域渠道管控升级上：主流核心渠道
资源整合
利丰的“全球资源整合”百年历史的利丰（现更名冯氏集团）是香港地区最大的出口贸易公司，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。2012年利丰营业额超过200亿美元。利丰的出口贸易服务主要集中于这样一些消费类产品：成衣、流行饰物、玩具、游戏运动用品、家居装饰品、旅行用品、餐具等。主要客户包括沃尔玛、可口可乐、迪斯尼、乐高玩具等。一家以提供消费产品出口贸易服务为主的公司竟然可以做到如此规模，不仅如此，利丰每股税后赢利可以达到0.6元港币，股东权益报酬率高达20%到30%。亚洲企业被哈佛列入教材的不多，但哈佛商学院为利丰编写了五个不同主题的教案。引得哈佛如此青睐当然不会是因为利丰的规模和业绩，那么会是什么呢？让我们先来看一下利丰的业务运作模式。简单地说，利丰类似于一个“虚拟生产商”，它自己并不拥有任何一个生产环节，但却为客户提供“一次购足”的增值服务，包括产品开发、原料采购、生产安排与管理、品质监控、出口批文一直到装货配送的各个环节。利丰是怎么做的呢？答案在于“供应链管理”：以客户需求为中心，根据产品特性、交货期等各项要求，在全球范围内寻求最佳资源组合配置，设计和提供最适宜的供应链管理服务，为客户创造独特价值。在这个过程中，利丰扮演的是基于整个供应链的“资源整合者”与“管理协调者”的角色，用集团董事局主席冯国经的话说，“利丰并不拥有供应链中的任何一部分，但站在更高的层次上来管理和协调。”在这样的业务模式下，“全球资源整合”与“供应链管理”成为利丰的两大亮点。依靠独特的模式创新，利丰成功实现了对全球40个国家的7500家工厂资源的运筹和整合，在一个“无疆界”的环境中向客户提供基于整个供应链的增值服务。而利丰资源整合模式成功的关键恰恰在于其独特的供应链管理创新，它相当精细地对供应和生产流程进行拆解，利用自己强大的资源系统中关于供应商的能力、资源、质量、产品特性和范围、业务专长等各方面的资讯信息，以全球性的资源配置能力实现采购、生产、配送等供应链各个环节上的最优。举一个简单的例子。以一张一万件的成衣订单来说，利丰会综合评估配额、原料价格、劳动力成本等所有信息，然后决定要从哪国买纱，并运往台湾地区进行纺织和染色，同时向著名的日本拉链厂商YKK设在中国内地的工厂订购拉链，最后，出于配额和人工的考虑，还要把纱和拉链运往泰国生产，但由于客户要求迅速交货，利丰又会分别向泰国五家工厂下订单。这样，在收到订单的五周之后，一万件衣服就会送到客户的货架上，不仅看起来就像是同一家工厂生产出来的，而且所用时间仅相当于一般贸易公司的1/2到1/3。更为重要的是，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、更低成本地向客户供货。它将交货期从一般贸易公司的3个月缩短到5个星期，更快的周转速度使客户库存成本大幅降低。它总能以更低的成本保证品质并且更灵活地供货，从而能够针对各个类型客户的差异化需求提供个性化的解决方案。这使得利丰不仅赢得全球数百家实力雄厚的客户的信任和忠诚，而且客户愿意为利丰高品质的供应链管理服务支付溢价，利丰由此可以赚取3%的净利，这相当于传统贸易商的3倍。在创新的供应链管理模式下，利丰形成了强大的资源整合能力。一方面，在分散化的供货和制造体系下，每一家供应商都只是整个供应链流程中的一个小角色，必须依托于整个供应链生存和发展，同时又不足以对整个供应链产生重大影响；另一方面，利丰巧妙地让下单量占到每一家合作厂商产能的30%~70%，这足以使利丰成为合作厂商的重要客户甚至是最大客户，由此获得合作厂商最大的配合和弹性，同时不占合作厂商100%的产能又使得利丰不必承担厂商完全依赖它的责任，那将会使它失去灵活性。由此，通过精妙的战略设计，利丰成为整个供应链中无可替代的资源整合者，形成了强大的全球资源整合能力，超强的供应链管理能力与资源整合能力正是利丰的最大竞争优势之所在。通过“资源整合”的创新逻辑，利丰以全球资源整合优势和一体化的供应链管理服务为客户创造出全新价值，并且从资源整合创造的价值中发掘出自己的利润区，构建起在价值链中强大的战略控制地位，形成难以模仿和超越的供应链管理能力。对比我们提出的成长模式概念体系五大核心要素——战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制、运营能力，利丰可谓创造了一种特征清晰的“资源整合”成长模式。“资源整合”的核心逻辑在于通过对资源要素的优化和整合创造新价值，利丰的成功在于通过创新性的供应链流程拆解，在每个环节上实现全球范围内的最优资源配置，并将各个环节的资源配置统一整合到自己一体化的供应链管理体系之中，从而创造出独特的整合价值。利丰模式是“资源整合”逻辑的一种成功演绎，而国内的奇瑞汽车则是“资源整合”逻辑的另外一种体现，即以开放性的资源整合理念和思维构建自己的业务体系，通过对外部现有资源的成功整合，依托和借助外部资源力量实现自身的高速成长。
第二节清晰人才画像
人才画像为什么对人才地图重要？怎样制定人才画像？确定了契合企业战略的关键岗位，是不是立马就可以着手进行人才地图的调研工作了呢？如果不清楚自己需要什么样的人才，很可能会找到错误的方向，招聘到错误的人才。在《聘谁》中，作者曾算过招聘错误对企业的损害。聘错一个人，你将付出以下成本：招聘成本、年薪、保留人员的成本、离职金、浪费或错过的商业机会、毁坏的成本等。杰夫·斯玛特还大概计算了不同岗位的误聘成本：​ 主管的误聘成本为该岗位基本工资的4倍。​ 销售代表的误聘成本为该岗位基本工资的6倍。​ 中层经理的误聘成本为该岗位基本工资的8倍。​ 副总裁的误聘成本为该岗位基本工资的15倍。​ 高管的误聘成本为该岗位基本工资的27倍。就连杰克·韦尔奇这样的顶级CEO都承认他在年轻时选才的正确率也只有50%，通过经验积累和学习提升，30年后他的正确率才提高到80%左右。其中，企业会犯的最大错误就是人才画像不清晰。什么是人才画像？顾名思义，对适合自己企业的人才的要求进行勾画，在招聘时根据这张图画进行比对，使招聘动作不发生变形。谷歌的研发招聘在清晰定义自己的人才画像的案例非常值得学习。2004年美国有许多蓬勃向上的大咖企业：adobe、微软、甲骨文、雅虎、eBay等。快速成长的谷歌为了挖这些大咖企业的人才，在101公路旁边打了一则广告，如图3-3所示。图3-3谷歌广告广告上是一道数学题：{e的连续数字中最先出现的10位质数｝.com，这题答对了后还会有一道类似的题目，连续答对了两道题，就会收到谷歌实验室的一封信：“我们要找的人才就是你，快加入我们团队吧！”谷歌实验室确定研发技术人才就是那些聪明，且一直对解决问题充满激情的人才。把这些问题用恰当的方式展现在他们上下班的必经之路，得以成功招聘到a类人才。平衡计分卡是一种将人才胜任力模型进行分解的科学方式，它将人才画像分为岗位使命、所需实现成果、工作能力，以及对企业文化的适应性四个方面，使a类人才评估变得更加直观。如图3-4所示。图3-4平衡计分卡（1）岗位使命岗位使命，就是一个职位需要完成的核心目标。通过可以具体衡量的目标，让招聘的人确切了解什么样的人能达成，什么样的人不能。需要构思几个陈述句，描述岗位存在的意义。上文提到的C集团的储备国家经理，他的使命是：根据业务规划战略目标，落地运营策略，统筹协调产品、运营、销售等资源，推动业务完成区域业绩目标。（2）成果成果则是岗位使命所指向的必须实现的任务，描述了人才在这个岗位上需要做什么来实现目标。销售的成果非常清晰，因为直接就是业绩数字。但其他岗位，如果想要清楚定义成果，则不那么容易。如果不把成果量化，则会影响a类人才的招聘，也会影响人才地图的最后达成的效果。需要把岗位成果用人选做出a级成绩所必须实现的具体客观的成果。某企业渠道销售总监的绩效成果描述哪一个更确切？a.帮助公司完成销售目标，最终满足企业长远发展战略。b.负责搭建全国销售渠道、建立代理商系统。c.负责搭建全国销售渠道体系，建立代理商框架，并且实现2B销售业绩3年内达成2亿元。很显然，a和b的绩效都过于宽泛，也无法衡量，而c是一个精准而又恰当的绩效描述。通过精准的绩效成果描述，我们可以在招聘中很好地筛选掉那些不是靶心人才的人选。因为他们要么能够完成，要么不能完成。（3）岗位能力岗位能力是在使命和成果因素确定后，明确岗位上人才需要具备的行动能力，确保使命必达，任务能够顺利实现。岗位能力也叫冰山下的部分，由美国著名心理学家麦克利兰提出的“冰山模型”认为，这是经由一个人先天特质和从小到大的环境交互形成的部分。冰山模型改变了企业人力资源考量人才智力部分的现状，使企业在招聘和考核中更多关注人选的胜任力模型。这个模型就是将人员个体素质的不同表现表划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。通过冰山模型，我们知道在招聘中那些冰山下的部分相对难以改变，只能去筛选匹配人选，而非去改变。如图3-5所示。图3-5冰山模型如果我们要找到那个无论如何都要把信送达目的地的加西亚，要考察他是否具备的能力如下：诚实/忠诚、兑现承诺、坚韧。但如果你招聘的是CEO,对他的要求绝对不能仅仅是优秀的执行能力，更多的是考察他在战略布局的能力。在平衡计分卡的能力部分需要列出要达成岗位成果的5～8项能力。清晰使命、成果和能力之后，还需要确定企业文化，并剔除不能适应企业文化的人。对以上四个方面有了概述之后，需要把人才画像通过平衡计分卡来评估。把以上四点写清楚后，需要检测计分卡，看是否符合公司经营计划，如果公司有同等岗位的人才，与他们的计分卡进行比照。通过这些步骤最终确定人才地图所需的人才画像计分卡内容。阿里巴巴的“北斗七星”是一个完美的销售人才画像的案例，阿里巴巴的七颗星对应了7个能力素质，清晰地描画了适合阿里巴巴销售岗位靶心人才的画像。如图3-6所示。图3-6阿里巴巴的北斗七星选人法北斗七星，由三个能力层面和一个底层要求构成，由7个关键词对应7星。最底层是“诚信”；接下来是驱动力包括要性、喜欢干销售、目标忠诚；再往上是个性特质：“又猛又持久”和“open”，最上面是“悟性”。再加上阿里巴巴销售的使命：完成销售业绩。根据清晰的人才画像，招聘非常顺利，快速搭建了一个坚固的铁军销售团队，并为阿里巴巴业务成长贡献了最坚实的力量。
第三节：结构修炼：好简历不仅让人看得懂，而且愿意看
简历的主要信息包括个人信息、求职意向、教育背景、工作或实习经历、项目经历、社会实践、获奖情况、相关技能（英语、计算机、人力资源等各种等级证书）、个人评价等。各大招聘网站都有标准的大结构，我们撰写简历时，直接填充相关内容即可。2-6：招聘平台简历标准结构模板本节重点和大家探讨如何在简历的细项中搭建好结构，突出主题和重点信息，抓住读者的眼球，让简历更有吸引力、说服力和信任度。一、条项式结构顾名思义，就是逐条逐项把事情讲清楚。2-7：简历正文条项式结构这类结构的特点是可以分层次组织信息，简洁明了呈现在读者面前。主要有3大好处：易于理解，将复杂的内容分解成简洁明了款项和条目；易于导航，读者可以通过标题和编号来快速定位所需的信息，选择性地阅读和查阅信息，比如第几项第几条讲到某个信息；提高效率，可以节省读者的时间和精力。二、关键词结构结合招聘岗位的岗位职责要求和其他关键信息，总结出相应的关键词，在总体概况、工作经历、项目案例或者个人评价里面进行针对性呈现，简历将会非常出彩。2-8：简历正文关键词结构这类结构的特点是针对性强，匹配度高，能够在最快时间内吸引读者。特别是在招聘网站平台上创作简历，如果设置了相关行业和岗位的关键词，被搜索和被关注的概率将会大大增加。比如新媒体岗位，设计诸如“流量”“平台”“导流”“算法”“直播”“中控”等关键词。三、倒叙式结构把最近的事情最先说。2-9：简历正文倒叙式结构这类结构的特点是保证信息完整性的前提下，把最贴近读者的信息先传递出去。运用此类结构，可以帮助我们筛选和精简相关信息，把握简历的重点内容。四、金字塔结构把信息用“总分总”的结构串联起来，让读者知道观点是什么，论据是什么，要强调什么，这是非常好用的一种结构。比如，基本信息的名字下方，用一行字概括自己。比如应聘的是软件工程师，企业要求至少5年工作经验。你就这样写：8年资深软件工程师。在项目经历正式展开之前，也用一句话概括一下：5年专注专业，3年运营管理，业务管理两手抓。2-9：简历正文金字塔结构运用金字塔结构的好处是逻辑严谨，结构层次清晰，具有可信度和说服力。需要注意的是，金字塔结构，需要结论先行，上一层次观点必须是下一层次观点的概括，同一层级的信息必须属于同一逻辑范畴，并且根据实际情况按照一定的逻辑顺序来排列。五、时空结合结构时间和空间，与人物事件相结合，构成一个立体全方位的三维结构，可以让雇主真实全面了解一个人。2-10：简历正文时空结合结构运用这类结构的好处是，第一，可以全方位展现工作或实践经历，在简历创作的时候，有更多联想和发挥的空间；第二，可以弥补时间和空间的各自缺陷，让工作或实践经历看起来更饱满。举个例子，如果从事工作或实习的时间不长，写在简历上很单调，没有竞争力，可以结合空间来写，把这段时间的工作或实践划分为相关维度，这样简历就显得很饱满。比如，如果工作的单位很多，一年就换了几家单位，这个信息呈现在简历上往往不太讨喜。这个时候，可以运用时空结合结构，把重点放在空间线，着重聚焦到岗位工作内容和实际的项目经历。
一、项目背景资料——航空维修与机载设备制造企业IPO项目
该公司致力于航空领域为飞机安全性建设提供技术和产品服务，经过长期的技术积累和不断创新，公司已发展成为集航空维修保障、航空资产管理、机载设备研制、测试设备研制、数据分析应用与服务、机载设备加改装于一体的航空服务及装备综合保障供应商。主营业务涵盖：航线维护、飞机大修、飞机喷漆、飞机内饰、部件修理、产品设计、工程与服务、资产管理、发动机管理、航材管理、技术培训等一系列民航服务；飞行参数记录系统、健康与使用监测系统（HUMS）、飞行管理数据打印机等机载设备产品研制；综合自动测试设备、高性能专用测试设备、便携维修检测设备等研制；机载设备加改装及一体化维修保障服务。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和战略规划部面谈详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并详细地分析了该公司此次在资本市场上融资的募投项目初步规划情况，结合航空维修行业同类上市公司，如海特高新、安达维尔等公司历次募投项目，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司当时的发展战略。公司在未来3~5年将通过开展民航测试设备研制，使ATE、TPS及机械附件测试设备国产化，降低测试设备采购成本；开发航空PMA更换件和改装件，使航空公司节约采购成本。本项目实施将进一步提升公司的航空电子深度维修能力，节约维修的测试设备采购成本，从而增加公司的营业利润，自主开发的PMA件其性价比在国内达到最佳，使公司有能力为民航公司提供研制、开发、维修一体化解决方案。公司及时响应客户在相关技术方面的需求，加强自身技术开发与创新能力。通过搭建研发平台，配备高端设备，进行专业培训来增强公司技术团队的综合研发实力，形成公司的核心竞争力；通过对维修能力的全面建设，维修周期的有效控制，深度维修的技术开发，为客户提供更加快捷、可靠且成本相对低廉的电子维修服务，使公司成长为亚太地区首屈一指、世界领先的航空机载电子维修MRO企业。当时是2012年，公司的主营业务以航空电子设备维修和机械维修为主，以设备研制为补充。当时高铁尚未普及，线路比较少，飞机出行成为商务人士的首选，那几年航空业蓬勃发展，带动了航空设备维修行业的高速发展。当时公司在会时间长，期初设计的两个募投项目“机械维修产业化技术改造项目”和“航空机载电子设备维修能力扩展一期项目”已经启动，公司利用自有资金和银行贷款筹集资金先行投入两个募投项目。经过两年的发展，公司业绩翻一番，当初的一期电子设备维修产能已经接近饱和，急需扩展二期项目，以满足不断增长的业务订单需求，因此航空机载电子设备维修能力扩展二期项目成为当时最佳的募投项目方向。另外，公司在长期的维修业务中，锻炼了自身的航空设备研制能力，航空设备研制成为公司新的利润增长点。由于航空零配件一直是国外垄断的，为了尽早摆脱国外的控制，国内各大航空科研院所都在刻苦攻关研究，民营企业也在机载设备研制方面下苦功，不管是国家战略还是企业本身战略，航空设备研制都是公司的发展方向。同时，航空设备研制的过程是漫长的，是一个长期的技术攻关和多基础学科研究突破的过程，有些项目研发周期达到10年，研发中心作为一个基础技术研究和新产品开发的部门，任重道远，持续的研发投入是公司的一笔重要支出。因此，以近三年研发课题作为此次研发中心募投项目再合适不过了。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司2020年的净利润情况，近一个月行业市盈率23倍左右，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为3.88亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次新增募投项目的方向确定为“航空机载电子设备维修能力扩展二期项目”“研发中心建设项目”。由于篇幅有限，我们在本小节中仅展示其中一个项目“研发中心建设项目”的执行情况。
二、纵横之学是大道智慧，而非“蛇鼠之智”
《鬼谷子》一书内容丰富而庞杂，整体上归于大道。西北师范大学赵逵夫教授述其源流云：“《鬼谷子》实际上是继承了部分《老子》《庄子》的思想，又总结了包括了孔子、子贡、墨子在内一些知识分子游说从政的经验教训，以及孔子之前叔孙豹、晏婴、子产、叔问、子大叔等人进行外交活动、外事交涉、陈述辞令、劝谏君主等的经验的。”【1】其中言内圣之道的《本经阴符七术》多黄老道家思想（不同于老庄及后世杂神仙家的道教）。许富宏先生写道：“随着马王堆汉墓帛书的出现，黄老之学备受重视。《鬼谷子》中的《符言》《本经阴符七术》中有许多论说与黄老之学也是相通的。”【2】《鬼谷子·本经阴符七术》言心法，共分七篇。其中《盛神法五龙》《养志法灵龟》《实意法螣蛇》三篇论及养心之道，《分威法伏熊》《散势法鸷鸟》《转圆法猛兽》《损兑法灵蓍》四篇论及用心之道，这种区分弥足珍贵——因为诸子言内圣，多只强调养心之道。柳宗元称其“怪谬异甚，不可考校”——所怪者，非《本经阴符七术》，实柳公也！《本经阴符七术》称“本经”，南朝陶弘景（456~536年）注云：“由本以经末，故曰本经。”《本经阴符七术》言内圣修行，由中以制外，故有“本”之称。《大学》云：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！此谓知本，此谓知之至也。”上自天子，下至平民百姓，人人都要以修养心性为根本。若这个根本被扰乱了，家庭、家族、国家、天下要治理好是很难的。不分轻重缓急、本末倒置却想做好事情，是没有的事。这就叫知道根本所在。儒门《大学》何尝不是“本经”！《本经阴符七术》称“阴符”者，陶弘景注云：“阴符者，私志于内，物应于外，若合符契，故曰阴符。”此言心性与物性相通相合的关系，如符契一般。符契，也称符节。是古代朝廷调动军队或发布命令的信物，通常用竹板或金属制成，上面刻着文字，剖分为两半，一半留在朝廷，一半由将帅持有。传达命令时，使臣的符与将帅的符相吻合，命令才有效——作者是以两半符喻内心与外物。心物一贯的关系，《中庸》有更为生动的论说：“天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。”只有天下至诚的圣人能充分发挥他的本性；能充分发挥他的本性，就能充分发挥众人的本性；能充分发挥众人的本性，就能充分发挥万物的本性；能充分发挥万物的本性，就可以与天地共同化育万物生命；能与天地共同化育万物生命，人就可以与天、地并列为三了。儒门《中庸》何尝不是阴符之术！据《战国策·秦策》和《史记·苏秦列传》，苏秦游说秦王失败后，受到家人鄙视，发愤研读《太公阴符》之谋，得其精髓，终成一代纵横大家。《史记·苏秦列传》把《太公阴符》叫作《周书阴符》，我们无法考证这类书是不是《本经阴符七术》，但苏秦学纵横之术，研习其心法当是确信无疑的——诚如后世儒者研读《大学》《中庸》。在世人心中，《大学》《中庸》为大智慧，《鬼谷子·本经阴符七术》却成了“蛇鼠之智”，悲夫！【注释】【1】见赵逵夫教授为许富宏《鬼谷子集校集注》所写的序言，第7页，中华书局，2009年。【2】许富宏：《中华经典名著全本全注全译•鬼谷子》前言，中华书局，2012年。
六、基本建设方案
（一）项目区位分析1.土地条件规划基地位于××，项目四至（即东西南北四个方向的边界），规划范围用地面积××万m2，规划项目北侧地形平坦；南侧地形变化较大，有多个水塘及坡地，以后的交通规划会有××通过。2.周边视线景观分析规划项目南侧能远眺××，视野景观开阔，景观视线最佳；规划项目西侧近观××，景观视线较好；规划项目东侧为××，景观视线相对一般。3.交通可达性分析由北到南，交通可达性逐步减弱。4.景观价值分析由北到南，景观价值逐步增强。5.商业价值分析沿××商业价值最高，沿××商业价值良好，沿××商业价值一般，地块内部商业价值较弱。（二）总体及分期建设方案本项目配备了孵化、办公、服务、配套四大功能，并结合各功能的特点，规划出商业主题区、孵化主题区、综合主题区、两大总部主题区共五大片区。项目共开发×个地块，总开发用地面积×万m2，总建筑面积×万m2，平均容积率×。建筑面积中商业面积×万m2，办公面积×万m2，综合服务面积×万m2。项目坚持生态、智慧、人文的设计原则。生态领域打造水绿融合的生态环境、人车分流的车行系统、能源低耗的节能园区；智慧领域构建信息高效的商务平台、高度智能的总部园区、功能多元的复合园区；人文领域建设活力连续的公共空间、安全宜人的街道空间、配套丰富的人文社区。图6-6项目设计原则（1）项目总平图。（2）项目布局图。本项目以××产业为导向，为服务于产业和企业设有孵化功能、办公功能、配套功能及服务功能，分为孵化主题区、综合主题区、总部主题区、商业主题区及服务主题区。根据功能定位在各区设置服务中心、科技广场、数据中心、人才中心、餐饮中心等办公和生活娱乐配套。（3）项目整体空间意向图。本项目在整体空间上与周边地块建筑物紧密融合，无突兀之处。（4）主要指标控制。项目平均容积率为×，单体建筑容积率××，建筑高度控制在×米以内。（5）项目建筑功能。园区内设有酒店、酒店公寓、数据中心、员工公寓、餐厅、孵化办公、众创空间、独栋办公、总部办公等多样性的生活和办公配套。在整体规划强调功能的复合多元，配套完善，以便吸引各类人才；商业娱乐类功能业态丰富，产业办公类产业强调类型、档次、规模的多样性，以适应不同企业的发展需求。比如物业类型、单层面积、单体面积、栋数/户、总建筑面积。
  
    
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