热门：快消品零售营销老板
2.第二步：草拟品牌年度经营计划
经过第一步的销售分析之后，我们已经对销售状况有了准确的把握，同时也从产品、区域、渠道及行业、客户、推广、内部管理等层面发现了存在的问题点，并初步制定了销售提升的具体改善策略。在以上工作的基础上，可以说经销商比厂家更了解区域市场情况，如果经销商能够制做出一份详细的品牌年度经营计划，我们拿着这样的方案和厂家谈判，还有什么难以达成共识的呢？厂商之间以此方案展开谈判，围绕着双方该怎么配合操作市场展开讨论，得到的应该都是立即可以执行的落地方案，就不是对你该给我多一点支持、我少投入一点的讨价还价。下面就以快速消费品为例，给出一个简要版的《××品牌××区域××年度经营计划》，经销商可以据此参考，草拟出自己的经营计划，用于接下来的年度合同谈判，真正有备而来，拿着方案来，带着行动走。如表4-13所示。此模板从八个版块介绍了区域市场规划的逻辑和方法，涵盖市场分析、策略规划及行动计划、费用预算及目标，环环相扣。分别是：区域市场概况、区域同类产品竞争现状、分销渠道策略、市场推广策略、人员投入、需要厂家给予的支持、目标计划、重点管理体系建设，重在思考路径引导。其他行业的经销商可能在具体的策略规划环节有不同之处，可以根据自身行业的运作特点展开设计。表4-13××品牌××区域××年度经营计划制作：（××经销商）第一部分：区域市场概况第二部分：区域同类产品竞争现状序号品牌厂家产品情况进入时间当地经销商情况进入零售网点情况销量情况1品牌1：2品牌2：3品牌3：4品牌4：第三部分：分销渠道策略（一）KA终端操作序号终端名称进入时间销售策略费用预算123456（二）市区零售网点销售序号区域网点数量销售政策预算费用123456（三）二级分销商销售序号分销商名称覆盖区域分销规格分销政策预算费用12345第四部分：市场推广策略序号推广形式实施细则实施时间预计费用1户外广告2试吃试饮3买赠4KA特殊陈列及特价5活动赞助6其他合计费用第五部分：人员投入序号岗位人数主要职责1品牌经理2业务人员3专职促销员第六部分：需要××厂家给予的支持序号支持项目目的具体支持细则实施时间1人员支持2物料支持3车辆支持4培训支持5区域订货会支持6其他第七部分：目标计划时间段第一季度第二季度第三季度第四季度合计总进货件数网点开发数量总出货件数第八部分：管理体系优化序号管理制度版块优化策略完成时间负责人1薪酬体系改革2制度流程优化3网点服务标准4销售政策调整5团队培训6其他
三、资本：还赚钱吗
1.从胶水到板材到地板木地板，一个千亿规模的家居建材的细分行业，经过二十年的大浪淘沙，已经从高峰时的两万家企业演变成了几千家，甚至还在减少。这个原材密集型行业遭遇了原材料和房产市场的双重夹击，正在剧烈地洗牌。有趣的是新的玩家出现了，作为行业内的营销咨询专家，笔者收到一家做胶水的浙江企业和一家做复合板材的山东企业的咨询需求。他们均想涉足木地板行业，以实现产品和产业升级，但是不知道应该如何运作，进而提出了营销咨询的需求。笔者的定义是：一个老红海在试图进入另一个红海行业，老板们的钱真是无处可去了。笔者需要先纠正一下自己的态度，作为木地板行业上游重要供应商的胶水和板材行业，意图涉及自己相对熟悉的木地板行业的想法本无可厚非，毕竟他们赚到钱了，而且愿意将资本继续投资到更加高端的产业，应该鼓励。问题是他的胶水是否接近德国太尔的水平？他的板材是否已经达到了兔宝宝的规模？当然没有，这里面我们闻到了一股资本乱窜的味道。他们共同的特征是认为本行业已经无利可图，正在设法在其他行业里逐利。当然这种行为比很多赚了钱就去买房的老板好很多，但是他们从一个红海跳另一个红海的做法却是个大问题。我们的资本习惯了平行发展的模式，从一个行业赚钱以后就会平行跳到另一个行业，而不是垂直地深入。这里笔者不想讨论大环境的问题，只是觉得某些企业家的“生意人”思维使他们做出了更加荆棘满路的选择，笔者真的觉得将胶水做精要比进入不熟悉的木地板行业要容易得多，因此拒绝了这两个咨询项目。2.自发热地板的困境一些家居建材的业内人士主观认为该行业已经是一片红海，赚钱的机会不多了，因此众多资本纷纷转向房地产、家电甚至玩具、保健品等距离家居建材行业很远的领域。当然有人也一直在坚守这个行业，并试图通过产品的创新来寻求突破，于是乎兼具地板和地热功能的自发热地板在2009年前后诞生了，各种品牌如尚兰格、优暖家、启东等雨后春笋般地你方唱罢我登场。地板的自发热模式也层出不穷：电热丝、碳膜、碳晶片等林林总总，一时间好似这些新兴产品大有替代传统的水电暖地热、壁挂炉、空调等产品的趋势。然而七八年过去了，这个行业却始终未能形成气候，一直游离在其他传统主流产品的边缘。自发热地板在产品技术上不够成熟。市场认知度较低这个原因我们这里先不谈，仅仅是在营销模式上也存在先天不足。此产品的始创者大都是技术性人员，抱有工业品和技术型产品的传统思维，对家居建材行业的规律知之甚少；行业的营销人员有很多属于资深人士，但是营销思维极端落后。因而技术神秘化、炒作概念、短促突击式等若干年前已经被淘汰的营销方法被重新翻出来，经过重新包装后又推向了市场。问题是这时候的消费者和经销商已经不同于二十年前了，已经具有了抗忽悠的免疫力，因此自发热地板在初期的熙熙攘攘以后很快就遭遇了发展的瓶颈，处于被行业边缘化的困境。真理前进一步就是谬误，此话不假。我们的营销思维不改变，即使拥有技术、资本和人才的优势，也很难在有所突破。3.房地产的压迫家居建材行业的商家与房地产开发商合作让人又爱又恨。站在这些大鳄面前，我们是那么渺小和无力，面对一份份“不平等条约”般的合同，只能不断“打掉牙和血吞”。房产商的资本实力、专业性、效率优势犹如一面面镜子，将我们行业的缺陷照射得如同裸体一般，毫无还手之力。产品的同质化、营销水平的低下、内部恶性竞争的积习等使得作为供应商的我们不得不因为“窝里斗”而让他们渔翁得利。不仅如此，房地产商们还向我们的行业发起了进攻。理论上，精装修房的快速发展对我们是一个重大的利好，房产商的集团采购不仅可以使我们的渠道营销成本大幅度降低，而且也使得我们在房子装修中的专业性充分发挥，大幅度提升在精装房中的话语权。遗憾的是，这一现象并没有出现。行业集中度低和发展水平低下，使我们长期无法形成合力去争取应得利益，而房产商们却充分发挥了其既有的优势，通过行业整合和模式创造纷纷成力自己的装饰公司和建材供应链，并进而侵入了家居建材行业可见的最后一块宝地：家居建材电商。面对越来越被蚕食的生存空间，我们还在苦苦摸索，进退维谷，尴尬的角色丝毫没有改变。
第2节绩效诊断
某快速消费品公司的湖南销售部在第2季度销售收入目标为3,000万元，实际销售收入为2,700万元，销售目标达成率为90%，在全公司23个销售分公司的排名竞赛中，名列倒数第5位。在第3季度营销启动大会上，湖南销售部肖经理主动承诺将3季度销售收入目标调整为3,300万元（原目标为3,000万元，补上季度的目标缺口300万元），营销总经理刘总不但没有批评他，反而非常高兴，当众承诺：只要达到3,300万元，在下次营销大会上，无条件奖励湖南销售团队奖金3.3万元。在第3季度结束时，湖南销售部实际销售收入为3,600万元。但财务在核算其利润时发现，由于第3季度是销售淡季，促销力度过大，市场开拓成本过高，广告费用超标严重，经销商返利也超标等等，虽然销售目标达成了，但利润却没有了。营销总经理刘总为了兑现承诺将奖金发给了湖南销售团队，但受到了总经理的严厉批评。这是绩效改进的过程中，管理者过于关注结果而忽视过程，存在监控缺失而导致的后果。一、绩效诊断的概念绩效诊断是指通过各种方法，查找、分析和发现引起各类绩效问题的原因的过程，通过绩效诊断，管理者能够快速聚焦问题的源头，形成有针对性的行动方案，进而精准、快速地提升绩效水平。绩效诊断既是上一绩效周期循环的结束，也是下一绩效周期循环的开始，连接着整个绩效管理循环。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现组织上存在的各式问题。绩效的诊断主要是通过访谈法、问卷调查法等方式来进行。表6-4绩效诊断表类型内容说明绩效直接诊断绩效管理制度1现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍，哪些条款难以贯彻。2绩效管理制度存在哪些明显不合理的地方需要修改调整。绩效管理体系绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么。绩效考评指标和标准绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、切实合理；哪些指标和标准需要优化或调整。考评者调研在实施考评过程中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题需要解决；考评者自身的职业素养或专业技能存在哪些不足而需要改善。被考评者调研员工对绩效管理活动持有什么态度；通过参与绩效管理活动，有何转变，取得何种成果，职业素养或专业技能有哪些提高。运行效率什么原因导致组织体运行效率没有达到预期，哪些方面需要改进。绩效间接诊断战略管理各管理层级之间对战略方向和战略目标是否形成统一共识、基层员工是否知道公司的战略目标、是否有明细的目标分解和相应的行动计划等。企业文化1.企业价值观。直接体现企业生存和发展的意义。2.面对失败的态度。不仅决定绩效管理变革的成败也决定企业的成败。3.行为自发性。比如果员工对本职工作能欣然接受，主动帮助同事完成工作的周边绩效等。4.信息沟通。对绩效管理效率与实施会产生很大的影响。5.员工忠诚度。6.自我价值实现。员工是否能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。组织架构对组织结构和管理岗位的组成、功能和运行状况的分析，能够考察组织结构和管理岗位的结构、功能是否完整与合理；管理工作流程是否合理或顺畅等。权责体系分析纵向责权结构（根据组织结构的不同层次承担不同的职能而形成的）和横向责权结构（根据统一管理层次不同的职权配置及相互关系而形成的），判断权责体系中的决策、执行、监督和协调等机制对绩效管理的影响。岗位薪酬体系分析岗位职级与薪酬挂钩方面存在的问题和产生问题的原因，提出切实可行的方案，实现绩效管理的牵引作用，将企业目标与个人目标，企业利益与个人利益挂钩。预算体系分析绩效考核的结果，能否做到对公司预算管理水平的真实反映等。二、绩效诊断的方法管理者经常会面临各种不同的绩效问题，有时依赖个人的直观观察和感受进行分析与决策，有时运用结构化思维从多个角度审视和分析绩效问题，都是为了有效地识别问题产生的根源，制定出针对性的改进措施。其中，简单实用的结构化思维方法是吉尔伯特行为工程模型。（一）吉尔伯特行为工程模型行为学家吉尔伯特为了研究影响公司绩效水平的因素，在调研了300多家公司以后，提出了非常有价值的行为工程模型。通过这个工具，管理者可以更有针对性地进行绩效诊断，设置行动计划和每项任务的优先级。吉尔伯特行为工程模型，通常把绩效问题原因分为两大类：第一类属于环境因素，包括信息、资源和激励；第二类属于个体因素，包括知识技能、能力和动机。当组织发生绩效问题时，可以从这两大类六个维度去分析。表6-5吉尔伯特行为工程模型中影响绩效的因素与占比环境因素（75%）分类信息资源激励/后续结果影响占比35%26%14%说明1对工作的确切且清晰的期望和标准2参照工作的明确、及时性绩效反馈3能获取所需数据、信息的畅通渠道1工具、系统、流程2充足的时间3专家或专家体系4充足的、安全的附属设施1分现金或非现金类、有形或无形的奖励、认可、晋升以及处罚2不止针对某一个人，而是针对工作环境下的所有人个体因素（25%）分类知识/技能素质动机影响占比11%8%6%说明通过更多更好的培训、发展机会、任务指派、参与研讨和会议，获取知识和技能个人特点，性格特质，倾向性，心理和情绪局限1对工作和工作某个方面的价值认知2把工作做好的态度、信心、意愿经调研发现，当发生绩效不佳时，75%的绩效问题是因为环境因素造成的，只有25%属于个体因素造成的。这与我们平常的想像很不一样。比如公司发现某个员工绩效不好，首先反应就是这个人的能力有问题，要么把这个人换掉，换一个更强的人，要么就把这个人送去培训以提高他的专业技能等。基于吉尔伯特行为工程模型，遇到绩效问题应优先思考是否给了这个员工足够的信息支持、资源支持和激励措施，包括是否讲清楚了工作的标准和期望，是否及时提供资源与技术支持，工作做好做坏有无明确的奖惩措施等，然后再分析员工的个体因素。（二）分析绩效问题，明确改善需求的GAPS模型GAPS分别是Goal、Analyze、Probe、Solution的简写，这是由四个阶段组成“应该是什么→是什么→为什么→怎么做”。当管理者去分析绩效问题的时候，可以将GAPS思维框架和吉尔伯特行为工程模型相结合，去分析组织绩效在哪里出了问题，有利于采取有针对性的措施去解决问题。表6-6GAPS思维框架和吉尔伯特行为工程模型的整合与运用表项目GoalAnalyzeProbeSolution内涵确定目标是什么，理想的状况是什么。对当前现状进行分析，澄清现状问题是什么。从吉尔伯特模型的六个角度去界定和分析理想和现状的差距以及问题出在哪里。环境因素：信息、资源和激励；个体因素：知识技能、能力和动机。当业务与绩效差距的具体原因清晰后，就可以选择相应的方法去解决差距。做法1.确认业务目标是什么？2.研究员工群体的需求，如果要达到理想状况，员工需要表现出什么样的行为？优秀的员工的表现什么样？与一般的员工或者比较差的员工相比，有哪些不一样的地方？1.研究业务现状如何，分析当前的业绩现状和目标差距到底有多大？2.结合现在的员工的绩效表现进行分析：哪些行为好，哪些行为不好？探讨是什么原因造成了业绩现状和目标差距：1.信息：是否了解对工作的期望、信息是否通畅?2.资源：是否有相应的工具、系统、流程支持?3.激励：是否有相应配套的物质或非物质激励？4.技能：是否掌握了相应的知识和技能?5.能力：个人的性格、特质、情绪等特点怎么样？6.动机：对工作的认同感和个人的自驱力如何？1.个体因素:当产生差距的原因来自于员工个人能力时，可以通过学习的解决方案，作为改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。2.环境因素:当差距原因来自于组织内部因素（工作环境需求）时，可以通过优化业务流程、改变环境政策等非学习的解决方案，作为改善解决业务与绩效差距的主要手段等。三、案例：绩效诊断的GAPS模型东莞的一家新能源设备制造公司，因外部市场环境不好，近期出现业绩下滑，利润下降等问题，希望采取措施，在较快时间内实现扭亏为盈。Goal方面：面对当前业绩下滑，利润下降等问题，公司希望在较快时间内扭亏为盈；对员工的期望是不断提升专业技能和职业素养，能够快速应对企业面临的内外部市场变化，提高公司的整体竞争能力。Analyze方面：外部市场环境不好，产品问题和客户抱怨较多，增加了销量和盈利的压力，需要想办法扭亏为盈。面对问题，各个部门之间相互推诿；在员工层面，一些员工缺乏责任心，关键岗位人才断层比较大，当前的薪资水平和地理位置很难吸引到最好的人才，士气比较低落。Probe方面：一是在环境因素方面：①在信息上，部门和部门之间的信息不共享，存在信息“隔离墙”，很多员工对公司的经营目标和运营情况等信息主要来自管理者的沟通，不清楚做这事会对其他部门的影响怎样。②在激励上，公司采取平均主义，奖惩比较随意，认为做好做坏一个样。二是在个体因素方面：①学历较高的人比较多，但团队协同和项目管理能力不足，出了问题就互相推诿或指责。②在动机上，员工的比较懒散，效率较低。Solution方面：面对绩效问题，可以从基于从吉尔伯特模型和GAPS思维框架分析，找到一些解决方案来改变现状。组织方面：首先要重新建立一套绩效考核机制，让每个员工的收入与绩效结果相挂钩，做得不好将会被淘汰，激发员工的活力。其次要把组织目标自上而下逐级分解至各部门与各岗位，实现目标的上下拉通、左右对齐，确保信息互通。使每个管理者都清楚自己KPI目标的同时，也要清楚关联单位的KPI目标，在工作中做到“劲朝一处使”。比如生产单位要清楚营销单位的销售计划，有利于提前安排生产，减少库存压力，降低生产成本。员工方面：通过人才盘点识别出关键岗位的关键员工，做好关键员工的培养和职业发展规划，通过关键岗位的优秀员工以身作则地影响和促进其他员工成长，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效文化。通过绩效考核，奖勤罚懒、奖优汰劣的机制，引领员工将工作重点聚焦于价值创造。经过绩效诊断的分析和解决方案的思考，全面审视了组织绩效存在的各种问题。不但能够从宏观上把握组织面临的挑战，而且还能够深入细致地分析问题，直至找到每个环节的具体症结所在。结合企业的实际情况，制定出既有针对性又高效的解决方案，为公司的持续发展奠定坚实基础。
二、股价预期
目标价涨跌幅是反映股价预期的主要指标，是股票收盘价距离券商给出的目标价综合值的涨跌幅。目标价涨跌幅反映券商对公司未来股价的预期，目标价涨跌幅越大，说明券商对公司未来股价的增长空间的预期越大。目标价涨跌幅主要受目标价和公司现阶段股价的影响。其中，目标价反映资本市场对公司的股价预期，与公司基本面表现和对资本市场的预期管理有关。以宁德时代为例，目标价涨跌幅为14%，明显低于行业平局水平和对标企业。在券商看来，宁德时代的股价已处在较高水平，后续的增长空间有限，这与公司2019年股价的快速上涨有关，股价经历了2019年的快速上涨，已接近券商给出的目标值。如表9-1所示。表9-1储能设备行业内企业机构目标价涨跌幅
第二节 营销组织设计原则
营销组织设计一般通过分层、授权、分工、规范等手段进行，从而使营销组织责权清晰、功能明确、运作规范。在进行营销组织设计时，我们要保证组织的多层次，并对行为进行规范化要求，但通过合理授权、适度规范，组织又要能灵活地对市场做出反应；组织的分工要更细更明确，但组织结构要精简；同时，组织的设计还要满足企业的营销实际，不能脱离企业的实际情况，如果与企业的实际情况不符合，再好的组织体系也不能很好地发挥作用。营销组织设计需要遵循的原则如下。一、战略、策略是营销组织设计的前提一个企业在进行营销组织设计前，首先要确定自己企业的战略和营销策略。不同的战略和策略就意味着企业要做不同的事情，要进行不同的业务活动，所需要的人员和组织也不一样。有什么样的策略就有什么样的业务活动，有什么样的业务活动就有什么样的分工，而有什么样的分工就有什么样的部门或岗位。因此战略、策略是组织设计的前提。但现实中，许多企业并不很明白这个道理，而经常修改组织结构。有的公司基本上是三个月换一次组织结构，部门经理也不断地跟着组织结构的变化而调整。频繁的变化使得员工们都不知道自己的岗位是什么，有什么样的职责。不过企业也是迫于无奈，因为高层总觉得组织有问题，但他们又不从战略及策略等根源上思考，结果改来改去效率却越来越低。二、根据企业发展的不同阶段来设计组织企业的发展历程可以简单地归纳为初创期、发展期和成熟期三个阶段。初创期的企业规模比较小，业务模式也比较简单，客户数量有限，营销人员在管理者的视野监视之内，所以营销管理靠人治就能够实现。初创期的企业管理一般是经验管理、松散型管理，相应的营销组织的设计就需要简单，组织层级少、部门少、岗位少。企业不断发展壮大后，业务模式往往也会随之变化，营销工作也变得越来越复杂，营销管理的幅度和工作量也会越来越大，靠人治则鞭长莫及，所以企业要把人治变为法治，靠规章制度来加强管理。员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动，企业管理的内容是员工的行为。那么，发展阶段的营销组织就要适应企业发展的需要，不断地规范化，组织层级增多，分工更加明确，授权也更加明晰。随着发展，企业逐渐步入成熟阶段，业务模式、营销策略等大的方针政策都比较成熟，营销的工作内容也相对稳定。因此，营销组织也会稳定下来，分工会更加细化和量化，授权将会更加科学，集权与分权会综合使用，而管理的前提是以众为本，构建基于信任导向的营销组织和管理体系，管理的目的是充分发挥营销团队的思考性和协作性。三、坚持资源共享的设计原则企业进行营销组织设计时，还要考虑资源的共享性。因为任何一个独立的部门和岗位都意味着人的参与，意味着工资、办公成本消耗和福利保障等，所以企业都不希望自己的营销组织臃肿、分工交叉重叠，除非企业规模大到足以进行后备队伍储备。因此，一个部门能够做的事，不能要两个部门做；一个岗位能够做的事，不要安排两个岗位做。一方面，企业要根据策略要求，强化营销组织设计的能力，进行更细化的内部分工，增设部门或者岗位；另一方面，企业又要充分考虑资源共享，节约成本，利用已经存在的部门或岗位，尽可能通过扩大他们的工作量和提高他们的工作效率来达到新的业务目标，做到只增加工作职能而不增加工作岗位。比如，企业原有的市场主管只负责市场的调研工作，而今企业要加强品牌的推广，需要增加品牌推广这个职能，在企业规模不是足够大、工作不是很多、原来的市场主管能够胜任的情况下，企业就可以考虑对市场主管增加品牌推广的职能，而不是增设品牌推广这个岗位，否则将可能由于岗位工作量的不足而导致人浮于事。
4全面预算编制原则
（一）全面预算编制通用原则1.“全面”预算原则预算编制单位全面：即集团所属各单位均须编制预算。预算项目全面：即包括经营、投资和筹资在内的所有经济活动及其所产生的经营结果。预算内容全面：预算必须全面反映预算单元的经营成果和财务状况，包括责任制及非责任制预算及预算执行。参与主体全面：即全员参与，预算的编制与日常分析、控制均由各预算执行部门、管理部门参与，逐级汇总。2.目标管理原则集团年度预算目标确定并分解至各预算单元后，各单位应对目标实行动态的实时监控，通过对目标完成情况的分析，对出现的不利偏差及时采取相应的措施，控制经营风险，并及时披露、报告经营情况。3.会计核算原则预算体系与会计核算体系应有效衔接，核算政策、口径和方法应保持相对一致，会计记录是预算执行记录的基础，预算执行结果以会计报表为基础，通过具体的调整事项得出预算执行结果，确保预算执行信息的真实可靠、有据可查。4.实事求是原则预算目标的确定、预算的编制，应在综合考虑内外部经营环境变化的基础上，与集团的发展规划、预算单元的经营情况相结合，不夸大、不缩水。预算分析与报告、预算考评结果应真实、完整地反映预算执行实际情况。5.差异分析与责任追踪原则强化预算执行差异的分析与责任的落实、追踪。预算管理机构确认差异原因，提出调整措施；预算执行机构对执行情况及时进行分析，提交改进建议，并执行预算管理机构下达的调整措施；预算考核机构对差异分析的质量、调整措施的效果进行跟踪与考核。6.保密原则各级预算执行、管理和考核人员均对涉及的预算相关信息负保密责任，严防信息外泄。违者依照相关规定追究相关部门和个人的责任。
（九）约定权
消费者与经营者在交易过程中有约定的按照约定执行，但约定不得违反法律、法规，违反法律、法规的无效，其执行应依照法律、法规的规定执行。
自序
我是一名专注于民营中小企业组织和人力资源管理的咨询顾问，每天都在处理企业这个领域中各式各样的现实问题。就像医生一样，管理咨询顾问的责任就是帮助客户解决实际的管理问题。解决问题的前提是，理解问题产生的根源，就像医学是建立在理解人体运行机理的基础上一样，管理咨询是建立在理解企业运行机理的基础上。虽然两者的原理类似，但是面临的问题却存在一个重要的区别：人体，不管是西方人还是东方人、不管是2000年前的古人还是现在的人，其生理结构和运行机理几乎是没有差别的；但是企业，由于不同的社会经济环境和发展阶段，导致西方的和东方的、中国的和日本的、国有的还是民营的等等，都存在着巨大的、本质的差异。所以，人体之间的差异与企业之间的差异完全不能相提并论。由此产生一个问题：不管是西方的医学还是战国时期的《黄帝内经》，其理论和技术都可以原封不动地拿来给现在的中国人看病；但是西方的或者中国古代的管理理论与工具却不能原封不动地拿来给现在的中国企业解决问题。也正是因为这个差异，导致管理咨询顾问和企业管理者不能像医生一样工作。比如，一个人体温达到了42度，他的健康就明显出了问题，这没什么疑问；但是，一个企业的管理人员和员工的人数比例达到1:1，未必就是不合理的。再比如，一个人肝脏衰竭必然会导致死亡；但是一个企业撤销总经理办公室未必能说明什么。所以，解决管理问题需要钻到更本质的层面去探究成因，这包括企业自身的成因，还包括社会环境、经济环境的成因。解决目前中国民营企业管理的难点也正在于此。环境不同，西方的管理理论和工具用起来会水土不服；而中国传统管理思想也只能提供一些思路上的指引，在具体操作上无据可循。然而我们却迫切需要一套理论、一套工具去指导企业日常管理，这是件既重要、又紧急的事情。这是中国每一个管理学研究人员、企业家、管理咨询顾问的责任和使命，自然也是我的责任和使命。就是这样的原因，我写作了这本书。我并不妄想这本书能够建立起一套全新的理论体系去彻底解决这个问题，这可能是我们这一代人都无法完成的使命，但是它的确是为此努力的一个尝试。而且，由于咨询顾问的工作是深入到企业管理一线去解决现实和具体的管理问题，因此它更多的不是关注理论的系统性和创新性，而是关注如何从具体的做法和案例中总结有启发意义的思路，从而让读者获得解决具体问题的能力。其实所有管理上的难题，都无法用ABC这样简单的逻辑链条表示清楚，也不能用ABC这样简单的步骤来解决。“家家有本难念的经”，企业也一样，难就难在说不清、道不明；难在“剪不断、理还乱”。因此，它更适合具有多年民营企业实际管理经验的读者阅读，而不是学习管理理论的学生或只研究理论的学者。你需要有切肤之痛，需要经历局中人的心理历程才能理解这些说法、这些案例背后真正的意思。管理不仅需要理性，更需要体会和感受。
2.定价方式的选择
定价方式如表7-4所示。表7-4定价方式定位定价原则定价策略招牌菜肴价值导向基本定价+价值溢价精品菜肴价值导向、竞争导向、成本导向基本定价+价值溢价，竞争导向调节，成本导向微调大众菜肴竞争导向+成本导向竞争导向定价+成本导向调节3.调价策略以“变相涨价”为主，“小幅多频”的阶段性滚动式涨价，直接提价只是达到“提高客单价”这一目的的手段之一。本质是要提高企业产品力和营销力内功。（1）直接提价。（2）变相涨价。1优化菜品结构，提升产品品质：减少低价菜数量、研发高价值（价格）招牌菜、精品菜。2提升门店营销人员业务水平，引导招牌菜、精品菜为代表的高价值产品销售。3优化品类结构：研发新奇特饮品，加强酒水饮品的销售。4减少会员价范围，保持/增加优惠幅度。5服务升级、环境升级，提高客户体验价值。6配套策略：设置几道爆品，拉低价格印象。（3）涨价范围和幅度的考虑因素。1毛利率高低。2价格带分布。3“权重股”对整体价格印象的影响。4销量（销量敏感度）。5产品改良情况。6多涨个位数而少涨十位数。7店面环境、文化、服务等配套升级情况。8整体涨价数量与幅度。（4）会员价设置策略。1高价高毛利菜品会员优惠幅度大，低价低毛利菜品会员优惠幅度小，或不设置会员价。2可选择成本非常低且销量较好的菜品，设置会员超特价。3新品在试销期内不设置会员价，通过促销活动提升会员特权感。待试销通过上主菜谱后，根据价格和毛利水平设置会员价。4原则上，会员价菜品占总菜品数量的30%~50%，会员价优惠幅度5%左右。
第五章 顾客砍价不手软 应对还价有方法
上一章讲的是如何向顾客介绍产品。但是否我们介绍了产品后，客户就购买了呢？一般情况是客户既不马上购买，也不轻易离开，而是提出这样那样的问题——用专业的名词说就是顾客异议。在销售的过程中，从接待到成交，甚至成交之后，客户都会提出异议。可以说顾客拒绝是销售的一种常态。缺乏耐心的导购员不了解这一点，常常认为：顾客进店不是来对抗的就是来砍价的。而优秀的导购员不会惧怕客户的拒绝，只会理性分析顾客拒绝的原因，并拿出处理异议的办法。总的来说，客户拒绝的原因有三个方面，每一方面又有一些细分，见下图。如果这几个问题发生在耐用消费品行业，哪个异议处理起来会比较棘手呢？作为一个终端实战培训师，笔者与学员探讨交流发现，相对于前面几个问题，价格问题最为棘手。在各项异议当中，导购员最难处理的异议恐怕是价格异议。而且价格异议贯穿于销售的初期、中期和后期。让我们首先从价格异议的处理讲起。
推广是经销商的核心职能
与跨国公司的经典产品战略不同，中国企业的产品推新速度，远远快于跨国公司。推广很大程度上是人际关系活动。人际关系活动，“小组织”更有优势。产品推广，除了后台支持（广告、传播、品牌等），很大程度上靠渠道的三位一体。营销专家施炜老师提出了互联网时代的“三位一体”——认知、交易、关系，这是线上传播带来的“三位一体”。中国营销过去之所以能够创造性地提出“以渠道对抗品牌”，品牌驱动与渠道驱动，就是因为中国的渠道同样是“三位一体”。当然，尽管都是“三位一体”，但逻辑并不相同。互联网的“三位一体”，前提是传播产生认知；而线下的“三位一体”，前提是关系产生认知。传播产生认知，是互联网的优势。关系产生认知，是线下的优势。尽管是互联网时代，但传统的“三位一体”并不会消失，而且会长期存在。虚拟的比重会上升，但永远不可能替代现实。基于人际关系的推广，小组织更有优势，社交半径与商业半径重叠有优势，有传统社交关系的有优势，利益中心更有优势。在推广方面，B2B有电子化推广的优势，经销商也有线下人际关系的优势。不能相互否定，应该相互肯定。需要强调的是，B2B固然有优势，但一定不要认为无所不能，否则只有敌人，没有朋友。承认自己有劣势，然后与优势的一方合作，就有朋友了。
删减4：产品复杂性删减
联想天禧的“一键上网”在联想的发展史上，有一款产品具有举足轻重的历史地位。1998年的时候，互联网开始在中国升温，然而在当时上网依然是件非常困难的事情，需要购买相应的硬件、找ISP（电信运营商）、申请账号、调试机器等，大多数消费者面对如此复杂的步骤和操作难度止步不前。针对市场状况和消费者心理，联想投入1200万元进行技术研发和整合各方资源，历时1年后，在1999年11月推出具有“一键上网”功能的天禧电脑。天禧电脑便捷的上网功能极大地满足了大众消费者的需求，同时适逢网络高潮带来的PC需求强劲增长，结果大获成功。2000年，联想家用PC销量达到140万台，远远超过原定40万台的销售目标，利润较上年大幅增加96%，市场份额从14%一举跃升到21%，大大拉开了与竞争对手的距离。联想天禧电脑的成功是“产品复杂性删减”的一个很好范例。同“产品功能疲劳症”一样，“产品使用复杂性”似乎也正在成为众多企业产品开发的一种“流行趋势”。究其根源，二者同样都源于从企业自身角度出发的“由内向外”的观察视角和思维逻辑，一些企业甚至基于对“核心竞争力”的错误认识而偏执于产品“技术含量”的提升和领先，却往往忽略了消费者在产品易用性上的需求。国外的一项研究发现，对于消费者来说，在使用前产品功能比易用性更重要，而一旦使用，易用性在消费者心目中的分量就会比产品功能大。事实上，在消费者的需求价值元素中，“便利”的意义和价值往往并不亚于其他各项价值元素。因此，“产品复杂性删减”同样是“需求创新”的一种重要逻辑。当我们真正站到消费者的角度去思考时，可能会“蓦然发现”：原来需求创新“简单又不简单”，说它“简单”是因为需求创新最需要的不是资本、技术这些“实力性因素”，即使是很小的企业也可以创造出卓越的需求创新模式；说它“不简单”是因为需求创新最需要的是对消费者的“关爱”和始于消费者的视角与思维，而在这一点上，即使是摩托罗拉和飞利浦这些世界级公司也不无失败镜鉴。接下来要介绍的，就是一个“简单到无人可以超越”的“草根式创新”。好123的“草根创新”2004年8月31日，百度以1190万元人民币和4万股股票成功收购hao123网址之家。鲜为人知的是，1999年正式上线的hao123网站已经连续数年稳居国内导航网站第一，至百度收购时hao123网址Alexa全球排名（最权威的全球网站访问量排名）第26位，超过当时国内许多著名专业网站。更鲜为人知的是，hao123由一位初中毕业生建立并一直由其个人管理。hao123是做什么的？说来似乎很“简单”：它将各类网站地址进行搜集整理，根据用户使用习惯进行分类后建立与各网站的链接，从而建起一个“网址大全”。然而就是这样的一个“简单”网站，成了许多网民的第一选择，尤其在遍及城乡的各个网吧，hao123常被设置为上网首页，中国许多网民的初次上网经历，就是从hao123开始的。hao123的成功也许会让那些热衷于宏大的商业计划和巨额资本投入的互联网创业者们疑惑不解：凭什么会是这样一个“简单得不能再简单”的网站，凭什么会是这样一位不懂技术又不懂管理、不会讲洋文更没有资本背景的“土八路”创业者？互联网资深评论家方兴东一语点破其中奥秘：“hao123的成功，最重要的一点就是它剥去了罩在互联网头上的技术色彩和神秘感，让普通老百姓可以很容易地访问网上各种资源。对很多不熟悉互联网的用户而言，hao123就是他们的电视节目表。”中国互联网用户中占据很大比例的是这样一些网民：他们记不住网址或者不会输入、懒得输入网址，不懂得使用搜索也不会使用收藏夹。用一位业内人士的话说：“即使知道网址，这些网民也到不了你的网站，因为他们根本就不知道在哪里输入网址。你告诉他是在地址栏输入，他就会问：什么是地址栏，在哪里？”这个“被大公司忽略的初级网民市场”却为hao123提供了巨大的成长空间，而hao123赢得这个市场的原因同样“简单”：为这些“不会上网”的网民提供简单、方便的上网体验。自建立以来，hao123就一直保持着页面的干净纯洁、链接的快速有效、相对公正的网站拣选等特色，这种风格在百度收购后不仅没有减弱，相反得到进一步加强。几乎hao123涉及的每一个层面背后，都无不显示出它的“草根性”：出生于初级网民的创始人；“hao123”这个直白而土气的大众化名称；简易朴实的静态页面；类似“报纸分类广告”的浏览式体验；“内容是否丰富”和“用户感觉是否实用”的网站拣选标准；内部链接从来不超过两层的简洁的网站链接等。一切从用户角度出发的“草根性创新”正是hao123的成功秘籍。如同hao123的“简单又不简单”一样，其实无论是市场删减、客户需求删减、产品功能删减还是产品复杂性删减，从表面来看似乎都“简单”得甚至让人看不上眼，然而这种“简单”背后蕴含的是基于需求创新的“不简单”的思维逻辑。统一石化、如家、德生、联想天禧电脑、hao123等这些案例的共同特点是，缺乏技术、资源等要素层面的优势，基本上都处于传统成熟行业甚至是“夕阳行业”，依靠与传统理念相悖、不被业界认可的思维逻辑从无到有快速成长。相比于那些“形象光辉”却“遥不可及”的学习榜样，这些企业的创新思维和成长路径对广大中小企业更具借鉴和参考价值。从他们身上能够看到和学到的最重要一点就是：善于从客户角度出发想问题，敢于向相反方向出发想问题，靠思维创新去发现市场空间和找寻成长路径，任何行业的任何企业都可能实现高速成长。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载