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一、IPD 学习的核心误区与改进方向
当前企业学习华为IPD普遍存在一个关键误区：大多聚焦于表面的方法、工具和模板，陷入“对标模仿”的陷阱，最终导致“形似神不似”。市面上能接触到的IPD相关内容，无论是书籍、咨询机构方案还是培训课程，呈现的多是“成品图”“预制菜”，企业照着标杆的流程阶段、评审点去复制，却忽略了背后的业务逻辑和自身实际情况。 这种模仿存在极强的不确定性。部分环节可能因企业现实条件、能力匹配而产生一定效果，但更多未理解的、不匹配的环节，最终会沦为形式，无法真正落地。比如很多企业照搬IPD的六级流程、多个评审点，却未考虑自身业务体量、组织架构和管理基础，导致流程过于复杂，执行效率低下。 要改变这一现状，必须回归业务本质与逻辑视角。学习IPD不应从“标准答案”出发，而是先明确企业自身的业务目的——我们做研发、建流程，最终是为了实现什么目标？是提升产品成功率、缩短开发周期，还是降低成本？围绕目的，再去构建适配的业务逻辑，最后才是设计流程、组织和工具。这就像古代兵法中“围魏救赵”的策略，核心不是模仿战争场面，而是提炼其“避实击虚、围点打援”的逻辑；也如秦始皇推行郡县制，不是盲目变革，而是基于“避免诸侯分裂、强化中央集权”的目的，分析周朝分封制的弊端后做出的决策。 当前主流的流程优化方法论存在视野局限。比如流行的“清除、简化、整合、自动化、均衡”六步法，仅聚焦于消除不增值活动的小范围优化；将流程机械分为五级或六级，反复强调层级设计，却忽略了流程服务于业务的本质。这些方法虽有一定道理，但只是“末”，而业务目的和逻辑才是“本”。过度专业化的分工（如企业内的流程专员、外部咨询公司）更是加剧了“本末倒置”，他们专注于方法论和工具创新，却与业务脱节，导致画出的流程图看似规范，却无法解决实际业务问题。 真正的流程设计，应遵循“目的-手段”的基本逻辑模型。先明确业务目的，再基于对业务特性的深度理解，结合经验范式（如17种运筹逻辑范式、18种人性范式）和标杆经验（非标准答案，仅作启发），构思实现目的的手段。当手段确定后，它又可成为下一层级的目的，继续拆解，直到落地可操作的层面。同时，要认识到“组织即流程，流程即组织”，二者都是承载“价值创造逻辑”的外壳，必须服从于业务逻辑，而非将组织分工或流程形式作为核心。
7.什么是组织能力
CEO李健在会议结束的总结发言时提到：希望人力资源起到最大的作用就是能够根据企业战略需要，塑造和提升组织能力，让组织能够匹配、支撑企业战略的实现。什么是组织能力？李健进一步阐述了他对组织能力的理解：组织能力是组织应对外界反应与自身调整的能力，就像是人的能力一样，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。它可以包括组织中人的群体，也包括了“身体”的神经、血液等传导、连接体，比如组织架构、体制、流程，还包括人的精气神，如企业文化。评估组织的能力是由内向外看的，而打造组织的能力是由外向内塑造的。李健提到自己很欣赏足球教练马尔切洛·里皮在球队中打造与运用“攻击群”的作战模式，极大地提升了球队的攻击力，这就是提升球队“组织能力”的典型例子。人力资源管理的重心就是打造竞争所必需的组织能力，建立敏捷的客户响应能力、产品创新能力，增加营业收入、降低成本，从而提升组织盈利能力。为了说明人力资源管理如何打造组织能力，李健举了两个例子：第一个例子：增加营业收入需要具备的组织能力。比如通过建立流程、培训人员以便快速响应客户需要，使员工全心全意为客户服务，并维持紧密的客户关系。为了增加营业收入，企业还需要具备将研发成果迅速转化为新产品并推向市场的能力，需要管理者识别与协调不同部门的核心能力并进行跨部门的整合。第二个例子：员工管理需要具备的组织能力。一方面，体现在如何使员工在降低整体劳动力成本的同时实现企业的增长，这就需要组织能够不断提升员工能力与个体产出，控制好人员规模的增长，实现人均效率与人均效益的提升。另一方面，体现在对关键人才的获取、培养、激励与保留上，因为关键人才是确保企业业务高效运作并稳定增长的中间力量。李健认为，这些组织能力都要求HR的策略与业务战略高度一致，并且在企业逐步执行与落地业务战略时同步或提前塑造和提升的。
三、人员激励方法：工资、奖金、分红等
所谓“财聚人散，财散人聚”。如何进行正确的利益分配，激励员工，稳定团队，这是一个技术活，要透过现象看本质，否则钱花了也起不到应有的效果。（1）薪酬制度：多劳多得，少劳少得美容院，建立适合自身发展状况的薪酬制度是经营难点之一。一方面要给员工安全感，能够安心工作，另一方面要激励员工做更多业绩，对未来有期盼。薪酬与福利，是员工激励的最有效手段之一。不管大店小店，都应该制定合理公平的薪酬制度，一切按制度执行，不要讨价还价。员工做得好，该给的要给到；做得不好还讨价还价，这样的员工应该从团队中清理出去。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性，主要体现在三个方面：外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，与同一地区同行业进行比较；内部公平需要体现薪酬的纵向区别，阶梯式，下有保底，上不封顶；岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距，多劳多得，少劳少得。对过去业绩公平的肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。美容院从招聘第一个员工开始，就要建立薪酬和福利的具体标准。除了工资以外，辅之以福利待遇，确保员工安心努力工作。目前美容院采取的工资计算方法主要有四种：一、固定工资制：这是最简单的一种工资支付方式，一般用于实习员工、学徒或清洁工的工资发放。二、固定工资+业绩提成：计算方式：（1000-2000元）/月+技术业绩×（10-15%）+销售业绩×（5-10%）。这种方式普遍为大型美容院所采用，也适用于刚开业的美容院。有了固定工资部分，满足了员工的安全感，便于管理，员工和美容院的联系比较紧密。多劳多得的工资发放形式，能够不断提升员工的个人创造能力。弊端是，如果员工工作不努力，支付的固定工资就白白浪费了。三、完全提成：计算方式：技术业绩×（20-30%）+销售业绩×（8-12%）。美容师一般是个人业绩（手工部分）的30%左右，推拿师一般是个人业绩（手工部分）的40～50%，销售部分另有提成，提成比例是8%～12%。这种方式让每个人都要努力干活，店里不用承担固定工资，同时聘用新的美容师成本很低，只要试用期一过，美容师就靠自己的付出得到收入。弊端是对吸引和培养优秀员工难度较大，只能求生存，不能谋发展。四、固定工资+定额提成：美容师完成了设定的业绩目标，就可以拿到相应的固定工资。比如业绩低于1万，底薪1500元，另加提成；业绩1万元，底薪2000元，另加提成；业绩2万元，底薪3000元，另加提成。只要员工完成了店里设定的业绩目标，就可以拿到相对等级的固定工资以及提成。各员工职位薪资说明：岗位工资构成执行店长底薪+职务工资+全勤奖+公司盈利分红销售顾问底薪+销售奖金+职务工资+全勤奖金美容师底薪+手工提成+销售提成+销售奖金前台收银人员底薪+销售奖金+全勤奖金+工作奖金开店初期，店铺处于生存阶段，客源不足，前景不明，可采用“固定工资+业绩提成”的方式。随着市场打开，处于成长阶段，要提供有竞争力的薪酬标准——不增加固定工资部分，提高业绩提成比例，避免固定工资成本增加，同时激励员工努力工作。不管采用哪种工资计算方式，最终工资算下来要和当地行业标准薪资差不多，能够生活，不然员工生存都有问题，是招不到、留不住员工的。作为对工资的一种补充，还要确定相应的福利待遇，增强员工对公司或者店铺的认同。规范化的店铺才更有保障和未来，不规范，员工内心会缺乏安全感。美容院薪酬结构图工资+绩效金额福利待遇金额或奖励工资（第一档）1000食宿补助包食宿或200元工资（第二档）1500优秀员工奖一本书或100元工资（第三档）2000制度奖励200—1000元工资（第四档）2200生日聚会生日蛋糕工资（第五档）2500外出旅游一年一次或两次手工提成（第一档）5%产品折扣5折手工提成（第二档）10%年底个人业绩分红2%（需满一年）销售提成（产品）5%店铺利润分红3%销售提成（卡项）10%员工及专家配股定额人员成本占营业额的比（合理状态）40%～50%关注每个员工每个月的业绩，设立关键业绩考核指标（KPI），比如一个员工，一个月做2万的业绩。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。要带领团队打胜仗，做出业绩，按照提成比例，让员工都赚到钱，这是每个老板和管理人员每天要思考的。在一个团队中，努力了还赚不到什么钱，人最终都是留不住的。制定合理的薪酬制度，然后做高业绩，这是基本的经营思路。一个好的薪酬制度，能够吸引来优秀员工；一个糟糕的薪酬制度，会把优秀员工逼走。（2）激励方式：工资、奖金、分红、期权、股份在整个薪资结构中，工资是员工最关注的，工资比其他分红、期权都更能够激励员工。对于普通员工，激励其好好工作的最好方式，是至少向员工支付与人力资源市场行情相当、或者更高的工资。工资是最现实的回报。定期拿到手的工资，能解决员工最迫切的生活所需。自己的劳动付出，自己的工作效率，能在下个月的工资中得到直接的反映，也是对员工最好的尊重。老板和员工是不同的。老板创业是需要承担风险的，为了将来可能的发展前景，愿意暂时牺牲、低收入。但是，对于大多数普通员工来说，他们的心态仍然是打一份工，是一份“工作”，而非创业。绝大部分员工没有承担风险的意愿，也没有这样的能力。对于员工而言，实际的现金收入才是他工作的主要动机。创业初期，“低工资+期权”并不是适合员工的激励方式。奖金是正常工资之外的额外奖励。月度优秀员工，年度优秀员工，超额完成业绩目标，介绍优秀人才加入团队等，都可根据店铺经营效益发放奖金、奖品等。奖金，除了是荣誉，也是表明企业鼓励什么。对应的惩罚，就是反对什么。要让员工明白什么能做，什么不能做。除奖金外，为留住人才，还可以实施个人业绩分红，工作满一年发放，如果不满一年就没有。实行店铺利润分红，比较麻烦，如果店铺亏损，那就什么都没有。个人业绩分红，简单易操作，相当于一份年终奖。工资、奖金、个人业绩分红都以现金的形式进行激励。另外，要保证20%骨干员工的收入水平不低于同行业，根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此只要留住这20%的骨干员工，经营就不会有什么大波折。给20%的员工涨工资还是负担得起的，另外80%的普通员工工资根据工作年限可适当调整。美业，都是凭业绩吃饭，谁也别抱怨自己工资低，工资低基本就是没有做出业绩。从期权这种激励方式产生的历史来看，期权是工资的补充，而不是工资的替代。企业在给员工的工资已经给足了、给够了的情况下仍不能让关键员工满意时，企业不得不拿出一部分股份，在工资之上再加上一个重重的砝码。有的员工的工作，会对公司业绩产生直接的影响力，他多努力一下，手里的期权就会更值钱一些，他可能更愿意为了期权升值而努力工作，比如技术研发、销售负责人。对于这类员工，期权激励是有意义的。有的员工的工作，他多努力或少努力，可能都不会对公司业绩有直接影响，在这种情况下他更多的会以“搭便车”的心态，指望别人好好工作、拉高公司业绩，比如普通业务人员、从事行政事务工作的人员等。对于这类员工，合理的KPI考核加奖金是更实际的激励。一定要在期权值钱的时候发给员工。期权如果很值钱，即使只发一点点期权，也能够让员工高兴、有动力。公司前景不明，发期权不划算，发出去就收不回来了。不到一定契机，不要实行股份制，员工也不会买。到了一定契机，员工要入股，要出钱，不能白送。实行期权、股份制，都需要有完善的财务制度作为基础。评估资产，签订出资入股协议，占股份比例，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等。要做强做大，要留住人才、招募人才，未来都会是合伙人制度。
八、不败的组织建设
做电商零售需要老板、团队都能沉浸朴素地思考线上零售特性、线上竞争特性、线上消费者心理和行为特性、线上产品分类和产品深度价值、线上场景打造和路径优化等问题，方方面面都要有一个相对完整且具有线性发展的完整性认知，若是偏了，或者只注重抓点、线或者面都不行，必须抓立体。老板有朴素天真的认知，才有可能考察团队、驾驭团队、提升团队，把业务做稳做强。每一位老板都希望手下有强悍的人，如何识别来面试的人中谁是真正强悍的人呢？如何管理他们呢？一则是出大钱；二则要让他觉得你的领导魅力比他大。事实是，很多老板因为不谙熟线上零售逻辑，也惧怕学习那种神秘感，花大价钱请来一个半桶水，这个半桶水很努力地整出来一堆新鲜酷炫的名词，用各种神秘的语言体系把老板唬得一愣一愣的，让企业白白亏掉了宝贵的时间和大把的金钱。潜心研读《电商总裁操作手册》，你将不再被蒙蔽双眼，本书十分通俗，每一位老板都能读得懂。从上到下，都要追求“朴素”。上才难求，其重在德；中才难驭，其重在赏；下才难慰，其重在公。
四、客户成功层面 
（一）续费率续费率包括客户续约率和金额续费率。这是与客户成功绩效有最直接关系的指标，也是我们需要重点关注的指标。续费率=某时间段内续费金额（或者企业数）/某时间段内容应续费金额（或企业数）一般来说，面向中小企业，客单价较低的，更应该关注客户续约率，也就是续约的企业数上；面向中大企业，客单价较高的，更应该关注金额续费率，也就是续费的金额上。为了长远的发展，SaaS企业都应该最多只按1年去续费。（二）客户流失率客户流失率是指在一定时间段内流失的用户比例。流失的原因通常是：用户对产品不满意、竞争对手的报价更低等。客户流失率过大，可能迅速导致一家SaaS公司破产。客户流失率=在指定时间段取消的客户数量/在同一时间段开始时的付费客户的数量客户流失率一般每年保持在5-7%为正常水平。面向小型企业的SaaS公司可能会有更高的客户流失率；但面向大型企业的SaaS公司应该向更低的、甚至是负的客户流失率努力。比如：推荐客户购买附加产品或者服务，帮助客户实现增长，以购买更高级别的产品......如果一家公司每月的客户流失率是5％，但其余95％的客户在产品方面都是成功的，甚至购买了附加服务并增加了5％的收入，那么本月收入将是上个月的110％。
（问题三）：中日企业在低成本自动化应用上的差异时间：1:29:15
1.日资企业1.​ 应用广泛：尤其在物流、上下料、仓库管理方面。1.​ 生产模式：采用拉动式生产，后工序到前工序取件，前工序按后工序取走的数量生产，中间无在制品或在制品很少，节省成本。1.​ 物流管理：通过推车、斜道滑坡等将物料送到作业者手边，无需来回搬运，有专门的物流团队定时送料。1.​ 品质管控：成品合格率高，达到95%到99%，自工序把握，不把不良品留到下道工序，检查时间少。1.​ 设备调试：时间短，试模件数少，注重设备精度和改善，减少废品产生。1.​ 防错设计：在产品检验环节大量使用，防止次品流到下道工序。2.国内企业1.​ 生产模式：大规模生产，库存占用资金多，物流和仓库管理存在缺陷，定量毛糙，积压严重。1.​ 自动化应用：部分企业投入低成本自动化工具料台，但做工不精细，容易坏，维修成本高，设计时未考虑耐用性和补偿机构。1.​ 成本浪费：现场工人和管理者存在浪费现象，如纸张使用不充分、加工废品处理不善等。1.​ 品质管控：依赖巡检、出库检等形式，品质人员较多，自工序完结意识不足。1.​ 设备调试：试模时间长，废品件数多，浪费严重。
二、决策判断是价值判断与事实判断的“螺旋”演绎
按照惯常的理解，决策总是要对面临的形势及其发展趋势做出判断的，而在上面的讨论中，我们已经明确决策中包含事实要素和价值要素，那它们和判断是什么关系呢？西蒙并没有忘记对这个问题的理论探究，概括起来有4点：1.不要混淆事实与事实命题这两个术语。事实命题是关于事实与事实之间的关系的陈述，这是针对命题的性质而言的。一个陈述句，只要它叙述的是两个事实之间的关系，它就是事实命题，但这个命题是否为真，还有待证明。比如，“所有的花儿都是红色的”，这是一个事实命题，但这个命题的真与假还需要判断和求证。这个问题我们已经在前面交代过了。2.价值判断支配事实判断。它主要体现在：（1）在某个具体的决策过程中，价值判断启动了事实判断的需求。我们每时每刻都面对着无法穷尽的事实，但多数情况下，我们其实并不关心所有的事实，只有我们面临特定的决策问题并明确了自己的价值需求时，我们才去“搜索”与此相关的事实。一个很简单的例子就是：如果一个企业没有意识到内部管理是个重要的问题，就不大可能启动对组织运行状况的调研诊断，并通过这样的程序“搜集”与内部管理相关的事实；（2）于此相联系，价值判断指引着我们对“事实的选取”。如果一个管理者已经做出了“企业面临的问题是内部管理问题”的初步判断，他接下来就会聚焦到组织内部去寻找具体的问题表现或成因，此时他很可能将外部市场问题排除在外。3.事实判断支撑价值判断。它主要体现在：（1）对一个理性的人而言，长期来看事实判断总是不断丰富和塑造人的价值判断，这一点从我们每个人的成长经历对其价值观的影响中就可得以证明；（2）任何一个具体的价值判断总是基于一定的事实依据或者一定的环境条件刺激，比如“我希望鸟儿会说话”，这是一个价值判断，但它不可能无缘无故产生。可能是一个人非常孤独时，看到一只鸟儿就在窗户外面，他希望和鸟儿对话；或者他遇到一只受伤的鸟，他判断这只鸟需要帮助，但鸟儿又不能告诉他如何帮助；当然，也可能他非常高兴，想把自己的高兴事与鸟儿分享。总之，“我希望鸟儿会说话”总是在一定的事实条件下产生的。4.决策的最终选择一定是基于事实判断和价值判断复合而成的“信念”。任何一个具体的决策，无论支撑这一决策的事实依据多么充分，都无法替代“信念”的作用，因为决策总是面向未来的，而未来并没有发生，也就没有可判断的未来事实。准确地讲，这里的事实判断是对客观事实变化趋势的判断，这里的价值判断是对变化趋势如何影响决策目标实现的判断。人们要在并不存在确定事实的情况下做出选择，就意味着他坚信“事实应该如此”，下决心就意味着一个人坚信“目标应该达到也可以达到”。只不过越是具体的目标，可以把握的事实判断越多；越是抽象的目标，说不清的东西越多。因此，西蒙在这一章“评论与延伸”部分明确指出：“我的根本论点是，无论多仔细，都不可能只从一系列纯粹的事实推理出一个论断，要得出一个‘应该是’的结论，一开始在前提里至少就应该为其埋下伏笔。我们对世界的事实知识累积得再多，也不可能完全说明这个世界应该处于的状态。想要知道这个世界应该是什么样子，我们就必须愿意开口说，我们自己想要什么样的世界，也就是除了事实，我们还应该提出一些价值观。23”为了强调价值判断在决策中的作用，西蒙在其他著作中指出：“选择依赖于对价值命题的信仰，而不依赖于对他们正确性的证明。24”比如，马斯克选择研发纯电动汽车而不接受混合动力的方案，并不是他掌握了研发纯电动车是正确选择的证据，而是对地球上能源可持续性问题的深刻认识和根本理念。在稍后论述其他问题时，他还有一段话进一步对此进行了补充说明：“在管理情景中有过亲身体验的人，都可以证明管理者的能力和他对决策的信心之间并没有相关性，就算有，也是一种相反相关性。最能干的管理者，往往最先承认他们的决策一般纯属猜测，他们任何自信的外表只是一种保护，让决策执行者及其下属不会对他产生疑虑。……管理者无论是否拥有达到完全理性决策必需的信息，都不得不制定决策。我们承认实际决策极其缺乏理性，这绝对不是批评管理者，而是批评一种辩辞：这些辩解之词把管理者的无知说成美德，并对上述研究方向上进行广泛研究的必要性提出质疑。25”这也就是说，当一个人说“我有百分之百的把握我的决策是对的”时，绝不是说他已经掌握了关于这个决策的全部事实，而是他坚信：①未来将按照他的预想发展；②他把自己的愿望“赌”进他所预期的未来中。关于决策的研究，不是不承认这种“赌”的性质，而是要揭开“赌”的过程，帮助人们找到更可靠的、在赌局中获胜的策略和方式。如果读者对这个问题感兴趣，您直接可以进入《管理行为》这本书“管理决策心理学”一章开始学习。在这里，我还想将伟大的管理实践者斯隆先生的一段话和决策问题研究专家马奇的研究结果结合起来予以进一步的说明。斯隆在总结他多年的管理经验时说：“我们管理哲学的关键部分就是以务实的方式进行经营判断。当然经营判断的最后环节必然是依赖于直觉的。但是我们还存在着一些规范的方式来提高经营战略或决策制定过程中的逻辑性的。但是经营判断是以发现和认清不断发展的各种科技、市场及其他因素为基础，而这无疑是一项巨大的工作。由于当代科技变革的高速度，使得对这些变动因素进行持续跟踪成为当代工业的一大必然特点。这一点看起来似乎是很显而易见的，但是，一些产业界主要的竞争地位变化都或多或少和某些人一成不变的思想有关。26”斯隆从实践中总结的经验和西蒙在理论上推导的结论是一样的：（1）决策不能离开务实的、逻辑的分析和判断，要实事求是，但决策的最后环节却一定是非逻辑的；（2）决策质量高低当然取决于对事实的准确把握，但更依赖能够驾驭这些事实的大脑。非常有意思的是，在《决策是如何产生的》一书中，马奇在全面研究了决策产生的过程后却以“创建意义”这样一个极具价值色彩的主题作为结束。他说：“决策预先对意义进行假定，这里的意义就是指对事物现在的存在方式以及将来可能的存在方式的理解，是与别人讨论未来和历史的基础。这些意义通常是对命运和自然的解释，但他们是人类构建的，而决策过程就是这种构建赖以发生的场景之一。……决策的思想使目标自我和社会生活的复杂性都具有了意义，它既让人类受到尊敬，又让人类体会到沮丧。……有些简单的事情其实并不像它看起来那么简单，不发现这一点，就很难使简单的事情具有意义。27”马奇更为强调决策对未来世界进行塑造的特质：（1）决策总是带着预先“给定”的意义来参与未来世界的构建的，因此，决策发生前的世界和决策发生后的世界的最大区别就在于人类将自己的意愿赋予了世界，从此以后，世界因为这个特定的决策增添了新的内容。这正是决策本身最为独特的意义；（2）但是，又因为决策参与未来构建时，其意义是被提前“给定”的，这就决定了它的局限性。因此，决策必须面对自己否定之否定的另一面：尽自己的最大可能去创建新的意义，超越那个“给定”的意义，这才更有意义；（3）也正因为如此，我们绝不能将“决策”看成一个简单的事情。如果没有看到决策在参与未来构建过程中的特殊地位和作用，我们就没有办法通过决策去创造更加富有意义的未来。这段话值得我们每一个人认真思考和品味。放在西蒙决策理论的框架内来考察，我们就更加深刻地理解决策在个体生活和组织生活中的特殊重要地位。综上所述，正是因为决策命题是包含价值要素和事实要素的混合命题，决策中的判断也一定是价值判断与事实判断纠结在一起的“双螺旋”。千万要注意的是，第一，判断就是对事实前提和价值前提的“组装”过程，价值判断的过程就是对决策命题之意义的创建和赋予，事实判断就是对决策命题中事实成分的确认和确信。这就是西蒙所说的大脑“内部”过程，是西蒙下一步将要考察的重点；第二，“证明事实命题成立的过程和证明价值命题成立的过程完全不同。前者是通过与事实相符来证明，后者是通过人为的命令来证明。28”这两个方面都为组织对决策的影响埋下了伏笔。
三级文件××-03-53PFMEA失效模式及效应分析
过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA）
二、如何有效使用销售报表
刘峰对大李跟进客户的个人能力比较放心，已经很少介入他的实际工作了。这次，刘峰为了了解大李的情况，从销售助理那里找来大李所有的销售报表，查阅了他提交的最近一段时间的《周工作计划》，其中，有家叫荣威集团的客户在周报表中的记录引起了刘峰的注意。这个客户是大李年初起就开始接触和跟踪的。二月份第三周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周一与荣威集团沟通设备的技术及质量问题采购张经理技术部李工程师通过介绍，赢得客户对产品的足够信任争取能在下次面谈中与周总亲自见面无荣威会议室准备详细和全套的产品资料及质量证明制作并准备介绍的PPT进一步熟悉产品知识三月份第一周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周三与荣威集团最高层沟通合作细节周总采购张经理通过介绍，赢得周总对产品和我公司的信任发现尚存在的阻力和问题无荣威会议室准备详细和全套的产品资料及质量证明事先了解周总的个性和喜好三月份第三周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周五与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理生产部王经理沟通和解决最后的一些细节和疑问争取三月底前草签协议无荣威会议室把合同范本准备好认真考虑所有的细节并事先准备四月份第二周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周四与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理李副总沟通和解决最后的细节和疑问争取解决客户对价格的异议争取四月底前草签协议无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备在价格问题上多准备对策四月份第四周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周三与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理询问与了解客户内部的流程促使客户尽快签约无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备在价格问题上多准备对策五月份第三周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周一与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理询问与了解客户内部的流程促使客户尽快签约无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备六月份第四周时间工作内容拜访对象达成目标协同拜访人员地点备注说明周二与荣威集团沟通草签合作意向事宜采购张经理询问与了解客户内部的流程促使客户尽快签约无荣威会议室认真考虑所有的细节并事先准备仔细阅读完大李的《周工作计划》，刘峰发现一些问题：首先，大李按原计划在三月底要完成订单、签订合同，但一直到6月底，3个月时间，销售毫无进展、几乎停滞，什么原因？订单丢失还是客户推迟采购？其次，从四月份开始，大李的周报表的内容几乎没有任何变化——工作内容、拜访对象、达成目标、地点，甚至备注说明都是雷同的，他在做有效的拜访吗，还是在编故事糊弄他的上司。另外，在整个拜访过程中，公司几乎没有任何技术人员与大李协同拜访。一个好的销售人员不可能一夜之间变成问题销售，如果刘峰能早一点检查大李的报表、早一点发现问题，就能在订单丢失前及时采取纠偏的措施，也许还有挽回的余地。作为大李的上司刘峰过于相信大李的能力，长时间不看下属的报表是大意和失职的。因此，有了销售报表这个工具，并不代表可以自动实现监督管理的功能。另外，如果销售人员费老大劲完成的销售报表却被束之高阁，销售经理根本不看，报表只是一种表面形式，根本起不到管理的作用，反而浪费了销售人员的时间。销售人员说：“反正你不看，我复制、粘贴或者随便填个数字糊弄你，你也不知道。”如果销售经理确实也查看了下属的报告，但却不知道如何有效地运用这个工具，缺乏解读销售报表的必要技巧，无法看出下属工作中的问题所在，销售报表的管理作用也大打折扣。如何使用销售报表这个工具来推动业务发展，实现团队的销售目标，需要销售经理掌握一定的方法和技巧。（1）如何推动销售报表执行？首先，销售经理要认真阅读团队成员的销售报告，发现下属在业务中存在跑偏的现象要及时反馈和采取纠偏措施。看完销售报表后应签名或回复已阅，如果下属知道销售经理仔细阅读报告，其对销售报告的重视程度也将提高。如果销售经理确实工作比较忙，没有时间对每个下属的报告仔细阅读，也可以采取抽查的方法，对被抽查的报告尤其要仔细阅读，甚至于一个错别字、一个标点符号。当下属知道你如此仔细，就能对其保持一定的威慑力，避免他们胡乱填写。抽查的对象应该是手头有重要项目或重要客户在跟的下属、目标完成有问题有困难的下属、刚进公司的新员工，或者对你的行程感兴趣、看到你躲着走的人。其次，对一些不懂得正确填写销售报告而导致报告的质量无法达到公司要求的，要耐心地指导。销售人员在填写工作内容或拜访目标时常见的问题是简单笼统，如收集信息、客户沟通、建立关系等。应该要求写细节，收集了哪些信息、和客户沟通了什么、如何建立关系的，确保销售人员充分理解、掌握表单的填写方法。另外，对一些表单填写质量好、上交及时的员工，要及时给予表扬和鼓励。对不愿意填写销售报表或拖拉的销售人员除了给予批评外，还可以采取一定的行政手段，如不交报告不给报销等。当然，对一些胡编乱造的销售人员，也可以采取现场验证的方法，一经发现按照公司的制度给予严厉的惩罚。当然，这种验证方法要特别谨慎，最好不要直接问客户，可以用一些迂回的方法，例如“我是大李的主管，他上周拜访你以后，我们公司又有了一些新的政策，我想提供给你参考。”如果大李没有去过，客户就会告诉你，并询问有关新的政策事宜。推动销售报表执行（2）如何解读销售报表？销售漏斗表是每个销售人员手头所有项目的罗列和总结，要求销售人员时时更新项目信息，在每周五下班以前上交，销售经理在每次周会前（周会一般安排在下周一的上午）将下属的销售漏斗表仔细阅读完毕，需重点关注销售漏斗表中的两大信息：容量指标和流动指标。漏斗是容器，必须有足够的项目数量才能产生足够的订单，漏斗中的项目数量、项目总额、预计总额、项目线索、项目新增都是容量指标。其中，最重要的容量指标除了项目数量就是预计总额，将罗列项目销售与对应的阶段成功率相乘，累加起来就是预计总额。漏斗中项目的数量变化会导致预计销售总额的变化，注意与该销售人员的月计划和年度销售目标对比，如果存在差距，要求其寻找更多的项目线索，让更多的新增项目进入漏斗。流动指标包括进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）。进展意味着项目的流程在向前一个里程碑推进的数量，流失意味着项目丢失的数量，停滞是项目在原地踏步没有任何进展，而成功是说有多少项目拿到订单、签订了合同。当然，这只是一个绝对数，如果要与行业平均水平、团队平均水平或者和自己的过去业绩比较，还需要将进展、流失、停滞、成功除以项目的总数量，获得进展率、流失率、停滞率和成功率。进展指标表示健康，流失指标是既成事实，停滞指标需要特别关注，成功指标是成果。销售经理要尤其关注项目停滞的指标，这往往是危险的信号，销售人员往往会解释是项目暂停了，但一定要找出项目停滞背后的真正原因，才能制定有针对性的策略和行动计划。还要帮助销售人员分析项目流失的原因，总结经验在未来不犯同样的错误。另外，要注意有些销售人员出于各种原因会少报项目信息，或者将项目的推进阶段故意停留在里程碑的初期。如何解读销售报表项目型销售模式的周报表其实就是销售漏斗中每个项目的具体行动计划，两者之间应该承上启下、有逻辑关系。项目周报表依据5W2H的方法填写——When（拜访时间）、What（什么项目）、Who（拜访对象）、Where(地点）、Why（拜访目标）、How（采取的策略）、Howmuch(需要资源），其中要特别重点关注拜访目标，销售人员容易把拜访目标写成：搜集信息、建立关系、介绍产品、提供方案。严格来说，这不是目标，是为实现目标做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标从客户那里获得的承诺或者是里程碑，只有它才有助于推进销售。例如客户同意参加一个产品演示会，让你见更高一级决策者；来工厂参观考察，客户邀请你参加投标等。华为对销售人员的评估之一就是销售人员能否成功邀约客户到华为公司参观。而策略How是为了达到目标，你打算怎么办的方法。长期稳定合作的大客户、OEM客户、经销商等都属于客户型销售模式，其周报表解读的重点是：注意销售人员的新老客户比例，某些销售人员因为害怕被新客户拒绝，喜欢拜访老客户或同一客户重复拜访。如果没有一定比例的新客户拜访，未来的销售增长就会有问题。另外，拜访客户的头衔也要注意，是否都是低层次的拜访、高层拜访有多少、是否只是集中在某一部门的拜访还是多部门的拜访，销售人员针对不同产品、市场时间分配也要关注。日报表要注意每天的拜访频率是否达到公司要求，B2B的销售模式与B2C的销售模式不同，前者客户拜访频率要低得多，一般公司会要求每天3~4次的客户拜访，但也取决于销售人员负责的区域内客户的分布情况。与之相关的还有拜访线路的规划和销售人员的时间管理问题，要求销售人员在路上的时间是最少的，而在客户处的时间是最多的。例如是否在最佳时机拜访了客户、拜访客户的线路规划是否合理、是否根据重要性安排拜访的优先顺序，要求销售人员利用出差途中、等候客户和下班时间写报告、填报销单，业务报吿当天完成，不写回忆录。如果出现这些情况将引起你的警惕：每次都列出相同客户、少有具体拜访记录、很少记录人名及电话等。填写销售报表某电气公司周计划（项目型）2016周几计划拜访时间被访公司名称项目名称客户类型被拜访者部门3/21周一09:00-10:00会议10:30-11:30办事处14:00-15:00正大天晴药业15:30-16:30上海金钟电气盘厂尤总3/22周二09:00-10:00同仁堂于总10:30-11:30微创杨经理14:00-15:00苏宁环球房地产杨经理15:30-16:30合作伙伴钟老板3/23周三09:00-10:00汇沪电气林静雅苑盘厂刘总10:30-11:30发德电气盘厂周工14:00-15:00苏开电力盘厂陈总15:30-16:30苏开电力盘厂张总3/24周四09:00-10:00新城科技园陈部长10:30-11:30苏美达14:00-15:00江苏凯盛李总15:30-16:30金隅地产房地产刘总采购部3/25周五09:00-16:30请假某电气公司周计划（项目型）续2016周计划拜访时间拜访目的拜访记录如果原拜访计划未实施，后续行动计划3/21周一09:00-10:0010:30-11:30特殊教育学院盘厂沟通14:00-15:00现场拜访了解负责人情况15:30-16:30沟通明发项目3/22周二09:00-10:00让客户更加了解海格10:30-11:30了解二期项目入围是否有何阻碍14:00-15:00了解今年项目情况15:30-16:30沟通浦口国资及高新区项目3/23周三09:00-10:00合同沟通10:30-11:30沟通项目14:00-15:00项目沟通15:30-16:30中北地产项目沟通3/24周四09:00-10:00了解安装标品牌入围难度在哪儿如果销售经理看到这样一份周计划，你会怎么提问？从拜访的频率上看能够满足公司的要求，拜访对象也比较清楚，但对应的项目名称一栏没有完全填满，项目还没正式立项也要清楚的表明。同样的情况在客户类型、被拜访者、部门一栏也同样存在，如果暂时无法确定，也要注明待定待查，拜访结束后补齐。销售经理还要注意被拜访者的职务和部门，是否都是低层次的拜访、高层拜访有多少、是否只是集中在某一部门的拜访，在拜访目的这一栏，问题比较大，销售人员频繁地用了沟通、了解两个词。严格来说，这不是目标，是为实现目标而做的一系列工作，做了这些工作，销售仍然可能失败。阶段性目标从客户那里获得的承诺或者是里程碑，只有它才有助于推进销售。本周结束，销售经理还需要再次检查销售人员本周的计划，如果拜访记录中显示没有达到目标，后续的行动计划是什么，或直接延伸到下周的计划中。
2.国家诞生后的早期君主产生方式及制度规范
伴随着国家的产生，原始社会的首领，变成了阶级社会的君主。而什么是国家？国家是怎样起源的？至今仍有许多争论。在国家起源问题上，代表性的著作有​ 恩格斯的《家庭、私有制和国家的起源》；​ 傅礼德（MortonH.Fried）的《政治社会的进化》（Theevolutionofpoliticalsocietyanessayinpoliticalanthropology.NewYork:RandomHouse.1967）；​ 佘威士（ElmanR.Service）的《国家和文明的起源》（OriginsoftheStateandCivilization:ProcessofCulturalEvolution.NewYork:W.W.Norton&Company.1975）等。大体上，现代学者普遍认为，国家产生的必要条件有两个：一是以地域关系取代血缘关系，二是要有合法的武力。第一个条件的表现形式是统治者有了领土主权，其社会成员的居住基于职业分工而非基于血缘或姻缘关系，有了集权的中央政府。第二个条件的表现形式是国家独占武力，有了法律，在原始社会时由被侵犯者及其亲属以复仇方式掌握的罪行惩罚权转移到了国家手里。最集中的概括起来，就是国家必须要有一个凌驾于社会之上的统治集团，必须有自己的疆域。中国古代的夏商周三代，大体上就是中国历史上的早期国家时期。按照张光直先生的判断，三代与其说是先后递进关系，还不如说是列国并存关系。在大体方位上，周人在西，夏人在中，商人在东，地理上重叠较少；三代都实行城邑式的宗族统治，夏为姒姓，商为子姓，周为姬姓，姓各不同，但以族姓治天下则是一样的。张光直先生认为，三代的前后相继，实际是在同一历史时期内，三国之间势力强弱的沉浮而已19。本书取张光直先生之说，把夏、商、周的君主制度视为一个制度体系。事实上，三代的君主制度，虽然前后有所损益，但总体看来，相因者居多。直到周室东迁，才发生了较大变化。夏代世系，据《竹书纪年》记载，从禹至桀共14代17王，历时471年（《汉书》引《帝系》云432年，《初学记》引《帝王世纪》亦云432年）。其世系如下图：夏代世系表禹—启—太康—仲康—相—少康—帝杼—帝槐—帝芒—帝泄—帝不降—帝孔甲（不降子）—帝皋—帝扃（不降弟）—帝胤甲—帝发—帝履癸（桀）（*请按原书图排版）商代世系，据《史记·殷本纪》记载，凡传17代31王，历时496年（《竹书纪年》曰496年，《三统历》曰629年）。其世系在甲骨卜辞中得到了证实。商代世系表如下图：商代世系表汤—大丁大甲—沃丁外丙大庚—小甲中壬—庸己大戊—中丁外壬河亶甲祖乙—祖辛祖丁阳甲沃甲南庚盘庚小辛小乙—武丁祖庚祖甲—廪辛康丁—武乙—文丁—帝乙—帝辛（纣）（*请按原书图排版）西周世系的资料较多，凡传十一代十二王，线索清楚，如下图：西周世系表武王发—成王诵—康王钊—昭王瑕—穆王满—恭王繄扈—懿王囏—孝王辟方—夷王燮—厉王胡—共和时期—宣王静—幽王宫湦关于三代的王位继承方式，我国史学界的基本说法是：夏人父死子继，商人兄终弟及，周人又父子相传。有一点是毫无疑问的，即三代君主的产生方式是继承制而非选举制。还有一点也是肯定的，即夏商周三代，特别是商周二代，在取得国家统治权以前与夺取国家政权以后，其继承方式大体上是一样的（仅在夏禹传位于启这一点上，我国史学界把它看作一个划时代的变化。不过，把夏禹传位于启作为国家诞生的标志很难成立，因为以传子制作为国家诞生的标志，就无法解释早商和早周在进入阶级社会之前的继承制度）。需要弄清楚的是，三代的父子相传与兄终弟及二者之间是怎么变化的。解开这一奥秘的关键，在于昭穆制度。昭穆之称，散见于《诗》、《书》、《左传》等典籍之中。昭穆显然是西周才有了的定称，殷商甲骨中未见过昭穆一词。但究其制度实质，昭穆的含义，却贯穿于三代始终。何为昭穆？​ 《周礼·春官·小宗伯》曰：“辨庙祧之昭穆”。​ 《正义》曰：“祧，迁主所藏之庙。自始祖之后，父曰昭，子曰穆。”​ 《礼记·王制》云：“天子七庙，三昭三穆，与大祖之庙而七；诸侯五庙，二昭二穆，与大祖之庙而五；大夫三庙，一昭一穆，与大祖之庙而三。士一庙。庶人祭于寝。”周代的昭穆，按文献所示，是以太王穆、王季昭、文王穆、武王昭的方式排列。而排列昭穆的目的，又是为了确认继承顺序。“夫祭有昭穆。昭穆者，所以别父子、远近、长幼、亲疏之序而无乱也。”（《礼记·祭统》）非得排列昭穆，不能明确父子远近长幼亲疏之序，说明了此时的继承制绝不是祖父子孙一脉相承的直系，否则，排列昭穆就没有意义。因此，只有弄清昭穆制度的含义，才能弄清西周王朝，进而弄清三代君主的产生制度。现代研究昭穆者，多认为昭穆制度代表婚级20。如果以婚级制度来解释昭穆制度，则三代君主产生制度的有关问题，就能展示出明确的线索。夏代世系中，已经有了以天干纪世系的痕迹。《尚书·益稷》中，禹有一段话：“无若丹朱傲，惟慢游是好，敖虐是作，罔昼夜頟頟*（读音é，不休息之貌），罔水行舟，朋淫于家，用殄厥世。予创若时，娶于涂山，辛壬癸甲，启呱呱而泣，予弗子，惟荒度土功。”这一段话的关键是“辛壬癸甲”四字。据张光直释，禹是自述他自己的行为比起丹朱来如何正派，如何努力，丹朱朋淫于家，而禹娶于涂山是名门正户，适当的配偶，是“辛娶壬”、“癸娶甲”之类，同《诗经·陈风·衡门》所谓的“岂其娶妻，必齐之姜？岂其娶妻，必宋之子？”语气相似，也同西周姬姓娶妻于姜、子、姞相似。《左传》宣公三年石癸曰：“姬姞耦*（jí’ǒu，姬、姞为姓，耦表示什么？），其子孙必蕃”。商代妣配*（妣配考同位，不别设位也），商王只有一癸（示癸，成汤的父亲）其妣果为妣甲，商王共有四辛（祖辛、小辛、廪辛、帝辛），从二辛祀典上看到的王妃名称，只有直系的祖辛有配，其妣有三：妣甲、妣庚、妣壬，壬为辛之配偶。由此可以推断，夏商婚配相同，癸娶甲，辛娶壬21。从夏世系中所示天干来看，据杨君实《康庚与夏讳》一文曰，康为庚，宁为丁，则启以后夏世系中以天干为名者出现世次如下：庚—□—庚—丁—□—□—□—□—甲—□—□—癸商代的世系隔代相同。如果将夏代诸王列为甲庚同组，丁癸同组，则夏与商的继承制相同。进一步考察汤（天乙）灭桀（癸），则夏商的衔接点也表现出了隔代世系相同的特点。所以，有人甚至大胆推测预言道：夏商二代，抑或为一。商代的君主继承制度，同婚级制度联系起来看，如果把商王室看作交表内婚制，则很容易找出其中的继承关系。商代均以天干纪庙号。张光直先生将商王庙号分为两组：Ａ组为甲、乙、戊、己，Ｂ组为丙、丁、壬、癸。庚、辛则存疑，或列入第三组。则可发现，商王凡兄终弟及者或祖孙相继者均在同组，而凡父子相继者均在异组。也就是说，商代的王位继承制度，具有隔代相同性。由此也反映出，商代王位的产生，是按姻亲和血亲关系继承的22。总之，夏商周三代的君主，都是产生于“父死子继”这一继统法则。不过这里的“父”与“子”是指等级辈分，而非一夫一妻制或一夫多妻制下的父子。“兄终弟及”是父代和子代班辈继承制度的一种补充。搞不清这一点，就无法理解兄终弟及的来龙去脉及其历史作用。关于历史学界对三代继承制在研究中的误解，张光直在《从商周青铜器谈文明与国家的起源》一文中讲得十分透彻。他说：在任何一个学科尤其是历史很悠久的学科里面，我们的思想包袱是沉重的。所以有时候，我们要把过去所有的成见暂时地、完全的抛除，从头想起。以殷商的王权继承制的研究为例，多少年来，我们所了解的就是父死子继，兄终弟及，这样一代代地传下来。我们常常不自觉地毫无疑问地认为：头一个王是第二个王的父亲，第二个王是第三个王的父亲。我们之所以会不自觉地作这样的假定，是因为在中国几千年的历史中，许多朝代的帝王继承传统就是如此。但是，假如把这个成见抛开，假如从零出发，那么，我们就没有理由说，第一代和第二代非是父子关系不可了。问题的关键在于父亲是不是生父？儿子是不是亲子？我们是学习人类学的，知道在很多原始民族里，有所谓分类式的亲属称谓，即凡是父辈的都称父，儿辈的都称子。在中国的古代，也有这种称谓，即所谓“伯父”“叔父”都称为父。如果王乙是王甲的子，王甲便是王乙的父这当然不错，但是，王甲是否一定是王乙的生父，这就很难说了，或许只是他的伯父、姑父、舅父？关于这一点，从前提上是不能解决的。因为不能仅凭文献上说是父便一定是生父。我们所要做的是找出种种资料来证明他是生父还是伯父、叔父、姑父、舅父。反之，他的子也不一定就是他的亲生子，也许只是他的侄子或外甥（这些称谓是后来才有的，在商代，只有父和子这两个称谓）。实际上，在古代，所谓父死子继，只不过是表明你这一家的父辈做了王，子（或侄）辈得到王位继承权的便利就远比别人多。一方面这种统治别人的权力常跟亲属有关，另一方面要获得这种权力还要靠王位继承人本身的本领或道德表现。23问题在于，父死子继的辈分继承，继嗣者往往不止一人，即使无继嗣者或者继嗣者不胜任，用兄终弟及的办法来补救，有资格者也往往不止一人。因此，解决继统纠纷，乃是殷商统治者的要务。据历史资料推测，在夏代和商代初期，由于有资格继承王位的人数比较多，所以极易引起父子兄弟之间的争夺杀弑。到商末，为了解决这一问题，产生了嫡庶制。周代则在商末的嫡庶制上发展起了宗法制。《史记·殷本纪》曰：“帝乙长子曰微子启，启母贱，不得嗣。少子辛，辛母正后，辛为嗣。”《吕氏春秋·当务》则是另一种说法：“纣之同母三人，其长曰微子启，其次曰中衍，其次曰受德。受德乃纣也，甚少矣。纣母之生微子启与中衍也，尚为妾，已而为妻而生纣。纣之父，纣之母欲置微子启为太子，太史据法而争之曰：‘有妻之子而不可置妾之子’。纣故为后。”张光直先生认为，此事反映了王子的身份与继承王位的机会，恐怕有很大一部分要依靠其母亲在天干群地位的高下而定。如果确如张光直先生所释，则《吕氏春秋》的同母说就不可靠。该书用同母但其母地位先后有变化来解释，但总觉牵强。甲骨资料证明，商代十七世中有九世兄终弟及，其中无例外都是以长幼为序。甲骨文中有“大示”和“小示”（“示”为神主的象征，“宀”为宫室的象征，二者合在一起，则为宗庙）。自上甲以后，凡父子相传的直系先公先王，皆称“大示”；凡兄终弟及而未传子，或虽传子而非直系的先公先王，皆称“小示”。这样，“小示”在归位于正宗的“大示”之子时，难免会有纠纷。西周在这一点上有所改进。即把按直系血统计算的大小示制，改为按君位实际占有者计算的大小宗制，不管是父子相传还是兄弟相及，均是“为之君，为之大宗也”（《诗经·公刘》“君之宗之”毛传）。或者说：“王者，天下之大宗”（《诗经·板》“大宗为翰”毛传）。这一变化，可能是西周王朝由等级婚制向王族的一夫多妻制过渡的象征，也表现了血缘关系逐步受到政治关系的排斥。应当注意的是，如果承认夏商周三代是列国并存方式，那就必须承认，三代时期除了夏商周以外还有大量的城邑国家。“国”字在金文中作*等字形，均符合《说文》所释“从囗从或”，实际上就是城邑，范围都不大。《孟子》称汤以七十里而王，文王以百里而王，反映了上古国的大小。先秦史籍中，有关城邑国家数量众多的记载处处可见，万国、万邦的叙述屡屡皆是。因此，夏商周的君主产生方式，只是数量众多的城邑国家的君主产生方式的典型代表。夏商周三代的君主，拥有以下权力：（1）​ 政治统治权夏商周三代时期的最高君主是王，王对本国的一切事务具有最高统治权。具体如册封贵族、人事任用、施行政治措施等，都由国王进行。但是，当时的统治权一般要取得贵族的认可和赞同。三代的贵族在政治上发言权极大，甚至在认为国王统治不当时，可流放国王或取代国王。例如，商代时，伊尹以太甲暴虐，放太甲于桐宫；西周初年，周公因成王年幼，执掌政权多年；西周晚期，厉王行专利之法，激起了国人暴动，其后由贵族“共和行政”。这种贵族对行使统治权的影响，既带有一定的原始色彩，又同三代时的部族统治方式相适应。（2）​ 军事指挥权三代时的王，是最高军事长官。凡是有军事活动，一般都由王亲自指挥，亲自决策。（3）​ 家族管理权王既是国家的最高统治者，又是统治部族的最高家长。对于宗室家族事务，王具有最终处理权。（4）​ 宗教权三代时与原始社会时相比，其很大的不同就是国王掌握了一定程度的宗教权。原始社会时，氏族部落首领一般不掌握宗教权。而到三代时，“国之大事，惟祀与戎”。宗教权转归到了国王手里。宗教成员必须遵循王的意志，在王的领导之下进行卜巫祭祀活动，基本上不能再凌驾于国王之上。但是，这一时期君主的宗教权始终有一定的限度。王仅在平时能够对宗教官员行使管辖领导权，当巫祝卜辞的意见与王的意见不一致，而且是以神的意志出现时，即宗教官员代神发言时，王则处于受支配的地位。三代君主在地位上，高于统治集团中的其他人。一旦为王，就带上了半神半人色彩。由于三代时的王已经有了一定的宗教权，所以此时的国王已被看作是上天之子，是神的化身，由此可见王的宗教地位；同时，王又掌握着世俗统治权，所以他又是家长，是人间的最长者和最贵者。这时的君主地位，已经远远高于原始社会的人类首领，但又比后代专制帝王的地位要低下。从夏代到西周，王的地位处于不断上升之中。三代君主的行为规范，前后有所变化。早期的行为规范，是习惯性的自然规范和宗教性的神权规范二者并存。在这种行为规范下，君主的行为必须符合“古道”，同时还要符合神的意图。商代突出敬天事鬼，君主有所作为必须先行占卜，就是这种行为规范的表现。商周之际，宗教性规范的地位开始下降，出现了“天道远，人道迩”的重现世、重人事思潮，反映了其时宗教性规范下降的趋势。同时，这一时期也在逐步淘汰以往的自然性规范，以家族宗法为代表的社会性规范越来越重要，自然性的“天”开始被社会性的、人格化的“天”所取代。君主的指导思想，由“敬天事鬼”逐渐转向了“崇祖保民”。君主的行为开始侧重于人事方面，比较强调和注重社会性的公共准则。从此，古代中国的君主行为规范基本形成。
一、厂商各自的期望
生产厂家和经销商分别是独立的经济个体，都有着不同的发展模式和利益诉求，每个厂商都希望按照自己利益最大化的方式来合作，从各自的角度来看都是合理的。但几乎没有任何一项能同时使得双方满意的，那怎么办呢？合作还是要继续，只有厂商双方尽可能调整各自的行为，以接近或者达到对方的期望。一旦双方的发展模式和利益诉求点有不一致的情况发生就会产生矛盾，长期以往就会越积越多，最终会影响厂商之间的正常合作关系。这些矛盾的发生，必然会影响厂商双方的经营策略和行为，直至厂商双方找到一个双方利益的平衡点，但这个平衡点也是相对的，并没有绝对的平衡。那么，我们先看看各自对另一方的期望是什么，也许会反观自己，从而调整自己的经营策略和处事方式。因此，厂商双方都要从对方的角度来考虑问题，看一看对方需要什么、在想什么，只有真正弄懂对方的关注点，才能找到双方共同的沟通背景。
第一节 培训的分类
1.总分类培训的分类是多维度的，通常情况下，有三个方面：第一，按照培训对象分类。即按照部门进行分类，如采购、营运、防损、生鲜等等。规模大一些的企业，财务融资也要进行培训。第二，按层级分类。比如员工、主管、经理、总监等。在这当中，总监是最需要培训的，这是最核心的干部，只不过培训形式可能是外培。第三，按内容分类。有技术类、技能类的培训；有述职类、知识类的培训。在如何分类方面，企业要全面考虑，根据自己的实际情况有所侧重。2.内容分类第一，知识类的培训。所谓的知识类的培训就是指学员所处的岗位必须要知道和了解的知识，如果他不知道，会对他的岗位和工作的开展形成影响。比如商品知识、法律知识，都属于这一类。第二，技能培训。技能培训是让员工对工作更熟练，能提高员工的工作效率。比如收银员的扫描速度，经过反复的训练，是可以练出来的。企业有多少个职能部门，就会有多少个应该涉及到的培训。零售企业人数最多的是营运部门，但是不要忽略了其他部门的培训需求，比如采购，财务，甚至拓展等部门。第三，态度类的培训，又叫述职类培训。因为有些企业发现，造成员工绩效低下的原因，并不是他不知道或者不会，而是他不愿意干或者干得不开心。现在的零售企业发展的太快，很多企业并没有注意到这一点，这种隐性的效率杀手，大大地降低了企业的生产力。在这种情况下，要想让员工开心，乐观，积极向上，就需要有一些理念的支持。所以，帮助他们树立正确的生活观、人生观，鼓励他们不断地上进，是很重要的。 我遇到过一个很有趣的现象，深圳有一家即将上市的零售企业，差异化经营做得相当好，利润率高达40%。这家企业的门店店长全都是85年以后的年轻人，我们在帮他们组建整个培训体系的时候，他们的负责人跟我说：“有一个特别的请求想拜托你，能不能给企业增加一门关于人生观的课程？正确的人生观和生活观，对于这些店长们来说太重要了。这些80后的店长们，需要学习怎么样正确的交男朋友和交女朋友？如何处理家庭矛盾等诸多问题。”所以说，企业的这种需求不是个体行为，而是普遍的群体行为，企业希望通过整体的培训去解决。3.层级分类企业中同样的部门，不同的层级，培训的内容是不一样的。就拿人数最多的营运部来说，营运部员工有员工的培训，主管有主管的培训，经理有经理的培训。店长、督导、区域经理，他们培训的内容和深度都是不一样的。所以建议企业针对不同的层级，提供不同的培训。   比如同样针对采购，采购总监、经理、采购员的工作职责是不一样的。采购员属于主管这个层级，在采购主管当中，更多地是执行，相对应地需要超市专业知识的培训，比如合同管理、法律知识、谈判培训、沟通培训等等；而作为一个采购经理，他是在带领整个团队，他还要具备计划的能力、管理的能力，相对应地就要进行目标管理的培训、领导力的培训等等；对于采购总监，或者是采购副总这类战略层面上的岗位，就应该有战略规范的培训、深层次的管理和人力开发方面的培训，以及财务管理能力的培训等等。4.总结除上述几种形式外，企业还有很多类型的培训，各种方式结合起来，才能让企业的培训工作更生动、更有效。企业的各个职能部门，从采购到营运，从生鲜到防损，从人力资源到财务部门，我们都要有不同的配套课程体系提供给他们。从培训的业务量来看，营运部门是最大的，生鲜部门是技术性最强的，防损部门是相当重要的，采购部门是相当专业的，这四大部门占到了企业培训总业务量的80%。随着企业的不断发展，培训系统越来越成熟，从而可以针对不同层级的干部，提供不同的培训课程。在企业的整个培训工作当中，你的培训学院，还可以细分到生鲜学院、营运学院，还有专门针对管理干部、用来提高干部的管理能力的管理学院。为什么要提高管理能力呢？因为很多老总困惑的一点就是：很多员工非常优秀，但是他当不了合格的干部，他就能管好自己，管不了别人。的确会有一部分这样的员工，如果他真的没办法领导一个团队，企业只好让他往技术这个方向上去发展。如果想往管理方面发展，就必然要有管理技巧，领导艺术等方面的培训。
  
    
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