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四、结束语
从某种意义上说，德鲁克和彼得斯所倡导的后现代管理学可以理解为对某些沉睡许久的管理概念和价值观念的唤醒，它们为新的社会想象开辟空间，这些想象将面向实践并以新的方式对话。但是，德鲁克和彼得斯所倡导的后现代管理理论有所不同，可以说是理论流派并行，甚至有互相消解的作用，某种程度上妨碍了后现代在管理学内的继续发展。严格地说，德鲁克是“建构论”(constructionism)的后现代管理学家，彼得斯是“解构论”(deconstructionism)的后现代管理学家。以德鲁克为代表的“建构论”后现代管理学家总是谨慎地、细致地、各自面对特定语境(contextual)中的特定问题，谨慎地界定自己理论的有效边界，从不假扮自己可以回答边界以外的任何问题。建构论者则是将“现代”作为研究评论的对象，不一定完全带有贬义，更接近于有条件地容纳一些现代性的原则。持“建构论”的后现代管理学家在概念基础的层次上，在其全部的话语中，其提倡者们致力于证明组织及其管理世界并非如现代管理学所宣称的那样，是一个为线性因果规律所支配的永久稳定的统一组织体和一个确定性的管理系统，而是一个为根本不确定性、随机性和不可预测的涨落所支配的不均匀过程。他们论证说，作为现代性特征的现代管理学方法的还原理性和工具理性，以及它所强调的理论、逻辑、客观性、预测和控制等，应当由对组织及其管理系统的差异和复杂性的敏感性、合理的解构论和对差异的宽容所补充或者取代，以及对案例研究、实验、修辞学、授权、自主性、参与性和适应性的强调。而现代管理学那种把组织及其管理的进步看作是朝向人类自身的实现和完善逐步进化过程的目的论观点，则应被取代为一种组织及其管理的进步是征服与抵抗、竞争与适应之间多少有些彼此独立的过程替代。在德鲁克等持“建构论”的后现代管理学家对现代管理学与后现代管理理论的论述中，包含两个表面上相互矛盾的基本方面：一方面，他们努力把后现代管理理论统一于现代管理学的整体中；另一方面，他们又反对现代的整体性，主张用后现代的重写消解这个整体性。德鲁克(Drucker,1959)写道：“我们已经不再了解这样的问题：改变本身到底是好是坏？一开始，我们先改变当时被人们视为规范的东西。在这个过程中，我们并不认为秩序被改变了……我们认为改变本身就是一种秩序。事实上，时至今日，我们唯一能够理解的秩序是一个动态的、不断前进的、一直在改变的秩序。”295以彼得斯为代表的解构论者对于“现代”这个概念经常是表明立场的贬义词，对现代管理学所假设的许多理性命题，比如，管理科学进步、组织的进化和人性实现等启蒙主义设计提出“全称否定句式”的质疑。持“解构论”的后现代管理学家的基本思想是否定理性主义作为管理理论的基石，否定传统管理学人性的基本假设，否定管理的普遍主义意义，否定传统管理理论的研究方法。于是，对后现代管理理论作为一个混合概念的有效性，人们就有可能提出质疑：“要理解一个概念是如何从一种媒介转移到另一种媒介常常是困难的……不同的作家将后现代……理解为与各种的、有时甚至是对立的政治立场有本质关联的东西。”296后现代精神实质上是一场广义的管理学思维方式的运动。后现代管理学思维方式与现代管理学思维方式不同，它是一个多元化的思维方式，是一场对西方现代管理学理性范式强劲而普遍批评的范式运动。作为一种范式运动，后现代管理学的首要任务就是消解现代管理学范式运动的消极影响，解构和颠覆现代管理学方法论范式基础及构建其上的现代管理学范式，其表现是极力倡导“范式的革命”和“思维方式的转换”。因此，后现代精神更多的是从思维方式的角度来探究当代西方企业组织和管理进化的新特征、新矛盾及其理论走向，折射出当代西方现代管理学裂变的征兆，并以不同态度、方式寻求解决管理理论发展的矛盾之途。我们认为，管理学现代主义和后现代主义既不是对立的，也不是互补的。后现代管理学虽然表面上同现代管理学相对立，甚至在某种程度上成为现代管理学的反动，但实质上它同现代管理学范式有着极强的血脉联系。后现代管理学深深扎根于西方现代管理学中。从哲学意义上看，现代管理学建立的基石是古希腊哲学与基督教结合在一起所理解的终极实在。这个终极实在就是把现代管理学的理性看成是一个抽象的、完全不变的“上帝”。在管理学后现代精神看来，现代管理学继承了古希腊哲学的思想，认为存在一个绝对不变的理念。后现代管理学力图打破现代管理学中的绝对理念和宗教中绝对存在上帝的形式主义(formalism)的禁锢，发起了一场对管理学内部的激烈变革。后现代精神强调运用现象学、诠释学、存在主义、实用主义等攻击抽象的、永远存在的形式(form)，或者叫作“Idea”，也就是柏拉图所说的“理念”，亚里士多德所说的“存在背后的存在”，或是泰罗所说的“理性”“效率”。在后现代管理学的思想中，管理学追求的不是本源意义上的“理性”“效率”，而“理性”“效率”是与“人性”紧密联系的，现代管理学所看到的只是一个抽象性的、客观性的对象，那是“同”，而非“和”，是“同而不和”。在后现代管理学看来，现代管理学主流学派的科学性是一种机械逻辑论和对理性的滥用，而“理性”“效率”与“人性”并不是独立存在的，是寓于科学、竞争和协作中的。现在宣布现代管理学的遗产已经退场还为时过早。现代管理学范式的三大法宝越是遭受打击，越会坚强地存在于现代管理学的某些思想体系中。但是，后现代管理学让现代管理学家们感到最失落和不适的，便是发现自己居然属于自己所要启蒙和引导的管理实践者的一部分。应当这样说，管理学精英和管理实践者是有差异的，但是这种差异不是管理学精英启蒙和引导管理实践者的差异，而是一种分工的差异。
第一节 首轮轰炸——卡特彼勒的黄色圣经
刘备三顾茅庐，收了诸葛亮衷心辅佐，而曹操要了关羽却落得个“身在曹营心在汉”的下场。为什么？收复人需要讲究方法和技巧，收购企业也是这样。卡兄的这次跨国收购在最初遇到的最大障碍与历史是惊人的相像，那就是对人心的收复。这会很难，也很玄妙。在处理上，不能太硬，硬了会公然反抗；不能太软，软了会受欺负。所以卡兄在收购后的人事架构上才处理得如此艺术，基本上不动一兵一卒，让每个人都保住自己的位置，这样就很容易避免收购之初的动荡局势。所以它把你想到的、没有想到的问题都做了很好的解答，把所有的问题都摆在台面上，这样能稳定住每位员工的心。还有那卡兄无处不在的认可文化，听到卡兄说的，全是褒奖。对工厂和员工不断地称赞是他们文化的一项重要内容。还有伟大的包容文化，在收购的那几天里，听得最多的一句话就是“欢迎加入卡特彼勒大家庭”。看，我们是一家人，相亲相爱的一家人。多么和谐，多么温馨！卡特彼勒的产品皮实、耐用，就像是德克萨斯州的西部牛仔，粗狂、健硕，也是卡兄给外人带来的普遍的印象。但是很少人知道它也有柔情、细腻的一面，是一个理家的高手，上得了厅堂，下得了厨房。否则的话，就不会把分布在全球各地的工厂管得井井有条、服服帖帖。卡兄在全球有十几万名员工，不同肤色、不同种族、不同信仰。它运营企业，靠的不仅仅是制度，也不仅仅是管理，还有在包容的基础上所建立起来的一套完整的文化体系。这一套文化体系不是虚无的，而是有着自己的载体，在内部被称作黄色圣经的一本小册子——卡特彼勒行为准则。如果说卡特彼勒包容的文化是圆的，容得下各种国籍、各种肤色、各种信仰，甚至是各种性癖好的人。那么，行为准则则是方的，里面制订的每一条、每一款都不允许违反，否则的话就会受到相应的处理。中国人处事讲究外圆内方，但卡特彼勒的文化体系绝对是外方内圆。只有遵守了行为准则才能享受到它包容的文化。那么，这个准则到底进行了怎样的规范？分为“正直、卓越、团队、承诺、可持续性”五大主题，在这五大主题的基础上阐述，对全球员工的行为进行指引，将企业的价值和原则融入全体员工的日常生活中去。“行为准则”于1974年首次发布，历年来经过多次修订，才有了现在的版本。目前一共有18种语言版本在全球各个卡特彼勒的工厂里发布。有些企业也有类似的小册子，往往被束之高阁，但在卡兄这里不是，里面的一些语句常被工厂领导、普通员工大量引用。绿城工厂的员工们在DAYONE庆典时收到的大礼包中，其中有一样就是这份手册。而卡兄给绿城工厂全体员工做的第一场培训也是关于这份手册。所有的工厂每年至少进行一次关于这份手册的培训，而且培训之后员工们还要接受测试。所以，资深的老员工对行为准则都能做到耳熟能详，并以此作为自己的圭臬。负责培训的老师由设在北京总部的“商业行为办公室”委派，卡兄在全球产生主要业务的26个国家和地区里面都设有商业行为办公室。各地商业行为办公室独立运行，直接向皮奥利亚总部汇报工作。每一次培训都不是枯燥的讲解，老师会结合大量鲜明的案例让员工考虑怎么做是对的，怎么做是错的。也会给员工出一些题目，让他们根据行为准则，做出自己的解答。当然了，员工在工作中遇到疑惑，也可以提出来，由老师来解答。很多员工对这样一次培训有着深刻的印象。因为这让他们明白，原来在盛赞之下，包容之中还有这么些条条框框。行为准则放之全球而皆准，仿佛圣光普照着这片大地，在大地上生活的十几万居民彼此关爱、和谐相处。商业行为办公室不光是对在其负责区域的工厂每年进行至少一个频次的培训，还维护着行为准则无可僭越的地位和尊严。工厂内员工行为举报的平台也是由商业行为办公室负责，另外，还协同其他部门解决各类违纪问题。对于这些问题的处理意见，商业行为办公室通常是报告的撰写者。由于商业行为办公室的宣传海报常被张贴到工厂的各处，员工们很容易找到他们的联系方式。言外之意，商业办公室被赋予了很高的权力。不管是谁犯了事儿，基本上，它都能处理。这有点像中国政府纪委的意思，也像古时候的钦差大臣，手拿尚方宝剑，上斩昏君，下斩谗臣。卡兄那包容的文化总是让人津津乐道，能接受任何人，也欢迎任何人。但是这些人一旦进入它的家园，投入到它的怀抱，受它那文化的熏陶和感染也能明白，这里面所有的事情都有一定的程序和规则，上到道格大帝下到普通员工，任何人都不能僭越。正是基于这样的文化，推动着这艘巨轮在漫漫历史的长河中破风前行。从这一次培训开始，接连不断的培训像炮弹般向这家工厂袭来。绿城工厂员工们的灵魂接受着一次又一次的洗礼。
第二节对环境的看法源于价值选择
第四节妥协与让步技巧
我们讨论了报价还价阶段的技巧，这里继续讨论妥协让步阶段的谈判技巧。这个阶段的内容包括除非交换决不让步、让步策略、声东击西、虚设领导、黑白脸、小恩小惠。
第七节广告短片脚本也可以快速“吸金”
在小视频APP大火之前，小视频文案最大的应用场景是电视广告短片。自主创业阶段的我们曾凭借如下广告脚本策划案，两页A4纸、两天时间卖出10万元。虽然金额不大，但是企业拍广告片一般会选择和影视媒体机构合作，而不会为了一个脚本单独付费，策划公司想要从中获利并不是一件容易的事。该案例创造了我们出品效率的一个记录，也给创业中的我们极大鼓舞——好的创意也是可以卖出好价钱的！客户的产品属国内婴儿护肤膏细分领域的隐形冠军，为了策应全国市场招商，同时化解因成本上涨、产品提价带来的市场压力，拟斥资百万在CCTV7投放品牌形象广告。广告样片出来后企业负责人一直不太满意，经业界朋友介绍找到我们。为真实还原整个作业过程，附上策略思考过程与当时的创意文档。
第11篇 学习巴菲特，做真诚的投资者
按照巴菲特的理论，所有成功和幸福的人，都是“内部记分卡”的使用者。所谓“内部记分卡”，就是心里的那杆秤。学习巴菲特，做真诚的投资者
甘雨亭的3个成长阶段
甘雨亭21年的成长，也是吉安市零售业发展的一个缩影。罗静婷见证了它的发展。全国的零售业或许都经历过同样的阶段，早期主要靠价格取胜，后来转化为靠商品的质量取胜，现在则是靠影响力取胜。1993年，甘雨亭起步的时候是以价格取胜的。甘雨亭的第一家店位于吉安市沿江路，不到5分钟的路程就有3家同类型的店铺，而且另外2家店是万义忠以前的同事开的。在经营的商品结构上，3家店都是以香烟为龙头，而且都是赚1毛钱1条，1分钱1包。顾客买香烟都是货比三家。早期经营过程中，罗静婷也有过吃亏上当的经历。一天，一位个子高大的帅哥走进甘雨亭门店，说要买1条红塔山香烟。当时1条红塔山香烟的价格是117元。那位帅哥拿出200元给营业员，营业员转身给他找零钱。当时店里还有另外3名营业员，但是大家都没有防范这个人。他先把最聪明、反应最快的一个营业员叫出来说，“你给我称半斤白糖”。因为白糖摆放的位置跟香烟离得有点远，他就等于把这位营业员支开了。那时候都是柜台，营业员找零钱的时候是面朝钱箱背对顾客。趁营业员找零钱的间隙，没几秒钟，他突然扭头对外面说：“喂！等一下”。营业员以为他在喊他的同伴。回头他就对营业员说：“这样吧，我到外面拿零钱给你，你们不要找零钱了”。营业员就老实巴交地把200元钱退回给他，他也把香烟放在柜台上。十几分钟过去了，他还是没有回来，营业员还傻傻地在等他。最后，营业员只好把那条红塔山香烟拿回去。这个时候，其中一位营业员尖叫着说：“罗总，不得了啦！”罗静婷赶紧上前打开香烟，一看，傻眼了，被调包了，香烟里面全是餐巾纸！当时罗静婷两眼发黑，要知道1993年的117元钱是很值钱的！开那家店，罗静婷是花了2分的利息借了7万元。当时，罗静婷真的很痛苦，但是店还必须要开下去，不可能因为这件事情就关门。事后，罗静婷认真分析了原因，香烟为什么会被调包？是哪个环节出了问题？罗静婷认定就是营业员收了顾客的钱之后，转身找零钱的时候被调包的。出现了这样的问题，该怎么纠正调整呢？罗静婷认为必须要修改交易流程。很快，她就制定了新的流程：先收钱，后拿烟。新流程一改，第二天又发生了新的矛盾，有一个顾客要买两条红塔山香烟，要求必须先拿烟给他看。因为那时候的假冒商品特别多，尤其是香烟。顾客很担心会买到假货。这件事又迫使罗静婷再次修改交易流程：先拿烟可以，但营业员一定要眼睛死盯着，视线不能离开香烟。当顾客决定买了，售货员要先把香烟收进来，再收钱，找完零钱后，再拿香烟给顾客。这样的交易流程会让顾客觉得心里很不舒服，但是从另外一个角度来看，顾客也会想：甘雨亭的管理挺严，证明这里卖的香烟一定是正宗的。打那以后，甘雨亭在香烟交易上就避免了很多损失。直到今天，这个故事还在流传。罗静婷经常说这样一句话：“高明的人是用别人流血吸取教训的，聪明的人是自己流血吸取教训，愚蠢的人流了血还不知道吸取教训。”在靠商品质量取胜的阶段，甘雨亭的诚信经营引来越来越多的回头客。甘雨亭的销售也慢慢追赶上了竞争者。在靠影响力取胜的第三个阶段，甘雨亭通过门店扩张一路引吭高歌。甘雨亭当初就是一家店，那时候完全是出于谋生存的需求。后来听到有顾客说，“你看人家上海、北京，现在到处都是自选式的超市。”“自选式超市怎么选呢？”“顾客自己在商店里挑选自己想要的商品，而不再是由售货员从柜台里拿了。”“人多的时候，那不很容易丢失商品吗？”关于自选式超市的讨论很是激烈，有同意的，也有不同意的，最后罗静婷还是决定尝试一把。与此同时，市场上出现了连锁店。于是又有顾客要求说，“甘雨亭在吉安市的影响力确实比较大，很多顾客都是从周边慕名而来，但是问题来了，交通都很不方便。”甘雨亭的第一家店在吉安市沿江路，地处吉安市的东北角。罗静婷心想，要是在吉安市的南边再开一家店，不就能给顾客带来很大的方面吗？如果在西边再开一个，在东边再开一个……这样，甘雨亭在整个吉安市不就更有影响力了吗？那个时候，罗静婷就产生了开连锁店的念头。开连锁店，管理就得跟上。这个阶段的竞争也就演变成管理上的竞争。开连锁店的管理，首先要解决的是配送问题，还得满足顾客各方面的需求。当然，开连锁店的进货优势也很明显，可以向供货商压价。比如同样的商品，原来进1个，现在完全可以进10个，单价自然得低一些，这样就能减少进货成本。但是这个阶段的管理也很麻烦，因为员工多了，管理起来很繁琐，比如沟通不畅，导致事情做不了。罗静婷是从收银员（守钱箱子的人）跳出来当总经理的。当甘雨亭只有一家店的时候，罗静婷是管钱箱的人，万义忠是采购员。但是发展到三四家店的时候，夫妻俩根本没时间管理，管得了这家就管不了那家，管得了那家就管不了这家。在这样的困境中，罗静婷又是听到顾客说：“现在大城市里面都是用电脑管理，全部通过电脑系统记账，收银员根本偷不了钱。”罗静婷听后觉得很新奇，当然最后让她下决心上一套管理软件的，还是她亲身经历的一件事。1998年在开第一家分店的时候，甘雨亭已经出现了员工偷偷藏钱带回家的现象。有一天，供货商送货来了，罗静婷帮员工一起卸货，她随便拿起一件长褂工作服，刚穿上，就发现钱从兜里掉出来了。这件事情让罗静婷意识到钱箱管理有多重要。不过那个时候，罗静婷根本不知道收银系统到底是什么样的概念。直到到2000年，罗静婷感觉到必须要上收银系统了。当时，甘雨亭花了上万元上了一套收银系统。这中间还发生了一段小插曲。眼看新店第二天就要开张了，软件公司的人装完系统就要走。这可把罗静婷急坏了，甘雨亭的员工还不会使用呢。“你要是走了，我们明天开业，万一系统瘫痪了怎么办？”“我只负责安装系统，我今天必须得走。”“你敢！你必须把我们教熟悉了你才能走！”最后，罗静婷用强制手段将技术人员控制住了。通过这件事，罗静婷更深刻地体会到：商场如战场，有时候耍一点强硬的手段也无妨。
第四节 热点4：配送中心
3.什么是私域：捕羊者说
私域是相对于公域而言的，没有公域也就没有私域。他们代表着两种思维，公域代表着“打猎思维”，私域代表着“养殖思维”。公域打猎，就相当于你到别人的地盘上去抓羊。既然是别人的地盘，那就会有很多费用。比如说进场就收费，这叫场地费。羊看到你就收费，这叫曝光费；你摸到羊就收费，这叫触达费；你把羊牵走了，这叫成交费。去抓羊的人越来越多，而羊却没有变多、养羊的成本还可能增加，结果就是：卖方拥有定价权，我们获取一只羊的成本就越来越高。私域养殖，就是在自己的一亩三分地上养羊，然后去薅羊毛、喝羊奶、吃羊肉。吃羊肉那叫一次性变现。薅羊毛、喝羊奶这叫持续变现。如果羊生了小羊，那就叫裂变。羊不开心，跑了，这就叫留存失败。如果觉得家里的羊不够或者我们希望羊更多，到外面或者别人家去牵羊，这就叫公域引流。这样讲，不知大家有没有理清什么叫公域、什么叫私域。私域模式的基本框架就在于公域引流、私域经营。说白点就是到外面去抓羊，然后在自己的地盘上养羊。那么，私域运营的核心是什么呢？就是经营你和羊的关系，目的就是要让他们安心的留在你的地盘上，开心的长膘、长毛、产奶。否则羊是肯定会跑的，因为私域是没有任何物理围栏的，或者说，用户关系是你唯一的围栏。怎么经营关系呢？首先你要知道它需要什么、对什么感兴趣，做到精准的喂养。他不喜欢大豆，你偏偏喂他大豆，他当然抵触。他刚刚吃饱，你再给他喂食，他当然无感。他喜欢安静，你给他天天放音乐，他当然溜走。这时候，要做什么呢？我们要给每只羊打标签，进行分层运营。这只羊是公的、那只羊是母的，他1岁半、他刚好3岁，它喜欢吃大豆、他喜欢吃玉米，他喜欢安静，他喜欢热闹，他喜欢早上散步，他喜欢晚上溜达，他是慢性子、他是急性子，他是性情中羊、他是工科理科羊，他是三好学生、他是不良青年，他是产奶大户、他是瘦骨嶙峋……等等，因羊而异、千羊千面，这样才能做到精准喂养，开心贡献。经过一段时间，你就会发现，这些羊会出现分层。啥也不贡献的只是个数字甚至消耗你粮草的叫流量；给你供羊毛、产羊奶的叫用户；不仅产羊毛产羊奶还生小羊帮你吆喝、做裂变的，叫粉丝；终身许诺、死都跟你的，叫天使；帮你一起管理羊群的零头羊，那就是合伙人了。也就是说，私域经营的不是产品而是用户，不是一次性价值而是终身价值。做私域运营，就是通过关系的运营，不断的把流量转化为用户，用户转化为粉丝，粉丝转化为天使，天使转化为合伙人。这样讲，大家是否能更好的理解私域了呢？
四、企业衰退期的管理办法
任何事物都不可能一直长兴，到了一定阶段总会出现发展缓慢甚至衰退。因为新的事物不断出现，旧的事物总是会被新的事物覆盖。企业也一样，经历了前面几个阶段后，发展到一定的高峰期，难免停滞不前甚至衰退，每个企业都逃不过这个事实。在这个阶段，企业的T（环境）会出现明显的变化，客观方面出于视觉感受，如办公环境一般变化不大；主观方面因人的因素，如内部自信心不足，对企业的影响具有破坏性。P（人才）的变化主要体现在体态言语，如受外界褒贬言语影响，员工附和认知，甚至员工都不看好公司的未来。这个阶段离职率也高，这都是客观存在的受外界主管因素的影响造成的。这个阶段，公司使用S中的哪种方法，把P的负面影响降到最低，引进全新思想的P加入T中，这里面S对T的影响至关重要。这个时候，还是以校园招聘、大型招聘会及网络招聘为主。一是直面企业环境的变化，对前来面试的人员不避讳企业面临的困境，甚至告知对企业感兴趣的人选加入企业要面临的挑战，提前避免因为人的期望值过高在遭遇困难时对企业不信任。二是直接面对老员工思想顾虑，老板有必要对主管们表明态度，不能因为是老功臣就不好意思说话，要找时机把狠话说在前面，愿意和公司拼搏的就留下，不愿意或者稍微不信任的可以离开，但绝不允许怠慢公司、懈怠工作，快速用新人补充到相应岗位。同样，这个时期的招聘不适合批量性招聘。
3.4.4全面预算
战略规划、年度经营计划与全面预算、战略绩效是一个有机整体。价值创造（做大蛋糕）、价值评价（论功）、价值分配（行赏）是一种利益驱动机制，战略绩效由组织绩效与个人绩效两部分组成。本节主要讨论个人绩效。美国著名管理学家孔茨曾经说过：“绩效考核就是衡量计划完成的程度，以及采取纠正偏差的行动，以促进目标的达成。计划一旦开始，绩效考核行动也就随之展开”。战略规划系统、经营计划系统企业绩效系统是一体的，因此经营目标、重点工作需要纳入高管PBC（PersonalBusinessCommitments，个人绩效承诺）中。什么是高管PBC？PBC是紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具，以形成规划（计划）－考核－激励的闭环。PBC，英文含义是“PersonalBusinessCommitment”，一般称之为个人绩效承诺（如图3-44所示），主要聚焦三类目标。图3-44高管PBC的组成以下分别进行介绍：（1业务目标业务目标是PBC中最重要的一个组成部分，如何设定PBC的业务目标？来自年度经营计划的经营目标、重点工作以及其他需要关注方面，可以从3个方向去提取业务目标，如图3-45所示：图3-45PBC业务目标的来源（2组织与人员管理如何设定PBC的组织与人员管理？从4个维度出发思考，如图3-46所示：图3-46PBC组织与人员管理设计思路（3个人能力提升计划如何设定个人提升计划？从实现业务目标与组织和人员管理目标角度出发考虑，例如扩展知识面，深入研究某领域的知识、获取新的专业技术、巩固和提升某一领域或者岗位所需的能力和素质，等等。PBC构成比重，主管与员工要有所差异，可以参考以下权重分配（如图3-47所示）：图3-47PBC比重从PBC输出结构看，PBC设计承接3.4.3节的内容，完成个人绩效的部分。由于制定年度计划的同时也就为高管绩效奠定了基础，因此年度经营计划为绩效管理体系提供关键输入——高管PBC，如图3-48所示：图3-48管理者PBC示例

1、​ 可预见效果、目标或对后期市场的影响意义

对销售工作来讲，通过销售额、销量、铺货率、投入产出比等具体数字和指标说话是对其工作成果的最好证明，同时量化的数字也更有说服力。市场开发计划书有具体可量化的数字可以让决策者更直观地了解所开发市场的容量，不仅如此，通过对后期市场可预见的效果和对市场影响意义的描述更能增强决策者的信心。最后，一份好的市场开发计划书，还需要区域经理深入市场，结合自身的行业实际情况完善其中的内容，同时也需要区域经理在制定市场开发计划书时多思考，做到这一点成功就离你越来越近了。小提示：循序渐进有步骤、有过程、有支持、有预期的市场计划书才是一份可执行的计划书，才能增强决策者信心、得到决策者的认同。××市场开发计划××市场作为公司A区域的核心市场，此次公司对××市场的开发与过去开发的市场有所不同，找出市场中存在的问题与机会并通过对市场进行细致和深度的挖掘来提升市场销量，将是此次开发的目的。一、市场特性××市场特性整体表现为品牌的高度集中和消费理性成熟两大特性和卖场占主流的特点。（一）品牌的高度集中××市场相对封闭，受地域和环境影响××乳品市场品牌高度集中，目前市场中牛奶产品（百利包、利乐枕）主要有（按销量排序）：B、C、D、F、G、H品牌，较W市及周边市场竞争品牌相对少一些，但销量高度集中在B和C两大品牌上，估计两者占据市场70%以上的份额，其中B约占50%，处于市场的绝对垄断地位。（二）消费理性成熟××市消费人群人均收入高、消费相对理性、消费品牌认知度、知名度较高，尤其在牛奶产品消费的表现上更明显，在对牛奶的消费上对品牌和日期的挑剔程度甚至超过W市场，希望通过终端利益驱动来拉动产品销量的可能性较小。（三）卖场占据主流××市场的零售业高度发达，卖场占据市场的主流，在这个仅有30万人口的城市里卖场林立，有民福、民家、亿家、满意、誉华等大型卖场，占据市内零售销售额六成以上。分析：虽然××市整体呈现品牌的高度集中和消费理性成熟的特性，但在周边县城市场受收入水平的限制和消费求廉的因素影响，这两大特性的表现相对较弱，周边县城的深度开发是重点和机会点，同时××市场商超经销商与卖场的关系将是我们在后期深度开发的非重点。二、市场情况××市场由于品牌的高度集中、竞争品种较少及当地两家竞品的市场地位，牛奶产品在当地的销售价格表现为卖场的高价位、多买赠和终端低价位的反差。（一）××市商超的售价情况（详见表4-1）表4-1商超的售价情况（二）××市终端的进销价情况（详见表4-2）表4-2终端的进销价情况（三）××市周边市场进销价情况（详见表4-3）表4-3周边市场进销价情况分析:从××市场纯牛奶和果味调酸高价多买赠的营销策略上和公司果味调酸低价策略及品项较全的优势上对比，以果味调酸产品作为市场的突破口将是一个机会点。同时，主要竞品B、C八联杯产品品种较少，以八联杯在局部市场的突破提升铺市率、提高品牌知名度也将是市场的一个机会点。（四）市场中的问题目前我公司产品在××市场能与当地的两大品牌及全国和X省知名品牌共存在的××市场，很客观的说得益于公司的支持。但是存在以下问题。第一，公司产品价位比竞品低。（1）F品牌的影响力和号召力与我们想象的有很大的差距，尤其在南疆市场表现得更为突出，目前在××市只完成了品牌知名度初创阶段，尚无美誉度和知名度。（2）B品牌对F品牌的高度关注与竞争打压的长期敌对，往往F一有活动马上就被堵截，也是造成这一局面的原因。第二，市内终端铺货率较低。（1）产品铺货率一度提升至75%左右，但是产品的回转较慢，退回来得货物较多，经销商无力继续承担，目前市区牛奶铺货率仅占30%。（2）临界期产品尚未找到好的解决办法前，社区促销工作没有纳入正常的营销工作中。第三，经销商对特级纯牛奶推广的积极性不高。（1）特级纯牛奶目前的市场发货价由于竟品的打压，发货价在市内已经透底，在外县虽有部分加价空间但在油料成本和运输距离的制约下，以及退货压力，目前经销商在维持运转。如表4-4所示。表4-4××市场运距表（公里）a县b县c县d县e县f县G县H县5094140806060620590（2）果味酸奶目前执行“七送一”政策，按目前经销商普遍发货价16元计算，毛利空间3元/件，这也是对特级纯牛奶推广积极性不高的原因。三、开发原则和思路通过对上述情况的了解和分析，××市场深度开发将遵循积极稳健、循序渐进、逐步提升的原则。具体思路：（1）以周边县级农村市场为主，以农村包围城市的方式进行开发。（2）××市采取卖场引导，终端铺货率在稳定的基础提升铺市率，对铺市率的要求和步伐暂缓。（3）以调酸、酸奶和八联杯为市场深度开发的切入点，适度减少调酸的促销力度放大酸奶、八联杯和特级牛奶的促销力度，促使产品共同发展。（4）市内开展形象店的建设投入店招和小区促销免费品尝的社区推广活动实现地面宣传。（5）在周边市场开展实物陈列奖励为主的推广模式和店招投入，加强终端建设。（6）根据公司调酸产品品种较全的情况，挑选部分产品实施超市特价销售。××市场深度开发实施方案一、活动时间：年月日—年月日二、活动范围：××市场三、产品促销政策表4-5产品促销政策备注：对于其他临时性的活动政策将随时提报，在此期间希望提报的活动方案在24小时内予以及时回复。四、宣传促销计划（1）××市场终端实物陈列（以三件调酸两件特级为标准）。计划：计划150店每两个月调酸一件，合计300件调酸，签协议，执行一月返还一次。（2）××社区免费品尝小型特卖会计划：计划30场2件调酸免费品尝，合计60件调酸；超市内免费品尝活动计划：20场次2件调酸，计40件调酸，总计100件调酸。（3）店招投放计划：整个市场投放暂定300平方米为总投放量，签订协议在6月30日之前将明细和规格报至公司市场部。此工作先行以报告报市场部批准。（4）形象店建设计划：预计投放冷风柜30台用于酸奶产品的陈列，采取经销商先行交付押金每台1000元的办法运行，公司作为对市场广告投入的一部分不提折旧费用。（5）主持人大赛将根据市场部的要求予以全力配合。五、活动执行人员及工作内容与要求目前××市场现有人员2人，需公司派调2人予以配合1.执行人员：××，监核与协调人员人员：××2.人员工作内容：（1）​ 市场开发计划（含政策计划、宣传计划）。（2）​ 市场区域管理工作。（3）​ 经销商货物分配计划及协调工作。（4）​ 促广物料准备。（5）​ 市场终端工作宣传、POP张贴、产品引单、空箱陈列协议签订。（6）​ 社区活动、小型特卖现场地点确认、实物陈列协议签订。（7）​ 经销商、业务员、导购员培训工作，对公司的情况及活动的方案做培训介绍。3.工作要求：（1）市区终端跟车铺货要求走访30店/人，外县30家/人。（2）时间及会议要求：铺货车辆及跟车业务员每日9：30前必须出车。（3）每日的社区促销活动对应的责任人落实场地后18：00准备，18：30到场开始活动。社区活动要求每日晚上进行书面总结。
  
    
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