热门：快消品零售营销老板
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。肆筵设席，鼓瑟吹笙。
第三节渠道3：日化低频商品在600万家小店的分销动销方法论
顶着烈日走了一天，和团队协同拜访了几十家小店终端后，傍晚回到办事处，老王带着随行的小李和老张一起复盘白天的看店心得。老张一脸愁容：“领导，我们的洗发水在小店分销5个单品实在太多了，上个月铺进城北红星小区的两件货到现在才卖了三瓶……”“王哥，洗衣液价格倒挂已经两周多了，最近好几个小店的店主逼着我退货，说我卖高价！”小李边抱怨边看着老王等待指示。“大家停止抱怨，今天几十家小店走下来，我们必须改变分销和动销的策略！”老王的态度十分坚定!小店，在国内市场是一个海量的存在。据不完全统计，在全国2000多个城市和县域市场里，高度碎片化地散布着600万家小店。这些小店对水饮和休食等高频商品而言，是销售的主通路，竞争异常惨烈。但对日化、纸品、百货等低频长尾品类，周转低、动销慢，往往并不能引起一线城市经理的太多关注。过去日化厂商从经营效率角度，长期以来对小店渠道的关注度是不够的，一直没有做好，虽然单个门店的销量不高，但从快消品行业全盘来看基础规模很大，因此这个市场对日化等低频标品厂商而言是一个巨大的增量机会。这里从日化等低频品类的视角，围绕小店渠道，谈谈市场操作打法，期望对不同快消品牌的一线城市经理提供一些启发和思考。面对又多又碎又广的小店，该如何应对挖掘增量？
二、广发英雄帖
虽然信息技术高度发达，但是在招人和求职这件事情上却永远存在着信息的不对称。一边是企业高喊着招不到人，一边是求职的人拿着简历说找不到工作。经销商老板大可不必如此烦恼，因为一个门店也就几个人、十几个人而已，稍加留意，想要招到人还是不难的，难就难在很多老板的心态不对，不肯放低身价、降低标准，须知靠钱是招不来能人的，能人不是招来的，都是经销商老板自己培养出来的。案例分享：劳动力市场里招来的大学生2004年，我在绍兴区域负责小家电产品的销售。苏宁电器柯桥店马上就要开业了，苏宁小家电部的业务主管给我下了死命令，不管用什么手段，反正开业的时候，我们的专柜必须要有促销员。当时，我在柯桥没有任何人脉资源，招聘海报贴出去了，几个熟人的电话也打了，人才市场跑了几回，甚至亲自跑到当地的超市挖过人，转眼间半个月过去了，没有一个人前来应聘。怎么办？病急乱投医，我来到了当地的劳动力市场希望能碰碰运气，结果还真找到一位小伙子，一问才知道，这小伙子竟然是大学生，大四实习，来绍兴柯桥的亲戚家借住，希望在这段时间找个兼职锻炼一下。我们一拍即合，他成了我们的导购员，由于这个小伙子比较机灵，不但销售做得好，苏宁店的主管、经理都喜欢，大学一毕业就被苏宁要到分部去做采购助理，轻轻松松赢了一份理想的工作。我后来跟苏宁的沟通因为他的存在也轻松很多。从劳动力市场也能招到大学生，这在很多人看来是不可思议的事情，但是我真的招到了，这完全是运气，主要是我的执着和坚持。在招人这件事情上，急也急不来，经销商老板既要未雨绸缪早做准备，又要积极主动地发现和寻找，把网撒的越大，机会自然也越多。（一）主动狩猎既然顶尖的销售高手很难通过招聘渠道招到，那么经销商老板就要主动出击四处狩猎，积极发掘优秀的人才。在跟很多经销商老板谈到团队问题的时候，大都是一声感叹，感叹自己的核心队伍都是经过各种机缘走到了一起，不管经历多少风风雨雨，这些人在团队中留了下来，跟着经销商老板一起创业和发展，一干就是十几年，甚至几十年。主动狩猎去挖掘人才的时候，经常有很多传奇的故事，有刘备“三顾茅庐”的执着，也有“伯牙与子期”的机缘。就像我们提到的那位老板一样，优秀的销售人员需要经销商老板处处留意、时时留心。（二）网络招聘招聘销售人员的第二个途径是网络招聘，而网络招聘的形式非常多，可以通过专业的招聘网站委托招聘，也可以在赶集网这样的平台发布信息。当然，还可以发动微信、微博等自媒体资源，只要你的岗位薪资有竞争力、招聘广告有吸引力，甚至在传播的时候有一定的创新，发动网友、粉丝帮你转发信息，你的招聘信息很快就能被扩散，求职者也就纷至沓来。（三）人才市场人才市场是比较传统的人才招聘途径，但是依然受很多经销商老板的热捧。他们喜欢坐在人才市场里面，看着那些求职的人投递简历时那份渴求的眼神，以及为了得到一份工作而做出的精彩个人推销。人才市场招聘遇到的最大挑战就是在万千简历中筛选出有潜力的求职者，从而提升面试的效率。我在企业负责销售人员的招聘工作时，每次到人才市场都要失望一回，因为很多求职者并没有认真地看岗位要求，他们四处发简历，既浪费了自己的时间和精力，也给我的工作造成了很多麻烦。如果只是招聘普通的员工，人才市场或者人力资源市场可以解决，如果想招骨干员工，这个渠道不太理想。（四）朋友介绍相信每位经销商老板都不会否认人脉的重要性，可是只有真正利用起来的人脉才叫人脉，如果你真的缺人就应该发动身边的人帮你，朋友之间是不怕麻烦的，而且朋友就是用来麻烦的。我曾经给湖州的一家橱柜企业做过培训，结果课程结束不久，公司的屠总就找我让我给他介绍一位营销总监，说来也巧，我有一天在出差的路上忽然想起自己很久没有联系过的一位朋友，就打电话顺便问了一句他是否有换工作的计划，听完我的介绍，朋友乐了，“你怎么知道我刚刚从原来的公司离职，正在找工作呢？”有些老板总是抱怨招不到优秀的管理人员，我觉得在招人这件事上，关键还得看自己抱着什么样的心态。当你积极主动去寻找的时候，说不定机会就来了。（五）员工推荐国际大公司通常的招聘惯例是员工内部推荐，如果不是大范围的缺人，不到山穷水尽的地步没有几家公司会跑到人才市场招人。员工内部的推荐好处是推荐的人通常会对被推荐的人给予一定的信任背书，没有十足的把握没人敢把一个能力差的人推荐给公司，所以通过员工推荐既能降低招聘的成本，又能保证招聘的质量，是一个值得推荐的招聘途径。（六）校园招聘随着大学生就业压力的增加，很多学生更加理性地面对就业，有些人选择从基层店员做起。我们曾经跟用友新道为上海商贸旅游学校联合开发过两个精品课程，这两个课程培养的就是中专院校的学生，而课程的内容是关于门店销售与管理方面的，学生培养的方向就是一线的门店店长和主管人员。在跟这个学校的学生接触时，我发现这些中职院校的学生更加务实，而且他们在学校接受的教育更注重实操、实战。如果经销商老板愿意到这些中职院校去物色人才，倒是可以找到马上能够上岗的销售管理人员。（七）张贴海报在走访市场的过程中，我发现大部分经销商老板还是喜欢在自己的门店橱窗上张贴海报招兵买马。每次看到这样的招聘海报的时候，我就想笑，这无疑在告诉求职者我们家缺人了，快来吧，而人们的联想也自然会产生，到底是什么原因缺人呢？是工资待遇低、工作强度太大，还是管理不够人性化。在店外直接张贴招聘海报，看起来是成本最低的招聘方法，但是无论从招聘的效果来看，还是从对品牌伤害的程度来看，都有些得不偿失。招聘无定式，招人有原则，经销商老板一定要坚持“适用”原则，鞋大了脚不舒服，脚大了鞋穿不进去。

37.​ 中国的裂变

中国的问题不同于欧美之处，是学术界和咨询培训界的分裂乃至理论界与实践界的分裂。西方是分工造成的问题，而中国是分裂造成的问题。分裂和分工是不同的概念，如果说，分工会产生隔阂，那么，分裂会催生出管理领域的江湖游医。在管理领域，中国已经有了众多的商学院，有了数量庞大的管理学教授队伍，但是，这批教授在管理咨询和培训方面并不是主力，他们的主要精力放在学术方面。尤其是官方的考核指标和聘任标准，使队伍集结在论文（特别是国际期刊论文）和项目方面。而这些论文和项目，又以用中国数据验证西方理论的实证研究为主，聚焦目标是顶尖期刊和官方项目，这些项目报告和发表论文在管理实践领域基本上没有影响。更重要的是，管理培训师几乎不看这些东西（当然，那些故意隐瞒反例、排除不利数据的所谓研究成果，可能不看更好）。所以，在西方通过咨询和培训能够进入企业的管理研究成果，在中国基本上不存在。可能有人认为，中国的商学院也给企业提供了大量咨询服务。但是，如果仔细考察就会发现，中国商学院能够给企业提供的咨询和培训，大量属于非管理性质的具体技术方案，以经济、会计、金融等内容居多，真正涉及管理的极少。而关于人力资源、领导力、组织变革等方面的培训，基本上不是商学院进行的。也许，治理结构是个例外，但那往往是为了上市或者是为了别的目的，而不是真正为了改善管理。特别具有讽刺意味的是，为了吸引培训对象，以商学院为基地举办的某些培训班，往往还要聘请一些“江湖游医”，因为这些人名头大，口才好，对听众有吸引力。另一方面，由于中国的具体国情，西方理论“水土不服”，所以，“中国特色”的管理学培训成为一大特色。在学界，如何使普适性的管理学理论与中国的具体情境相结合，一直是困扰教授们的难题。一批学者一直在从事“中国式管理”（以曾仕强为代表）或者“东方管理学”（以苏东水为代表）等研究，试图以西方式的科学方法解读中国社会的实际情境，这种努力尚未脱离学术轨道。问题是中国的大学也具有浓厚的中国特色，教师的选留、考核、培养、晋升制度，导致中国管理学界很难形成真正的学术共同体，既有从事真正的学术性研究的圈子，也有琢磨政策动向、揣摩文件和领导意图的圈子，不同“圈子”之间缺乏规范的学术交流，很难形成严格的学术对话，使学者队伍也出现了“江湖化”现象，前些年，有的大学校长以院士身份而用网络语言进行讲演，引起学生的追捧和轰动就可以说明问题。我们不可否认，演讲能力、亲民姿态，对于教师确有必要性，但是，当一个大学校长以一篇充满网络俚语和“段子”的讲演把毕业生送向社会的时候，只有煽情而没有对学术的敬畏，只有媚俗而没有厚重的教养，就有可能把大学变成说相声的天桥。如果单纯看口才和包袱逗哏，那么，郭德纲要超过多数教授。这就给商学院的培训提出了一个尖锐的问题：是知识和思维训练，还是段子和相声娱乐？正是商学院的这种现状，促使社会上的培训师走上了另一条道路，即管理培训的非学术化。当然，这条道路有相应的企业情境和社会环境做铺垫。大量的管理培训读本，是仿照戴尔·卡内基的心灵鸡汤、拿破仑·希尔的成功宝典，或者是基于国情的国学启蒙、三十六计式的纵横策略。从这些培训师掌握的西方管理知识看，有些知名培训师，连演讲大师卡内基和钢铁大王卡内基都分不清，把二者混同为一人；从他们掌握的国学知识看，有些人连基本经典都不知道，所讲内容不超出传统的童蒙读物水平，甚至把孔孟老庄玄奘惠能一锅煮，根本没有传统学术的基础，江湖游医变成了全科名医。这种培训，靠的是驾驭会场、诱导听众的能力，而不是靠管理知识和思维训练。如果说，以彼得斯为代表的西方洗脑式培训，在洗脑时还要以管理学的基本知识为基础（汤姆·彼得斯毕竟在斯坦福大学受过科班管理教育，而且彼得斯在揶揄学院派时并不否定管理学术），那么，中国的洗脑式培训，连“离经叛道”都算不上，因为这种培训师基本上不掌握正规的“经”和“道”，只是一种江湖野路子的花拳绣腿。当然，如果没有市场，江湖野路子就会自然消亡，然而，中国在管理领域存在着巨大的江湖市场。三十多年的改革开放，使一批中小企业经历了“野蛮成长”（万通冯仑语）道路。经过痛苦转型做大做强的企业，其自身经历就足以构成一部内涵丰富的管理教科书，只有那些至今还在生存线上挣扎的中小企业，面对环境的巨大变化，才会胸中无数手中无招。所以，这些中小企业是最需要管理培训的主儿。然而，这批企业从创立到发展（有些则是跳槽式创办兼发展，即根据大气候不断变换经营内容），一直没有走上规范化管理的道路。当初的起步乃至现在的转型，主要是靠外部环境提供的机遇。所以，这些企业家，对政策变化的嗅觉灵敏度远远高于对市场变化的感知，对党政领导人和主管部门的熟悉程度远远高于对自身组织的了解，他们是弄潮儿而不是游泳健将，而正规的管理培训要练基本功。就像学游泳，正规学习要从换气划水开始练，首先打好蛙泳基础，这对于他们来说不但刀下见不了菜，而且近乎无用。以往成功的经验和失败的教训都使他们更重视潮流和悟性，而不重视严密的逻辑和精致的管理。江湖式培训正好能够适应他们这种需要。即便起不到真正的作用，也会使他们增强信心并“感到”某种鼓舞。他们需要的培训，多是吸了鼻烟打出一个喷嚏的感受，这是学院式教授难以提供的。另外，由于中国持续几十年的革命，使传统遭到了极大破坏。“国学”之所以能热起来，是因为多数人已经不大知道国学是什么。从现在讲国学的实际情况看，真正从事国学研究的学者反而很难适应，因为面对传统的人为断裂，真正的国学，需要从最基础的常识讲起，否则就说不明白。如果陈寅恪复生并让他给企业家讲学，估计他那种严密考证的讲授会把慕名而来的大部分听众吓跑。所以，现在一批讲国学的培训大师，基本上是介绍一些简单的文史常识，并非学理上的深入探究。以《论语》和《道德经》为例，语录体名言警句如果没有具体的情境分析，基本上可以“放之四海而皆准”，只要有出色的表达能力，哪怕没有研究也可以讲得有声有色。这种现状，使脱离了相关研究的国学培训可以大行其道。大体上，同西方相比，中国未能形成管理学的学术共同体（主要表现为评价标准非学术化，跟风式的机会主义），培训缺乏学术支撑（学者和培训师两个群体之间断裂）。企业家的成长道路差异，使面向中小企业的培训难以渗透学术内容。这些问题，会对中国的管理培训带来比较长期的负面影响。
十三、启示
作为一款非常有个性的产品，差异化的产品、差异化的包装、差异化的口感，创新的销售方法、定价及传播，推动了浓缩酸奶成功。成功或许无法复制，但是成功者的经验可以让众多企业借鉴和学习，剖析TR乳业新产品浓缩酸奶的成功，同样会给众多的中小企业带来不一样的思考。
二、传统零售业O2O能有优势
永辉的黄志雄先生提出：“移动互联、物联网的无缝连接可释放冗余的资源价值。”这恐怕是宏观社会意义上的一种理想状况。但确实，对现有资源进行整合利用，是传统企业O2O可做的重要内容，信誉楼和城市超市提供了很好的范例。（1）做商业自身的技术改造。如电商触点投入、柜组提供移动POS、商场铺设基础WIFI等。（2）将O2O合并为现有实体，做业务增量。从业务上看，两家企业都高度融合了现有实体门店的采购、商品和物流。（3）持续提供新的商业价值，最核心的是源头商品价值，变革供应链，提供爆品，提供更多的消费者剩余价值。这让我很想说O2O大会第一天的平台对接会。京东、亚马逊、1号店、平湖国际商品城和微信先后上台。从内容上看：京东“拍到家”最为亮点，十足向平台进发的一款产品，其嫁接在京东强大物流能力之上的延伸，更加昭昭了互联网行业一招鲜的霸气。从这点上说，京东走了一条完全不同于阿里的路——先核心力，再平台；也不同于微信，先流量，再技术方案，后平台。不知道京东拍到家给传统零售业提供的方案，是否足够有吸引力。在阿里自己干超市的时候，京东有些反其道而行，想打造“卖场城”，其中本地化服务，接入本地化的设想，更有些向美团、大众点评开战的味道。京东替实体零售业做了很好的设计，接下来，看谁能入套了。亚马逊有些让人糊涂，就像让一个刚刚解约的高官替自己介绍一样，还没听明白怎么回事。1号店“小区雷购”，像在介绍自己的产品和发展战略，和来参加平台对接的企业没什么关系。微信还是那个牛×的技术霸，功能都见过，更多需要与传统行业“开放共赢”。平湖国际商品城像是在垂直领域的一个品类供应商，与大会主题没什么关系，参加糖烟酒会更适合一些。如能在电商上媲美聚美优品或唯品会之类的，想必更有逼格出席这次O2O大会了。牛逼的大户，也有些苦逼的无奈。说这些，我们发现线下零售业在今天事实在营运上有很多的优势，很多时候只是缺少一些重组。所以永辉提出的以“用户”为中心的，“垂直、区域、触点、共享、数据、闭环”七大关键词，我很赞同，也相信应该是传统企业O2O应该做的事情。
二、渠道管理没做到6力合一
渠道管理讲究综合运用好品牌力、产品力、促销力、销售力、激励力、策略力6力合一打造市场成功。品牌力、产品力打造是独立于渠道管理之外的因素，而销售力、激励力、策略力打造是渠道管理的核心因素。决定成功的因素不是某几个点，而是6力组成的系统模式，根据外界环境的变化而变化。这也是很多营销领域的高手很难成功的原因。环境与资源不同，而品牌力、产品力、资源在短时间内难以改变。在渠道管理上受制于现有条件，管理人员必须从销售力、激励力、策略力上寻求突破。尤其是从销售上打造专业的模式，培养团队专业技能是重中之重。寻找出与其他品牌不一样的模式方法，团队在执行市场动作时，依靠专业、精深的技能，完胜那些专业度粗糙、浮于表面的竞争对手团队。品牌力强，产品力超群，资源足够，在这个风口上，谁来做，只是快慢、规模大小的问题，成功是必然的。强大的品牌力和产品力，加上足量的促销资源，决定了顾客的购买没有任何问题。它们带给渠道客户的巨大利益，让销售渠道商极度配合。大型企业高级经理人的一个眼神，能让经销商几天在思考原因，工作上怎么配合。中小品牌有这个优势吗？品牌力不足，产品力一般，渠道商配合度一般，碰到了品牌力强的竞争企业，如果还是采用与其他企业相同的方法，不去深究渠道管理操作的专业细节，不去提高团队的渠道专业技能，最终落入了高度同质化的打法，失败在所难免。
十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作
投资决策评审委员会是一个跨部门的团队，其成员在各职能部门都担任重要的职务，平时的工作比较忙，会议繁多。投资决策评审委员会会议例行化、按日历运作，可以减少会议冲突，确保投资决策评审委员会成员参加关键的会议（如部门会议、投资决策评审委员会会议等）。所以，投资决策评审委员会会议每两周举行一次，支持决策评审点及非决策评审点决策；紧急事情可以临时增加会议。疑惑：实施IPD咨询项目前期，最高领导者是否需要明确表态？有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看新体系的执行情况，比如，是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这种现象最明显。体系在实施初期得不到高层足够的支持，容易导致失败。IPD咨询项目取得比较好的效果的企业，“一把手”往往在咨询项目前期就开始学习、了解IPD，参加举办的公开课，或者在企业内部引入内训，在咨询项目启动阶段就支持IPD变革。
第三节 让客情更有生产力
高效的客情并非仅仅源于物质利益的多寡，而在于客户认为你存在的价值。所以，客情绝对不是简单的拜访、服务，那是大品牌、畅销品牌做的事，而对于弱势品牌，除了基本的拜访、维护、服务，还必须做到“要想甜加点糖，要想咸加点盐”，客情关系的深浅在于你的与众不同，在于你给客户创造更多的价值。
11.好管理，靠榜样
人的行为从哪里来？从识中来。什么是识？识相当于常识。常识是什么？常识就是本来。喝酒的人喝醉以后又哭又闹，和疯子一样，酒精使他的精神错乱了。但是我们觉得这很正常，为什么？因为常识告诉我们，喝酒就是这样的。可见，我们接不接受，不在于事情本身，而在于我们对事情的看法、认知。我们对事情的认知由什么决定？由大家对这件事情的评价决定。常识就是大家对这件事情的评价，就是文化。 外国人很怕中国人。为什么？中国人一到餐馆喝酒、吃饭就大呼小叫，而且声音还越来越高。外国人看中国人真是不解：这些人为什么这样？但中国人能接受，喝酒哪有文质彬彬的？喝酒不闹就不叫喝酒，就没喝好。中国人把这当文化看——酒文化。 所以，一个企业要有好的文化。什么叫文化？就是从一开始就带着一些人坚持一些东西，这些东西不要变，一直坚持下去。十个人坚持是十个人的文化，一百个人坚持是一百个人的文化。新来的人看大家怎么做事他就会怎么做，员工怎么做事是老板从创业的第一天开始带出来的、培养出来的。这就是我们经常说的企业管理的土壤。一个企业的土壤不好，栽什么下去都结不出好果子来。种树，很多人关心树苗，可我觉得土壤比树苗更重要。企业有了好的土壤，就会长出好的果树。因为它能给新人树立一个常识——事情应该怎么做。新来的人到企业不会按照制度走的，他只会看老员工怎么做。所以，在中国做管理有两个字非常重要——榜样。六祖慧能就曾经说过“不立文字”的话，禅是不着文字相的。如果企业的土壤不好，原来的榜样不好，再多的制度也是零。我们经常说：“本来会制造常识，常识会制造标准。”什么叫本来呢？本来就是一直这样做。企业的文化就是企业的行为习惯，大家一直这样做，我们就会形成常识，新来的人就会把这个常识当成标准。一定要知道，企业文化绝对不会从天而降，企业文化一定会从老板创业的第一天开始就慢慢形成。所以，要改变一个企业，老板就要注意怎么把企业本来的东西改一改。本来的东西怎么改？就是从此以后，要求大家都按制度做，按流程做。做多了就形成一个常识：我们应该这样做。然后，新来的人就会把它当成标准。到了这一步，管理就好做了。为什么很多企业有再多的制度、再多的流程都改变不了企业？因为企业的本来错了。在过往的历史中，企业一直不重视制度、一直不重视原则、一直不按流程走，如果今天想通过一些流程文件解决问题，也是解决不了的。怎么在本来上下功夫？日复一日地重复，日复一日地坚持。把该做的事情日复一日地坚持做下来，形成新的本来。今天的一切积累会成为明天的本来，未来的本来。最后，一个健康的企业文化就一步一步形成了。这些新的常识就会成为所有人的标准，制度只不过把这些标准固定下来、表达出来而已。我们的企业文化就是那个真人，制度就是对人画的像。现在很多企业犯了个错，真人不要，反而要那个真人的画像。在流程文件，在制度上下功夫就等于在拍的照片上下功夫。拍来拍去你发现都一个样。为什么？这个人长差了。所以，应该在真人上下功夫。
七、发放方式
很多人会认为干股激励的发放方式就是发钱，这是常规的思考方式。干股激励存在的最大问题是现金流，而现金流往往是企业生存的水源，所以要结合企业的情况选择发放方式，避免因此影响了现金流，导致企业发展困难。常见的发放方式是现金、现金+虚拟股奖励（相当于华为的配股一样，你干得好，干股对应的分红可以一部分发放现金，一部分再折合配股）、现金+消费性资产（如车、房子等）、现金+福利计划（如出国旅游）。虽然发放方式不同，但其核心内涵是一致的，就是给员工的激励方式一定是员工想要的，这需要老板在事前进行充分的调研，对员工进行量身定做的激励。干股激励既是虚拟股的一种方式，对员工来说也是一种劳动报酬的所得，对企业来说一般是计入管理成本的。干股激励所有的约定一定是基于激励方案和协议的匹配，才具备完善的激励体系，规避员工与企业发生纠纷的风险。目前我们常讲的“干股”就是红利股，不办理股权转让，不办理工商登记，职工离职后，干股就不存在了，但是可以分红。实际上，这种干股并不是股权，取得这种干股，并不具有股东身份，属于企业的管理范畴。但对于员工的激励来说应当是长期结合，并且考虑到未来员工的归属感和价值体现，所以前期的干股激励会起到一定的作用，长期考虑就要结合比如限制性股权、期权、期股、实股等其他模式了。比如当激励对象连续三年达到激励条件，获得干股的分红收益，就可以考虑将这部分干股对应的股权出资变成实股，或者说以期权的方式按照当前的股权价格，三年之后进行购买变成实股。结合企业的发展、员工的晋升、激励体系等设置股权的晋升通道，达到持续的激励效果。
二、激励
一般说到激励都会想到奖金，其实我们一定要形成这种结构化思维的习惯。激励分为精神激励和物质激励。根据管理实践总结归纳，常用的四种激励方式是晋升、荣誉、奖金和股权。（一）四种激励方式第一种激励方式：晋升。精神激励的一个方式是晋升。晋升激励机制就是依靠晋升来激励合伙人，提高工作积极性。企业需要评价合伙人，看其能否晋升到高—层级的职位。晋升激励的原则是：德才兼备，德和才二者不可偏废；机会均等；“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。第二种激励方式：荣誉。精神激励的另一个方式是荣誉。它主要是把工作成绩与晋级、提升等联系起来，以一定的形式或名义确定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。公司进行荣誉激励，有几点要求：满足合伙人的自尊需要；对合伙人的贡献公开表示承认；不要吝啬头衔和名号。第三种激励方式：奖金。在合伙制中，奖金的激励作用是很强的，这种激励功能来自依据个人劳动贡献所形成的收入差别。利用这些差别，使合伙人的收入与劳动贡献联系在一起，起到奖励先进、鞭策后进的作用。奖金体现了合伙人对公司的贡献。如果合伙人对公司的贡献大，相应的奖金就多，如果贡献小，相对就少。奖金的目的在于激励合伙人更好地为公司创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。在阿米巴+合伙制的经营模式中，奖金余额可以转为本巴的股份，享有分红权、资产增值权。若是公司进行资本结构调整，可按比例转为公司股份，员工如果不愿意转，可以结算余额，并在规定的时间内支付完毕。第四种激励方式：股权。股权是股东基于其股东资格而享有的，从公司获得经济利益，并参与公司经营管理的权利。合伙人在合伙公司中的投资份额，即股权比例，股权比例的大小直接影响合伙人对公司的话语权和控制权，也是合伙人分红比例的依据。这是我需要重点介绍的，而且阿米巴、合伙制的股权激励与普通常规的股权激励在操作上有很大的区别。他们之间有哪些相同点和不同点呢？（二）常规性股权激励公司做股权激励的目的，是希望员工一起努力，一起当合伙人做这件事，而不是从你身上赚钱。常规性股权激励，有几个名词需要澄清一下，这又回到了结构化思维。1.三对重要名词（1）股份与股权。股份就是把一块蛋糕切了多少块，就有多少份。而你能吃到几块蛋糕，那才是股权。你占有这个公司的股份是多少，但分得的利益未必是多少。虽然股份多，但公司决策权不一定在你的手中。比如马云跟孙正义，马云的股份并不多，但在阿里巴巴公司发展的时候，他有一票否决权。后来又成立了合伙人公司，合伙人公司不断控股，虽然这个公司的股份比较少，但由于层层控制，所以上层的权利比较大。总之，股份是数量，股权是权利，股份数量多不一定代表权利大。（2）虚股与实股。所谓的虚股，主要是指参与分红的权益。虚股不能做公开交易，内部可以另外协商。股权通常情况分为三个部分：第一，分红权。股份多分红少，证明你的股份大、股权小。第二，增值权。当你没有分掉这个利润，还留在公司，你还没有资格来分享价值增长差额。第三，资产的表决权。通常情况下，虚股主要是指你享受分红权，就是股权里面你可以分红，但你不一定拥有资产的表决权。平时股份给你了，10%也好，20%也好，但公司要不要引进新的合伙人，这跟你没关系，你没有这个权利。最多是开会的时候，你可以提意见，但真正表决的时候没有这个权利。实股才能充分享受股权。有的人说虚股是不注册的，实股是注册的，不能这么划分。因为不管有没有注册，注册的章程是法律文件，是属于大家都要遵循的法律法规。而真正对公司有效的，往往是股东会或董事会所通过的决议。也就是说，虽然没有在工商注册，但程序合法，也同样受法律的保护。（3）期股与期权。这两个名词很容易混淆，我需要详细解释一下，因为后面会用到它。期，是指未来的规定的时间，有点像英文中的将来进行时。比如我们将在未来5~6的时间内将城中村进行改造。说明现在还没改，什么时候改？从今天算起，第5年或第6年。期股的概念：激励对象按照约定的价格，在某一规定的时期内，以个人出资、贷款、奖励、红利等方式获取一定数额的企业股票/股份，股票/股份收益将在中长期兑现。Ａ企业今天的净资产是3000万元，假设总股本数就定为3000万股，即是相当于1元/股，这是原有股东权益的原始价。现在A企业要给张三做股权激励，股价总得溢价一点吧。假如引进外部投资而不是内部的股权激励对象，股价可能是溢价10倍，现在因为张三是企业的核心骨干，就少溢价一点，毕竟股权激励的本质是把人才留下来与企业共同持续发展，而不是想要激励对象那点钱。现在原有股东一致同意，溢价5倍，即以5元/股卖给张三120万股，张三就花600万元来买股，占总股本数3000万股的4%。这时公司的净资产虽然只有3000万元，实际上估价是值1.5亿元的，因为溢价5倍了。如果事情到此为止，那就谈不上股权激励了，而是股权买卖，只有保健作用却没有多大的激励作用。现在问题来了，张三以5元/股的价格所购买的原来不是今天的股份，而是3年以后的股份。在这3年里，股本总数一般都不变，还是3000万股，但是净资产是会变的，经营得好，就不止3000万元，反之就不到3000万元了。假如3年以后公司的净资产只剩下1000万元了，而张三当时用于购买股份的资金是600万元，占4%的股份，即那时公司的估值是在净资产的基础上溢价了5倍，是1.5亿元，而如今只剩下1000万元的净资产，如果张三还以原来5元/股的价格购买股价，相当于溢价了15倍，这对于内部股权激励来说，的确是有点高。也就是说，张三不划算。但不划算又能怪谁呢？张三不也是导致这种结果的核心人员之一吗？张三说：“我不买了，把钱退给我。”不行，这就是期股的游戏规则，愿赌服输。当然，也有相反的情况，假如3年以后净资产从原来的3000万元增值到了6000万元，那么张三购股相当于只是溢价了2.5倍。原有股东想，我卖给外面的投资者至少溢价10倍，而给张三只有2.5倍，不卖了，把钱退还给他，行不行呢？当然不行。张三顺利把股份买进了，他在想，接下来就准备把自己4%的股份卖给外部的投资者。你算一算，现在的净资产是6000万元了，外部投资者愿意溢价10倍即估值6亿来购买这家公司20%的股份，也就是花1.2亿元。如果张三把4%的股份全部卖掉，就可以套现6亿元×4%=2400万元。投资600万元，3年回收2400万元。行不行呢？当然也是不行的，就算要卖，通常也是所有股东等比例出售20%来卖给外部投资者，即张三最多能够卖出4%×20%=0.8%的股价。更多的时候，在做股权激励时，还会约定一个禁售期，也就是张三买进期股（行权）后3年内不得出售或转让。这才符合期股定义中的“收益将在中长期兑现”。所以，期股就是先付钱，再进未来的货（股），中途不得毁约。这就把激励对象的潜力激发出来了，才能取得更好的效果。期权的概念：企业给激励对象在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以行使或放弃这个权利。我们从概念中就可以知道，期权实质上就是把未来的权利合约化。就像你现在还没到18岁，所以暂时没有选举权和被选举权，那么怎么保证到了18岁以后就会有呢？有国家的宪法和其他相关法律保证。当然，到了18岁你可以不参加选举。这里就不再举例描述了，只说说与期股的区别。一是期股是现在就要出钱，买未来的股；期权是现在不用出钱，给一个未来可以出钱买股的权力。二是期股是你是必须要买，否则，根据约定，你现在投资的钱就不会退给你；而期权不同，你将来可以买也可以不买。当然，通常也会加上一些约束和激励的条件，因为条件是对等的，你可以买也可以不买，企业也就有权力可以卖也可以不卖，大家把条件约定好了即可。比如企业现在与张三签约，3年以后可以以3元/股的价格购买公司100万股，前提是这3年要达到什么业绩，业绩可以是流量、用户数、营业收入、利润等，也可以是资产增值等。没达到这个条件，根据约定，3年后张三就没有购买股价的权利。2.9D股权激励股权激励实施的成败关键在于把握两点：一是如何设定股权激励方案？二是如何完善和实施既定的股权激励方案？因此，笔者根据丰富的股权激励项目咨询经验，总结出“股权激励的9D模型”，有效落实了“如何设计股权激励方案”和“如何完善和实施既定的股权方案”。更详细的内容，可以参考笔者所著的《9D股权激励模型》一书。如图5-2所示。图5-2股权激励的9D模型何谓股权激励的9D模型？股权激励的9D模型是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。针对不同企业现状与发展前景，提供“量身定制”的股权激励方案与保证实施效果的应对策略。（1）定目的。定目的，即确定股权激励的目的。主要目的：提高业绩、回报老员工、降低成本压力、吸引并留住人才、股权释“兵权”，等等。股权激励的目的非常多，不单纯是为了留住人才，否则太浪费了。不同的目的采取的股权激励手段是不一样的。（2）定对象。定对象，即如何确定激励的对象。确定股权的对象，即期权的持有人，通常由董事会决定，侧重于公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。在此以外的人员成为激励对象的，公司应在备案材料中认证其作为激励对象的合理性。要综合考虑员工的职务、业绩和能力等因素。（3）定模式。定模式，即确定合适的股权激励模式。从企业类型来看：中小型企业：适合虚拟股票和账面价值增值权等模式；非上市企业：通常使用期权、员工持股计划、虚拟股票等模式；上市公司：股票期权、业绩股票、延期支付等模式是首选。从激励对象来看：经营者和高级管理人员：期股、业绩股票、股票期权；管理骨干和技术骨干：限制性股票、业绩股票；销售部门负责人或者销售业务骨干：业绩股票、延期支付。（4）定来源。定来源，即确定股票和资金的来源。股份来源有很多种。一是有大股东出让股份；二是如果股东比较均衡，可以同比例稀释；三是增值控股，就是股份来源。这是常规的股权激励，我们分为三个：赠予、购买、期权，这样的组合比较好。即使你这样做了，也未必能得到大家的喜欢。怎么做？职务有高低，职务类别不一样，有重要的也有不重要的，怎么给？这就要制定规则，要先把规则制定好，而且这个规则是大家认可的。资金来源：激励对象直接出资、激励对象工资、奖金、分红抵扣、企业资助等；要综合评估公司现金流、激励对象的收入状况等因素。（5）定数量。定数量，即确定股票的数量与分配比例。总共拿出多少股份？如何分配到个人？股权总量：不超过公司股本总额的10%，首次实施激励计划授予的股权数量应控制在股本总额的1%以内。股权个量：任何一名激励对象获授的本公司股权累计不得超过公司股权总额的1%，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平的30%以内。高层∶中层∶一般骨干员工＝4∶2∶1。（6）定价格。定价格，即股权激励计划中的价格界定。如何计算公司现有的股份？以什么价格给到员工？以什么价格回收员工的股份？行权价格：公司向激励对象授予期权时所确定的，激励对象购买公司股票的价格，根据当天的股票市价确定，高低控制在10%以内。回购价格：公司股东购买激励对象转让的股票的价格。转让日公司每股内在价值（每股净资产）为定价基础；转让双方谈判的结果。（7）定时间。定时间，即股权激励计划中的时间安排，包括股权授予日、有效期、等待期、可行权日及禁售期。股票授予日与获授股权首次可以行权日之间间隔不得少于1年，并且需要分期行权。股份期权：行权期不得少于2年，行权有效期不得低于3年，有效期内匀速行权。限制性股份：持股人员必须在公司服务满一定的年限，满足条件后才可能以一定的价格转让所持股份，退出持股计划；该期限可以根据持股人员岗位的重要性，以及公司发展的密切程度区别规定，短期可以为3年、5年，长期可以为10年或以上。（8）定条件。定条件，即如何确定股权的管理、行权条件。股权激励并非无条件给予，而是双方共同协定的激励与约束并存。员工想要获得股权的条件又是什么呢？什么条件下应该变更员工的股份？员工出现哪些条件会丧失股权？员工成为正式股东后不努力工作怎么办？股权授予条件：业绩。行权条件：激励对象的资格符合要求，公司的主体资格符合要求。两者具备，激励对象才可以行权，获赠或购买公司股票，否则行权终止。（9）定机制。定机制，即如何参与、调整及终止股权激励计划。如何预防股权激励后决策无法集中？财务报表到底该不该如实给新股东看呢？股权激励会不会妨碍引进战略投资者？激励计划的管理机制、计划的调整机制、计划的修改与终止机制都要制定，等等。目前市场上比较火爆的合伙制，其实是一个很好的机制，目前主要有三类合伙人：GP（普通合伙人）、LP（有限合伙人）、OP（内部合伙人），等等。其实，合伙制的模式及形式多样，主要有六种：增量分红模式、虚拟股模式、实股注册模式、风险投资模式、内部交易模式、项目跟投合伙模式。
  
    
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