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苍蝇不盯无缝蛋
我们前面讲了“至诚则动，动则变，变则化。”其所体现的正是《易经》的根本精神，即自强不息，生生不息，一阴一阳之谓道。所以天地间的一切事物，都是在阴阳之间不断地交替、不停地变化，以此才构成了“变动不居、周流六虚”的宇宙运动状态。“动”、“变”、“化”这三个概念，是事物演变的不同阶段，就像登阶梯一样，一步一步地产生结果。但是不管怎样，最终都要落实在一点上，也就是本章开篇所说的“至诚”。所以，周敦颐先生就借用《易传》中的原文，作了这样一个结论：“故曰：拟之而后言，议之而后动，拟议以成其变化。”“拟之而后言”，我们说话之前应该在内心预先“拟”一下，这个“拟”是内在思维运行的一种状态，是预先的一种准备。有时候我们听人说话语无伦次，也会提醒别人：喂，你说话之前还是先打个草稿嘛！这就是一种拟的状态。我们说话以前，内心里先拟一个草稿出来，这样说出来的话，就不会东一句西一句，没有主次条理。另外，这个“拟”字还含有采集、分析、判断和揣摩的意思。说话之前，自己不仅要把想表达的理清楚，还要分析这句话说出来对不对？说出来了会有什么样的结果？如果一句话引起了对方的注意，那这个注意是好的还是不好的？会不会引起对方的反感？等等。在这次“5、12”大地震中，我们看到了很多人的表现，比如那位地产大亨，比如范跑跑，这两天又冒出来一个所谓的前卫艺术家，他呼吁抵制美国好莱坞近期在国内上映的一部动画片《功夫熊猫》，说会影响灾区人民的心情。哎，这样的艺术家让人怎么说好呢？他们这些人只要一有举动，其举心动念就让大家看得一清二楚。他为什么要抵制《功夫熊猫》呢？因为他本人是搞行为艺术的，他创作的元素主要就是来自熊猫。我看了他在网上发的几张照片，这个人戴着一个熊猫样式的帽子，像个戏班子里的丑角，出席了某个国际艺术节。其实，他心里面一动，再一说话，谁都能看明白。你说他是嫉妒也好，或者是想借着热片《功夫熊猫》搭个便车炒作一下自己也好，总之，大家一看就知道这个人心里到底怎么一回事。他抵制的理由也很荒唐，说什么好莱坞侵犯了中国国宝的权，还侵犯了中国功夫的权。这不是很荒唐吗？你说别人影视作品里面出现熊猫是侵权，那中国的影视作品里面出现了袋鼠怎么办？那袋鼠可是澳大利亚的国宝，那是不是也就侵犯了澳大利亚的权呢？你说功夫是中国的，那中国影视作品里面出现了拳击又怎么办？是不是就侵犯了西方拳击运动的权呢？所以他找的这个理由很荒唐嘛！中国的艺术家就这水平，丢人也丢到家了！他做出行动之前，心里面到底有没有拟一拟？拟的程度够吗？拟对了吗？对此大家通过他的言行就可以看出来了。还有前一阵王石的言论、范跑跑的言论，可以说都是犯了同样的错误。某些人内心的荒谬、心胸的狭小，通过他们的言行举止就表露无遗了。所以我们说话的时候，一定要非常留意，尤其是面对公众话题。前一段时间网上还出现了一个“垃圾女”，这次大地震之后，她居然通过网络视频大骂四川人该死，因为这段时间所有的媒体报道都集中在大地震上，让她很心烦……据说此女后来被当地公安给拘留了，不知什么罪名，总之，她不光把自己搞得很臭，而且还牵连了自己的亲朋好友。我看到网上不仅把她的各种资料公布出来，而且还把她的父母、亲戚的姓名、地址、照片、电话等信息都公布出来了，家人朋友都非常难堪、非常狼狈。虽然网上的“人肉搜索”行为我一直不赞成，但这件事究其因，探其源，还是因为她自己一时冲动，乱说乱做所引发。苍蝇不盯无缝蛋嘛，如果事先内心里拟一拟、好好地掂量掂量，就不会有这么多麻烦。
四级文件××-04-010文件变更申请表
文件变更申请表备注：当收到此份修改通知单后，各部门所有旧版文件必须作废。
一、认识公司战略
（一）战略层次与公司层面战略如前所述，战略可以分为三个层次：第一层次是网络层面战略，是研究公司与其他公司之间在业务上有什么关系的问题，或者说研究“和谁做”的问题；第二层次是公司层面战略（或者叫作公司战略），是研究“做什么”的问题；第三层次是业务层面战略，是研究“怎么做”的问题。不过，战略三个层面是为了思考和分析的方便，在实际中并非是先解决一个层次的战略问题，再去处理另一个层次的战略问题。公司层面战略是企业中间层次的战略（对于不是处于复杂的商业生态系统的企业而言，它是最重要的战略课题，否则需要上升到网络层面战略上），它研究的核心问题之一是企业如何根据外部环境及企业内部条件的变化，来确定企业的产品与服务。（二）公司战略需要考虑的问题机会太多，战略的本质是取舍，什么都想做的不是战略。由于公司层面战略处于多角化企业战略体系的中心，并为业务层面战略提供纲领，因此公司层面战略需要思考企业的根本性问题。例如有些企业由于外部环境和内部条件的变化导致发展方向不明，那么这些企业的公司层战略就要考虑企业业务组合的问题；有些企业的发展方向非常明确，但是组织结构限制了企业的发展，那么这些企业的公司层面战略就要考虑企业组织优化的问题；有些企业发展方向明确、组织结构合理，但是企业的某一环节（例如研发、营销）制约了企业的发展，那么这些企业的公司层面战略就要考虑组织能力的问题。（三）公司层面战略涉及的内容综上所述，笔者认为一家企业的公司层面战略，应当涉及以下三个方面：（1）公司的业务组合（即业务边界）业务组合，就是企业对每个业务的定位，哪类业务是核心业务，哪类业务是成长业务，哪类业务是机会业务等。对不同类型的业务，公司资源配置是不同的。业务组合的确定，是公司层面战略最基本的战略决策。此外，业务组合还需要考虑增长方式，业务组合与增长方式是“一个硬币的两面”，业务组合是结果，增长方式是过程。（2）核心能力的建设从表面上看，公司是“业务的组合”；从本质上看，公司是“能力的组合”。能力是公司长久发展的根本动力所在，因此，公司需要不断围绕使命、愿景来不断完善自身的能力建设。由于对“竞争优势来源”看法不同，从整体上看战略可分为两种视角，分别是产业视角和资源视角（不过，两种战略视角经过发展，后来不断融合）。从资源视角来看，企业将来的发展方向，是以现有的资源和能力为核心，做相邻的、有限的扩张，而不能盲目地跟风；企业的边界不能超过企业的能力范围。由于公司的增长本质是围绕企业的能力的应用、迁移和再造而进行的，核心能力的识别、培育和建设是公司层面战略内容的重要组成部分。（3）组织结构的优化企业的组织结构对企业的运营效率和效能常常有着决定性的影响。如果一个企业的组织结构对企业发展形成制约，企业必须在公司层面解决这个问题。组织结构存在的问题，主要体现在关键职能缺失、部分职能分工不当及部分职能过载，这三大问题将严重影响公司职能的有效运转。针对企业组织架构存在的问题，通常可以通过职能调整、职能集中和职能转变等方式来进行组织结构优化，以充分响应企业战略的要求。因此，业务组合、能力建设及组织优化应该是公司层面战略内容的重头戏，应当加以重视。下面通过一个实操咨询项目加以说明。（四）【案例】寻找K公司新的业务生长点K公司位于深圳，主营业务是工程咨询。2015年K公司管理层逐渐意识到，市场竞争的日趋激烈导致公司不得不由粗放经营走向科学管理，战略也将由完全的机会导向转向资源能力导向，为此K公司决定邀请咨询公司，协助公司制定发展战略。K公司管理层特别期望。通过重新优化业务组合，寻找K公司未来发展新的业务生长点。针对K公司对项目的期待，项目组首先梳理和总结出企业战略的类型（一共有十一种类型战略选择，并且往往同时执行两个或者两个以上的战略组合），如表10-1所示。表10-1企业公司层面战略基本类型序号类型说明1前向一体化对分销商或零售商取得所有权或增加控制权2后向一体化对供应商取得所有权或增加控制权3横向一体化对竞争者取得所有权或增加控制权4市场渗透通过加大市场营销力度，努力提高现有产品或服务在当前市场条件下的市场份额5市场开发将现有产品或服务引入新地域6产品开发通过改善现有产品或服务水平，或者开发新产品，努力增加销量7相关多元化增加新的相关产品或服务8不相关多元化增加新的不相关产品或服务9收缩通过降低成本、裁员或资产重组，改变销售额与利润下降的局面10剥离卖掉组织的一个部门或一部分11清算卖掉公司所有资产，部分地区只卖掉有形资产对于K公司，项目组认为K公司一个重要战略命题是如何利用公司的品牌、客户资源为其他业务创造价值？项目组借鉴“安索夫矩阵”（如图10-1所示），向公司提出可以有四个思路。图10-1安索夫矩阵在K公司的应用其中一个关键是，K公司现有的工程设计（咨询）、景观设计和装饰设计之所以没能协同发展，是因为三个业务的关键成功要素不同，而K公司没有同时具备，因此即使是同一客户，不同业务之间也难以发挥协同效应。也就是说，K公司下一步的重点工作是加强相关能力的建设，同时在组织架构上进行调整，从而适应新的战略。【延伸阅读】公司战略理论发展的简要介绍传统上，战略可以分为公司层面战略、业务层面战略和职能层面战略（本书划分为网络层面战略、公司层面战略和业务层面战略）。公司层面战略研究的对象是整个组织，用于说明企业存在的逻辑及发展方向，目的是使公司整体力量大于每个业务单位力量简单相加之和。下面简要回顾以下历史。从20世纪60年代到21世纪，公司层面战略的演变大致经历了多元化、重组、分立、回归核心/重新出发四个阶段。多元化战略是为了追求协同效果（代表性的咨询工具是波士顿矩阵、GE矩阵等）；重组战略以公司价值为基础，目的是提高公司的核心竞争力（代表性人物是普拉哈拉德和哈默尔）；分立战略建立在母公司优势理论上，是为了使公司价值最大化（代表性的咨询工具是母合优势模型）；20世纪90年代以后，公司战略研究又有了新的发展动向，主要体现为贝恩咨询在《回归核心》等系列著作中提出的“回归核心/重新出发”思想，新的专业化又占据了主流。20世纪60-80年代的公司战略研究，不管是研究的深度还是广度，公司战略都比不上竞争战略，其原因在于：西方企业成长历程可以总结为一条基本线索，即“专业化-多元化-归核化-新的专业化”，企业成长的方式直接影响了战略研究的走向。20世纪80年代以来美国企业出现了回归核心业务的趋势，有数据表明，从1981年到1987年实行多元化的企业只占8.5％，实行归核化战略的占20.4％，多元化经营的企业比例明显下降，而归核化企业在20世纪50年代和60年代只有1.3和1.1％。西方企业的“归核化”浪潮一直持续到今天，除少数以外基本都是专业化发展（而有意思的是，中国企业似乎更加青睐多元化）。波特分别在1980年和1985年发表的他的奠定大师之作《竞争战略》和《竞争优势》，而在20世纪80年代末和90年代以后专业化和归核化已经成为企业主流的战略选择，很多企业已经彻底放弃多元化，多元化已经失去了研究的意义，所以波特和其他学者也不会花太多时间在建立在多元化基础上的一般意义上的公司战略，因为在专业化的指导方针下业务战略几乎等同于公司战略。20世纪90年代以后公司战略理论的发展，公司战略研究不再从“投资组合”的角度出发，而是着眼于公司整体的发展情况。90年代以后的公司战略思考的角度和以前是有很大不同的，其中最具有代表性的是吉尔德、坎贝尔和亚历山大的《公司层面战略:多业务公司的管理与价值创造》，这是对公司战略思想具有重大和深远影响的一部研究性巨著，开启了人们对“母公司怎样为构成公司的诸业务创造或毁灭价值”的研究，直到今天该书提出的“母合优势理论”仍然是不少大型集团制定集团战略经常使用的工具。这一时期，不少咨询公司和学者也提出了富有价值的咨询理论和工具，其中包括了“S曲线”理论。《创新的扩散》《进攻者的优势》《跨越S曲线》等书讲述了同一个理论：S曲线。西方理论届对“S曲线”理论研究的时间很久。笔者认为，企业战略的两个主要问题可以用S曲线解释（如图10-2所示）：一是企业如何从现有位置攀登到发展的S曲线顶端；二是在接近S曲线顶端之前找到“第二曲线”从而实现二次增长。很多企业遭遇“成长中的烦恼”，都是源于没能找到下一条发展曲线，甚至往往把企业的战略问题误判为经营问题。中国很多企业发展困境都是体现在这里。张瑞敏有句话说的很对：企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。图10-2企业的S曲线21世纪之后，公司层面战略研究主要是在已有研究成果上做相应补充和完善，突破性的理论还没形成（原因可能是上面提到的企业“专业化发展模式”已经确立，导致公司层面战略理论研究的空间已经不大）。不过这一期间仍然有不少学者关注这一主题，其中贝恩咨询祖克的“核心三部曲”具有一定的代表性。“核心三部曲”由《回归核心》《从核心扩张》组成，两部著作相辅相成，构成一个完整的体系，为企业成长战略提供了一个新的思路，阐述了从核心扩张战略和传统的多元化战略的根本区别，分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，这一思想成为很多企业在思考增长时的指导方针。
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第三章决心去卖仪表
自从决定做通信行业的销售之后，我面试了几家公司，经过几轮对比与被挑选之后，我入职到LH公司。这家公司主营进口的通信仪表，目前拿了日本一个品牌的总代理，另外还拿了几个其他品牌的一级代理。虽然公司规模不大，在北京就四十多个人，之所以决定在LH公司工作，主要原因是面试的时候，老板带我在公司转了一圈，在职的人穿着朴素，一看就是干实业的。公司里设备、仪表摆了很多，经营产品的价格主要区间都在20万元以下，每个月都要成交几单才行，成单周期短，有专业要求，这对于我这样的销售新手来讲是十分合适的。
一、价值依归：厘清目标和方向的关系
如果要写下职场中出现频率最高的十个关键词，估计目标（或目标管理）必定能够名列前茅。因为任何一个组织或者个体职业者，只要有生存、发展的需要，就无法离开工作绩效，而目标（或目标管理）恰恰是推进、衡量、检验工作绩效不可或缺的因素——和时间管理的话题一样，作者不敢轻言有多少独到的创建，更多会回归到日常的实践层面，分享自己的点滴感悟与体认。先来看一则故事：非洲撒哈拉大沙漠中有一个叫作比赛尔的地方，从前封闭而落后，可如今，每年都有成千上万的人到那里旅游。据说，过去比赛尔人从来没有离开过这块贫瘠的土地，不是他们不愿意离开，而是尝试过很多次都没有走出去。人们说：“在这里无论从哪个方向走，最后都还是转回到出发的地方。”探索者肯•莱文非常纳闷比赛尔人为什么走不出去？所以他雇了一个比赛尔人，让他带路，看看到底为什么？他们带了半个月的干粮和水，牵了两头骆驼，肯•莱文收起指南针，只拄一根木棍跟在后面。十天过去了，他们大约走了八百英里的路程，第十一天早晨，他们果然又回到了比赛尔。这样，肯•莱文终于明白了，比赛尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。在一望无际的沙漠里一个人只凭感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹是一把卷尺的形状。比赛尔地处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。肯•莱文在离开比赛尔时，带上了那位上次与他合作的叫作阿古特尔的青年，告诉他白天休息，晚上朝着北面的那颗星星走。阿古特尔照着去做，三天之后果然来到了大漠的边缘。阿古特尔因此成为比赛尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。其实，在实际的工作和生活中，又何尝不是如此呢？再看一个培训实践中经常出现的情形：普遍而言，培训师针对某一次（堂）具体的课程，都会设定一个（或者多个）培训目标。通常的表述为——通过本课程的学习，让学员……比如：《商务礼仪》的课程目标，可以表述为：了解并掌握树立良好第一印象的要素；了解并掌握职场中商务礼仪的基本要求；掌握职场中基本的行为礼仪……《时间管理》的课程目标，可以表述为：能够有效说明时间管理的实质意义；了解高效能人士的成功习惯；学会制定工作目标和工作计划；了解并掌握时间管理的具体方法……以上两个例子，不但从目标的表述角度看没有任何问题，而且相信学员通过认真学习也能够基本达成这些目标……但是，现实的情况是很多学员不止一次地学习过这些课程，而一旦回到具体的工作或者生活实践中，却并没有产生多大的作用，甚至和原来的状态并没有任何差别……为什么会出现这种情形呢？依照作者的观察和总结，这中间最大的问题在于：当我们自诩于某一个具体的目标的时候，恰恰忽略了最重要的一点——实现这些目标到底是为了什么？也就是说，单纯某件事情的目标达成了，但是，放到更大、更长的空间和时间维度，这件事情本身似乎并没有多大价值……很多人都能够非常清楚针对某件具体的事情，到底要达到什么样的状态（程度或者结果），但是，等到这件事情真的如愿以偿之后，心中不见得有多少欣喜，甚至还会生出许多莫名其妙的失落。于是，看起来目标是一个个地实现了，但是，我们并没有为这些目标指明合适的方向，或者说，做这件事情的人，本身并不清楚方向在哪里？所以，根本原因在于我们常常将目的和目标混为一谈。简单来说，目的是用来回答“为什么做”这一问题的，是基于动机的；目标是用来回答“做到什么程度（状态）、做成什么样子”这一类问题的，是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，是需要通过努力、有步骤地去实现的。正如成语“南辕北辙”所喻示的一样：当我们并不清楚方向在哪里的时候，无论每一件事情做得多么好，恐怕最终并不会有一个好的结果。所以，做好目标管理的一个必要前提是要有明确的目的，也就是愿景、使命，也就是方向。以下两则小故事，值得细细品味：《爱丽丝漫游奇境记》有这样一段对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。……三个石匠的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠答：“我在做全国最好的石匠工作。”第二个石匠答：“我在谋生。”第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”有位哲人说过：“不知道向哪个方向行驶的小船，到哪里都是逆风。”所以，后面关于目标管理的探讨与分享，都建立在方向已经明确的基础上，也是作者将目标管理定位在自我管理体系“心性层”的逻辑依归，正所谓：目标常在嘴边挂，若无方向也白搭；动机明确有愿景，有效管理方可抓。
14. 学会“横向控制”做管理
很多企业的管理就靠几个领导在做，靠一层一层的领导抓。而领导们又忙又累，还不一定能把工作做好。这样不是办法，欧博提倡横向控制。怎么做到横向控制呢？第一，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹，而不是由厂长或者老总进行统筹。很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好，但长期就不行，为什么？厂长要管几百号人，他的注意力完完全全放到事务性的工作中了，他有那么多人和突发事件的问题要处理，还有多少精力去跟踪计划的落实？而真正的计划运作要了解每个细节。我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要买什么物料，签字；要做什么，签字。你要问那个厂长：“这个物料是不是一定要买呢？”“仓库到底有没有？”他说不知道。不知道为什么要签字？他会说：“该我签啊。”靠厂长做管理，这家企业就离不开这个厂长，为什么？除了厂长，谁都不知道怎么安排计划。无论厂长怎么指挥，生产部门都要听，因为厂长是老大。有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的，因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大，长期来讲，企业要做大很困难。如果厂长出现异动，企业根本没有办法应付接下来的局面。我经常说领导管人、流程管事，管人管事要两条线。让计划部发挥作用，通过流程、制度来管，通过控制卡来管，通过一个专业岗位或部门来管，这样管理就容易标准化。管理标准化了，那么张三能管，李四也能管。计划部门和生产部门平级，没有流程文件，没有相关规定，生产部门凭什么听计划部门的指挥？所以，让职能部门管。横向控制，某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。有些企业一方面讲制度管理、流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗？领导凭什么做管理？凭身份。如果你跟老总说：“你制订一个制度，否则凭什么管我？”老总的反应会很简单，从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的人是什么人？就是领导，而且是那个最大的领导。制度化管理的最大的障碍是什么？就是领导参与所有的事务性管理。管理要靠流程，靠横向。如果你不认可计划部的作用，还认为有厂长有老总就行，可以不要计划部，那么，你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。领导要把人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之，一定要懂得发挥职能部门的作用。 第二，横向控制还包括部门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。买的物料回来没有，仓库最清楚；发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对，车间最清楚。所以，横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处查，仅仅靠查是查不过来的。欧博的稽核检查很厉害，但要知道，稽核要有效，一定要建立在横向控制的基础上，并不能完全靠稽核员。一家企业能有几个稽核员？一两百人的企业也就一两个，怎么查得完？现在很多日本企业没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用，特别质量问题，上道工序做错了，下道工序检查出来，能够立马堵住不合格的东西。下道工序检查不出来，下下道工序检查出来，不追究那个做错的人的责任，而要追究那个“放水”的人的责任。你放了它，我找你，这就是围追堵截。抓好互检非常重要，在这里我们把互检也划入横向控制。在企业，通过横向控制让那些员字号的管理者，如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来，发挥管理作用，可以让长字号的管理者轻松一点。员工也是员字号的，把他们当管理者看，让他们在做事的过程中发挥管理作用，这是一个大趋势。下道工序可以作为上道工序的管理者，上道工序也可以作为下道工序的管理者。要让员字号的人发挥管理作用，前提是什么？前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导，他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。权力来源于两个地方：第一身份，第二规定。领导们，要想轻松下来，很简单，学会让下面员字号的人发挥作用，也就是要把规定制订到位。
4.中外朝和加官制
中外朝是中国政治制度史上一个至关重要的制度，在政治体制的发展演变上具有重大意义。秦代和西汉初期，中央政府只有一朝，也就无所谓中外朝的区别。一直到汉武帝时期，随着皇帝权力的上升，才出现了中外朝的区分。秦代开始，就有了加官制度。即给某些官员加上另外一个头衔，使其可以参与处理或直接处理本职以外的某些政务。西汉之初，继承了秦代的这种加官制度。所加之官的种类，有侍中、中常侍、散骑、给事中等等。但秦代和汉初的加官，多不稳定，也没有给官员带来地位性质上的变化，实际上是对当时政治体制进行灵活调整和变通的一种制度。到汉武帝时，这种“变通”发生了重大变化。汉武帝有意识地削夺丞相之权，重用加官。这些加官均在宫内，在皇帝身边办事，同衙署设在皇宫之外的三公九卿有别，故称其为“中”。“中”者，宫禁之内也。而且汉武帝采取了一个非同一般的措施，即设置大司马大将军一职。由大司马大将军统领皇宫之内的各种加官，分丞相之权。从此，原来直接听命于皇帝、但互不统辖的各种加官，形成了一个以大司马大将军为首的班子。这个班子，就称为“中朝”，以同三公九卿为首的“外朝”相对。在《汉书·严助传》的注释中，颜师古针对武帝任严助为中大夫一事说：“中，谓天子之宾客，若严助之辈也；外，谓公卿大夫也。”名义上，中央政府还是三公九卿；实际上，权力中心转移到了大司马大将军所领导的中朝。自此以后，中国历史上的中央政权，一直有两个班子，两套人马。一个是名义上的，但却是正规的、正式的、在法令典籍上都认可，而没有多大实权的政府；一个是实质上的，但却是非正规的、多变的、在法令典籍上略而不论或载之不详，带有很大的任意性，而且掌握着实权的政治中枢。昭、宣以后，中朝之制有了进一步发展，在霍光以大司马大将军之职领导中朝期间，中朝得到了健全和完善。其标志就是官员的正式职务越来越不重要，但显示“中”“外”之分的加衔越来越重要，以至于人们判断某个官员的职掌时，不得不把加官放在首位，而忽略其正式官衔。到了东汉时期，各种原来属于加官性质的官衔，终于发展为正式的官职名称，有了正式的衙署。而尚书台等机构，在这一时期则成为中朝班子的办事机构。外朝官只能听命于中朝。但是，有其利必有其弊，随着中朝官的正式化，原来的“天子宾客”便开始蹈原先丞相制的覆辙，皇帝所担心的、原先发生在丞相身上的事情，现在则开始在中朝官身上重演。于是，从三国起，汉代的中朝官就逐渐“外”移。最后，汉代的中朝官演变成了中书、门下、尚书三省（名为省之意即出自禁中），又成了正规的中央政府，皇帝不得不另搭班子，产生出新的辅佐人员（如唐代的北门学士、翰林待诏等等）。此后中国历史上的中央政府体制，在一定意义上一直就处在这样一种周而复始的变动之中。史学界有人认为，汉代以后，中外朝之制不复存在。这种观点，实际上只是就表面上看中外朝的名称在汉代以后不再见于史籍而言的，就中外朝的实质来说，绝非如此。不理解中外朝制度对中国政治制度史的深远影响，就无以把握中国政治制度史的实质。甚至一直到近代的国民政府，正规的“五院制”政府徒有虚名，而“委员长”身边的幕僚侍从却大权在握，不也体现了某种意义上的中外朝遗迹吗？中朝的组织在西汉的时候较为灵活，至东汉时方才定型。但中朝组织一旦定型，也就开始了其向外朝组织的演化过程。汉代的中朝，主要由以下官职所组成：（1）侍中。秦代没有专设侍中，所谓侍中，在秦代是对侍奉禁中人员的泛称。汉代的侍中，本为秦代的丞相使，在皇帝与丞相之间传话。应劭曰：“入侍天子，故曰侍中”。《汉官仪》曰：侍中“本秦丞相使，往来殿中，故谓之侍中。分掌乘舆服物，下至亵器虎子之属”227。汉初的侍中本为加官，可加于列侯、公卿、大夫、将军、都尉等等。在西汉时，凡加侍中衔者，其秩级均随其原官不变；到东汉时，侍中则有了固定秩级，为比二千石。侍中出入宫禁，掌管顾问应对，拾遗补阙，为近密之臣。汉武帝以前，侍中常居禁中。武帝时，侍中莽何罗挟刀谋逆，由是侍中出居禁外（但仍在宫内，位于禁外宫内之间的黄门），有事乃入，事毕即出。王莽秉政以后，侍中复入禁中，与中官俱止。东汉章帝时，侍中郭举与后宫私通，拔其佩刀惊帝，郭举伏诛后，侍中复出禁外。侍中作为顾问性质的官员，出则参乘骑从，入则陪侍左右。法驾出行，则由侍中之一携传国玺、斩蛇剑参乘，其余侍中骑随乘舆之后。东汉时，侍中还承担有沟通传达之职责。君主有事，令侍中对外宣布；百官有事，由侍中往里传递。侍中没有编制人数限制，“无员”，根据需要由皇帝随时设置，可多可少。当侍中人数较多时，则在侍中之间设长官一人，西汉侍中长官称为侍中仆射，东汉侍中长官称为侍中祭酒。但这种长官并非常置，时置时罢。侍中的服饰较为特别，饰有貂尾、鸟羽、金蝉、金珰等具有象征意义的物品。《汉官仪》云：“侍中金蝉左貂。金取坚刚，百炼不耗；蝉居高食洁，目在腋下；貂内劲悍而外温润。”228崔豹《古今注》卷上云：“貂蝉，胡服也。貂者，取其有文采而不炳焕，外柔易而内刚劲也；蝉，取其清虚识变也。在位者有文而不自耀，有武而不示人，清虚自牧，识时而动也。”实际上，侍中的服饰，是用貂和蝉隐喻侍中的职责。东汉章帝以后，侍中虽仍为近密之臣，但有事方能入禁，离皇帝反而没有原来在侍中之下的中常侍亲近，其权力也逐渐被中常侍所侵。但由于侍中的人数增加，逐渐形成一个新的衙署，成为后来魏晋门下省的前身。门下之所以称省，即因侍中原为省内之官而来。（2）左右曹和诸吏。左右曹在西汉时本为加官，受尚书之事。到东汉时，左右曹演变为正式官职，秩级二千石。但东汉时的左右曹，其地位远不如侍中和中常侍重要。诸吏为西汉时期的加官，负责举劾不法官吏，以弥补正式监察系统的不足及其缺漏，无员。到东汉时，取消了诸吏的设置。（3）散骑和中常侍。散骑一官，原为加官，而且一直未变。加散骑者比较广泛，意为其从乘御车后，故称散骑。在中朝官中，散骑一职不算十分重要，很大程度上是皇帝对亲信之臣的一种礼遇。到东汉时减省。中常侍一官则重要得多，本为加官，秦代即有，汉因秦制而置。所谓中常侍者，因其在禁中侍奉于皇帝左右而得名。“得出入卧内、禁中诸宫。”（《汉旧仪》）西汉时，中常侍兼用宦官和士人二者。到东汉时，则专用宦官，士人不得再兼任。中常侍由于靠近皇帝，为近密之臣，故经常能够参与国家大事。和侍中相比，中常侍地位虽低于侍中，但其如果由宦官担任，与皇帝朝夕相处，离皇帝却近于侍中。因之，其实际权力也就大于侍中。西汉时，由于中常侍兼用宦官和士人，这一点尚不十分明显。东汉时，中常侍尽用宦官，则朝政尽落入中常侍之手。据后汉史料来看，东汉的政务处处离不开中常侍。皇帝诏命，由中常侍宣达；大臣会议，由中常侍监督；查访灾异，由中常侍问诸大臣；三公言事不尽，则请对于中常侍。东汉的宦官专权，实际上就是中常侍专权。李固在奏章中曰：“前孝安皇帝内任伯荣、樊丰之属，外委周广、谢恽之徒，开门受赂，署用非次，天下纷然，怨声满道。”229李固所抨击的四人，伯荣是安帝乳母王圣之女，樊丰为中常侍，周广、谢恽则为侍中。既然李固称中常侍樊丰为内，侍中周广、谢恽为外，则中常侍比侍中离皇帝更近无疑。由于中常侍距皇帝更近，所以，在东汉后期，朝政几乎全被中常侍控制。朱穆征拜尚书后上疏曰：“案汉故事，中常侍参选士人。建武以后，乃悉用宦者。自延平以来，浸益贵盛，假貂珰之饰，处常伯之任，天朝政事，一更其手，权倾海内，宠贵无极，子弟亲戚，并荷荣任，故放滥骄溢，莫能禁御。”230李固也称：“中常侍在日月之侧，声势振天下，子弟禄仕，曾无限极。虽外托谦默，不干州郡，而谄伪之徒，望风进举。今可为设常禁，同之中臣。”231但是，中常侍的权势，本来就是皇帝有意培植起来的，岂容削弱。只有当皇帝需要压抑中常侍的权势时，才会对此有所限制。因之，东汉一朝，中常侍擅权问题始终未能解决。三国时期，曹魏鉴于东汉宦官专权的弊政，干脆取消了中常侍一官，而将西汉时的散骑一衔同常侍一职相合，设置了散骑常侍一官，改由士人充任。由于散骑常侍不再由宦官担任，故舍弃原官名的“中”字。散骑常侍“掌规谏，不典事；貂珰插右，骑而散从”232。其实权与东汉的中常侍相比，已不可同日而语。（4）给事中。给事中亦为加官，凡加给事中者，均供职禁中，故名。给事中所加之官多种多样，上至师保、三公、九卿、列侯，下到大夫、博士、议郎、谒者，只要皇帝需要，中央各官，几乎无官不可加给事中之衔。但有一点须注意，就是只有外朝官才可加给事中，中朝官因其本身就在宫禁之内，故不用加给事中衔。按惯例，加给事中衔者，多为名儒国亲。不管何种官职，一经加给事中，即变为宫内官员。给事中位次在侍中、中常侍之下，“无员”，执掌“顾问应对”，“侍从左右”，“日上朝谒，平尚书奏事”（《汉书·百官公卿表》；《汉旧仪》）。但其实际职权却较为灵活，能否在军国要务中发挥作用，要视皇帝对给事中的信任态度如何。汉宣帝时，给御史大夫魏相加官给事中，原大将军霍光的妻子告诫霍氏子孙曰：“女曹不务奉大将军馀业，今大夫给事中，他人壹间，女能复自救邪？”233曾经任过丞相的薛宣任给事中后，“视尚书事，宣复尊重，任政数年”234。但东汉宋弘推荐桓谭任给事中，而光武帝只是看上了桓谭的弹琴技艺。“每宴，辄令（桓谭）鼓琴，好其繁声。”后来宋弘指责桓谭不能以忠正导主，而令朝廷耽悦郑声。光武帝“其后遂不复令谭给事中”235。可见，给事中是有较大差别的，有的能够执掌重任，有的则只能供皇帝消遣。（5）给事黄门。给事黄门又称黄门郎、黄门侍郎。黄门者，禁门也。“禁门曰黄闼，以中人主之，故号曰黄门令。”（《续汉书·百官三》注引董巴语）黄门郎属黄门令下属，给事黄闼之内，故曰黄门郎。给事黄门侍郎原“无员”，东汉献帝时设为六人，六百石，“掌侍从左右，给事中，关通中外”（《续汉书·百官三》）。由于给事黄门近在皇帝咫尺，所以皆用士人中有族望者充任，往往不是皇亲国戚，就是将相子弟。太后主政之时，则不用士人，而用宦官接替给事黄门之职，称为小黄门。黄门郎尊于普通郎官，但其在政务上的地位，则远没有中常侍、侍中、给事中等职重要。与外朝官相比，凡是中朝官，其共同点在于多掌枢要，较为灵活，最初设置时多无定员，而且多比外朝官秩级低下。但由于其贴近皇帝，所以无形中成为皇帝身边的决策集团。自中朝形成以后，外朝则逐渐成为没有多大实权的执行部门。
5、​ 管仲不知势
​ 故事：管仲射隐有人出了个隐语让齐桓公猜，他说：“一难，二难，三难，是指什么？”桓公不能回答，把它告诉管仲。管仲回答说：“一难，是指君主亲近优人而疏远文士；二难，是指君主离开了国都而屡次去海边游玩；三难，是指君主年迈而迟立太子。”桓公说：“好。”也不择定吉日就在宗庙里举行设立太子的仪式。​ 议论：管仲不知势或曰：管仲之射隐，不得也。士之用不在近远，而优俳侏儒固人主之所与燕也，则近优而远士而以为治，非其难者也。夫处世而不能用其有，而悖不去国，是以一人之力禁一国。以一人之力禁一国者，少能胜之。明能照远奸而见隐微，必行之令，虽远于海，内必无变。然则去国之海而不劫杀，非其难者也。楚成王置商臣以为太子，又欲置公子职，商臣作难，遂弑成王。公子宰，周太子也，公子根有宠，遂以东州反，分而为两国。此皆非晚置太子之患也。夫分势不二，庶孽卑，宠无藉，虽处大臣，晚置太子可也。然则晚置太子，庶孽不乱，又非其难也。物之所谓难者，必借人成势而勿侵害己，可谓一难也，贵妾不使二后，二难也。爱孽不使危正适，专听一臣而不敢隅君，此则可谓三难也。。（出自《难三》）管仲借射隐（猜隐语游戏）的机会给齐桓公进谏了三条建议，韩非子认为管仲没有猜中（即进谏没道理）。他对管仲的三条建议，一一进行了驳斥。第一条是君主不应该亲近优人而疏远文士。韩非子认为文士有没有被重用，并不取决于离君主是远是近，优人本来就是陪君主娱乐解闷的，近优人远文士并不构成治国的困难。第二条是君主不应该远离国都去海上游玩。韩非子认为君主掌控国家靠得是权势，而不是靠一人之力控制国家，只要能很好利用权势，能够识奸察危，命令必被执行，即使去海上玩，国内也不会有乱的。第三条是君主不应该年岁大了还迟迟不立太子。韩非子先举了几个早立太子而导致祸患的例子，进而指出问题的关键并在立太子的早晚，而在于权势不要分散、尊卑要严格有序，让妃妾庶子地位低下，妃妾庶子没有觊觎之心。如果做到这些，太子早立一些或晚立一些问题都不大。接着韩非子提出了自己射隐的“三难”：1)​ 授人权势而又不让他危害到自己。2)​ 宠爱妃妾又不让她威胁到王后的地位。3)​ 喜欢庶子又不让他威胁到太子，信任一个大臣又让他不敢和君主抗衡。【评】：韩非子的意见是那“三难”都是末，用好势术才是本，如果君主掌握了“本”，那些“末”上的形式是无所谓的。但实际上，当君主做不到韩非子说的那种境界时，管仲所言的那“三难”还是能起点作用的。总言之，韩非子所言固本的建议是更高层面的建议。韩非子自己提出的“三难”，事实上是每个君主都面临的，最容易把控不住的问题。韩非子真实意图是借此申明充分运用好自己的权势才是君主驭臣的根本。
1.找到愿意打仗的将军
近期有两个分公司总经理的岗位出现了空缺，哲涛提交了几个内部人选，供公司经营班子讨论确定，这几个人选有的在分公司做过总经理助理，有的在总部做职能部门部长。CEO李健让大家先讨论拿个总体意见，哲涛组织高层团队讨论了一个多小时，还没有结论。这几个人选都有各自的优势，有的专业技术特别过硬，有的人际能力、沟通能力很强，有的一线经验丰富，但大家总觉得缺少了什么，不能完全确信某个人能够胜任分公司总经理的岗位。李健看大家讨论没有结果，终于发言了：“这其实就是大家对分公司总经理这个岗位的选拔标准没有达成一致，大家还是先把标准讨论清楚吧。”于是大家对标准开展了讨论，并在白板上列举了不少要素：专业能力、一线工作经历、多岗位业务经验、战略思维、决策能力、团队管理能力、影响力等。李健等大家讨论得差不多了，看着白板上列的若干标准，双手交叉在胸前，仔细琢磨着。他想了一会儿，才说：“我认为缺了最重要的一条，就是分公司总经理要有肯打的劲头，战术有千万条，头一条就是肯打。”李健提到拿破仑说的一句话：“很少可以找到愿意打仗的将军。“但我们就是要找到肯打，能打硬仗的将军。你们想象一线激烈的竞争环境，时时刻刻在与竞争对手‘作战’，经常短兵相接，甚至是白刃战，而且有中长期的对抗战。狭路相逢勇者胜，这时如果没有肯打、敢打的劲头，我们的队伍一定会垮下去，我们的业务一定起不来。”李健最后做了结论：“我看目前这几个人选都不合适，还是再物色其他人选吧，记住，首要一条就是肯打。”哲涛说：“好的，我尽快把内部人才盘点一下，也欢迎大家把平时考察到符合这个标准的管理者推荐过来。另外，后续我们把这个标准用到一线管理者的选拔中并进行宣传，让大家知道这个标准，向这个标准努力。”
（一）以建立面向能源互联网趋势下班组新特性的管理模式为目标
基于互联网思维，建立一种面向能源互联网趋势下基层团队新特性的管理模式，为团队管理提供有效的信息来源，进行科学的决策支持，使管理流程更加精益有效，提升管理效率效能，充分挖掘基层团队潜在价值和内生动力，形成对基层团队管理智能化转型路径的有益探索。
第一章产融=产业+资本
天有五贼，见之者昌。——《阴符经》
  
    
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