热门：快消品零售营销老板
（一）职能意识
人们不反对客气、礼貌，但非常反感打“官腔”、说“圆话”。因此，处理人员在整个接待处理的过程中应少用“官腔”“圆话”，除了必要的礼貌用语外，尽最大努力使自己的语言、行为落地有声。职能意识对处理人员的要求主要体现在三个方面：第一，处理投诉是必尽的责任，获取的薪酬是尽责结果的价值。否则，没有条件获取报酬（简单理解拿什么钱干什么活，且应按标准做好）。第二，顾客会将我们的一言一行视为企业行为，任何推诿、搪塞、懈怠都会被认为企业不担当应尽的义务。第三，尽自己最大的努力为投诉者解决问题，维护企业声誉，做到这点的关键是知道投诉者的核心或迫切期待。深刻、透彻理解这些要求，是做到尽职尽责，实现担当的基础。“您好，请问有什么需要帮你？”“几天前在你们家买的水管，昨晚漏了一地的水。”“真对不起，我马上请师傅随你回家处理。”“其他问题我们回头再处理，你看可以吗？”……“您好，欢迎您光临××公司，请问我能帮你做点什么？”“我们家的洗衣机漏电了，刚才差点把我电死，衣服洗了一半扔在那儿了。”“这种可能性不大，因为出厂前都是经过严格检测的，符合国家的强制性安全要求。”“我什么也没有做，只在洗涤时打开摸了一下里面的衣服就被电了一下。”“你不要急，你将详细情况说一下。”……这是截取的两起投诉接待的片断，从表面看，似乎都没有问题，但细致分析，后面的一起投诉接待仅是表面上的尽责，实质是在隐隐地激化投诉者的情绪，同时也显露出了两起投诉接待人员担当意识的强弱（投诉者的感觉）。使投诉者有敢于担当的感觉，从职责意识的角度应做到：以投诉者所述为实情假设，采取相应的行动。一般，企业为了使接待投诉工作规范、高效，会制定符合本企业特点的制度、流程，这是非常正确和必要的。但有些投诉处理人员机械地执行，使出发点很好的投诉处理管理体系变成了缺乏人情味的条条、框框。正确理解、执行制度、流程的方法应用“经（如佛经、圣经）”的理念为指导。客诉岗位的特殊性，决定了其执行规则上的多变性，但万变不应离其宗（制度的理念），以此做到“急顾客所急，想顾客所需”。以归因于内的心态，寻找己方存在的问题和不足。不管投诉者遇到或提出什么样的问题，处理人员首先要快速进行梳理，寻找造成问题的己方原因。第一遍没有找到就再找第二遍；第二遍还有没找到时，就要告诉自己：我们一定有问题；在商品或服务本身没有找到，就在过程中找；还没有找到，就从表达或肢体语言上找。一时没有找到就先给投诉者一个敢于担当的态度，“请您放心，我们有义务解决您的问题”。以解投诉者之急为导向，准确判断高效处置。任何一起投诉都有“急切点”，处理人员应锻炼自己的寻“点”能力，以精练的语言点睛，快速设计处置路径，果断指挥、协调相关人员进行处理。当投诉者感觉不到你拖泥带水时，敢于担当的印象即已形成。
四、企业文化传播载体
成功的第一步最艰难
一直到1991年，恒源祥还是一个微不足道的小商店。恒源祥这个品牌在当时也很难说有多大价值，很多老字号都陆续衰败，恒源祥如果步它们的后尘，一点也不会让人吃惊。作为一个名声不是很响的老字号，“恒源祥”能够做出品牌，当时的总经理刘瑞旗发挥了决定性的作用，他希望通过和生产企业合作来销售以“恒源祥”为品牌的绒线。他首先和上海的几家生产企业联系，但是遭到拒绝。原因完全可以理解，当时的绒线市场还是卖方市场，这些生产企业的产品销售情况很好，没有必要为恒源祥这个小商店做贴牌生产。刘瑞旗被迫另辟蹊径，到上海周边地区寻找合作伙伴。当时，“上海”这个地区品牌以及“上海的轻工业”在国内非常有号召力，特别是在上海周边的一些小地方，“大上海”拥有很高的品牌势能。恒源祥很快在无锡找到了“门当户对”的合作伙伴，无锡的一家拥有200多万资产，但经营困难的村办绒线厂成了恒源祥的首家合作工厂。这是一个小地方的一家小企业，由于经营困难，这家小企业接受了恒源祥的条件：以“恒源祥”为品牌、贴牌生产、由恒源祥销售、利润按比例分成。与此同时，刘瑞旗把恒源祥的品牌从商店名称注册为产品名称，从严格意义上讲，现在我们所知道的“恒源祥”是在1991年才诞生的品牌。1991年，恒源祥在无锡生产出了第一批产品，产品虽然有了，但是如何卖出去还是一个问题。因为，恒源祥的品牌知名度太低，商店只有一个，销售差强人意，如何扩大销售是摆在恒源祥面前的第二个难题。这时恒源祥又迈出了创新性的第二步——做广告。现在广告已经司空见惯了，但是在1991年，还是一个小商店的恒源祥走出这一步确实是颇有创新精神的。1992年，在当时最小广告投放时间为15秒的情况下，恒源祥首创了5秒广告——简单的“小囡头”商标动画加上“恒源祥，羊羊羊”广告语，每5秒可以循环播放两遍。这种广告极其简单却在当时取得了意想不到的效果，给观众留下了深刻的印象，恒源祥的牌子在上海第一次响了起来。有了品牌，实现了销售，再寻找新的合作伙伴就容易了，恒源祥从此走上了良性发展的道路。回头看刘瑞旗初期在上海被拒，也算因祸得福，如果他在上海找到了合作伙伴，恒源祥从他们那里得到的条件一定不会比无锡的那家企业好，恒源祥在这种合作中的地位一定会低一些，这对恒源祥以品牌为核心的发展战略联盟体系颇为不利。一个战术上的失利，赢得了战略上的利益，这是商业竞争中经常会出现的现象。同样的事情也曾经发生在1994年的联想身上，当时实力还很弱的联想找不到强有力的经销商，只能找到一些像个体户那样的小经销商。但是这些小经销商却能全力支持、配合联想的市场行动，这对联想在1996年打赢价格战发挥了巨大作用，而且他们自己也伴随着联想的发展而发展，其中部分经销商很快成长为国内最著名的大经销商。 
10.帮助组织实现权力下沉
地产事业部的HRBP文盛找哲涛沟通房地产的组织变革方案，他提到事业部的领导班子在业务会议上讨论了未来几年组织变革的方向，使组织取得更轻、更灵活、更能应对一线运作的效果，解放生产力，提高业务最小单位——房地产项目的综合运作能力。他们希望HRBP能够帮助他们提出一个组织变革的方案。文盛找不到思路，于是来找哲涛商量。哲涛就是从地产事业部晋升上来的，所以他对地产事业部的情况比较了解。他沉思片刻说：“组织变革不是空穴来风，是基于经营诉求而定出来的，是把握客户的需求定出来的。搞清楚为什么做这件事情，以及做这件事情背后的原因非常重要，组织变革必须能抓住业务的本质。对房地产业务来说，其运作的本质就是项目，项目的成败影响公司的经营成败，房地产的进度、成本、质量目标是否能够很好的实现，关键在于项目的运作方式与运作效率。“以往，地产事业部的组织运作还是以功能部门为中心的，比如设计管理部、工程管理部及营销策划部等，以后的方向就要从原来的以功能为中心转向以项目为中心，把权力更多的向下放、往外延，使项目总经理拥有更多的权力。”文盛一拍大腿：“对呀，我们就从房地产项目总经理要把项目运作成功需要拥有什么样的责、权、利来思考组织变革的问题，目标是以项目为中心来运作。”于是，两人在一起勾画了一个项目总经理的权力蓝图，总体来说是需要人、财、事三个方面的权力。​ 人的方面：项目总经理需要挑选项目的核心管理团队，需要对项目成员进行工作目标管理、绩效结果评价、项目奖金分配的权力。​ 财的方面：需要给项目总经理财务经费审批的权力，比如工程款审批、物料采购、备用金、业务报销（业务招待费、差旅费、行政费用等）。​ 事的方面：需要建立项目组织、建立项目管理流程、重要业务事项的审批权等。列出了给项目总经理的授权范围，具体能够给项目总经理授权到什么程度，哲涛和文盛都拿不准，而这也是最难的，需要看公司领导层的决心、公司的流程管控的水平，还有地产事业部本身的需求与内部管理成熟度，但建立简单清晰的授权规则和高效的监管机制非常重要。这样采用任务式的指挥方式，使决策权、资源进一步下沉，项目总经理将拥有更大的资源调配权与指挥权，能够灵活部署，捕捉市场机会，保持和利用“作战”的主动权，提升敏捷性，更能应对一线的市场变化、采取灵活的措施，促进上下游伙伴的合作。地产事业部的组织变革，虽然只是迈出了一小步，但哲涛和文盛都很激动，毕竟方向已经明确了，好的开始是成功的一半。
三、上下集体跳槽
企业上下集体跳槽的背后,通常隐藏着违规问题或巨大的经营风险。随着互联网的发展，公司高管离职呈井喷之势，主要表现为高管集体跳槽。集体跳槽潜在的风险，一方面企业集体跳槽、管理层“大换血”、高管集体引咎辞职等高管集体离职行为往往预示着企业经营不善，这些都容易引发公司的形象危机；另一方面核心管理层集体跳槽，带走公司的技术机密及相关人才自己创业，往往会让企业损失惨重。如表8-1所示。 表8-1哪些人群容易集体跳槽人群容易集体跳槽的原因高管人员1.在外有人脉，威信较高；在内有职权，员工愿意跟随跳槽2.一人空降到其他公司很难有所作为，集体跳槽可以增加谈判的筹码核心骨干1.有技术“傍身”，往往通过集体跳槽抬高身价2.很多技术是一条链，相互配合紧密，一人出走未必能做出成就师徒关系1.原本就有师徒关联、上下级关系等2.某些工种，如大型印刷机、瓦楞纸机的操作讲究配合默契新兴行业1.新兴行业发展很快，而人才供给严重不足2.这些公司管理不完善，员工没有安全感 上下集体跳槽的产生根源，主要有如下几点：（1）个人期望失落：成就感得不到满足，理念发生冲突。利益驱使：利益得不到满足或未冲刺承诺，且外界诱惑太大。天生反骨：50岁了跳槽20次，每次都认为是别人的不对。（2）企业经营不善：订单不足、被动降价、入不敷出、削减人员。功高盖主：老板有被架空的感觉，逼走一人未料带走一群。老板不仁：老板不仁义，卸磨杀驴，失去人心。制度缺失：责、权、利、监督不明，双方理解日益偏差。积怨难返：理念与个性长期冲突，一点就爆发。
3.重视关键人才
正因如此，很多优秀的企业非常重视关键人才管理。那些有真知灼见的企业，对于关键人才并不避讳。沃尔玛负责人力资源的副总裁王培曾经说过“如果说员工是企业的财富，那关键人才就是财富中的财富。”华为的董事长孙亚芳说：我们要把水洒在真正有希望的未来20%的人身上。对于任何阶段的企业，关键人才管理都非常必要。起步阶段的企业很多成功的创业团队，对于关键人才管理非常重视。乔布斯曾经说过：一个创业公司的前十个员工决定了这个公司的水平，因为每个人都要能负担公司十分之一的工作。而小米的成功，也有很大原因归功于关键人才的引进。据说，雷军在开始创业前，花了大量的时间在找人。组成了一支由前google技术总监、前金山的人机交互设计总监、微软的首席工程师、甲骨文的首席工程师、摩托罗拉的滋肾工程师等组成的豪华创业团队；此外，70多个小米第一批员工也是雷军打了九十几个电话，一个个约出来聊出来的。在一个组织的起步阶段，关键环节配置高水平的人才，为组织后期发展奠定良好的基础。成长阶段的企业对于成长阶段的企业，关键人才管理更重要。因为，企业规模越大，面对的环境、面对的问题越复杂。如果不能找到关键环节，而是面面俱到，资源就会被无端地浪费。我曾经辅导过一家国有企业。过去大家一谈到国有企业，就想到效率低下、官僚作风、推诿扯皮，实际上现在很多国有企业管理的效率并不低。这家企业在国内小有名气，在国内属于一流品牌的那种。当时面临两个挑战：一个是业务转型，既要保持原有业务顺利进行，还要保持新业务的顺利对接；第二个挑战是业内挖角。随着外资、民企的加入，不少工作了3、5年，年富力强的人被挖角。如何建设一支有活力、有潜力的人才队伍，这家公司的董事长的一句话，让我至今印象深刻：培养与保留30%的员工，这部分员工队伍稳定与成长，我们企业发展无忧。根据我的经验，关键人才管理在组织的各个发展阶段都十分必要，是人力管理的核心之一。如果是初创型企业，需要通过寻找并保留关键人才，尽快脱离起步期，进入上升阶段。如果是成熟企业，更要通过关键人才的管理，稳定队伍，传承企业文化，助力转型。
一、社群裂变的2个核心关键点
在裂变营销语境下，我们只需要去弄懂，如何引导人的意识，让其产生传播行为。再简单一点就是解决两个问题：​ 在什么样的情况下一个人愿意与另一个人产生交集？​ 在什么情况下这个人会把某些信息传递给另一个人，同时另一个人会愿意接收这一信息？只要解决了上面两个问题，那么裂变就会产生，再配合营销等内容，裂变营销也就能成立。要解决这两个问题，貌似有点复杂，所以我们继续对问题进行拆分，首先我们假设第一个人即传播者为A，第二个人即接收信息的人为B，然后可以细分为四个小问题：​ A为什么愿意参与你的活动？​ A为什么愿意分享？​ A如何传播给B？​ B为什么愿意接受？到这里你就会突然发现，其中第一个问题和第四个问题其实是同一个问题。然后再仔细观察你就会发现，其实这几个问题都是围绕A和B这两个人产生的，再具体点就是A接受、A分享及B接受，两个人、三个动作。这就是裂变营销中用户行为的具体表现！而我们所有的策划都是为了实现这些做准备的。想要让别人按照我们的意志来行动，最好的办法是什么？答案很简单，调动用户的情绪。除了上下级关系、亲戚关系等这种本身就具有某种社会关系之外，想要让别人听自己的，最好的办法就是跟他产生共情，然后进一步调动他的情绪。在诸多情绪中，什么样的情绪是容易被调动呢？给各位30秒的时间，思考一下！人的情绪是很复杂的，但凡跟人性弱点相关的情绪，例如懒惰、贪婪、患得患失、逃避和赌性等情绪，都是非常容易被我们调动的。我们再回过头来看一下，就能意识到：社群裂变的本质，是通过设计一套可以不断满足用户欲望的路径，来满足调动他的情绪，从而让用户按照我们所希望的那样行动，也就是自主分享。想要实现这个我们拆解来看一下，其中有两个关键点：​ 设计一个用户路径图。​ 在这个路径线上，通过不断满足用户欲望，从而调动他的情绪。第一个关键点，在讲如何获取精准种子用户工作流程的时候已经讲过了，而且这个实施起来并不难。真正难的是第二个点，如何在路径线上去布点，能让每个关键节点都能实现调动用户情绪，这个才是社群裂变能不能成功的核心要点。
（一）没有足够的资本和耐心，就不着急布局全局市场
我们听到因资金链断裂破产的话越来越多，资本对于企业来说是硬伤，有多大锅做多少饭，量力而行，乘胜追击固然可取，但没有后方保障，走得越远，死得越快。2014年某地级市一个水企老板投资了一个水厂，水的口感特别甘甜，深受周边消费者的喜爱，销售半径小，经销商都是小厢货自提，节省了运输费用，具备了价格优势，不到三年时间，年销售额就突破6000万元。在周边两三个地级市碾压一切瓶装水品牌，轻松到手的成功也激发了老板的野心，在市场整体低迷的情况下，决定向全省进军，做一个省区品牌。于是，招兵买马开始向省会市场进攻。此时，市场费用、销售费用、人员费用猛然升高，没有形成规模效应只能当炮灰，和农夫山泉和怡宝一轮血拼下来，不含陈列费仅渠道促销就把价格砸到24瓶水十七八元，旺季搞个两三轮，你跟还是不跟？跟是慢慢耗死，不跟是直接死，最后该老板亏损几百万元后鸣金收兵。原始资本的积累对于企业来说就是从0到1的“1”，企业家要把自己的“1”搞扎实，要冷静评估自己“1”的抗风险能力。尤其是做瓶装水，早已是红海市场，后来加入者类似于伊利、小米等等都是行业跨界巨头，你能撑得住他们几次的资本碾压？原始资本不足，就本本分分做好局部市场，厚积薄发方是上策。这里需要提醒的是，不要妄想通过融资解决原始资本的问题。首先融资资本只做锦上添花，不做雪中送炭的事，你很难融到；其次资本的本质都是“吸血鬼”，你没有资本实力也很难控制这只“鬼”。2.关于耐心农夫山泉的成功不是一朝一夕的事情，水企要有耐心，简简单单一瓶水是对企业老板耐力极大的考验。一瓶无色无味的饮用水最难的是消费者认知的灌输，而最简单的却是消费者轻松的遗忘，原因就在于水本质的差异化并不明显。恒大冰泉最不缺的就是钱，最缺的就是耐心，风风火火干了两年，最后还是偃旗息鼓，从头再来。我相信恒大冰泉花费几十亿元买到最深刻的市场教训便是：规律不可逆，做瓶装水需要耐住性子，慢慢来。
二、高毛利单品背后的秘密
“如果与大型零售商销售一样的产品，我们恐怕立刻倒闭。”日本7-11便利店专门负责产品研发的某高管这样说。这绝非危言耸听，而是一个从事零售行业数十年的资深行业专家的心路历程。以“永无止境的创新”为核心思想的Seven&IHoldings公司早已实现了业务流程优化和门店的高度统一。换言之，在日本多达一万五千八百家（2013年8月数据）7-11便利店内，无论是直营店还是加盟店，所购买到的商品种类和商品品质几乎毫无差别。在一般的食品、饮料和日杂等商品毛利已经毫无优势，只能依靠走量来拉动利润的情况下，“如何操作真正高毛利的单品”这一课题渐渐形成，而无论对于公司还是加盟门店的店长而言，每日必不可少的快餐（鲜食）对其门店销量乃至增加利润都大有裨益。Seven&IHoldings公司位于东京四谷车站附近的集团办公室第5层有一个小小的空间，外面有一个小标牌“日本デリカフード共同組合”（简称NDF）。这个部门在Seven&IHoldings公司公开资料中都没有特别被提及，事实上正是这个部门团队人员联合“商品总部”这一职能部门，集中了大约90家生产便当和鲜食的厂家来为7-11便利店供货。生产什么商品，怎么去生产，如何进行包括品质在内的管理等各方面，几乎都由他们一手掌控。7-11便利店创业之初几乎都是销售面向全国市场的品牌商品，这对于在价格方面毫无优势的便利店而言，根本无法与大型零售商抗衡。为了与竞争对手及其他业态拉开距离，7-11便利店开始了开发具有独创性的高品质快餐食品这一漫漫征程。前面提到的盐味白饭团就是7-11便利店近年来开发的成功单品。其实在7-11便利店在过去历史上开发过很多种商品，成功过，也失败过。20世纪80年代开发的荞麦面曾经一度面临被撤柜的命运，但是现在却已经成为经典商品，也许这个例子可以让我们更好地了解7-11便利店在畅销单品研发方面的热情和执着。时间要追溯到1982年，因荞麦面同样作为日本国民食品之一，而进入7-11便利店研发团队的视野。日式荞麦面是先用荞麦面粉和水和成面团后压平，然后切割成细面条，最后煮熟后配上各种不同的佐料，比如较浓的酱汁、葱花、山药糊、生鹌鹑蛋和紫菜丝等，如图8-2所示。由于制作简单、美味可口，深受日本民众的喜爱。 图8-2日式荞麦面 当时，7-11便利店并没有雄厚的资金基础和技术条件，但是为了尽快抢占市场，荞麦面经过加工和简单包装后，便匆匆上马。当时这个产品在市场上几乎惨败，在一个门店每天销量大约只有几盒，当时日本并没有这么多7-11门店，所以销售惨淡程度可想而知。原因分析起来也并不复杂，结论就是这个商品远远没有达到消费者所期待的品质和水准。就在总部下达“荞麦面永远撤柜”这个决定前不久，商品本部和NDF开始着手“小碗荞麦面”的研发工作。其实荞麦面的制作工艺并不复杂，但是其口感取决于面的质感和蘸料的味道。在研发过程中，商品研发团队计划将各种蘸料放在一个小容器里随荞麦面一起销售。虽然现在看起来简单得不可思议，但这在三十多年前的确是一项创新。为了这个小小的创新，商品研发团队的工作人员花费了大量的心思。他们找来为7-11便利店供货的全国各地十余家制作荞麦面的加工企业，让每家企业都分享自己制作荞麦面的技术和理论，并让大家一起研究不同的加工工艺对面的质感会产生怎样的影响。作为日本国民食品之一的荞麦面，加工企业为数众多，而且大多数以地方性中小企业为主，每家企业都或多或少掌握一些独自的技术或者加工秘诀，而且他们之间完全是竞争关系，让他们坐在一起把制面技术，换言之就是自己公司的机密与竞争对手共享，他们自身觉得这简直匪夷所思。然而7-11便利店的客户导向意识在这里体现得淋漓尽致，因为它并不在意现在每家荞麦面加工厂销售的是什么产品，而是要找到最适合消费者口味的产品并让这些加工厂来制作。而这些市场话语权相对并不大的中小企业由于担心在这个过程失去在7-11门店销售自己产品或者委托加工产品的机会，也就勉为其难地接受了这个看似无理的要求。从什么样的面条才适合在便利店里销售开始，一直讨论到制作这样的面条用什么样的荞麦粉，这十来家加工企业已经找到了共同用同一种面粉和工艺来加工面条的关键。当然这远远不够，荞麦面的味道取决于蘸料。于是商品开发团队又如法炮制找来几家生产荞麦面蘸料的公司来进行研讨，开发出了几家公司同时使用同一配方制作蘸料的机制。是仅仅到这里就结束了吗？没有。为了在便利店里销售，包装是不可缺少的环节。商品开发团队又找到了几家专门生产一次性塑料容器的厂商开发出了统一规格和材质的容器来装面条和蘸料。一边研讨，一边寻找；一边制作，一边销售，根据销售的情况再反复进行修改，找到味道更好、食用更方便的窍门，商品研发团队的工作可谓夜以继日。如今在日本7-11便利店仍能看到这个经过不断改良版的荞麦面在销售。三十多年始终保持优良品质和良好销售记录，让很多人选择这种荞麦面已经不仅仅是为了吃面，而是在寻找曾经的味道，并且这个商品也被写进很多日本关于商品战略的教科书当中。商品本部的员工与NDF平台共同协作，以联合开发产品的形式，实现了7-11便利店在日本零售业态白热化竞争中保持了高业绩增长。更重要的是，这样的产品开发方式让公司可以不断提高自己的利润水平。根据2013年2月会计结算期的统计，7-11便利店在日本所有门店的零售额为3万5千多亿日元，扣除加盟店等费用，7-11便利店本部获得的营业收入为6175亿日元，其营业利润（营业净利）高达1867亿日元。利用合适的管理手法、合适的采购流程和合适的加工方式，保证自主开发商品的毛利也许对很多企业而言并非难事，但是如何让自己生产的商品不至于放在货架上生尘才是困扰很多管理层的实际问题。这个问题同样也困扰着7-11便利店，而他们在漫长的自主开发道路上已经找到了一个相对完善的解决方案。
3.6 培训效能
人力效率的提高，是一个系统化的工作。培训效能的提高，也是提高人力效率的途径之一。通过培训效能，升级员工能力，促进餐饮人力的资本化。通过培训效能，提炼出一套独立的餐饮知识和技能体系。通过培训效能的提高，能使餐饮人力效率提高10%至150%。餐饮人力，如何胜任大批量的产制和服务，如何实现人机的一体化，如何有效应对紧急事件，如何保证随时清洁，如何进行安检和排险，如何有效沟通，如何规划职业生涯等等，以员工为中心，什么都可以培训。餐饮企业要塑造基于培训的竞争优势。培训是一种理念，是一种方法，是一种能力，是一种战略。麦当劳汉堡包大学的校训是：没有个人的成长，就没有公司的成长。培训效能的最大化，就会使企业成为一所大学校，会产生出巨大的综合价值和效应。2015年底，星巴克在中国的门店数超过了2000家。2016年，星巴克计划一年新开设500家，这都有赖于包括培训效能在内的强大基础能力。如果培训效能很弱，是没办法有效地达成这个目标的。3.6.1培训式管理培训式管理，就是通过培训的方式来管理。或者说，把管理尽量多的变成培训。培训和管理相比，有其不同的地方，培训的柔性强一些，管理的刚性强一些。上级就是老师。美国的汉堡王，在全世界60多个国家，有1万多家门店，非常注重员工的培训——经理90%的时间在做培训。上级就是教练。教练就是拉着教、带着练，在场景之中体验、练习，是知行的统一，是直接掌握技能的一种方法。管理者都要具有教练能力。把会议变成培训。餐饮企业要把90%的会议变成培训。会议与培训的对比表会议培训形式僵化灵活多样内容枯燥内容丰富严肃、被动放松、互动边际效果递减边际效果递增内化作用差内化作用好会议室政令发布和议事方式培训是知识和技能的传授方式培训让管理更有效。培训可以让上级和下级，同时获得同样多的能力和成长。通过培训式管理，形成一种全体员工教、学、练、干的企业文化氛围。3.6.2360度培训餐饮企业应该培训什么呢？培训以顾客价值和员工成长为中心。培训包括：员工形象类的、素质类的、技能类的、知识类的——工作类的、生活类的——直接的、间接的——清洁卫生间、工具的正确使用——等等，以工作技能和员工素质为中心，什么都可以培训。在美国军队里，如何预防性侵，也要进行培训，并且各级军人都要接受。餐企360度培训的项目列示图3.6.3培训贡献率在世界上，麦当劳是餐饮培训做得最好的公司。麦当劳认为：它不是世界上一流的汉堡包公司，而是一流的培训公司。从1961年到现在，平均约13小时，就开业一家麦当劳。在保证麦当劳的高专业水准上，贡献最大的就是培训部门了。1961年，汉堡包大学在一间地下室成立，至今累计培养出近13万名经理。麦当劳认为：完善有效的培训，能使股东报酬高出1.6倍。麦当劳是典型的公司+学校（培训）模式，培训是麦当劳的核心竞争力之一。克罗克说：若想走遍天下，必须培训为先。麦当劳的培训体系，在公司价值（1000亿美元）当中，占比应该在20%至30%左右。也就是说，麦当劳的培训体系，价值至少在200至300亿美元左右。3.6.4培训工时不同层级和岗位的员工，对培训工时的要求是不同的。只有足额的培训工时，才能保证培训的效果和工作技能的稳定提高。真功夫最基层的员工，每年有320小时的培训，餐厅初级经理每年有328小时的培训，餐厅的中高级经理每年有350小时的培训。麦当劳的经理，要陆续接受2000小时以上的培训。操作岗位的培训，要占到工时的10-20%左右。埃森哲作为一家知识型、咨询型、信息技术型的公司，在每年，每名员工仍然要接受超过60小时的培训课程。3.6.5培训费率培训费是餐企的一个主要预算项目，所占收入的比重各有不同。培训费占比低的，应该是一种维护性的策略。占比高的，是一种优势策略，或者是核心竞争力策略。没有直接或间接培训费预算的，这家餐饮公司的可持续前途是一个问号。星巴克咖啡，把广告费降低，用于增加员工的培训费。餐企的未来是知识化、技术化、工具化的，这是任何一家餐饮公司，都要面对的发展方向。这样，对知识、技术、工具性的培训投入，就会成为必然的预算安排。从2010年，真功夫成立米饭大学，每年在培训上投入1000万元，约占营业额的0.3%。在2011年，中国麦当劳是1400家门店，一年的人力培训投入是3500多万，约占营业额的0.2%左右。要保证企业的可持续发展，就要持续增加对人力资源的投入。餐饮的培训费占到营业额的0.3-0.6%，占到工资额的1.5-3%，一般年均增长达到2-10%。湘鄂情代表传统的中餐企业，在2012年的培训费投入是116万，占营业额（13.5亿元）的0.08%，占工资额的0.725%。显然，是比较少的，这可能也是它曾经的问题之一。湘鄂情培训费与同期其它费用的对比列示表广告宣传费999万元通讯费306万元保洁费1586万元招待费962万元维修费767万元差旅费167万元洗涤费430万元汽车费620万元服装费372万元工资1.6亿元咨询、审计等中介费324万元办公费218万元差旅费560万元培训费116万3.6.6培训覆盖率通过培训覆盖率，是为了考察纳入餐企培训的范围和内容，主要包括：培训是否是——全员、全工龄期、全工种、全岗位、全技能、全内容、全方式。麦当劳中国，在全国有9大训练中心和一所汉堡大学，全部员工，在全工龄期，都能得到逐级全面的培训，使员工全方位成为最好的自己。真功夫的米饭大学，从2010年成立，其全覆盖的培训课程体系，为企业安全度过人才、人力危机，发挥了不可替代的作用。单项的技能培训，可以使员工成为高技能型人力。全面覆盖的培训，可以使员工成为高技能、高素质的人力。完善有效、全面覆盖的培训，是构建人力资本体系的要素。培训覆盖率，要按照企业发展的阶段和力量来规划——先紧要，后重要；先部分，后全部；先技能，后知识；先实用，后基础；先绩效，后素质。3.6.7培训分类培训的分类，可以按培训方式、内容和内外，一共分为3种。培训方式分为：现场式、课堂式、教练式、带领式、会议式、网络式，一共6种，以实现随时随地培训的目标。现场式是指在工作环境中，直接讲授和训练。课堂式是指学生上课式的学习。教练式是指在场景之中，边教边练的学习方式。带领式是指带着干、跟着学的方式。会议式是指通过开会的方式，讲述、传达知识和内容。网络式是指借助互联网式的视频、音频、文字、画面，通过投影、电视、电脑、平板、手机等终端来学习。培训内容分为：文化、技能、知识、心态，共4个部分。培训内容的分类比重参考图餐企培训的师资和场地环境，要内、外结合。餐企内外培训的分配比例参考图3.6.8培训效能的意义在中国，富士康有100多万高科技产业工人。富士康是一家标准的工厂+重培训的公司。它用3到6个月时间，可以将一名初高中生，训练成为世界一流的高科技产品制造能手。培训效能的意义非常重大。培训效能的10大意义⑴培训是100分的生产力杠杆⑵培训是形成人力资本的重要方法⑶培训能增强员工士气和团队精神⑷培训能提高员工技能和整体素养⑸培训是给员工的一项福利⑹培训是一种重要的沟通方式⑺培训是留住并吸引员工的有效措施⑻培训是企业存续的一块基石⑼培训是最有价值的投资之一⑽培训是最佳雇主的主要指标

四、电影王国：电影发展概况和作品影星

印度人的艺术天赋和嗜好在电影艺术中得到了最好的展现。印度素有“电影王国”之称，其电影数量之大，居世界首位，影院之多，为世人惊叹。电影是二十世纪初传入印度的。1913年，“印度电影之父”巴吉尔成功拍摄了第一部无声电影《哈利什昌德拉王》，受到人民的欢迎，同时也吸引了商业剧团涉足电影业，使印度电影有较快的发展。1931年，印度摄制了第一部有声影片《阿拉姆·阿拉》，此后电影业获得了迅速发展，但基本被普拉巴特影片公司、新舞台影片公司和孟买有声影片公司等3家私人电影公司所垄断。这些商业电影公司拍摄了大量的娱乐影片，每年平均生产250部，到1940年，印度电影院达1500多家，影片产量占世界影片产量的百分之九，仅次于美国和日本，居世界第三位。在英国殖民统治时期，印度电影就存在两种发展趋势，一种是追求上座率的供人消遣的商业性质的娱乐影片，另一种是反映社会现实生活的艺术影片。这个时期，真正有社会内容的影片，像反映印度农民起义的影片《大地—人类的母亲》和描写工人运动的影片《宣传员》的不多，占据影坛的是以历史、神话为题材的音乐舞蹈和武打片，有的影片插入色情镜头。有人把这类内容贫乏、表演公式化、情节简单的影片归结为3头——拳头、枕头和噱头。独立以后，印度的电影业有了突飞猛进的发展。印度成立了“电影调查委员会”，提出了发展印度电影业报告书。1951年，印度政府建立“国家电影局”，对印度电影生产进行监督和指导，同时，电影审查委员会开始行使职权，旧的电影审查制度宣告结束。1954年，设立“国家电影奖”，后来改名为“全国奖金”。1960年，创办“电影金融公司”。1961年，建立“电影研究所”，后改为“印度电影电视研究所”。1964年，建立“国家电影档案馆”。在政府的大力支持和引导下，独立后的印度电影业发展神速，形成了孟买、马德拉斯和加尔各答3大电影摄制中心，特别是孟买有“印度的好莱坞”之称。从20世纪70年代开始，印度每年用印地语、孟加拉语、泰米尔语和马拉雅兰语等30多种语言生产800多部影片，产量一直居世界第一位，许多影片除在本国放映外，还向世界各地出口，享有“电影王国”之美誉。图3-7电影广告印度电影在发展过程中，经历了艰辛的探索，涌现出许许多多脍炙人口、影响深广、享誉世界的佳作。20世纪50年代，印度电影界的一些著名导演和电影工作者发起了“新电影运动”，抛弃了过去传统的公式化的艺术形式，使电影从商业化的娱乐手段变成一种严肃的艺术表现形式，把电影艺术推向新的高度。这个时期，在许多进步电影工作者的努力下，拍出了许多具有鲜明反殖民主义和封建主义色彩的现实主义影片，其中的代表性作品有《流浪者》《两亩地》《旅行者》《道路之歌》。这些作品获得了印度“最佳影片奖”、法国戛纳电影节奖和其他国际电影奖。20世纪60、70年代以后，由于印度社会矛盾的激化和各种政治力量的分化，电影业两种发展趋向竞争激烈：缺乏思想性的娱乐片充斥银幕，同时也涌现出一些优秀的现实主义影片，如《黑夜笼罩孟买》《远方的雷声》、《风暴》《萨吉纳》《掠夺》《奴里》《哑女》《大篷车》。进入21世纪，印度电影精品迭出，在世界和中国的影响也与日俱增。2000-2018年，印度出品了许多脍炙人口、传播广泛的电影，例如：《三傻大闹宝莱坞》《我的个神啊》《起跑线》《摔跤吧！爸爸》《小萝莉的猴神大叔》《厕所英雄》《苏丹》《神秘巨星》《我的名字叫可汗》《地球上的星星》《功夫小蝇》《未知死亡》《便当盒的小秘密》《印式英语》《宝莱坞机器人之恋》《巴霍巴利王》《芭萨提的颜色》《嗝嗝老师》等。印度电影的一大特点是，深深植根于印度文化传统的沃土之中，具有浓郁的民族特色。大部分印度电影以印度传统音乐为旋律，穿插大量的印度舞蹈和民族风味的插曲，几乎所有电影都插入大段大段歌舞，每部电影至少有3首歌曲伴3场舞蹈，影片中的男女主角有16个以上的音乐舞蹈节目。人们因此称印度电影为“三多”：歌舞多、闹剧多、对白多。印度电影中宏大的歌舞场面美丽而圣洁，梦幻多于现实。男女或奔跑于森林海边，或升腾于万里云霄，或穿行于神像之间。这种梦幻仙境符合印度人喜欢幻想的民族习性，同时也使身处财富不公、贫富悬殊的现实社会中的人有一种超越现实的享受，所以印度人趋之若鹜、乐此不疲。印度一位制片商曾说：“人们需要这类影片作为调剂生活和逃避现实的一种手段。”《流浪者》中的男主角拉兹的扮演者也说：“我们向观众出售的是他们想要看到的梦境。穷苦的人劳累了一天，花一点钱，坐在电影院里看看他们现实生活中所没有的东西、欢乐的东西，这也是一种享受。”印度电影明星深受印度民众的喜爱和崇敬，特别是那些扮演神圣人物和英雄人物的演员，其地位和声誉近乎神祇。印度南部有一个新建的庙宇，供奉的是著名电影明星罗摩·拉奥，他曾在150多部电影中扮演了印度神祇的形象，尤以扮演黑天神克里希纳著称。每天，都有许多人去该庙顶礼膜拜，虔诚地奉献鲜花和祭品。电影明星阿米塔布·巴占以扮演绿林好汉著称，他身材魁梧，动作敏捷，生就一双饱经忧患而洞悉人生真谛的眼睛，成为无数印度穷人心目中的英雄，他拍片时撞伤住院，成千上万的崇拜者涌到医院为他献血，并为他举行公众祈祷会。在电影《甘地传》中扮演甘地的演员，在印度被成千上万的人围住，人们匍匐在地，虔诚地吻他的脚丫，顶礼膜拜。在印度这个浸染于浓郁宗教氛围的国度，把电影演员视为神，与把圣者视为神，把甘地和尼赫鲁等民族领袖视为神一样，都出于同样的文化心理。在印度，人与神、现实与神话、日常生活与艺术现象，界限并不分明，往往混为一体。这也是印度电影兴旺发达的原因之一。今天，印度影视界有许多闻名世界的美女。2002年，《印度时报》举行了一次“上世纪美人”评选活动，100名候选者主要来自于演艺圈。其中既有传统型的印度淑女，也有开放大胆的欧化美女。评选规则只有一条，就是“只看相貌”。图3-8艾丝维亚·雷荣登榜首的是1994年的世界小姐艾丝维亚·雷，她在获得了世界小姐的殊荣以后，就一步跨入了影视圈，但是刚开始，她发展得并不顺利。直到出演桑布哈什的《塔尔语》，艾丝维亚才确立了自己在影坛的地位，她出众的外貌以及认真的工作态度为事业的成功打下了坚实的基础。艾丝维亚·雷有宝莱坞女王之称，被誉为印度第一美女，在印度是家喻户晓的明星，且具有广泛的国际知名度。艾丝维亚·雷的容貌很难用言辞来描绘，是老天爷的一件得意之作，她那泛着绿光的眼睛，好似两颗闪亮的宝石，简直是美轮美奂。代表作有：《阿克巴大帝》《宝莱坞生死之恋》《宝莱坞机器人之恋》等。图3-9玛德休拉·戴丝特位列亚军的是玛德休拉·戴丝特，印度著名的导演和制作人特萨伯一手把她推上了超级明星的宝座，而玛德休拉的确才华横溢，气质非凡，即使是饰演一个最粗俗的村姑也能让观众体验到她骨子里的贵族气质。玛德休拉的歌喉曼妙动人，对各种类型的音乐都颇有造诣，尤其是打击乐，她曾以一首《柯达在哭泣》掀起了玛德休拉热潮。第三名是曾经在《圣雄甘地》中有过精彩演出的玛德休伯拉，玛德休伯拉在印度属于实力派演员，她的美主要在于她集中体现了印度妇女勤勉坚韧的传统美德。这种美德不仅体现在她的银幕角色上，也体现在她本人身上。玛德休伯拉在全盛时期患上心脏病，但她一直顽强地与病魔进行着抗争。20世纪90年代初期，在中国热映的影片《血洗鳄鱼仇》的女主角盖雅丽·黛丽，这一次名列第四，盖雅丽出身名门，受父亲和已故丈夫的影响，她一直渴望成为政界女强人，进入娱乐圈纯属是“无心插柳柳成荫”。成名以后的盖雅丽对政治的热情一直未减，与美国的明星简·方达一样，盖雅丽积极地投身于印度的公益事业和政治活动。值得一提的是，代表印度新一代女性形象的阿曼排名第六。从评选结果来看，人们选美女的时候往往会考虑她的个人经历，很难做到“只看相貌”。近年来，涌现出了不少明星美女，深受中国观众喜爱。朴雅卡·乔普拉出生于1982年7月18日，是2000年印度小姐和全球世界小姐的获得者，如今活跃于宝莱坞。她长相性感，一双大眼电力十足，丰厚的嘴唇一侧总是微微上扬，充满了魅惑的气质。代表作有：《巴菲的奇妙命运》《我们的故事》等。卡特里娜·卡芙出生于1984年7月16日，是一名混血儿，2008年被印度版《男人帮》票选为全球100名性感女星中的头号性感女星。她以模特身份出道，随后进入宝莱坞发展，出演了多部热门影片。卡特里娜·卡芙的美有一种独特的气质，尤其是她微笑时，嘴唇上扬的弧形散发出甜美气息，而明亮有神的双眼却透露出性感的光芒，让两种看似矛盾的美完美融合。代表作有：《爱无止境》《幻影车神3》《伴侣》等。迪皮卡·帕度柯尼出生于1986年1月5日，是当红的宝莱坞一线女星，在印度和巴基斯坦均享有超高的人气。最近为人熟知的作品是沙鲁克·汗的《新年行动》。迪皮卡·帕度柯尼的长相非常英气，一双大眼炯炯有神，很有气场，加之性感妖娆的身材和扎实的舞蹈功底，成功跻身一线明星行列，并拥有多部票房大卖的作品。代表作有：《弹雨里的爱情》《月光集市》《再生缘》《金奈快车》等。索娜姆·卡波尔出生于1985年7月9日，来自印度著名的电影世家卡普尔家族，如今是宝莱坞的一名演员。索娜姆·卡波尔的长相最大特点就是柔美，一双多情的大眼能溺死人，也正是如此她在影片中也多扮演柔弱多情的女子。由于其长相非常符合中国人的审美观，因而在中国的印度电影迷中拥有不少粉丝。代表作有：《季节》《灵魂奔跑者》等。阿姆瑞塔·拉奥出生于1981年6月7日，她算不上一线女星，作品也不多，但长相美艳，尤其是一双透露出宠物般萌态的双眼，令不少中国的印度电影迷倾倒。代表作有《婚礼》，影片表达了一种对婚姻坚守的传统理念，阿姆瑞塔·拉奥扮演的传统印度少女，乖巧柔美，令人印象深刻。卡佳·阿加瓦尔出生于1986年6月19日，她主要活跃于印度南部，出演泰卢固语和泰米尔语电影，并不是在大家熟识的印度北部的宝莱坞。尽管如此，她还是用自己的魅力征服了大批观众，即便在中国，卡佳·阿加瓦尔也拥有不少粉丝。康格娜·拉瑙特出生于1987年3月20日，2006年曾获印度最有前途的女演员奖，如今是宝莱坞的一线红星，同时也是宝莱坞公认的演技与美貌并重的女星，作品众多，人气很高。
第二节数字化转型与企业战略的关联关系
企业为了有效推进数字化转型，通常会制订数字化战略，或数字化转型战略，或数字化战略规划，数字化转型规划、数字化转型战略规划，大同小异，本质上就是规划策划数字化如何推动企业业务管理转型发展。中国企业通常会将某一个领域的最顶层的思考和约定，叫做“战略”，类似的有“企业创新战略”、“企业质量战略”、“企业海外战略”等，严格来看，数字化转型战略本身并不是严格意义上的职能战略，其思考在公司战略之下，又比业务战略和职能战略更宽，是要解决转型这个专项领域最顶层的方向问题。数字化转型战略，要回答数字化战略执行的愿景，即未来将是一个什么样的数字化（类似企业战略中的愿景）的样子（场景/效果），数字化转型转向什么方向（类似公司战略的H1H2H3地平线），数字化转型后要获得什么能力来支撑（类似公司战略中业务设计做什么业务），转型的路径策略是什么（类似业务设计中的业务价值或控制点），最后是转型的要求与代价是什么（类似战略中的企业人、组织、文化等）。因此，数字化转型概念在日常语境中，有两个不同的内涵外延，需要特别注意：1）广义的数字化转型：通常企业提及要进行数字化转型，广义上理解可以是整个企业要进行转型提升，但不确定从流程、组织或信息技术哪个方面开始转，或侧重在哪个方面的转型，或希望“全面都转”，这严格来看应该称为企业转型。2）狭义的数字化转型：企业已经想明白并清楚的认知到希望通过数字技术为抓手来带动优化，或明确转型的重心是数字赋能与信息系统建设等。本身广义与狭义的数字化转型仅仅是为了理解转型的侧重点与抓手，在具体的转型推进中是需要通盘考虑的，广义的数字化转型，即使是围绕组织和流程进行的转型，然后是数字技术在其中的助力和固化；狭义的数字化转型大致可以理解为以数字化相关系统和平台的建设为重心，狭义的数字化转型下的数字化战略与传统管理信息化战略基本等同，狭义的数字化转型战略可以归类到企业的职能战略中，其目的是让后续数字化的设计与建设的蓝图（应用架构、数据架构、技术架构）能与公司战略、业务战略和职能战略发展保持一致，并且这个建设发展的路径与过程与公司发展的实际情况是同频一致的。非常重要而基本的方法逻辑是：企业战略决定数字化战略，数字化战略对企业战略有能动作用，这是企业战略与数字化战略的辩证关系。但在具体项目中，往往由于企业战略“太虚”，或很多企业的战略本身就不完整，导致无法清楚的思考如何将将企业战略思考和推导出与其一致的数字化战略。因此，在方法论上，清楚的界定公司战略、业务战略、职能战略对数字化战略的关联与相互影响，就非常必要了。梳理和抽象出企业战略到数字化战略的关键关联逻辑主线，以来确保在数字化战略的规划中，能充分引入企业战略的核心要求去约束和牵引数字化战略。如下所示：在上图中，企业战略决定数字化战略体现在A1、A2、A3线上，数字化战略对企业战略有能动作用体现在B2、B3线中。A1: 公司战略对数字化战略的决定，体现在数字化战略中的企业数字化愿景、定位与发展目标，要在遵循或引用公司战略中的愿景和发展目标，并在发展重点方向上，要与公司战略中战略主题或关键举措保持关联和一致，在发展路径和里程碑节点上，要与公司战略中H1/H2/H3的发展节奏，以及近期的关键行动结合起来。A2: 业务战略直接呈现到数字化战略的业务架构（核心价值链），其价值获取与价值主张，以及价值链定位决定企业主营价值链，直接决定数字化战略中应用架构的功能覆盖。例如业务战略中确定的渠道服务模式、委外制造、强化增值服务等价值定位，就确定了应用架构中有渠道分销、售后服务的功能，而没有制造环节的功能。A3: 各职能战略也是首先呈现到数字化战略的业务架构（支撑价值链），从而决定了应用架构的内容。其中，人力资源职能战略的组织架构与管控决定应用及其架构部署，也影响和约束治理架构；各职能战略中体现出的职能业务能力与公司战略要求的差异，决定了应用架构中各职能应用功能的增强，职能中对运营效率的要求和对管理精细化的诉求决定应用的细化程度，以及数据与集成架构。B2：体现数字化对业务战略的影响与改变。数据应用的新场景，可以在一定程度上改变或形成新的价值主张和价值链定位，也能形成新的战略控制点，例如医商企业，通过建立B2C的平台，将业务价值链从渠道经销延伸到终端用户的零售环节，再例如通过数据模型进行物流布局和高效配送，形成对竞争对手的新战略控制点，都是数字技术对业务战略的影响与改变。B3：体现数字化对职能战略的影响与改变。数据的应用可以在一定程度上改变职能管理的模式并赋能职能能力的提升和延伸，例如通过供应链数字控制塔，实现从采购到物流配送的科学和高效，通过主机厂与一级供应商的生产计划数据联动打通，改变一级供应商的库存模式，通过财务回款数据对客户进行画像，从而调整客户分级与授信，降低企业经营风险等，都是数字化对职能战略的重新赋能。之所以没有B1，是因为数字化战略很难有场景去改变整个公司战略。可以看到企业战略决定数字化战略体现在A1、A2、A3线上，这就是传统的信息化规划，信息化规划更强调信息技术对公司战略与业务的支撑。有B2和B3，就能更好的体现数字化战略对企业战略有能动作用，这应该是数字化战略规划还是信息化战略规划的主要区别，没有B2和B3，数字技术就没有对企业业务管理有促进和改变，就谈不上是数字化规划战略规划，数字化战略体现的“转型”，就是要通过更多的B2和B3场景，实现信息技术对业务管理的改变，这是数字化转型的真正内涵。此外，引申到对数字化战略方法论的思考，企业战略到数字化战略的推导过程，即A1、A2、A3的过程是有一定的逻辑推导过程，在方法论上可以遵循信息化规划的经典方法论。而B2和B3代表的数字技术对企业业务管理有促进和改变，本质上没有逻辑可以推导，需要创新性的思考和实践，不断的丰富点上的场景，这其中必然需要用到创新思维方式，包括IBM这几年比较推崇的DesignThinking和Garage，都是通过创新思维、敏捷迭代的方式，与客户共创出新的场景，来实现数字技术推动业务管理创新改变。
  
    
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