热门：快消品零售营销老板
二、人文特质：朴实思变，勤勉谋生
朴素本色、谦逊包容是平原人的共性。在这一点上，最典型的代表是河南人，他们生在河南，长在四方。以前，因为河南没有丰富的自然资源，又战乱、灾祸不断，所以，河南人不得不外出谋生。衡水地处平原腹地，很水人传承了平原人的勤勉和坦荡。翻开衡水的地图，我们不难发现，衡水市的县域特色经济非常发达，武强的年画、安平的丝网、枣强的皮毛、饶阳的蔬菜及衡水三宝（金鱼、鼻烟壶、侯店毛）等闻名世界。此外，衡水的教育也很出名，被誉为“华北教育名都”，其知名程度不亚于湖北的黄冈。目前，衡水市的初中教育和高中教育最强，衡水中学、冀州中学、衡水市第二中学、河北武邑中学等知名学校已经形成一个具有竞争优势的教育产业集群。每年三分之二的北大、清华的招生名额被衡水中学夺走。这块土地没有丰富的自然资源，却赋予了生活在这块土地上的人们更可贵的品质，衡水人勤勉低调、憨厚淳朴、谦逊坦荡。这些品质在养元人身上体现得更为明显。没有这份勤勉，就没有养元的广阔市场，也没有养元以一支单品打遍天下传奇；没有这份淳朴，就没有养元人以真实情感换来的口碑，也没有养元营销模式上的战略优势；没有这份坦荡，就不会有养元人的梦想和视野，也不会有养元今天的裂变式的成长。“憨厚务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”，其中，每一个字都体现了衡水这片热土下所蕴含的平原文化的精髓，每一个字都是养元人从实践中总结出来的。
二、节气促销时
除了正常的销售回款，每个节气都是企业销售回款的好机会，企业必须提前把握好，做好充分的主题准备工作，特别是快消品企业。每年的法定节假日，如中秋节、国庆节、春节，企业周年庆、流行的国外节日，还有“双十一”“双十二”等，都是各大厂家促进产品销售的好机会，也是回款的大好时机。2017年整个阿里巴巴“双十一”的流水大概是2000亿元，这些钱只要在阿里巴巴账面上停留一天，阿里巴巴就有大约1610万元的利息收入。快消品常用的回款方式就是召开各种订货会，每次订货会到底怎么召开、需要注意哪些事项，我在《娃哈哈区域标杆》一书里已有描述，在这里就不再复述。
第十二节第十二剑：人·物性格法
有情感表达、类人性格特点的角色品牌，包括广告3B原则（beauty美女、beast动物、baby婴儿）中的Beast，如盒马鲜生、三只松鼠……这种命名符合品牌人格化、性格化、IP化的发展趋势，已渐从全网蔓延到线下，有望成为传统实体店新生品牌的主流创意手法。
三、解决之道
用一道测试题体验言行举止和行为对他人的影响。一般的致谢，打招呼该怎样行礼呢？A15度B30度C45度图1-1打招呼的行礼度数礼仪就是以最恰当的方式来表达对他人的尊重。对一个人来说，礼仪是一个人的思想道德水平、文化修养、交际能力的外在表现。“礼”就是内心的尊重和敬畏，“仪”是用合适的外在的行为和仪态，把内心的尊重和敬畏表现出来。内心的尊重不同，仪态也不同。推断出以下结论：15度，用来简单的打招呼，走过路过的欠身礼，礼节性的点头示意等。30度，用来迎宾欢迎顾客进入店面选购商品。45度，用来送宾，表示非常感谢顾客的光临，并且期望不久后再次光临。我们有着优秀的待人之道，怎样的行为才能让顾客感到愉悦和舒适，愿意在店面停留，愿意跟你交谈，愿意掏钱购买你的商品，你的一举一动、一言一行都是客户评判是否跟你继续交易的标准，因此店长对于店员行为的管理就显得更加重要。（一）店长应该拟定基本的人员行为要求1.五声服务：“顾客来有欢迎声，顾客走有告别声，顾客表扬有谢声，顾客欠安有问候声，服务不周到有道歉声”。每当发声问题，就要回归初心，现在不单单是工作忙得分神，忘了顾客，更严重的是互联网手机时代，每个人都被吸入进去，真正与顾客的基本情感交流都可能被忽略。所以管理好最基础的服务行为，也是店铺成功的重中之重。2.文明礼貌十字用语：“您好，请，谢谢，对不起，再见”，用好“请稍等”“别着急”“很抱歉”“谢谢”等词语，这些简单的词语现在看来都是很有温度的，加上一些网络服务用语，如“亲”“给力”等，能够更好地拉近与顾客的距离，让我们终端服务的行为活力四射，更加跟时代接轨。（二）常用矫正行为的五种方法只有标准是不行的，人无完人，都会犯错误，店长要允许店员犯错，并给予其改正的机会，但是不能姑息迁就甚至纵容一些行为的发展，让他们破坏团队的规矩和氛围，这样团队就很难管理了，因此应该有效地矫正员工的行为。1.暗示：对偶尔犯小错者，可以通过语言暗示或是行为暗示的方法去调整，比如：“你试着这样操作会更好”，并且店长亲自示范一下效果会更佳。2.忠告：正面鼓励式的忠告，能援助人心，激励努力，比如：“你这样的情况我当初也犯过，后来由于这个小错误没有改正，造成了不小的经济损失，所以都是经验教训。你注意一下，把错误调整过来，你会更加优秀的。”3.提醒：稍加压力的提醒帮助，使对方心悦诚服，对错误行为及时提醒并施压，比如：“你每天上班还要让男朋友送，这是做什么？下次如果还这样，就不要来了，要有独立的行为才能在我们店铺生存。”（看似店长管得很宽，但是真的是为她们好，你品，你细品……）4.批评：在指责时，管理者不要忘记自己该承担的责任，要既有力度又有感染力。如果由于员工犯了错误而导致你到总部去挨批评受罚，要让员工知道她的行为给你带来的麻烦，而你是有责任、有担当的领导，你为她扛了这次的责任，这样会让员工感动，从而心悦诚服地听从你的领导。5.惩罚：查清事实，力求公正。惩罚不是目的，目的是要改善行为，所以能不采用惩罚措施就不采用。如果员工能够改善其行为就不要采用惩罚措施，一旦采用就要起到“杀一儆百”的作用，让别人不敢再犯，以震慑团队，让大家都知道，这是红线，不能触碰。（三）店长运用的有效矫正法则1.预先警告：对没有警告过的事情，不要批评处分，都要和颜悦色地处理，要让店员有如沐春风的感觉，能虚心接受你的警告。所以凡事都要预先告知，而且是提前告知，不能发现问题就批评，这样无法构建积极向上的团队。2.及时惩罚：处罚要及时，凡是有过约定的事情就要及时处罚，及时给予处分，让员工谨记高压线不能触碰，这样才能有深刻的记忆，不会再次犯错。3.决不手软：在坚守规矩这件事情上，绝对要严格，不能有妇人之仁、姑息迁就，人心散了队伍就不好带了。古人云：“慈不掌兵，情不立事，义不理财，善不为官。”当断不断，反受其乱，对于优柔寡断的管理者要多加修炼。4.公正不偏：做到公平、公正、公开地处理事情。例如，诸葛亮是非常完美的管理者，他对各项管理都十分严格，但是大家没有什么怨言，就是因为他无论是对内还是对外，无论是对亲近的人还是不亲近的人，都一视同仁，所以才能让蜀国屹立于三国之中。管理者要遵循这四个原则去处理员工的不良行为，以维护团队的规范和精神面貌，让大家拧成一股绳，这样的团队才有战斗力，才更能在竞争中胜出。「店长管理小任务」跟小伙伴一起讨论，为了维护店面的良好行为，对犯错误的矫正的小方法，如买奶茶、请吃饭、背文案、理产品、做卫生等惩罚不是目的，而是手段，具体要达到的目标要团队集体设定达成。矫正达成一、矫正达成二、矫正达成三、
三、考核主体组合与权重安排
最常见的考核主体有这几种情况：第一是本人自己考核，本人给自己评分；第二是直接上司进行评分；第三是上级的上级进行评分；第四是由其他主管部门，如人力资源部、战略管理部进行综合评分。在此，我们简化一下，分成三种情况：第一种是本人，第二种是上级，第三种上级的上级。那么为什么要在实际操作中这样安排，它们的优劣势是什么？本人评分的优势是让评分人对自己有一个认识。上级评分的优势是相对客观，尤其是一些主观指标，劣势是上级心理上出于对下级的顾忌影响评分。上级的上级评分一般有两种处理方法：第一种是按权重，如上级的权重为70%，上级的上级权重为25%，本人权重为5%；第二种是直接在原有的评分基础上，给上级的上级一个修订的评分范围，比如可以在正负20%的范围内进行修改。什么情况下要上级的上级考核，考核的作用又是什么？一是监督；二是让上级的上级了解下面各个部门的情况；三是统筹，有的时候我们会发现一个上级对他下面各个部门的评分标准和松紧程度不一样，在这种情况下，如果上级的上级不进行统筹，可能会出问题。虽然有的时候不是通过上级的上级，而是通过专业的职能部门，如人力资源部、企管部、企划部或战略管理部，都是要发挥综合平衡的作用。以上是讲考核主体，那么权重怎么考虑呢？假如本人的权重为10%，上级的权重为70%，上级的上级权重为20%，如果要调整这个比例，该怎么调？上级的评分权重可以再调高一点，本人的评分权重可以调低一点，因为本人的评分权重某种程度只是个象征。还有一种是直接在原有的评分基础之上，给上级的上级一个修订评分范围，在一定幅度内做一些修改。在绩效考核的时候，除了本人、上级或上级的上级这种纵向的考核之外，还有一个是服务对象的考核。有的时候纵向的权重加起来是80%，横向权重为20%。在考核时，既有指标的权重，也有考核者的权重，所以我们在设计的时候，要把这些因素考虑进去，至于企业用还是不用，要根据企业的实际情况。一般来说，横向考核有两种：一种是根据内部价值链上下游的关系进行考核，下游考核上游；另一种是针对集团公司总部职能部门的考核。例如，某集团的培训中心下面有25个事业部，那么培训中心的总经理或者主任的考核，就可以把总裁或者分管副总的考核结果所占权重设低一点，而25个事业部领导的总评分权重高一点，这就是要告诉培训总经理，要好好地为各事业部提供服务。作为HR，我们要明白这些方法背后的原理是什么，这样我们在设计的时候，就游刃有余，可以随意调整。有一些公司在部门设计的时候，会把人力资源部和培训中心拆开，比如服装企业、零售企业和连锁零售企业，那么什么类型的企业适合把培训中心和人力资源部分开？员工数量非常多，分散在全国各地且培训量非常大的企业，可以分开，成立一个独立的中心。
6.老品牌，巧关联
莫康是J连锁药店有限公司的店员，他在导购过程中，经常碰到这种情况，那就是在导购时，当关联到一些顾客耳熟能详的老品牌药时，很容易成交。这令莫康的导购轻松许多。分析一下，之所以老品牌药能很快被顾客接纳，源于以下几点：(1)印象很深。很多老品牌药是顾客小时候就听说过的，这些品牌在顾客心中烙下了很深的印记。当被提起时，顾客便会自然而然地相信，并且不需要进行更多的鉴别就可以做出购买决定。(2)品牌信誉。一些老品牌的产品历经沧桑，时间在变，但是品牌仍被顾客喜爱，说明产品效果很好，这种产品的质量与信誉影响着一代又一代人。因此，在导购时，往往会有很多顾客主动要这种产品，更不用说被导购人员关联推荐了。(3)服用过。顾客曾经服过的药对顾客的影响是极大的，他觉得曾经服用过的药效果很好，下次他还会选择这种产品。而老品牌的药这类顾客更多。事实上，只要在导购中巧妙运用顾客对老品牌的信任，完全可以在关联时加一种老品牌的药。那么，在导购时，如何去关联一些老品牌的药呢？(1)顾客怀疑时。一些店员在导购时，一味向顾客推荐一些没有听说过的品牌，顾客拿不定主意，有的甚至就想要走了。此时，应考虑到顾客对品牌的依赖，宜适时引导至一些老品牌药上，这样会增强顾客购买信心，不至于丢单。(2)挖掘顾客潜力时。对于有消费潜力的顾客，在推荐了一些产品后，可以再推荐一些熟知的老品牌产品。只要适合顾客，便能有额外产出。(3)组合推荐时。很多人都会运用关联销售的方法，但是当好几种药都是顾客从来没有听说过的产品时，顾客很难相信你的推荐。而如果其中有他所熟知的品牌，这也将会增加顾客对店员的信任度。(4)展示老品牌产品。当顾客购买的产品是一些老品牌的药时，应及时提醒顾客所购买的产品是老品牌，这样可以让顾客购买时更放心，节约导购时间。导购时，既要考虑到毛利，又要考虑到顾客满意度。因此，在导购时要进行甄别，适时引导到老品牌产品上，会令导购更轻松，还能创造不少意外惊喜。
（二）各类总部的对比
1997年外资零售企业进入中国之后，中国的连锁零售企业对总部的架构研究80%已经定型了。总部组织架构经过这几年的发展，大结构不会产生质的变化。截止到目前，在中国已经落地的外资企业，以及国内已经进入零售10强的企业，我们研究它们的总部组织结构，会发现，我们上述提到的那几个部门都是肯定有的。这里最大的变化是什么呢？就是混合业态，特别是标超+百货中心这种业态，商品部会有一个大的变化；如果是标超+便利店这种方式，配送体系将会提到一个非常重要的高度；如果是家电行业，现在已经开始进行中分类管理，这还同样适用于类似的家居、建材连锁，例如百安居。
四、流程型组织的核心特征与转型逻辑
（一）流程型组织的定义与实践导向华为对流程型组织的定义是“通过权责利流，依据流程进行原则力分配的组织”，其核心不在于架构形式，而在于权责利的分配机制。与传统纵向控制型组织相比，流程型组织具有以下特征：l 导向差异：传统组织以“对上司负责”为核心，易滋生官僚主义；流程型组织以“对上下游负责”为导向，强调服务客户（包括内部客户与外部客户）。例如，在传统职能型企业中，员工晋升与绩效由直属领导决定，导致“唯上是从”；而在流程型组织中，员工需满足上下游环节的需求，如采购部门需及时为生产部门提供合格物料，生产部门需按时向销售部门交付产品。l 权责利分配原则：传统组织基于职能分工分配权责利，可能导致资源浪费与管理风险（如岗位权力与实际工作需求不匹配）；流程型组织基于流程活动分配权责利，确保“因事授权、因责配权”。例如，在流程型组织的“订单交付流程”中，订单项目经理因需统筹生产、物流、客服等环节，被赋予相应的资源调配权和决策权限，而非因行政级别获得权力。l 组织设计原则：传统组织遵循“组织决定流程”，架构调整常导致流程被动适应，引发IT系统调整混乱等问题；流程型组织遵循“流程决定组织”，当流程发生变化（如新增业务环节）时，组织架构随之调整以适配流程。例如，华为在引入新的产品线流程时，同步调整组织架构，增设相应的产品管理部门和岗位。（二）流程型组织与传统组织的对比矩阵维度传统纵向控制型组织横向流程型组织核心导向对上司负责，强调管控对客户（上下游）负责，强调服务与协同权责利分配基于职能分工，权力与岗位挂钩基于流程活动，权力与任务需求匹配组织设计原则组织决定流程，架构调整驱动流程变更流程决定组织，流程变化驱动架构适配决策机制集中式决策，层级审批效率低分布式决策，基于流程节点快速响应协作模式部门壁垒明显，跨部门协作依赖行政推动以流程为纽带，跨部门协作常态化适应场景稳定环境下的标准化、规模化生产动态环境下的创新型、定制化业务 （三）流程型组织转型的前提与挑战转型至流程型组织需具备以下前提：l 流程基础：需先梳理清晰的流程体系，明确流程架构、活动节点及角色职责，避免“无流程空谈组织”的尴尬局面。l 文化适配：需培育“流程优先、客户导向”的文化，打破“官本位”思想，建立跨部门协作的信任机制。l 技术支撑：需借助IT系统实现流程数字化，如电子审批流、数据共享平台等，提升流程执行效率。转型过程中面临的挑战包括：l 权力再分配阻力：传统组织中的既得利益者可能抵触因流程导向带来的权力调整。l 流程梳理复杂度高：企业规模越大，流程体系越复杂，梳理过程需耗费大量时间和资源。l 绩效考核重构：需从传统的“职能绩效”转向“流程绩效”，建立与流程目标挂钩的考核指标体系。
6.人员异动 （离职）

7.​ 财富盛会难道不是订货会

情景再现：公司打算举办客户订货会，怕用户对“订货”敏感，就该成了财富盛会，你给终端介绍的时候，客户毫不客气的说：什么财富盛会，不还是订货会吗，虚头巴脑的，没意思，不去。情景分析：1、经销商为实现销量上的跨越，大都会通过订货会的形式，来占领终端库房，从而打压对手；2、终端对经销商的心思也很明白，不想到了现场，冲动之下大批订货；3、订货会太多，各品牌的经销商都开，让终端没有办法应付。解决要点：1、是否改名字不重要，要看活动安排，对终端有价值，才能吸引他们的参与；2、做生意的，都想把自己的店铺规模做大，客户稳定，他们希望借鉴别人的成功经验；3、增加活动的亮点，改变订货会就是扯淡、跳舞、订货、喝酒这样的怪圈。异议解答：1、老板，看来你参加会议挺多的，门清啊。不过，你看看我们的活动安排，可不仅仅是订货，我们特别邀请了“新奇特”的老板来给我们分享他的经验思路，您也知道，“新奇特”虽然才成立短短3年，却开了二十多家的连锁店，它也是我们的客户，机会难得，就耽误你半天时间，说不定会给你带来很多启发呢；2、这次我们可不是单纯的订货会，这次，我们专门邀请了阿里车码头的领导，为我们分享如何抓住客户，怎样做大做强，请这些人很不容易的，是我们老板找厂家才请到的专家，所以，这次会议，我们限制到会名额，考虑到您对我们的支持，才特意邀请的你；3、既然叫财富盛会，自然和订货会有点区别，我们这次邀请了变速器维修专家，也就是采埃孚的技术主管，为我们分享变速箱的维修、保养，像平常参加他们的培训，一天就要收几千的费用，这次，我们公司承担了，你不去可是你的损失；4、很多订货会是吹牛皮、唱歌跳舞、打折促销，我们这次会议，是给大家分享怎么开源节流，也就是怎么做推广，怎么维护客户，你看，这是我们的会议流程，没有虚头巴脑的东西，当然，现场自然会有一些特殊订货政策了，据我所知，礼品有苹果XS手机、苹果笔记本、华为Mate10，去看看你手气怎么样？应对雷区：1、会议名额有限，你不来可惜了。要凸显会议的价值，而不是自我感觉良好；2、现场有苹果手机、笔记本赠送。拿到大奖要靠运气，还不如直接给个折扣呢；3、我们不一样，你看看邀请函。给客户直接介绍，否则，客户很可能随手就扔一边了。
一、新零售崛起的背景
“新零售”概念被马云、雷军及刘强东等为首的互联网企业大佬提出后，很快得到国内工商界的普遍认同和响应。不管是互联网化的新型企业还是传统企业，都一致认同和点赞，有些进取心强的企业积极行动，开始了很好的营销创新尝试，同时关于“新零售”的各种理论及实践模式都在不断推出和更新。这种各类企业高度一致、相向而行的情形是近年来难得出现的，以往一个市场趋势判断或一种商业模式的推出，大家往往众说纷纭、各执一词。（如“互联网颠覆”“互联网+”“+互联网”等概念的提出）这主要是因为大家对“新零售”出现的时代背景和市场表现出的变化趋势，有高度一致的认识和切身的体会。至于什么是“新零售”及其典型做法，在各类网站和课堂上都不断在讲述，几乎成为“常识”。我们就不再重复了，而是重点揭示其产生和发展的背景、逻辑及其对企业的影响和启示，尤其是对传统品牌企业的营销模式及策略组合有何启迪意义。迪智成营销管理咨询团队认为，“新零售”迅猛发展的行业及市场大背景主要是以下几个方面：（1）国内市场消费升级加速。以90后为主体的新一代消费者崛起，成为拉动消费市场的主要力量。他们的消费价值取向和需求特点与以前的消费者相比有很大的不同，在个性化、参与性、体验感等方面都有新主张，要求原生态、高品质、新科技、高颜值的魅力化产品和增值温情的贴心服务。智能化的消费电子、家电及家居类产品的逐步热销，一些提供专业服务和情感互动的母婴行业企业，如孩子王、宝宝树等，也快速成长起来，都是得益于消费升级的风口！（2）新时代消费者购买行为的“全渠道”变化。作为互联网的原住民，新生代消费者早已在PC、移动互联网电商环境下如鱼得水，其生活的数字化、智能化程度较高，信息高度对称。对品牌和产品的认知途径和手段更加丰富，且购物和消费的场景发生了巨大变化，他们更注重社交娱乐、实景体验、即时便利和专业服务等。这种购买行为的变化直接导致近年来城市商圈的变化特点——中心商圈越来越趋向娱乐化和社交化，而社区商圈越来越趋向便利化。如永辉超市在中心商圈开的是大型全品类超级市场，同时加速进军社区开“永辉优选”便利店，“旨在深入社区，离顾客生活更近”。每个社区门店面积定位在300~800平方米，前期主要辐射周边1公里内发展较为成熟的中高端社区。店里经营生鲜、当季精包装水果蔬菜、袋装干货及部分肉类和冻品鱼类、休闲零食、粮油调味、酒水冲调品等商品。同时将提供线上下单、线上互动、收发快递等生活服务项目，支撑京东到家线上平台等，主要为满足中高端社区中等收入群体的便利生活的需求，致力打造成为“O+O”社区型的便民生活服务中心。（3）国内线上、线下渠道加速整合与升级。国内电商企业的多年高速发展，推动虚拟零售业基础建设实现了规模化和超前化，如移动支付、各种消费贷等互联网金融工具，基于大数据的运营管理体系、高效物流的配送体系等。这使得“新零售”的发展有了基础条件，再加上国内传统分销渠道及实体零售业集中度低、竞争无序、运行效率低、成本高企，难以面对消费升级和迅猛发展的电商冲击，急需进行结构优化、业态升级和运营管理变革，这样发展“新零售”就成为其不二的创新方向，企业不约而同地加大投入、加速推进。家电行业的渠道变化就是很好的证明，以京东、天猫为代表的电商势力，加速向线下实体门店发展，并积极下沉次级区域市场，在五六级市场大力整合，招安“地头蛇”——区域地标性的传统家电卖场；苏宁、国美也不甘示弱，除了在一二级城市核心商圈升级核心门店外，都加大力度在次级市场进行网点开拓；传统渠道的经销商们也不甘被挤压，一边结盟品牌厂家、加快升级现有门店，一边创新经营模式，变“交易为合伙”——以前是加价批发，现在是合伙经营，迅速整合县、镇的家电网点。（4）品牌企业经营战略升级，促进了“新零售”发展。近年来国家大力推动的供给侧改革，加速了大多数行业的整合与优胜劣汰，加上环保门槛提高、原材料涨价、人工工资上升等变化，企业各项运营成本及费用在不断提高，主力品牌企业普遍升级品质与性能，优化产品结构，加强了“推高卖贵”，需要具备“新零售”相应特点的渠道及网点保证销量，这些都加大了渠道变革与零售终端的建设投入。如美的家用空调的“面向零售，经营转型”的渠道变革，将渠道投入与管理重心下沉到终端门店，其备货计划、下单和结算等通过智能云平台直接与厂家对接，以提高资金、物流和服务的运营效率，同时将传统的渠道代理商转型为终端服务商，加强终端门店的品牌形象升级、场景化产品演示、娱乐化推广及促销活动等营销投入。上述是“新零售”模式崛起的基本面，但任何成功的商业模式都需要在客户价值创造和运营效率提升两个方面有明显的创新和提高，才能真正成为可持续发展的主流商业模式。
5.社交与招聘的“灰度”化
罗振宇老师在2019～2020“时间的朋友”跨年演讲中提到较多人际链接的作用：“人和人的连接正在决定社会财富的创造、分配和转移。”“刘润老师告诉我，一个人的财富基本盘有两个组成部分：第一，你自己的本事；第二，你和其他人连接的本事。而后者是前者的放大器。”“连接人和人的能力成为财富杠杆，这可不是花言巧语搞关系，而是通过连接人，提高为这个社会创造价值的能力。”其实，招聘活动也一样，通过人与人之间的连接，即社交活动，招聘的效能将被更充分的激发出来。社交与招聘的边界将更趋“灰度”化，两者的功能将充分融合。社交招聘可分为线上社交招聘与线下社交招聘。线上社交招聘包括社交网站或APP、微信、QQ等，线下社交招聘大家都比较熟悉，就是一些行业、社团、协会等在线下组织的活动。不过两者通常是信息交互，行为O2O（OnlineToOffline，线上到线下）的社交招聘模式。社交招聘网站的优势是：在会员活跃度较高的社交网站上，企业对于一个人才的了解不再局限于简历的层面，人脉圈也是其职业经历和能力的良好佐证。国外的相关调查表明，45%的雇主和猎头会通过社交网站寻找求职者，社交平台发布的求职者信息会给雇主和猎头留下印象，这些印象直接对求职结果产生影响。相对于传统的简历式招聘，通过人际网络实现的对接使招聘成功率更高，两者的比例在2∶8左右，甚至更高。因为人是有情感、信息互动的动物，只有互动才能获得更真切的感受与判断，才能更有行动力与结果导向性，也更容易取得实际成果。基于社交网络，着重强化社交，或者是兼顾社交，也就是一边社交，一边招聘，里面涉及一系列问题：和谁社交，为什么要社交，在什么渠道社交？很多社交网站开始融合招聘功能，或者是招聘网站融合社交功能，形成社交招聘解决方案。社交招聘解决方案是基于某一社交网络平台，集合普通招聘网站的职位发布和简历搜索等基本功能，更侧重于具体职位精准推送，加速让招聘方与候选人建立联系，在提高人才和岗位匹配程度的同时，降低企业的中高端人才招聘成本。随着职业社交网站和猎头招聘网站的服务模式、盈利模式的日渐清晰，招聘市场针对低端（传统招聘）、中低端（传统招聘+职业社交网站）、中高端（职业社交网站）和高端（职业社交网站+猎头网站）的四大领域细分的趋势也日益明朗化。6.把人才服务供应商培养成战略合作伙伴招聘的“灰度”化可以进一步应用在企业与人才供应商合作方面，比如猎头、招聘网站、社交招聘APP、RPO（RecruitmentProcessOutsourcing,招聘流程外包）供应商等。企业与人才服务供应商之间的边界会逐步淡化，双方将进一步融合，合作更为紧密，包括双方更多的进入彼此的办公场所与工作场景，人才服务供应商会派驻人员到企业与HR形成项目组协同运作模式。另外，企业HR要有意识地把一些有意愿、有资源、有能力与潜力的猎头公司培养为战略合作伙伴，供应商通过培养会变得更加优秀。企业可以采取的具体措施是：请供应商顾问到公司来参加供应商大会；请供应商CEO及资深顾问与企业老板、高层管理者深度沟通，了解企业文化特征、人才标准与需求；在面试流程中允许猎头顾问陪同候选人面试，以便同步深入了解各环节面试官关注的问题及候选人的面试表现，后续做好双方的沟通互动。当每一轮面试结束，及时详细的反馈给供应商候选人面试结果与后续进展，并对供应商的人才寻访方向、人才甄选标准提供建议，对供应商能力给予辅导提升等。在选择猎头服务供应商作为战略合作伙伴时，企业可选择一些在某一垂直行业、领域、区域做得精、专、深的供应商，比如科锐猎头在上海区域的服装设计类岗位做得非常有成效，云寻猎头在华南区域人力资源类岗位做得异常出色。
  
    
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