热门：快消品零售营销老板
（二）人力资源的标准化
以人力资源的标准化为例。我做人力资源管理工作的时候，经常问不同企业的门店店长：“你们门店定岗定编的标准是什么？”很多店长回答：“这个很难说。”这句话，我听过很多遍，什么叫“难说”，就是没标准。店长说：“3000平方米和5000平方米的门店不一样，装修也不一样。”我问：“有没有标准？”店长说：“没有，这要看各个店长的感觉和行业的平均值。”所有的门店都要定岗定编，定岗定编细化到什么程度、涉及哪些部门、整个门店的人员占比是多少、场次人员的比例是多少，甚至连管理和非管理层的比例是多少、收银员的比例是多少等，我们在定岗定编时，都做了明确的规定。这就意味着，只要告诉我4个变量——这家门店的面积、预估销售额、联营的比例、是新店还是老店，我保证在5分钟内全部测算完毕，准确率95%以上。这个标准是从哪里来的？是我们研究了100个零售企业以后，整理完同一个业态的统计数据后得出的结果。如果有100个新店长，我会把这些标准加到定岗定编手册里，很多事情都标准化了，我们的成功概率就大了。
（二）新企业如何取得IATF16949证书
3.​ 供应管理主动触发协同很重要
在日常工作中，尤其是采购管理工作中，现实就是跨部门协显得尤其困难。第一个障碍来自企业的采购部门。对一部分采购管理者来说协同意味着让渡部分控制权（或者决策权），为了保住这部分权力，很多采购人士在日常工作中会采取忍气吞声的做法，被动处于等着挨打的状态，处于防守态势；而其他人则会伺机寻找攻击机会，寻找刷存在感或者争取一点话语权的机会，甚至窥探采购决策权。第二个障碍来自协同的另外一侧，就是其他职能部门。常见的两种原因，一是屁股决定脑袋，大家站在不同职能立场，无法对共同利益达成一致；第二种就涉及到人的意识与权力的问题了。第三个障碍来自最高管理层。很多领导希望下属之间保持一定的争斗，正向看是为了促进员工之间的竞争与合理冲突，刺激员工成长；反向看是为了稳固个人的权利地位，希望下属之间相互制衡，利用这种争斗获取更多的信息，更好体现领导的价值。东方比西方国家更为严重，可能是长期的封建制度下的权术的区域文化的关系。最后一个障碍是来自采购权，采购权在一个企业内可能意味着话语权，也可能意味着各种利益关系，有人的地方就有利益，有利益的地方就有斗争，因此对管理层来说，如何理解和灵活应用采购权很重要。上述四个障碍加上协同双方的社交和行为方式，就影响了合作的融洽程度。3.1​ 突破囚徒与博弈困境，主动触发协同在中国，大部分人来说潜意识里都有“谁管钱包谁说了算”。随着经济的发展，尊重女权也日益常态化，大部分男士在家庭中都深陷没有财务权的困境，而这种困境会在潜意识增强了“谁管钱包谁说了算”的意识，职场高管男士普遍比例高于女士的特性更加加剧了“我没有采购权力凭什么配合采购”协同困境。如果我们将眼光放回家庭生活中，我们经常会对伴侣让步，单纯是服软认输吗？不外乎两个原因，确实胳膊拧不过大腿；第二种原因，套用博弈论，我们让出一部分权利的时候，其实是在置换出来另外一部分权利，比如，我们接受老婆在大部分事情上拥有绝对决定权，那是因为可以换取在某些关键事件上的决策权，毕竟很少有伴侣会100%说了算，总的给对方一点空间吧。退一步放开有时候是更好的选择让渡部分决策权，换取协同。同样的逻辑，在采购管理过程中，我们也可以考虑主动让渡一部分的决策权，以换取跨部门与跨职级协同的可能性，满足一下一部分人被压抑的决策欲望不是一件很好的事情吗？通常情况下，得到了部分的满足，主动配合协同的意愿通常就会更好。（这可能也是很领导放水的原因）。放开也是一种选择。采购决策的目的是为了做出对的决定，为企业创造更多的价值的同时个人的价值也会得以体现。控制权的争夺永远不会停息，放开也是一种选择，只要这种放开是在可控范围内。这就是主动触发协同，通过灵活应用采购权来主动触发协同，当然这种做法需要有前提条件的。下面我们通过一个案例的分析，来感受一下主动触发协同的可能，以及前置条件，我们需要记住不是任何情况下都能用好主动触发协同。Thomas是一家公司的采购负责人，经过3年的经营，采购决策权从0到1的过程，采购工作推进顺利，团队也渐入佳境，凭借着多年大企业的经验，也算游刃有余。然而有一天Thomas突然祭出全员参与采购的“资源开发B计划”，Thomas在采购管理层分享了一个准备发布的公告，我们且来看看。资源开发B计划作为一个设备与解决方案提供商，我们与外部供应紧密配合，随着公司业务_迅速发展，我们面临的挑战也越来越大，供应链优化与供应基础扩展是一个重要任务，因此我们将启动一个特别项目，“SourcedevelopB-plan”,中文名叫“资源开发B计划”，希望通过这个项目，激励大家积极推荐优秀的潜在供应商，参与赋能供应链优化与供应基础扩展。在过去的几个月我们非常成功地完成了CL的本地化，在过去两年也我们完成了CR和PT的本地化，这是我们本地化最难的骨头之一。这些项目除了各部门通力协作外，同事们推荐的供应商也起到了至关重要的作用。这让我们意识到好的协同可以创造更多的价值。1.​ 我们公司有很多行业专家，也非常熟悉行业的供应链，如果能在供应管理上发挥作用你们的专业性，这将可以产生更大的个人价值以及公司价值。2.​ 一个有效的建议渠道有利于前期各职能部门进行预评估与后期工作的统一协调3.​ 提高协作的有效性。采购部经常收到来自不同渠道的推荐，但是一直没有体系化推进。通过这个项目，希望可以做到成体系管理，压茬推进，有始有终，压实主体责任。4.​ 帮助提升品类战略管理，最终提供更低的成本，更好的质量，更好的交付能力。5.​ 我们的目标是建立真空行业最强的供应基础，为未来10年储备更加充足和优秀的资源。在推荐之前，建议您思考并回答一些问题，比如这家工厂对于提高VAVE的竞争力有帮助吗？他们是否具备类似于我们现有供应基础的能力甚至更强的能力？他们适合为我们提供哪些产品或者服务？当然只要直接写下你的感受就可以，剩下的活让质量/工程/采购等组成的专业团队去完成。在SharePoint上有一个文件，大家可以在上面填写您推荐的资源，我们承诺会认真对待每一个推荐和建议，链接如下：xxxxxxxxxxxxxxxx如果你觉得需要一些采购专业知识来帮助你做一些初步的分析，推荐两套书：CPSM教材（淘宝有售）/刘宝红《采购与供应链管理》俗称红宝书（京东有售）最后，为了感谢大家的支持，每一个推荐都将获得一定的奖励（稍后明确），不管最终您推荐的有没有被选上。非常期待听到你的声音！采购部---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在发布这个计划之前，Thomas将草稿发给几位采购经理下属，让下属思考一下这个议题是否合适发布，之后召集了一个会议，让大家各抒己见。在会议上，几位经理反应不一，我们来感受一下：罗经理，没有问题啊，我相信公司没有人可以找到比目前更好的供应商配置了，他们想玩就陪他们玩玩吧，但是我是真的可能没有办法腾出太多精力来对付这帮无聊的人。李经理，这个主意不错，但是要看每个人怎么看，不排除有些阴暗的人会怎么想，但是至少对于我们，让决策过程更加透明也是好的，至于他们怎么想，我们也管不到。「怎么说」有些人可能会觉得采购开门迎客，有些人可能会觉得我们是开门放狗。李经理说，我们好不容易把“人人是采购”的局面扭转了，你这一大方有把采购决策权扔出去了，以后我们就天天应付不靠谱的供应商推荐？对我来说，其实无所谓，间接采购很多决策权都做董事会办公室和老板们手里，就是大家要考虑一下以后的工作难度，比如财务总监推荐了不下30家供应商，没有一个能打的，连邻居开网约车的都能推荐来负责疫情期间的服务商，你问他疫情期间出省的管控和手续，一问三不知，财务总监还觉得挺好的，搞得定的。袁经理说，我觉得挺好的，他们不是一直说哪家好，哪家不好，那就让他们来推荐供应商，好的我们就用，不好的通不过评审就不用。谁都有权利推荐供应商，能不能用，还得走完公司规定的完整流程，买不买还是采购部说了算。在下属们畅所欲言发表了一通后，Thomas也表达了他的想法，你们的顾虑和想法我也认真思考过，我谈谈我的想法，我们目前的状况非常好，你们都非常优秀也很努力，基本上我可以说我们是公司最强的部门，你们任何一个人在不考虑专业性（比如财务知识/人事经验等）的情况下，单纯考虑能力和做事意愿，你们去任何一个部门担任负责人，都是绰绰有余的。但是也正是这样，问题来了，在采购决策上，公司没有人可以说的过你们，你们的方案总是让人没有反驳的余地，只能按照你们定的采购策略实施，对于很多人来说就是你们几个控制了整个公司的采购决策权。因此也就出现了目前的局面，部门之间协同效果不理想，你们把决策都做了，要其他部门来配合协同，其他人自然心存不甘，很多事情要靠领导们协调才能推动。而且很多人就盯着我们，等着我们交货或者质量出问题，就狠狠打上一把。与其被动等着挨打，我们不如改变一下打法，从全收切换到全开，难度在于我们能不能做到收放自如！之所以在今天这个时间节点做这个事情，是因为我认为我们准备好了。首先，更加开放是趋势，要记住采购权是为了把事情做的更好，同时采购权就像沙子一样，你捏得越紧它漏得越快，张开手，维持好手的姿势，就能hold住更多的沙子。我们也不能把自己打造成闭门造车的团队，有时候你越开放，别人越不知道怎么办。其次，我相信团队，你们已经成熟到足够强大，可以游刃有余应对日常工作和各种挑战了，你们的小团队也能做到各司其职了，同时与各部门的基本磨合也基本完成了。一次全员推荐供应商你们应该是可以应付的。再者，我相信现有的供应基础。目前的供应基础我认为非常的好了，新的潜在供应商要能够可持续提供有竞争力的产品和服务确实不好找了，就像罗经理说的，我相信公司没有人可以找出比目前更好的供应商配置了；但是我们也要看的现有供应基础的不足，在过去几个重大本地化过程中，其他同事推荐的供应商恰恰起到了关键作用。基于第二点和第三点，我的看法是我们准备好了，可以同时面对良性的外部建议与支持，也可以面对“带着想法”的建议与支持。实际上一直有不同渠道在推荐供应商，与其每天处理这些要求和推荐，不如建成一个常规的流程，相当于有了一个持续运行的筛盘，所有的推荐都是公开的，这就保证了透明度；公司的供应审核和使用流程不变。有流程就一定要有规矩。因此，看起来是采购部释放出管理权，而实际上是借助大家的力量，我们可以建立一个潜在供应商池，这比我们自己耗时耗力有可能效果会更好。一举多得不好吗？第四，做好大海捞针的准备。我相信会出现李经理说的，会有很多低级无效的推荐进来，我们有可能在1周内就会收到100条推荐信息，而其中99条对于你们来说可能是垃圾信息，那怎么办呢？1.​ 推荐信息必须按照我们设置好的标准提供，缺少信息的，我们不做初审，直接退回。2.​ 设置初审流程，比如审阅供应商的PPT介绍，通过天眼查等对供应商进行快速筛查，这部分可以有采购员完成，通过后交给采购经理进行初审。3.​ 设立推荐灰名单，一个人低质量推荐超过几次后，就不再审核他的推荐。第五，相信其他同事的专业水准。两层意思，第一，相信其他部门在采购这件事的专业水准不会太高，因此也不会有多少真正高质量的推荐；第二，相信不是每个人的水平都像财务总监那样不靠谱，不是每个人都是财务总监，一定会有优质的推荐资源浮出水面为我所用。另外，刚才有同事提到了“人人做采购”，是的，很多人都想做采购，也有很多人私下里在做着采购的活，与其这样，不如我们主动退潮，退潮方知谁在裸泳，让这种方式就让这种行为成为阳光下的动作，有整个公司员工的目视和监督。上面这个案例非常有意思，通过开放供应商推荐渠道，主动激活内部优秀的资源推荐，尝试通过此举主动激发内部协同，同时将推荐供应商这件事变成一个阳光下的事情，接受全员监督，采购部也减少各种私下进行的推荐而导致的困扰。这个项目目前还在推进中，暂时无法得知最后会产生什么样的效应，分享供大家思考与讨论。3.2​ 主动培养和建立协同基础采购与供应链参与者遍及整个组织，包括来自销售与市场、产品开发、运营、财务以及产品支持等部门的关键专业与管理人士，也通常包括各业务负责人及其直接下级，还可能包括其他关键的相关者。在书中很多案例中出现各种冲突/低协同甚至反向协同。可能有50%是由于相关职能部门甚至领导者对采购与供应链的理解不充分造成的，毕竟每个人的教育/经验/认知都是不同的，因此教育和培训是供应管理协同中的重要一环。根据我们的经验，大部分人都以为他们理解供应链管理，就像序言和开篇里说的，“采购很简单啊，不就是花钱嘛“，”给我采购权就也能做“之类的，但是，除非他们经过正规的教育和培训，否则实际情况并非如此。他们可能对“不可能完成的三角形”都不清楚，因此为内部人士提供专业培训也是采购管理的重要工作之一。上一个案例，Thomas在开启“全员寻源”项目的时候碰到了一些部门主管的阻力，他们担心同事们对采购的理解非常的匮乏，这会导致某些人不分青红皂白介入采购管理。这次Thomas又有了想法。Thomas为内部同事提供采购知识培训这个问题其实也困扰Thomas很久了，工作中的各种不顺畅，排除权力/利益等因素后，很多时候是因为内部人员自认为很懂采购，因此对采购的行为横加干涉甚至指责乃至下决策以至于对采购工作造成极大的困扰。Thomas考虑安排几轮的全员采购知识培训，这个想法又遭到了主管们的围攻，大体有几种想法，1.教会徒弟饿死师傅。2.对牛弹琴。3.精力不足。4.这帮人以后更加不懂装懂。而Thomas认为这些都不是问题，首先，如果这些同事参加了几天的培训就会做采购了，那我们的价值何在？对牛弹琴不存在，只要愿意来听课的，说明他们对学习是有兴趣的，多少能学到一些东西。这些人懂不懂采购都不是插手采购业务的原因，根本原因在于公司的流程和决策系统存在问题。精力不足确实是个问题，但是我们有4个采购经理，每个人抽一天还是可以的，各位都持有CPSM认证，应该准备时间也不会太长。况且希望同事们多知道一些采购知识，沟通起来也方便。德勤合伙人迈克尔-卡佐克说过，作为管理者，我们必须从繁杂的日常交易活动中释放出一定的资源，关注对于未来工作方式的改善。除了分享的各种益处，Thomas认为借此有机会可以推动协同提升，也有可能推动公司的供应链变革。最重要的是提高管理团队成长与转型可能性。在说服下属的同事，Thomas也意识到光培训还不够，得建一个采购与供应链图书馆，这样子有兴趣的同事可以随时借阅学习或者查询。于是Thomas向全公司发布了两个计划：采购与供应链图书角建立计划，采购与供应链知识培训计划。截止本书截止，这个项目尚在筹备计划，后续我们将继续跟踪项目进程和效果，看能否达到Thomas的预想。
第六章 医院整改方案
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。耽读玩市，寓目囊箱。
第一章 新产品开发概述
第三十一计：美人计
【原典】兵强者，攻其将；将智者，伐其情。将弱兵颓，其势自萎。利用御寇，顺相保也。【释义】对拥有强大兵力的敌人，应当攻击他的将帅，对拥有智谋的将帅，应当打击他的情绪。将帅被打倒了，士兵也就颓废了，士气自然就萎靡不振。利用敌方缺点，以己方优势相攻，自然能够保全自己。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中的两个方面：一是要注意时刻保持自己的职业形象，不要求咱们搞OTC销售的是帅哥美女，但是要有良好的职业形象和气质。二是，我们要学会赞美客户，在无声无息处赞美客户。聪明的销售人员总是擅长赞美客户，而愚昧的销售人员总是喜欢和客户据理力争，通常是赢了嘴巴，输了生意。
第七章 营销人从何处来到何处去
本书最后一章，貌似跟“营销按钮”不相关，实则却有本质联系。营销是人做的，本章涉及传统营销人的思维误区、如何思维转变、如何理念转变以及职能转变。可口可乐都取消CMO了，国内号称8000万的营销人是该考虑下怎么走了。
（四）防错管理
1.防错的定义及作用防错也叫防呆，是通过增加或改变某种装置的设计来防错，让异常不发生或发生的概率降到最低。例如路上有车随意掉头，导致拥堵，交管部门就增加中间的隔离带，汽车就没有随意掉头的机会，这就是防错法。防错法做好后，也要验证有效性，平时运行时要点检是否正常，有没有带来潜在的其他问题。从上表中可以看出，错误和异常发生，主要是人的问题。要解决人的问题一般有两种方法，一是问责和培训，二是用防错法。用防错法才能从根本上解决问题，问责和培训的方式效果很差。2.防错方式防错方式有三类，一是警告方式，二是控制方式，三是停止作业方式。警告方式指没有按要求作业，马上发出警告。比如汽车油量不足，一直亮红灯。控制方式就是控制条件不让错误发生，如模板治具、定位栓、限位器、插头形状等。停止作业方式就是发生异常时停止作业防止错误发生。例如感应水龙头在人走后自动关水；设定产品尺寸后，设备加工到这个尺寸就停止生产。3.防错思路当异常频繁发生或问题已经发生并产生严重后果时，就要考虑防错法。先从消除错误条件入手，例如锁住调整参数的控制面板，在马路中间设置隔离带防止车辆随意掉头。如果不能从源头消除，就用工艺替代法，例如人工检测改为全自动外观检测。如果没办法自动化就优化工艺，能简化就简化，能合并就合并，例如切内径和切外径两个模具合并成内外径同时切的一套模具。如果以上方法不能奏效，就用结果检测法，例如全自动端子机一边打端子一边检测。错误结果产生后，使用减少损失法，例如化学品仓液体泄漏后，用二次容器装液体，防止继续外流。防错法思路参见下表：4.防错的三种水平一级水平，让错误的条件不可能发生，例如锁住控制面板，让作业员不可随意调参数。二级水平，产生了错误的条件，探测到后，立即停止操作或报警，例如没有系好安全带，汽车会发出警报声。三级水平，产生了错误的结果，探测到后，异常或错误结果不会流入下道工序，例如自动端子机会一边打端子一边检测。
三级文件××-03-12电子显微镜操作指导书
DONGGUAN××co.LTD
三、有实力和健康的财务状况
1.经销商应有一定的资金实力包括流动资金（现金+库存+应收-应付）和与经营设施有关的固定资产。有些厂家要求现款现货，需要经销商买断；一般厂家在合作初期都坚持现款现货，首批订货厂家也有量的要求；而经销商需要给他的下线客户一定的信用支持，终端渠道需要有一定的铺货；大项目型和大客户的资金欠款金额大、时间长，就要求经销商有足够的资金实力。至于有多少钱，取决于厂家信用条件、经销商库存周转、给下游的信用条件和销售目标。一般来说，厂家付款条件要求严格，对经销商的资金实力要求就高。如果厂家要给予信用支持或经销商获得银行贷款，要看有没有可抵押的存货、房产、生产设备等，是否足以承担相应的资金风险。另外，有钱不代表会把钱用在你身上，经销商有其他投资项目或你的品类不是其核心业务，因此有专项的资金准备，都是需要考虑的问题。2.财务状况除了流动资金、固定资产外，还要考察资金是否健康有效率浙江立洋董事长曹卫国说过：“代理商粗放式发展的年代已经一去不复返，必须要精细化、高效率才能生存与发展。核心决策者、管理者一定要用财务的意识和能力管理公司，而不只是一个营销公司。公司的终极指标是净资产投资回报率和持续的健康发展。”许多经销商感叹：过去产品供不应求的年代，产品不愁卖，这样的日子去哪里了？同样的经营环境、同样的客户、同样的产品，平庸的经销商根本无法生存，但市场上总有优秀的商家可以赚到钱。对厂家来说，需要放弃与粗放式管理的商家合作，与能够降低成本、提高资金运作效率、向精细化管理转型的商家合作。什么是精细化、高效率的经销商呢？经销商的实力很强，但总是缺钱，原因不外乎库存大周转慢、欠账多，或投资了其他项目。精细化、高效率经销商的库存周转更快、回款及时无呆账、资金效率就高，这意味着企业可以用更少的钱做更大的生意。中国传统的商业逻辑“薄利多销”，正是运用了资产周转率的科学管理理念。看经销商有没有资金实力，首先看其银行账上有多少现金，或者可以立刻变现的资金。其次看资金周转率，资金的运作效率高，同样的资金能够创造更大的销售额。效率高的企业，即使面对低价格竞争，也有更强的生存能力。关于这部分内容，我们在第三章再进一步阐述。
一、客户关系五个阶段，按对键、奏准音
大客户的关系经营，可以从两个纬度来判定：客户参与程度（简单或复杂）、客户关系实质（交易或关系）。简单的客户参与程度，停留在业务沟通和交往的公共地界，产品和业务作为双方的全部接触点，大家保留内心的想法和长远的计划，就事论事地谈每一笔业务。复杂的客户参与程度，在新产品研发、技术合作、售后服务规划等纵深层面，有了深度的合作，产品和市场竞争力，成了双方合作的焦点，产品和业务只是一个必须履行的程序而已。交易型客户关系实质，讨价还价，做一单没一单，跳槽成本低，出了问题总是从对方身上找原因，也许您经常在业务中碰到类似的情形。无情的交易，无情的来往，一切仿佛都是为了业绩和数字而活。所谓的业务能力，就是身处这样恶劣的销售环境中，不被任务压垮，不被客户摧毁，不被无情刺伤，看看，一个超级大客户营销人员，需要的竟然是超级刚硬的内心。关系型客户关系实质，有点拗口吧。一说到关系，就会联想到人与人之间的互动，人性的、人文的、人情的，显得温暖和自在。可在现实中，要形成关系型客户关系，您还的历经权威型、放纵型的苦难旅程，最终到达平衡型关系的理想地。权威型关系，客户在说，你在听，然后照办，用自我牺牲和忍让换取合作的默契，走的辛苦，走不远的。放纵型关系，也许你得到了想要的业务和业绩，那索性在很多方面都由着客户，比如价格、付款和服务，随叫随到的。一个公司的资源，无条件地服务于销售部门的业绩，首先惯坏的是销售部门，随着被惯坏的是客户采购等部门。爱、责任的不对等，才会形成权威型与溺爱型这两个极端的关系状态。唯有爱和责任的对等，平衡型客户关系实质才会浮现。1、点对点断续关系阶段参与度浅、客户关系简单，双方唯一的连接仅在业务上，不由得人想到因金钱产生的爱情。这样的爱情，这样的客情，何等的脆弱呀。一遇到出价更低的，公关更猛的，不惜代价拿到订单的对手，你前面苦心经营的业务根基，顷刻间土崩瓦解。与大客户关系处在松散期，客户的采购量不大，整个产品中用你的比例也较低，你的被替代性很强。每次跟客户谈业务，好似都是第一次，客户毫不留情，一次次逼着你降低价格和商务门槛。你以为更客户交往久了，多少会有点交情，可客户恰恰仗着对你的了解，控制你的欲望更加强烈了。在供应商这一端，大客户营销部门，作为对客户的统一窗口，调动内部的支持部门，随时相应客户的要求。在客户那里，采购部门也是唯一的对外窗口，他们采纳和遵照内部需求部门，比如生产部、技术部的各种要求，传递给供应商的大客户营销部门，双方均作为公司代表，一刀一枪地做着业务。不管你的公司有多强大，也不论您的客户有多好，你们之间的连接点过于单一，也过于脆弱，双方的试探与临时心态，胜过合作和长期交情。看上去有不少大客户，可往深了较真，却发现陪你走长路的没有几个。关键技巧（1）：买方期望获得好的产品和服务，这是先决条件，同时，他们还希望产品和服务能够使用方便。卖方要证明自己能做到，而且可以超越客户期望，在客户可以忍受的时间内，提供想到即看到、看到即得到的产品和服务。快速响应，点对点关系阶段的秘密武器，虽然客户业务不大，可要求高、周期短，非得有一只训练有素的大客户营销小分队，否则，在大客户关系最为脆弱的阶段，客户看到的可全是你的慌乱与无序。关键技巧（2）：有些买方为了追求短期利益而选用低价产品，低价产品，与低品质、低效服务，往往连接在一起。卖方双方的关系比较脆弱，任何一方的不慎，都将导致精心构建的关系毁于一旦。若你特别想赢得大客户的长期订单，提供低价的高品质产品，那要想好后面产品的价格体系，否则，前面冲的过猛，后面就没招可用啦。拿公司的战术型产品，或者狙击型产品，去博取大客户的临时订单，不失为一条可行的办法。2、楔形关系阶段从第一单业务，到持续购买，客户关系多少有了一点根基，双方介入的深度有所加强。楔形，稳定性与持久性，相比点对点，有了明显的提升。从供应商的角度看，大客户营销团队的成立，也水到渠成，当初的业务开发人员，能不能担当大客户营销经理呢？在静态与动态穿梭的目标管理中，始终能找到做点，并能引导团队成员朝着目标进发，这需要刚性的目标意识，以及柔性的鼓动能力。业务开发，前锋型队员居多，进球的快乐压倒一切困难。而楔形关系阶段的业务目标管理，则需要中场型大将，调动全队，并在恰当的时候杀入前线，或退守后场。客户这一边，也会从临时的采购小组，扩展到采购中心，参与的人员多了，对供应商的监控与评价，也成了一个组织的常规工作。眉来眼去，升级到正式恋爱关系，彼此考验的日子来了。有的大客户营销人员，对这种关系转折带来的巨变，猛然间还有些不适应。之前似乎和气的来往，为何现在怎么会成了苦苦相逼呢？自己内部的支持部门，相关人员也开始进入到矩阵管理模式，他们平日里为自己的部门工作，遇到大客户的支持事项，则划归到大客户营销团队中归口管理。有点像同时打两份工，有些研发、服务部门的同事，经常搞得晕头转向，尤其是在出差一段时间回来，家里的事情耽误了很多，手上有摊上了大客户的新任务，时间分配和绩效考核，一下子变得如此之难。作为大客户营销团队的领导者，你不能机械地分配任务，更要关注处在矩阵关系中队友的进度、时间、情绪和技能的综合果效。关键技巧（3）：大客户关系的楔形阶段，一种长期合作关系的起跑阶段，满含着各种合理与不合理的期望。楔子打得牢不牢，品质、稳定性、客户偏好、服务质量，这四个要素至关重要。业务关系，也要摆脱打一枪换一个地方的游击习气，定定当当地摆开阵势，全情拥抱大客户的挑剔、愤怒以及偶尔的柔情。大客户的潜力到底有多大？一看大客户的业务量，二看大客户的依赖度。楔形阶段，培育大客户对自己团队和产品的依赖感，要与现实业务的争取，起码要达到并驾齐驱的状态。关键技巧（4）：这个拉锯的阶段，不少大客户营销人员的心情，被搞得阴晴不定。客户的心理也是矛盾的，关系维持不动不可能，往前进一步又担心你后续跟不上。每一朵关系之花的绽放，每一个关系之果的结实，可能要付出艰辛的努力。可要当心的是，关系退步则轻松无比，很多不确定的因素，皆能把关系打回到起点，甚至是冰点。做好客户关系“进两步退一步”的最坏打算，每做一件事情，不急于得到结果，有这样的大度心态，客户关系的弦，绷得也没那么紧了，相处反而更显从容。3、网状关系阶段人际关系的网，有莫大的神奇效应，据说，一个人可以通过5个人，认识这个地球上任何一个人。每个人都在同一张网上，与周边的人连接，继而与其他人形成直接或间接的关联。点对点关系开局，楔形关系开始试探对方内在世界，到了网状关系阶段，你与客户的交往，不再局限于大客户经理与采购经理的一个窗口，自己团队的研发、生产和服务人员，与客户的生产、销售和物流，有了自己的沟通管道和主题。与客户的多点关系的形成，大客户关系的培育，多人浇水、施肥，众人呵护的关系之苗，成长速度快多了。沟通的头绪多了，分散行动与集中管理这对矛盾，需要大客户经理来解决。计划、安排与总结，项目管理的老三样，必须做实做好。大客户经理，既要掌控客户关系的总体进程，还要注意到各个沟通管道的进度与质量。时不时，扮演一下其他职能部门的助手，推进具体事务的落实，增进客户总体满意度，并让采购经理分享到公司间合作的密实感。关键技巧（5）：买卖双方建立起彼此的信誉，相互信任的程度已经基本确立。两个组织间的沟通，扩大到了各个层面，这需要引起高度重视。关系网格中，有些网眼太大了，许多抱怨皆由此产生，暗中蓄积到一定程度，就会引起明显的合作冲突。站在客户那边看，购买的产品没问题，但你的团队成员不配合，造成了客户应用过程的不便和困难。这些“小问题”，不适合集中解决，需要及时发现、就地解决，对己方团队成员的支持和管理，也需要全景和全过程。客户方面的各职能部门，在合作目标上也许天然不一致，大客户经理借助采购经理的协调和帮助，与每个部门和关键人，拟定共同的沟通与合作目标，并达成统一的考核标准。或多或少地，大客户经理在扮演客户企业在合作项目上的牵头人。关键技巧（6）：关系的重心，开始从出色的产品转移到社会与环境协调上。在这个阶段，企业无需迎合对方而改变已有的组织设置。造就对方，而不是迎合对方的心意，网状关系的编织，价值落在客户应用，以及客户市场竞争力上，编织客户关系网，捕的就是这些鱼。4、钻石型关系阶段记得初中物理课上，老师说：同样的碳分子，有的排列成了石墨，有的则成了钻石，硬度不可同日而语。几十年后回头猜想一下，当初老师借着这个物理现象，估计想要告诉我们：同样的智商，但不同的态度与努力，最终学习成绩大不相同。到了钻石型关系阶段，做的事情跟前面三个关系阶段相差不大，关键是合作的心态，对口部门的联结，产生了由量到质的变化，相互间的认可、信任与依赖，逐步加深了，感觉像内部的部门在顺畅地沟通与合作。研发与研发、管理与管理、运作与运作、交付服与销售服务、高层与高层之间，都有了自己的合作方式，自发而默契，不再需要大客户经理与采购经理这个窗口加以协调了，大家能分清总体目标与部门目标，并愿意有时候牺牲自己的效率，换的总体进度的掌控。不容易呀，从纸婚（一周年结婚纪念）到钻石婚（六十周年结婚纪念），人一生的旅程，在大客户关系培育中，只需要几年即可完成，靠的就是集体的智慧、协作与情感的共鸣。传统行业中，钻石型关系阶段，也是合作关系的最高阶段，有战略眼光的客户企业，有意识地缩减内部关联企业的供应，转向钻石型外部供应商，因为高效率的外部采购与合作，带来的竞争力更加显著，可控程度也更高。关键技巧（7）：买方绝大部分业务被卖方所控制，双方交易数量、复杂性都需要一份合作协议来共同制约，为实现共同价值和成本降低而努力。合作关系的稳定，人文层面的默契，还需要合同来巩固。钻石型供应商，会占据某个产品的50%以上份额，成为绝对主导供应商，可别忘了，好的客户还会保留1-2家辅助供应商，确保自己供应链的安全，以及战略地位的主动性。也就是说，到了钻石型关系阶段，客户也不至于交出自己的全心全意，留一点悬念，留一份竞争，让你始终奔走在胡萝卜与大棒的路程中。关键技巧（8）：卖方似乎已经成为买方外部战略伙伴，信息共享、困难共担，也许，客户还会考虑入资或参股供应商企业，形成法律以上的内部合作者。此时，价格也将随之处于长期、稳定，甚至是固定状态，合作共赢的局面终于盼来了。那么，大客户经理在客户眼中，角色会产生重大变化吗？会的，客户企业的中高层，时不时会拿你当成供应商企业的高管，很多事情也愿意跟你沟通和分享，也希望你能管好自己的业务小团队，以及身后的支持大团队。与客户关系升级的过程中，您的管理能力也必须同步提升，业务高手到管理新贵的成长历程，苦乐参半，失去的比得到的多，唯有爱心与大目标一路忠诚地伴着你。5、云状关系阶段供应商与客户的篱笆墙拆掉了，两家公司似乎变成了一家公司，多个联合工作小组，在市调、研发、财务、运作以及战略合作上同时动工，目标、计划与部署的一致性很强。有一家规模不算很大的国内发动机企业，3-5家大客户占据他们80%以上的份额。30多个研发、销售、技术支持人员，组成了一个大客户服务团队，常驻客户企业的工厂和4S店，与客户十多个部门、100多人员，进行密切的合作。客户企业的新车型开发，他们不仅提供匹配的发动机，还在动力总成方面，给予专业的建议与帮助，并根据对汽车行业多加客户的深入了解，对车型的配置乃至外形，给出自己的见解。对于客户来说，他们“免费”拥有了一支专业团队，一个市场咨询团队，以及行业资源整合者，这种不分你我的关系，远超越于简单的产品供应和技术支持，成了客户核心竞争力的重要组成部分。到了云状关系阶段，买卖双方的大量人员，在相当一段时间内，都处在大矩阵关系中，包括原先的公司内部矩阵，以及现在的买卖双方的合作新矩阵。管理难度进一步加大，这已经不是大客户营销经理可以驾驭的，公司营销高管亲自挂帅，才能协调好内部与客户的人员与资源，服从于两家公司既定的合作使命与目标。关键技巧（9）：企业自身具有一整套区分大客户与非大客户的体系，客户级别不同，配备的服务团队与资源，自然也不相同。企业内部有大家高度认同的大客户服务团队，目标明确、措施明细，个人目标与团队目标，最起码不在重要的事项上明显冲突。让大客户感觉到这是一只训练有素、管理有力、使命感强的团队，还能够点燃自己这一方合作团队的热情与使命感，这种“有雨的云”，浇灌出来的客户关系，富有无限的生机，结成丰硕的成果。关键技巧（10）：公司以组织或程序，来保障大客户服务品质，且站在客户立场想问题。客户化思维，不仅成为大客户服务团队的主导思想，还应该成为公司整体的管理原则。大客户经理责任重大，需要有效激励，收入与职位都与大客户的贡献度成正比关系。若他的业务能力远高于管理，且愿意战斗在业务一线，那就把团队管理、后台资源协调、高层互动，交给他的上司，硬逼着转型会两头落空的。
  
    
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