热门：快消品零售营销老板
6.可实现从“人治”到“法治”
​ 漫画解读：很多企业都希望从“人治”到“法治”，否则，天天和人斗，很耗神，工作无法得到稳定、可控的结果。“人治”就是以人为中心，“法治”就是以事为中心。“人治”下的企业环境，内部政治风气浓厚，钩心斗角、推诿扯皮、阿谀奉承的现象很普遍。大家精力都放在内部，而非外部客户，更不会对准跨部门端到端业务目标。“法治”下的企业环境，人际关系更简单、轻松，更讲究就事论事，也更容易把精力放在业务目标持续改进上。有些企业或人，常常以“流程会制约灵活和创新”为理由，有意或无意拖延流程建设进程，这都是无知的表现，不是实践行动派，大多是人云亦云和喜欢搬运管理名词概念而已。只有喜欢权力且不喜欢做事的人才喜欢天天和人斗。有人的地方就有争斗，但企业运营层面还是以简单工作关系为要。“人治”的企业，国企居多；“法治”的企业，外企民企居多。但“人治”的民营企业，根本原因在于高层的管理理念不够开放和吸纳创新。一是在科学管理上不够重视，并且投入也不够，比如有一些企业高层天天说管理很重要，但IT系统基本还是小米加步枪，大量的工作连制度都不健全；二是凡事喜欢内部追责而对客户和事情本身关注不足也不彻底，喜欢评价人品，久而久之，内部领导文化浓厚。所以，凡是“人治”的企业，体制和高层领导自身的管理理念是最重要的影响因素。“人治”到“法治”，首先从高层自身做起。
案例九：厨房电器——让消费者知道你有多好
合作客户：四川格林格电器有限公司客户对接：格林格电器余董事长
案例6：中粮集团江阴公司精益TPM改善
案例6：中粮集团江阴公司精益TPM改善导入时间：2010年-2013年，共四年时间；管理水平：成为行业管理标杆企业。（一）数字化改善效果1.自主管理成就卓越现场我的地盘我做主，中粮集团江阴公司通过自主活动消除了设备微缺陷，防患于未然，极大地提高了设备完好率。自主管理活动期间发现问题点1506个，完成率91%；其他改善502项，制作两源分析表56张。2.提案活动发掘员工智慧中粮集团江阴公司通过该活动造就了自主、积极进取的员工，塑造了积极向上的企业文化，提升了企业凝聚力。近三年已累计完成改善提案2059件，人均3.4件每年，创造效益××××万元，获4项国家专利。3.焦点课题提升管理绩效中粮集团江阴公司充分发挥团队作用，采用焦点课题形式解决公司难点问题。目前已完成共31个课题，取得经济效果××××万元，具体如表1-10所示。 表1-10精益改善效果 主要内容改善幅度精益改善效果1.人均打包效率提升提高180%2.设备故障率降低降低11.5%3.单位产值电耗降低降低22%4.其他改善效果金额××××万元 （二）现场改善案例具体如图1-9所示。改善前改善后   图1-9改善前后对比图 （三）重点导入内容具体如表1-11所示。表1-11重点导入内容1.物品定置与可视化管理改善2.TPM阶段式系统化推进管理3.设备备品备件库房管理4.设备故障及故障解析专题指导5.焦点课题改善专题指导1.能耗降低专题辅导2.效率提升专题辅导3.污染源改善专题辅导4.5S、QC(品质控制)、IE、JIT(准时生产)、班组建设等培训与运用指导
第3节​ 厂商合作必须在商业模式上有效整合
解决厂商合作冲突的关键在于厂商之间商业模式的有效整合，即对接或重组。所谓商业模式的对接，是指厂家和经销商双方的商业模式在总体上是相匹配的，不需要改变，但是要在规划、政策、流程、制度上将双方的商业模式连接在一起，从而实现整体性的运作；而商业模式的重组，则是指厂家和经销商双方的商业模式存在较大差异，不匹配，需要厂家或经销商的其中一方进行根据对方的商业模式来进行改变，使双方的商业模式能够实现良好的对接。厂商双方商业模式的整合在商业合作的过程中始终存在，通过合作中的冲突与磨合，各方都在不断调整着自己的商业模式，从而推动着彼此的共同发展。
一、渠道管理框架概述 直播时间点 10:20
（一）渠道管理的核心流程陆和平老师在《渠道管理，就这样做》一书中构建了完整的渠道管理体系，其核心流程涵盖渠道设计与规划、成员选择、日常管理、激励政策、冲突解决及评估调整六个环节。这一闭环体系以“帮助代理商挣钱”为底层逻辑，强调渠道管理的本质是通过赋能合作伙伴实现企业与渠道的共同成长。1.渠道设计与规划企业进入新市场或面临渠道变革时，需首先进行渠道设计。陆老师指出，“凡事开头难”，若初始设计不合理，后续管理将偏离方向。设计需考虑产品特性、市场环境及企业资源，例如标准化产品可采用密集分销策略，而复杂解决方案类产品则需精简渠道成员。2.渠道成员选择与谈判选择渠道成员时，需建立明确标准，通过沟通与谈判达成合作。谈判的关键在于抓住代理商“挣钱”的核心需求，而非仅强调产品优势。陆老师强调：“客户跟你合作不是因为产品好，而是通过产品能挣钱，这与直接销售客户有本质区别。”3.日常管理与赋能日常管理的落脚点是“帮助代理商挣钱与成长”，包括提供销售培训、市场支持及运营指导等。陆老师提出“让自己成功先让客户成功”的理念，认为企业成长需依托渠道伙伴的发展。4.激励政策设计激励政策包括价格扣点、信用额度、区域授权等。企业需根据市场目标设计政策，例如独家代理与多家代理的选择需平衡控制力与市场覆盖率。5.渠道冲突解决冲突解决旨在保障代理商持久盈利。价格战、串货等冲突若不及时处理，将破坏市场秩序，影响长期收益。陆老师指出：“日常管理解决现在挣钱的问题，冲突解决则是为了未来能持续挣钱。”6.渠道评估与调整定期评估渠道成员表现，对优质代理商加大支持，对低效者提供帮助或淘汰，形成动态优化机制。（二）渠道管理与大客户销售的能力差异陆老师对比了渠道管理与大客户销售的能力要求，指出渠道管理本质是“管理外部合作伙伴”，需具备管理思维，如规划、激励、冲突协调等；而大客户销售更侧重一线销售能力，如沟通、产品呈现及成交技巧。渠道经理需像“投资经理”一样，确保代理商通过合作获利，而大客户经理只需完成产品销售。

9.修改多遍的入职介绍

Y公司有个习惯，所有新员工入职，都会有很隆重、很有仪式感的“入职介绍”，就是在入职当天把个人介绍和照片发到公司微信群里，接受全员“盛大”的欢迎仪式，感受公司热烈的气氛。同时，大家提前对新员工的背景情况有比较多的了解，便于后续沟通与工作对接。对于高管的入职介绍，高德极为重视，往往要求高管提前准备好非常详细的介绍，不仅包括个人基本信息，高管之前每一份职业经历的职责、业绩，还有个人优势、性格特点、爱好与座右铭等信息，都需要写到入职介绍中。对于高管的入职介绍，高德亲自审核确认才让人力资源部发到群里。为了林枫的入职介绍，高德反复斟酌，给林枫提出不少修改意见，逐字逐句确保没有问题，而且还让林枫发给高德的其他一位朋友帮忙提出优化意见。这样的过程可以看出，高德对于高管的融入工作非常用心，他会“手把手”把你领进门，慢慢把你托上去，帮助你做好在公司中的定位，并在公司建立起威信。这方面高德可以说是CEO亲自参与新高管融入工作的典范，体现了他对人才的极为重视。创业型企业有很多可以灵活创新的地方，它可以突破很多边界，是大企业所不能比拟的。林枫比较喜欢这一点，就是可以没有太多约束的往前推进一些“微创新”的东西，有的可能只是即时的灵感，但这种“所想即所得”、“所做即所得”的习惯，会激发你的创造力，会让人一直在成长、在创造。
第一节产品不对，创新白费
做正确的事比正确的做重要，顺势而为，方可成功。顺势有两个解读，一个是社会环境的大趋势，势不可挡，与时俱进，否则逆势而行皆是败局。一个是消费趋势，做适合消费者的产品，消费具有从众心里，符合消费趋势就能收割。娃哈哈、农夫山泉、可口可乐、统一等一线品牌有时开发的产品也会动销不好，出现滞销问题，原因是产品定位不符合消费者需求。品牌不是问题，渠道不是问题，广告不是问题，问题出现在产品的定位上面，这是失败的原点。很多一线品牌认为自己是大品牌，对于新品的开发认知不足，对于产品的定位策划更是自负，所以，导致创新产品上市后，没有赢得消费者的认可。农夫山泉的打奶茶、六个核桃的2430核桃乳、统一的够燃植物能量饮料都销售不佳，达不到新品的预期，更没有创造“爆品现象”。以上就是缺少产品定位所导致的结果，从企业内部来看，都认为自己的产品是创新的，没有任何问题，但是从市场消费者的角度来看，未必是正确的定位选择。产品不迎合大众习惯，创新也是昙花一现　　如今，一些非常个性的产品不断涌出，你叫个呱，我叫个啪；你叫虎，我叫豹；你叫梅，我叫妹；你叫弟，我叫哥；你叫君，我叫客；你有参；我有果，你有白，我有黑；你有六，我有七；你有派，我有萌；你有爪，我有兽等等。一些看似个性的名字和个性的包装，都在自我吹捧，行业内的一些企业老板和所谓专家也在拍手叫好，貌似这些产品不火就没有天理，感觉是非常好。　　换个角度看，经销商怎么看？问你几句话：准备投入多少？怎么做市场？坚持做多久？消费者买吗？　　作为企业的生产商，你好好想想，该如何回答，产品出来后该如何去做。　　有几个企业真正的愿意脚踏实地的去做市场，做好一个产品和品类，更多的是哗众取宠、孤芳自赏、圈钱运动、割韭菜。我们回头看看，每年的糖酒会推出多少所谓“好的”产品，内容物不错，有差异性，包装也不错，很个性，应该是个好产品。可是糖酒会过后，再回过头看看，有几个产品还在继续做，有几个产品能动销，有几个企业还在继续战斗。我一直认为，成就一个大单品，成就一个品牌，企业真的需要积淀和坚持，不是做完“三拍”就结束了。　　所谓三怕，上新品时激情高涨，大拍胸脯；卖不动产品时着急上火，大拍桌子；产品停产时唉声叹气，一怕脑门，下一年再来一个。这就是大多数企业的循环战术，一晃三五年过去了，甚至十年过去了，企业没有大的发展，更没有成就所谓的品牌。　　很多所谓的创新产品是哗众取宠，从产品的内容物上没有创新，换一个包装，换一个名字，来一轮招商，产品推到市场上面，不动销，死的很惨，坑的是经销商朋友，厂家也只是昙花一现。现在是产品力升级的时代，消费者需要真正的好产品。0糖、低糖、0脂肪、轻脂肪等健康理念是快消领域的消费主流，年轻消费者提前开始注重保健养生，“成分党”越来越多，买东西喜欢看产品配料表，越简单越好，证明添加剂少，属于相对健康的产品。如今还能看到“黑水”火爆吗？“轻饮料”还会热销吗？“鸡尾酒”为什么遭遇滑铁卢式的崩盘？“玛咖饮料”还能继续忽悠吗？“二锅头汽水”还能看到吗？这些曾是春糖会上曾经刮起的“噱头”旋风，如今市场都不良好。原因是，首先产品不是健康的、好喝的产品，经不起消费者的检验，只能是一次性的尝试购买，形不成长期的产品力。最后是企业的心态不是战略定位，没有把产品当做5年乃至10年的品牌路线来运作，只是想用产品概念的创新来吸引市场而已。为什么蛋白饮料品类的牛奶、核桃、椰汁、豆奶能够长期稳定发展，在一些区域还得到垄断式发展，因为产品质量好，符合市场需求。牛奶市场一直稳步提升，关键是牛奶有营养价值，消费者有需求。饮用包装水为什么逐步发展，城市化进程的加快发展，近郊游的火爆，促使小包装水得到市场空间。无糖茶为什么能够爆发增长，东方树叶坚持十年实现百亿突破，原因是健康理念消费在促进市场发展。以上的产品，适合消费者需求，属于健康的饮品，通俗来讲是好东西，又是消费者的重复性消费，属于刚需产品，消费者愿意买单。产品做出来是为了服务消费者，而不是首先愉悦自己　　创新产品之前要研究好消费者的习惯，根据消费习惯来开发产品，让产品成为消费者持续消费的产品，才是成功的产品。华为的任正非曾经在企业内部展开过“反幼稚运动”，坚决摒弃、反对为了技术开发而开发的产品，由于设计人员不贴近市场，最终变成了变技术为玩技术，开发出了一堆“废品”。很多企业的创新产品就是为了所谓的功效功能而创新，不贴近市场，更不为消费者所熟知，到头来只能结束产品的生命。我曾接触过一位做王老吉品牌授权的客户，当时做绞股蓝饮料，那时，我也是第一次听说绞股蓝。包装采用方形利乐砖形式，价格5元一盒，另有礼盒包装形式。当时我的第一反应，告知客户，这款产品不可能成功，不要做了。客户很诧异，问我为什么？我的答案很简单，连我做策划的都是第一次知道绞股蓝，更何况大众消费者，更不知道绞股蓝是什么东东。后来的结果验证过了我的观点，此产品上市后不久Over了，可能有很多方面的原因导致绞股蓝产品失败，但从产品创新上来分析，没有一点产品的认知，失败就不会意外。所以，创新不是没有目的、没有战略思考的创新，更不能是主观的随行创新，而是要站在市场的角度、企业角度、竞争的角度去思考，做到“知行合一”。元气森林苏打气泡水，混搭创新赢消费气泡水、苏打水这两类产品在元气森林之前都有，但是没有苏打气泡水品牌，元气森林抓住这个机会，推出苏打气泡水，定位年轻人群，获得了一定的成功，引领了苏打气泡水的品类发展。元气森林苏打气泡水的成功给我们启发，产品创新不是绝对的“创新”，应该建立在消费者有一定认知的基础上“微创新”，让消费者感知到产品的特性，不需要企业过多的推广才是最好的。苏打气泡水作为元气森林的战略产品，聚焦传播，成就了元气森林品牌，苏打气泡水也是元气森林品牌的核心大单品。元气森林苏打气泡水的成功，也符合我提出的一个观点：战略产品才能成就大品牌。产品是1，其他是0产品是1其他的是0，很多企业败在产品策划上。定位指的是消费者的认知需求，不要强求去教育和解释，那样的话，不仅花费巨大，况且未必成功。产品的创新，需要做到“三独”，我提出独特的内容物，独特的名称概念、独特的包装，称之为“三独打造产品力”法则。内在品质+外在气质=产品力企业只有把产品力打造好，才能具备后面的一系列营销推广，否则，走的不会走远，更不会成为品类品类。产品的1包含很多内容，根据企业的战略定位需求，开发什么样的产品，也就是产品即战略。企业战略影响着产品的开发，从价格、原料、包装、规格、渠道、市场等方面考虑，找到符合战略的产品策略，落地好产品1。做对的产品不是做最高端的、价格最高才是好产品，适合企业发展需要，符合市场消费者需求，对竞品有一定的竞争力，符合这三个方面才是好的产品，对的产品。如今量贩零食店渠道来临，价格低，产品好，做到了极致性价比产品，采取的是工厂供应链模式，这种模式要求产品定位是物优价廉。做正确的事最重要，只有对的产品，才会有品牌的成功。
第五章 公司与消费者、人
2.人才盘点的作用
德悦是一家零售企业，总裁王女士的梦想是希望有一天打造一个属于中国人的奢侈品牌。公司从成立到现在已经超过10年，公司的销售额每年都在快速发展，而跟着公司一起成长的老员工的收入也越来越多，却觉得缺少愿意继续跟着公司打拼的人才。王总需要不断开拓新的市场，可是觉得自己没有人才可用！于是天天催着人力资源部门到处挖高管，希望通过新进的人才，实现公司的业绩提升和品牌迭代。可是花了大力气、大价钱招聘到位的高管，干了没多久就离职，关键岗位又一次空缺。当她为企业高管引进头疼的时候，知道了人才盘点的项目，并且快速进行企业内部人才盘点后，惊喜地发现公司内部并非没有人才，而是自己没有做细致筛查。有三个大区负责人具备成为全国营销负责人的潜力，同时原本一直招聘不到位的市场总监人选，可以由副牌总经理兼任，只要再给他配一名品牌推广专家和媒介关系专家即可。经过这次人才盘点，王总欣慰地说：“最了解自己企业的还是内部人才，要做到及时的人才盘点，才能让人才心中有数。”接下来，王总决定要把人才盘点项目作为公司常规项目进行下去。现代企业早已意识到拥有人才远远不够，更重要的是将组织内人才与当下及未来业务战略相匹配、人和岗位相匹配。人才盘点由20世纪通用电气开始形成体系，到现在几乎成为每一家大企业的必要功课，它的重要程度毋庸置疑。人才盘点核心作用是：对战略和组织机构进行梳理，对组织结构和人才进行系统梳理；发现问题并建立措施，确保组织有正确的结构，并且甄别出出色的人才，落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点除了在个人层面，公司高管通过参与人才盘点工作，有效地提升用人、识人的能力，同时给优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会，在组织层面也拥有积极的意义。我们在前面提到的AT&T就是一个通过人才盘点进行组织人才培训升级的案例。当时面对传统通信服务增长乏力的现状，AT&T提前布局视频业务，通过系列收购举措，获取内容、渠道和客户资源，积极向现代媒体公司转型。确定公司战略转型，通过人才盘点，发现公司现有员工在职平均时长12年，大部分员工都没有适合未来企业战略转型所需要的新技能。公司犹豫究竟是选用新员工，还是对这些老员工进行培训留用。后来还是决定让原有员工学习公司未来战略落地需要的技能，通过补贴奖励的方式，资助员工再学习。经过一段时间后，绝大部分员工都完成了学习，适应了新岗位的技能和知识挑战，公司也因此成功完成战略转型。实施人才盘点也有助于推行企业的人才战略理念实施。企业可以针对战略，可以通过盘点中的组织测评环节，向员工传达这一文化理念不同岗位上的任职资格表现；诊断组织，达到更好的人才匹配，提高公司的ROI；塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力的人才进行有针对性的激励和培养；同时，为干部留任提供依据。
第一节市值成长差距
市值成长差距包含市值差距和估值差距，可以通过市值表现和估值水平这两个指标来体现。
第三章 磁力点
高匹配，高感度纯粹物质性的商品很难引发消费者心理上的共鸣。对于女性而言，消费购物与社交密不可分。你必须超越产品物理特征与功能，从消费者身上找到彼此高度匹配的属性，才能触动其更为深层的需求。产品只是构建顾客关系的载体，心智层面的契合才能将普通的交易关系转化为心理层面的持续认同。
调动敌人，就要不断制造假象迷惑敌人
原文：纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。【详解类引】纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。这是在讲阵形。纷纷，是紊乱无序；纭纭，是众多且混乱的意思，这里是讲旌旗杂乱的样子，但这更多是“示形”，让别人战场上看上去着很混乱，只是表象，实际上是有条不紊的在进行，将领要保持“静以幽，正以治”的状态，指挥不乱，透过表象看本质，在错综复杂的环境中，抓住瞬间出现的战机，就能“斗乱而不可乱”。浑浑沌沌，原本是指水浑浊不清的样子，这里借指战场情势混乱不清，要“形圆而不可败”，即士卒一心，协调一致，成率然之势，浑然一体，首尾呼应，犹如一个人一样，故而不败。李零教授用足球来举例，他说这类似于足球，四三三、四四二、三五二、五三二，都是乱中自有章法，不懂的人看出来，所以“纷纷纭纭”、“浑浑沌沌”。曹操注解说：“旌旗乱也，示敌若乱，以金鼓齐之。车骑转而形圆者，出入有道，齐整也。”这是给敌人制造一种假象，让他觉得我方很混乱，或很弱小，实际上我表面上混乱、旌旗混乱，而行动却很严整，因为一直用金鼓在指挥。李筌说：“纷纭而斗，示如可乱，建旌有部，鸣金有节，是以不可乱也。混沌，合亲也，形圆，无向背也，示敌可败而不可败者，号令齐整也。”李筌的意思也是，看上去乱，实际上旌旗有部，金鼓有节，一切走在掌控之中。杜佑注解说：“旌旗乱也，示敌若乱，以金鼓齐之。纷纷，旌旗像，纭纭，士卒貌。言旌旗翻转，一合一离。士卒进退，或往或来。视之若散，扰之若乱。然其法令素定，度职分明，各有分数，扰而不乱者。车骑齐转，形圆者，出入有道，齐整也。浑浑，车轮转行；沌沌，步骤奔驰。视其行阵纵横，圆而不方，然而指趋各所应。”这段是说，将军“斗乱而不可乱”，士卒才能“形圆而不可败”。将军稳住“心”，指挥若定，准确判断战场情势，以此影响士卒协调一致、专心战斗。这段是讲调动敌人，想要调动敌人，向敌人示形，给敌人制造一种假象，让敌人看到的是混乱，而真正高明的将领，真正的内行，一眼就能看出是否真正混乱。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。乱与治，怯与勇，弱与强，是相对概念，在一定条件下可以转化，很大成分取决于对方，一方混乱，另一方就会严整；一方出现胆怯的心理，另一方马上就变得勇敢；一方虚弱，另一方就强大。没有固定的“治、勇、强”，也没有固定的“乱、怯、弱”，他们会因环境的变化、对方的状态、指挥的问题转化。李筌注说：“恃治之整，不扶其下而多怨，其乱必生。秦并天下，消兵焚书，以列国为郡县，而秦自称始皇，都关中，以为至万代有之。至胡亥矜骄，陈胜吴广乘弊而起，所谓乱生于治也。以勇陵人，为乱所败。秦王苻坚鼓行伐晋，勇也。及其败，闻风声鹤唳以为晋军，是其怯也。所谓怯生于勇也。吴王夫差兵无敌于天下，陵齐于黄池，陵越于会稽，是其强也。为越所败，城门不守，兵围王宫，杀夫差而并其国，所谓弱生于强也。”贾林注说：“恃治则乱生，恃勇强则怯弱。”可见，斗争的心理状态是从比较中产生的，故将领创造有利的态势，目的就是使己方“治”，导致对方“乱”；己方“勇”，导致对方“怯”；己方“强”，导致对方“弱”。就像曹操带领八十万大军南下，不可谓不强，不可谓不勇，不可谓不治，却在追击刘邦，以及赤壁对峙中频频失利，最终被一场大火一败涂地。表面上的“治、勇、强”都靠不住，关键是将领的主观努力，创造有利的态势，而改变当下的状况。也就是说，治乱、勇怯、强弱的转化依靠主观条件的创造，在孙子看来要靠三个条件：治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。是“治”还是“乱”，关键看部队的组织编制是否健全、严密，纪律是否严明，这也取决于平日的管理，“行军篇”说：“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。”是“勇”还是“怯”，关键取决于将领创造出来的战场态势，有利于己则勇，不利于己则怯懦。战场上的态势，直接影响着士卒的心理，影响着士气，也影响着战斗力。是“强”还是“弱”，关键取决于形兵的形态、形式、方式或方法的适用性，形兵与战场环境匹配，充分利用地利，充分调动士气，组合好不同兵种的优势，就可以基于现有资源、条件，发挥出强大的威力。就像脑白金每年三个亿的广告投放，产生三十亿的效果。曹操注解说：“皆毁形匿情也。”还是给敌人制造假象，隐藏我真实意图。张预也说：“能示敌以纷乱，必己之治也；能示敌以懦怯，必己之勇也；能示敌以羸弱，必己之强也。皆匿形以误敌人。”看似是乱，实际上是治，或说，混乱产生于严整之中；看似很怯弱，实际上背后隐藏着勇，给你假象要你来攻，曾国藩的战法就是围而不攻，让敌人来攻，这种战法就要向敌人示弱、示乱，误导敌人，让敌人来攻，以逸待劳。孙子同时给出了具体的方法：治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。治乱，靠的是“分数”，前文讲过，分数就是部队的组织编制，部队的组织严密、纪律严明，就不会产生混乱，如果部队约束不严，就容易产生混乱。勇怯，靠的是气势。战斗力如何，关键看制造出来的势，韩信让士兵背水一战，怎能不勇敢呢，士兵的士气马上被激发出来，士兵士气足，奋勇杀敌，就勇敢，士气不够就胆怯。强弱，关键靠形，靠准备，靠实力的积累；也是示形的问题。张预注解说：“实强而伪示以弱，见其形也。汉高祖欲击匈奴，派遣使者探察匈奴虚实，匈奴藏其壮士肥马，见其弱兵瘦马，使者去了十批，都认为可击，唯独娄敬说：‘两国相攻，宜矜誇所长，今徒见老弱，必有奇兵，不可击也。’刘邦不从，果有白登之围。”张预举白登之围的例子，说明向敌人示弱，示形于敌，给敌人制造假象，刘邦求胜心切，一厢情愿的相信了敌人的“示形”。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。其实，这段都是讲“动敌”。上文讲“纷纷纭纭”、“浑浑沌沌”、“治乱”、“勇怯”、“强弱”也有制造“混乱”的假象，以调动敌人的意思，制造我方混乱、怯懦、弱小的假象，向敌人示弱，来调动敌人，掌握战场主动权。所以，善于调动敌人的将领，示形于敌，敌人就一定会听从调动；给敌人抛一些“小利”，给出“诱饵”，敌人就一定会来夺取。形之，是利用“假形”来调动敌人，使其判断失误，做出错误的决策，进入我方预设好的“套路”当中。予之，是以利诱的方式来调动敌人，让其看到利益，我抛出诱饵，使敌人上钩，进入我的包围圈。孙膑为了调动庞涓进入其包围圈，给其十几城做“诱饵”，又通过“减灶”的假形，使庞涓做出错误的判断，最终歼灭于马陵。这就是，以此（示形、利诱）来调动敌人，然后用优势兵力预先设伏，将其一举歼灭。制造“混乱”的假象，是为了调动敌人，制造我方怯弱的假象，也是为调动敌人，向敌人示弱，也是为了调动敌人。因此，这里的“善动敌者”，是指能够“致人而不致于人”的将领，自己始终占据主动，让敌人跟着我的意图跑。这是真正的高手，真正高明的将领，他“形之”，给敌人制造假象，敌人以为真的一样，必定按照他的意图去做，这是是“伪装”高手，伪装得像真的一样。他予之，是用某种东西来引诱敌人；敌必取之，是说敌人一定会上钩。示形和利诱，有时候假象也要真做，孙膑在马陵之战中，“骗”庞涓上钩，前期真损失几座城给他，否则面对庞涓这样的名将很难上当。所以，有时候给小利是不行的。“以利动之，以卒待之”是说，用小利引诱敌人，然后用重兵收拾它。
  
    
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