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第二节培训教材的“三度”和“四化”
培训的效果不好，不能把板子全都打在被培训者的屁股上，培训者也有一定责任，尤其是培训教材的制作也非常关键。培训教材的制作需要掌握哪些原则和关键点呢？这就是“三度”和“四化”“三度”是低度、高度、精度。“四化”是科普化、形象化、概念化、傻瓜化。 一、培训教材的“三度”(一）低度一定要从基础开始，把生理、生化、解剖都要讲清楚，不然的话人们不容易理解。(二）高度在产品相关的疾病上或细分领域里，一定达到寂寞高手的境界，要超过大专家或等同于大专家。这样和医生对话才游刃有余，才能给医生传递新鲜东西，才能专业，才能建立品牌并且少给“那个”。当然这需要公司市场部把产品“玩儿透”，理论上不难，操作上要下工夫，达到这个目标的可能性100%。(三）精度医学知识浩如烟海，把逻辑简化，把有用的说透，把用不上的知识点删掉，这需要高度的提炼。例如，图10-1摘自我们操作的一个项目。这是为了说明腺苷钴胺对肝脏疾病如何起作用的一个机理图，是从大量的医学书籍、概念机理中提炼出来，根据逻辑自己画的，不是从其他书上抄来的。代表只需要记住图上的这几句关键的话就行了，因为这个图符合医学逻辑而医学书上又没有，所以医生的思路一般没有这么清晰，代表一讲出来或者一画出来医生就会觉得很对，很清晰。另一方面，医生是专业人士，他很清楚每一个机理的背后是为什么，不需要特别解释，重点的需要解释的都让代表背熟了（有配套的Q&A）。                    图10-1 腺苷钴胺，逆转肝病的恶性循环 二、培训教材的“四化”(一）科普化用大量的通俗语言来表述专业问题，最后让代表记住专业名词。用大量自己绘制的概念图来代替全是专业词汇的医学专业示意图，避免一看就糊涂。比如，为了增强人们对维生素药理作用的重视，可以说“维生素又叫维他命，就是维持他的命”。(二）形象化越和人们的日常生活接近的，就越形象化。把复杂的动脉粥样斑块比喻成“馅儿大皮薄的饺子”和“馅小皮儿厚的饺子”就是形象化，便容易理解和记忆。(三）概念化人们最容易记住的一个是概念一个是故事，所以一定要尽量把复杂的东西逻辑化，然后概念化。关于产品概念的提炼在本书其他章节有论述，这里谈谈普通一些的概念提炼。胃病是大家相对熟悉的，但是胃病的发病机理和身体保护机制也是非常乱、非常多的，理论多了就容易把人搞晕乎，也容易让人把重点忘了而把细枝末节记住，不单是代表，医生也不会把那么多理论一口气全说出来。在为方圆药业做“胃健奇”策划的时候，为了让代表明白，为了提升产品的地位，为了让医生记住我们希望他记住的知识点，我们曾经把胃粘膜的损害和防御机制做了一个总结和提炼，这个提炼是任何课本上都是没有的，但是符合任何课本上的理论，并且经过了国内顶尖的大专家的认可。因为“胃健奇”是增强胃粘膜血流的，所以产品的医学理论体系策划的第一步就是要明确和加强胃粘膜血流的意义。经过把所有的医学观点和研究结果进行分类整理，逻辑归纳，最后总结出“胃粘膜保护机制的一二三：一个根本、两个双刃剑、三个屏障”。虽然医生从来没听过有人这么说，但是我说出来以后，他们一听又都觉得对，既然觉得对，那么我最想让他们记住的“一个根本——增加胃黏膜血流量”就会深深地印在脑子了，就会在治疗胃病的时候首先想到，也就容易想到我们想让他处方的“胃健奇”。详细内容参见第五章第七节，“‘胃健奇’：的成功关键：解决医生认同”。  (四）傻瓜化任何操作专业到了极致了就成了傻瓜化，傻瓜化就是专业化的体现之一。麦当劳的操作手册是厚厚的傻瓜化的，麦当劳是专业的。做准备的人辛苦一些，让用的人省劲儿一些，这就是傻瓜化。古时候有个笑话，说有个母亲，她的儿子智力不太好，母亲要出门干活不能带着孩子，怕孩子饿了没有东西吃，所以临出门时烙了一张大饼，把饼套在儿子脖子上。母亲告诉儿子，你饿的时候一张嘴就能吃到饼，儿子说好，等母亲大半天后回到家，发现儿子饿坏了，原来套在脖子上的大饼离嘴近的地方吃没了，脖子后边的因为够不着就没有吃！真正的专业化，真正的傻瓜化，就要让离嘴近的饼被吃完后，脖子后边的大饼自己转到前面来。给代表要做出Q&A来，医生问什么问题，代表就回答什么问题，张口就来，满怀自信。其实常见的问题并不多，有几十个问题准备好、背熟了就足够了。做好三度四化，不但培训好做，对医生的产品推广也就已经成功了一半
2、​ 以实力为中心
1.​ 富强则安上古竞于道德，中世逐于智谋，当今争于气力。（出自《五蠹》）言气力，即言国之富强。主以尊安，国以富强。（出自《和氏》）经济实力是国家强盛的基础。是故力多则人朝，力寡则朝于人，故明君务力。（出自《显学》）国家强大了，他国来朝拜，国家贫弱了，就要去朝拜他国以求安，所以英明的君主首先要使国家富强。故国多力，而天下莫之能侵也。出自《饬令》）国家富强，天下谁也不可能侵犯它。强，则能攻人者也；治，则不可攻也。（出自《五蠹》）夫王者，能攻人者也；而安，则不可攻也。强，则能攻人者也；治，则不可攻也。（出自《五蠹》）所谓统—天下，提的是能够打败别国；所谓保持安全，指的是本国不受侵犯。强大，就能进攻别国；安定就是不可能被别国侵犯。鄙谚曰：“长袖善舞，多钱善贾。”此言多资之易为工也。故治强易为谋，弱乱难为计。故用于秦者，十变而谋希失；用于燕者，一变而计希得。非用于秦者必智，用于燕者必愚也，盖治乱之资异也。故周去秦为从，期年而举；卫离魏为衡，半岁而亡。是周灭于从，卫亡于衡也。使周、卫缓其从衡之计，而严其境内之治，明其法禁，必其赏罚，尽其地力以多其积，致其民死以坚其城守，天下得其地则其利少，攻其国则其伤大，万乘之国莫敢自顿于坚城之下，而使强敌裁其弊也，此必不亡之术也。舍必不亡之术而道必灭之事，治国者之过也。智困于内而政乱于外，则亡不可振也。（出自《五蠹》）乡间谚语说：“长袖善舞，多钱善贾。”这就是说，物质条件越好越容易取得功效。所以国家安定强盛，谋事就容易成功；国家衰弱混乱，计策就难以实现。韩非认为国家实力才是第一位的，战国的小国们不明白这个道理，只是热衷于于搞“合纵连横”。那些最热衷于此的小国，不管是搞“连横”的，还是搞“合纵”的，都毫无疑问落个丧土亡国的下场，比如西周国、卫国。而假如它们不急于听从合纵连横的计谋，而将国内政治严加整顿，明定法律禁令，信守赏罚制度，努力开发土地来增加积累，使民众拼死去坚守城池；那么别的大国权衡利弊，觉得攻打它们不划算，就也不会去侵犯它们。王者独行谓之王，是以三王不务离合而正，五霸不待从横而察，治内以裁外而已矣。（出自《忠孝》）韩非子针对战国后期“纵横”泛滥而提出，合纵、连横都靠不住，以前的三王、春秋五霸，那个都不是靠合纵或连横而成其功业的，只有把国家内部治理好，国家富强了，才能控制天下局势。然则害与不侵，在自恃而已矣，奚问乎？自恃其不可侵，强与弱奚其择焉？失在不自恃，而问其奈何也，其不侵也幸矣。（出自《难三》）那么受侵害和不受侵害。在于依靠自己罢了，何用问别人呢？依靠自己的不可侵害，那么又何必去管别人的强和弱呢？错在不依靠自己，却问敌人能把我怎样，那不受侵害也只是侥幸了。【解】：韩非子所处时代诸侯混战，天下人或言纵横或言仁义，他冷静而坚决地认为，国家实力才是核心问题。因此我们不妨说，“实力论”是韩非子国家观的基点。2.​ 行法术则富强国家富强则安，但又如何实现富强呢？能越力于地者富，能起力于敌者强，强不塞者王。故王道在所开，在所塞，塞其奸者必王。故王术不恃外之不乱也，恃其不可乱也。恃外不乱而治立者削，恃其不可乱而行法者兴。故贤君之治国也，适于不乱之术。贵爵，则上重，故赏功爵任而邪无所关。好力者其爵贵；爵贵，则上尊；上尊，则必王。国不事力而恃私学者其爵贱，爵贱，则上卑；上卑者必削。故立国用民之道也，能闭外塞私而上自恃者，王可致也。（出自《心度》）韩非子提出了让国家强大的三个要点：闭外、塞私、自恃，核心在自恃上。闭外就是防止外国捣乱，韩非子认为不可以依赖外国势力不主动捣乱，而是要通过夯实自己国家的内功，让外国势力不能捣乱。塞私就是堵塞私学。自恃就是依靠自己的力量。实现这三点的关键在于要重视“耕战”（那个时代国家的内功所在），以“耕战”为立国根本，“耕战”搞好了，国家就会稳定，国家就会有力量可恃，外国就会无可乘之机；同时要通过堵塞私学让爵位贵重，这样君主就会尊贵，国家才会强盛。这个观念对企业管理而言同样适用，夯实内功，确保企业经济效益，是企业经营管理的基础。治强不可责于外，内政之有也。今不行法术于内，而事智于外，则不至于治强矣。译：国家的强盛和安定并不能通过外交活动取得，只能靠搞好内政。现在不在国内推行法术以强国，却要一心在外交上动脑筋。就必然达不到国家安定富强的目的了。（出自《五蠹》）很明显，韩非子认为行法术才是强国的途径。夫耕之用力也劳，而民为之者，曰：可得以富也；战之事也危，而民为之者，曰：可得以贵也。（出自《五蠹》）耕种是需要花费气力吃苦耐劳的事情。而民众印愿意去干，这是因为他们认为可以由此得到富足。打仗是十外危险的事情。而民众却愿意去于，这是因为他们认为可以出此获得显贵。何以让民众这么认为呢？尊法而行赏罚而已！夫明王治国之政，使其商工游食之民少而名卑，以寡趣本务而趋末作。（出自《五蠹》）明君治理国家的政策，总是要使工商业者和游手好闭的人尽量减少，而且名位卑下，免从事农耕的人少而致力于工商业的人多。以更好的赏誉鼓励民众就业于农耕，是需要以法治为基础的。【解】：韩非子的“实力论”的最后归宿还是“法术论”。3.​ 反对虚言坚持“实力论”的一个重要内容就是反对务虚。国好力，此谓以难攻；国好言，此谓以易攻。（出自《饬令》）国家重视实力，就难以攻打它；国家重视虚言美誉，就很容易攻打它。齐将攻鲁，鲁使子贡说之。齐人曰：“子言非不辩也，吾所欲者土地也，非斯言所谓也。”遂举兵伐鲁，去门十里以为界。故偃王仁义而徐亡，子贡辩智而鲁削。以是言之，夫仁义辩智，非所以持国也。去偃王之仁，息子贡之智，循徐、鲁之力使敌万乘，则齐、荆之欲不得行于二国矣。（出自《五蠹》）子贡是孔子高徒，倡仁义，善言谈。韩非子用子贡不能依靠言谈组织齐国攻打鲁国，来说明没有实力做基础，仁义和善辩都是没用的。磐石千里，不可谓富；象人百万，不可谓强。石非不大，数非不众也，而不可谓富强者，磐不生粟，象人不可使距敌也。（出自《显学》）拥有巨石千里，不能算富有；拥有俑人百万，不能算强大。石头不是不大，俑人数目也不是不多，但不能说是富强的原因：在巨石上不能生产粮食，而佣人不能用来抗击敌人。韩非子以不能种地的巨石、不能打仗的陶俑比喻虚言者，认为他们对提高国家实力没有帮助。4.​ 反对恃外坚持“实力论”的令一个重要内容就是反对依恃外国。简法禁而务谋虑，荒封内而恃交援者，可亡也。（出自《亡征》）君主忽视法制禁令而致力于权谋，荒怠国内政事而依赖外国的外交支援，国家可能会灭亡。法为体，谋为用，舍法而用谋，是投机之途，而非长久治国之策。企业经营管理亦然，围绕企业业务要建立结构化的制度、流程，才是稳定、长久之策。另，企业家只跑业务、跑关系，荒怠企业内部管理，也是不可取的。故恃人不足以广壤。（出自《饰邪》）所以不可能依靠别人扩大自己国家的土地。恃诸侯者危其国。（出自《饰邪》）国家的生存安危如果依靠其他国家，是很危险的事。故周去秦为从，期年而举；卫离魏为衡，半岁而亡。是周灭于从，卫亡于衡也。（出自《五蠹》）周国和卫国热衷于搞纵横，周国搞合纵，卫国搞连横，结果都很快亡国了。【解】：不依恃他国，把命运掌握在自己手里。做企业也是这样的，不应过于依赖一两个大客户或大供应商。5.​ 功用导向察士然后能知之，不可以为令，夫民不尽察。贤者然后行之，不可以为法，夫民不尽贤。杨朱、墨崔，天下之所察也，干世乱而卒不决，虽察而不可以为官职之令。鲍焦、华角，天下之所贤也，鲍焦木枯，华角赴河，虽贤不可以为耕战之士。故人主之察，智士尽其辩焉；人主之所尊，能士能尽其行焉。今世主察无用之辩，尊远功之行，索国之富强，不可得也。博习辩智如孔、墨，孔、墨不耕耨，则国何得焉？修孝寡欲如曾、史，曾、史不战攻，则国何利焉？匹夫有私便，人主有公利。不作而养足，不仕而名显，此私便也；息文学而明法度，塞私便而一功劳，此公利也。错法以道民也，而又贵文学，则民之所师法也疑；赏功以劝民也，而又尊行修，则民之产利也惰。夫贵文学以疑法，尊行修以贰功，索国之富强，不可得也。（出自《八说》）这段韩非子表达了两个观点：一是倡导实学，反对对国家无实际好处（即无助于耕战）的虚学。他认为杨朱、墨翟的学说虽然明察，却不能作为官府的法令；鲍焦、华角是天下公认的贤才，却不能替国家种地打仗；孔丘、墨翟知识渊博又善于辩论，但他们不会种田，国家不能受益于他们；曾参、史䲡孝道寡欲，但他们不会打仗，国家不能受益于他们。所以这些人都是对国家没有实际帮助的人。二是认为君主应该把握正确的价值导向，倡实学、重功效，引导民众做有助于国家富强的事。君主位高权重，君主明察的东西，有智慧的人就会在这方面尽力施展他的辩才；君主推崇的东西，有才能的人就会在这方面接近全力地干。这种通过垂范效应宣示的价值导向对国家影响很大。当价值导向错位时，不劳作的人丰衣足食，不出仕的人名声显赫，会导致民众惰于生产、怀疑法律，这样国家是不可能富强的。简言之，倡导什么、反对什么，奖赏什么、禁止什么，都在引导整个国家民众的价值观念，不可不慎重。对于企业管理而言，也需要掌控企业的价值导向，让员工在企业希望的事上用功尽力，让对企业做出实质性贡献的员工名利双收，这样企业才会做强。故行仁义者非所誉，誉之则害功；文学者非所用，用之则乱法。楚之有直躬，其父窃羊，而谒之吏。令尹曰：“杀之！”以为直于君而曲于父，报而罪之。以是观之，夫君之直臣，父之暴子也。鲁人从君战，三战三北。仲尼问其故，对曰：“吾有老父，身死莫之养也。”仲尼以为孝，举而上之。以是观之，夫父之孝子，君之背臣也。故令尹诛而楚奸不上闻，仲尼赏而鲁民易降北。上下之利，若是其异也，而人主兼举匹夫之行，而求致社稷之福，必不几矣。（出自《五蠹》）韩非子认为倡导仁义、文学，本质上是提倡个人的私义，违背君主的公义的，所以要摈弃。他举了两个例子说明这点，一是楚国有个叫直躬的告发父亲偷羊，令尹以此举背父子之义而诛之，这说明君臣之义与父子之义是背离的，存私义则失公义；二是孔子表彰一个因为担心自己战死沙场老父无所养的逃兵，这说明孝和忠是背离的，尽孝则不能尽忠，实是存私义而弃公义。古者苍颉之作书也，自环者谓之私，背私谓之公，公私之相背也，乃苍颉固以知之矣。今以为同利者，不察之患也，然则为匹夫计者，莫如修行义而习文学。行义修则见信，见信则受事；文学习则为明师，为明师则显荣：此匹夫之美也。然则无功而受事，无爵而显荣，为有政如此，则国必乱，主必危矣。故不相容之事，不两立也。斩敌者受赏，而高慈惠之行；拔城者受爵禄，而信廉爱之说；坚甲厉兵以备难，而美荐绅之饰；富国以农，距敌恃卒，而贵文学之士；废敬上畏法之民，而养游侠私剑之属。举行如此，治强不可得也。国平养儒侠，难至用介士，所利非所用，所用非所利。是故服事者简其业，而于游学者日众，是世之所以乱也。（出自《五蠹》）这段要表达的和上一段类似，韩非子认为从事仁义之说、文学、游侠的这些人被社会所认可和崇尚，而这些人是不事生产、不上战场杀敌、不守法度的，对这些思想和职业的认可，就是对法治的背离，这是不符合国家利益导向的价值导向。【解评】：很显然，韩非子认为价值导向正确与否的标准在于是为公还是为私，倡导私义的思想都是有害国家利益的，只有倡导公义的，才有助于法治、有助于国家富强。在韩非子的论述中我们可以看到，他把公私关系对立了起来，有私无公，有公无私，这是其局限性，也是其思想倡导绝对专制的判断基础。
二、人才评估的必要性
从管理者的管理场景上看大致分为管人和理事，围绕人的管理，基本的逻辑就是选、用、育、留四个方面管理，通俗的解释就是需要管理者明确回答四个问题：（1）谁行，谁不行；（2）谁上，谁下；（3）重点培养谁；（4）谁走，谁留。以上这四个方面，具体到管理者的用人场景，主要涉及人才布局、人才选配、人才任用、人才培养、梯队建设、人才激励、人才淘汰与保留等。管人既是艺术又是科学，需要管理者敏锐的观察，基于经验的直觉，洞悉人性，根据不同场景权变考虑，但更离不开科学，人才评估是管理者做好人才管理工作的重要基础和出发点，离开了这个基础，回答上面的四个问题就会变的很困难。没有科学的人才评估，招聘选人就变得像是看面相和眼缘，感觉还行的判断风险很大，用人和培养人或许就变成了“拆盲盒”，不知道带来的是惊喜还是惊吓，最终导致“看走眼”，而关键人才的选拔任用一旦看走眼，给企业和管理者带来的损失将难以估量。因此，人才评估势必要成为管理者的必修课，为管理者在人才管理各个活动中提供决策依据的评估结果，最大限度的降低了决策风险，助力管理者更好的选好人、用好人、培养好人、激励好人。
一、外部市场环境分析
1.负责区域市场容量有多大对所负责的省份或地市，细分出以地市为单位分级别（三级医院、二级医院、基层医院）的医院终端数量、区域所有医院病床数、单个医院平均门诊量、区域所有医院的药品采购额，并制作报表，如表3-1所示。表3-1区域市场医疗机构情况分析表（例）省份市/区级医院等级医院终端数医院病床总数单医院门诊量药品采购额重庆荣昌三级1500100010000万重庆荣昌二级4600200010000万重庆荣昌基层3060030005000万重庆荣昌汇总351700600025000万备注：数据来源，可以去当地卫生局网站或其他政府网站查询。通过表格分析，可以了解区域市场医院终端的分布情况，以及各级医院的市场容量潜力，便于学术推广市场方向的决策。2.负责区域市场的政策有何变化最近一年内，负责区域出台了哪些医改政策，还有哪些政策即将出台，会带来什么样的影响？比如，不同级别医院的患者分布？药品的招投标及医保受限对价格的影响等。制作报表，如表3-2所示。表3-2区域市场政策情况分析表（例）省份市/区级时间政策文件核心内容给我们带来的影响重庆省属2017年4月30日《有关重庆市场两票制执行的实施方案》1.在2017年6月30日执行2.所有厂家必须在6月20号前，完成药交所的三方钩稽工作等1.商业渠道必须重新调整规划……2.地方基药目录会重新筛选甚至议价……重庆省属2017年8月《有关附医系统药品降价采购的通知》附医系统的药品会与全国最低挂网价持平1.我们的产品也面临降价……2.该系统的销售会有影响……通过对区域的政策进行梳理，分析出对我们学术推广市场及策略的影响，便于方案更好的落地执行。3.负责区域有什么气候特点及特殊风俗习惯区域的气候特点与风俗习惯，影响哪一类疾病群体较多，以及用药习惯等。比如，黑龙江冬天是心血管疾病的高发期，加上地广人稀，基层医院规模小，硬件设施不理想，导致二级医院的首诊率很高，在秋冬时节患者相对较多……北京是分级诊疗的示范地区，基层首诊基本已形成体系，三级医院患者量减少，并且用药受限，医保资金充沛……通过对地方特色政策的分析，确定出患者较多的病种、重点推广市场方向、重点推广时间阶段等。
（三）微营销的内容
微营销的目标是打造销售个人或团队的专家形象，要达到这个目标，最好的方式莫过于告诉客户,你在专业领域有什么样的“成功故事”。有一天，我正在公司开会，一个大客户A公司的供应链总监Linda打电话过来，下面是我和她的对话.Linda：“赛总，有件事需要您帮忙！”我：“有什么要我做的尽管吩咐！”Linda：“昨天我们和瑞士总部开了一个会，总部要求在20××年之前把所有物流环节的塑料制品降为零，我们要尽快拿一个方案出来。”我：“为什么会有这个要求呢？”Linda：“总部加入了世界自然××联盟，同时承诺降低碳排放，要求在20××年之前在实现100%的包装可循环利用或可重复使用，先从物流环节‘无塑、无废’开始。”我：“明白了，您这边有什么计划？”Linda：“我想咱们是不是能成立一个项目小组，然后……”后来，我们和这个客户一起成立了一个10人的项目小组，一个月之后拿出了详细的解决方案，而且整体增加的物流运输成本没超过5%，客户总部非常满意，为此还获得了世界自然××联盟颁发的一个很有分量的奖项。当然，作为一个物流公司的销售团队，我们也不能白白付出，通过这个方案的快速落地，我们又拿到了这个客户业务份额另外的10%。后面的才是关键。这件事做完以后，我们的销售部和公关部一起起草了一份公关稿，在经过客户方审核之后，大家开始发微信朋友圈，而我的任务是提醒公司与业务相关的几位副总裁转发这个公关稿。不出所料，上午发出去之后，还没到下午两点，B公司（我们的另一家大客户——A公司在全球最大的竞争对手）的供应链总监Tony的电话就打过来了。Tony：“我们老大都看到你们的朋友圈了，那个降塑项目是你们和A公司一起做的吗？”我：“是啊！哥，我们……”（我把这个“成功故事”给他讲了一遍）。Tony：“兄弟，你怎么不早说你们能做这件事啊！我们现在手头每年有1亿元的环保项目资金，正愁着没项目做！赶快想办法，咱们一起合作。”……后来我们又通过和B公司的环保项目合作拿到了他们不少其他物流业务。其中，“成功故事”作为宣传的核心内容起到了关键作用。借助这个案例，我们一起来看看如何打造“成功故事”的架构和内容。我当时是这么讲这个成功故事的：第一，先说客户需求。A公司的Linda（因为Tony和Linda本来就比较熟，所以我就直接说了名字，读者讲自己的成功故事的时候可以换成职位）前段时间说她有件着急的事，瑞士总部要求她尽快出一个物流环节的降塑方案。第二，原因：因为瑞士总部加入了世界自然××联盟，承诺降低碳排放，要求在20××年之前实现100%的包装可循环利用或可重复使用。第三，提供的能力：我们一起成立了一个项目组，一个月之内给出了解决方案。第四，结果：瑞士总部非常满意，为此还获得了世界自然××联盟颁发的一个很有分量的奖项。设计内容时有三点需要注意：第一，不要具体讲你的能力或者解决方案，要把客户的胃口吊起来，让他主动来问你。第二，要注意隐掉客户的保密信息。为了激发兴趣，你通常会把这种成功故事讲给客户的同行听，所以敏感信息的保密工作要做好，不该讲的不能讲。第三，尽量不要把一个小公司作为成功故事的主角讲给一个大公司听。正所谓“同行相轻”，如果你的听众发现你讲的是一个比他规模小很多的同行，他多半不屑于听下去，如果确实只有小公司的成功故事，那就干脆不要说是哪家客户。我们要在“口袋”里多备上几个“成功故事”，最好能够按照案例所在行业的不同、针对问题类型的不同进行分类，打造成功故事。需要的时候随时都能够绘声绘色、酣畅淋漓地把它讲出来，别忘了，它不是冷冰冰的案例，而是一个个精彩的故事，没有人喜欢被说教，但没有人不喜欢听故事。在我们与客户接触的过程中，无论是非正式的还是正式的场合都可以随手拈来。用好了，它们就是销售进行微营销的一把把利器。不信？我再给大家讲一个运用“成功故事”的故事：有一次在广州建材博览会上，我作为物流行业的代表在大会上做了一个40分钟的演讲，演讲的主题是“家居建材行业物流破损率的控制”。在演讲中，我说了一个关于如何降低瓷砖破损的成功故事。M公司是建材行业的头部企业，他们生产的瓷砖，尤其是一米以上的大砖深受消费者的欢迎，可是他们的物流负责人一直以来深受破损率居高不下的困扰。原因是他们发现砖越大越容易破，而且破的经常是每箱瓷砖最下面的一块，当顾客装修发现的时候再想补发已经来不及了，最要命的是每一炉烧出来的瓷砖都有细微的颜色差别，顾客再想要和原来瓷砖一模一样的颜色很可能没了，这造成了顾客大金额的索赔。后来，我们对于物流设备做了革新，并向M公司提供专门的大砖运输方案。结果现在的破损率从原来的9%已经降到了1%，不仅大大解决了成本，而且把顾客对于瓷砖破损的投诉率从5%降到了0.3%……我在这里完全没有提到底是如何降低破损率的，会后不少瓷砖的厂家和经销商跑来问我到底是怎么做到的？于是，我成功地激发了他们的兴趣，留下联系方式的同时，邀请他们有时间到我们的仓库参观，我再向他们详细展示。结果，真有几家瓷砖厂家的供应链负责人来到我们的仓库现场参观，看了之后他们才恍然大悟，为我们的细心点赞。实际上没有高精尖的技术革新，因为我们发现底部一块瓷砖破损的最主要原因是叉车在把整箱瓷砖叉起来的那一刻力道太大，而且瓷砖越大越容易破碎。但是，你又不可能要求每一个叉车司机都小心翼翼，特别是忙起来的时候。于是，我们就给每一个叉车的叉齿装上旧的轮胎皮，有了缓冲，瓷砖自然就不会碎了。当然，运输途中还有整套防破损措施，在这里就不细说了。利用客户的好奇心、好胜心，通过“成功故事”激发客户的兴趣，能够让客户主动向你探询解决问题的办法，微营销的目的就达到了。做“微营销”就像我们和客户聊天，不能谈论太多自己产品和服务的优点，否则就会让人觉得是“王婆卖瓜”。要利用自己的专业知识帮助客户解决问题，这样才能获得持久的关注，而这种“成功故事”则是这种“专业知识”的另一种体现方式。
二、专业类岗位培训及授权流程图
图6-2专业类岗位培训及授权流程图
三、担任职业顾问
企业中的人力资源管理者还可与高校建立业务关系，担任他们的学生职业发展顾问，与学生多互动、多了解的同时，也是提高人力资源管理者自身实践能力的机会。【案例故事】MBA学生的职业困惑担任MBA企业导师的身份，让我有了更多了解MBA学生群体的机会。一次，一位上市公司的总经理助理，也是在职MBA找到我，向我咨询职业发展的困惑。她说自己是三年前从公司的人力资源部经理提拔到目前的总经理助理职位，同时仍分管人力资源部。她在这家公司工作快十年了，感觉目前的职位就是职业“天花板”，已经没有晋升的空间。公司人力资源部的工作每年都是周而复始的内容流程，自己也不知道在人力资源专业领域还需要什么成长，以及怎样带领整个部门一同成长。结合自己的年龄和工作经历，她为自己MBA毕业后规划了三个方向：第一，在毕业之前考公务员，趁年轻进入体制内工作；第二，与几个不错的伙伴一起创业，做大学生的职业规划与就业社群；第三，仍然在上市公司工作，但自己需要突破，要有创新的工作领域与工作内容。我问她：“为什么会有三个完全不同的方向？每个方向有什么样的初衷？”她吞吞吐吐地说：“考公务员是MBA同学的建议；创业的想法是身边几个不错的朋友希望她毕业后一同加入，目前这个项目已经起步；在上市公司继续工作，不过是延续她目前的工作状态，但是，自己目前找不到突破与创新的思路，没有目标。”我忽然明白了她为什么要考MBA。当工作的憧憬与激情被现实一点一滴吞噬、再无浪花，高校或许是一个不错的避风港，让烦恼暂时搁浅，继续葆有远方的希望。在我看来，她所说的三个方向是三个完全不同的人生状态，也是每个人不同的人生价值释放方式。我对她说：“在你决定走哪条路之前，先想清楚自己的人生目标。叩问内心三个问题：从事什么工作让自己开心？什么样的生活是自己最想要的？自己毕生追求的人生目标与使命是什么？想清楚了，方向就有了。”通过以上三种方式，既能提高招聘企业与合作院校的互动率与曝光率，强化企业雇主品牌影响力，又能帮助企业人力资源从业者自身能力的积累与历练，成就招聘的“火眼金睛”。
（二）标准化
标准化，让部门的每一个工作的内容形成程序文件，并且设定标准技能集，以此来培养并衡量新工程师，然后不断地增加或提高技能指标，用标准化准则来确定员工的能力。例如，SQE的每个工作内容在程序文件中都能找到。标准化从一定程度上提高了工作效率，节约了时间。当我准备从一家企业离开的时候，由于我从事的是CAD的工作。其中，有几个操作是没有被记录在程序文件中的，而是我自己发现的，所以在离开之前被要求更新一下程序文件，以便后面的同事使用。新员工培训，只要有培训程序文件就可以了，每一个程序都被清楚地记录在系统里，即使人员流动也没有什么好担心的。
3.年度营销策略规划该由谁来做
年度营销策略规划该由谁来做？在很多企业的眼里，这肯定是老总的事情，包括老总自己也这么认为，但实际上这是一个误区。企业老总该做的只是营销策略的决策，而营销策略规划应该交给专业的营销部门和人员来做，如此方能确保营销策略规划的专业性和有效性。年度营销策略规划的制定是一项非常专业的工作，主要体现在数据收集和分析的专业性、对具体问题处理的专业性、工作流程的专业性及不同部门整合的专业性，这些工作只有通过不同部门的专业人员共同协作才能做成。因此，年度营销策略规划应该成为企业市场部的核心职能。很多企业的发展初期是没有设置市场部的，但随着企业规模的扩大，单纯依靠销售部是不能建立核心竞争优势的，企业的竞争终究会上升到策略的竞争，强化市场部的专业职能，就是确保企业能够具备专业的营销战略和规划能力。没有设置市场部的企业，年度营销策略规划只能由老总自己制定，因此要做到专业的营销策略规划，就必须重组企业的组织结构。其中，核心内容就是设置市场部门，或者设立专业的市场策略规划人员，赋予专业的职能，承担起制定整体营销策略规划，并且推动营销计划实施的责任。在调味品企业由小到大的过程中，营销策略规划的制定随着企业规模的扩展应该维持一种动态的发展，以满足企业竞争形势的要求。具体而言，在企业发展初期，由于老总的精力放在市场一线，对市场也比较熟悉，营销策略规划主要是他自己制定，必要时可以配备一个助理；当企业的规模扩大，老总的角色定位发生转变，此时应该找一个专门的市场职能人员，负责营销策略规划的制定和营销计划的推动；当企业进入成长阶段，企业应该设置专业的市场部门，配备在市场研究、传播、促销、品牌管理、策略规划等方面具有丰富经验的专业职能人员，负责为企业制定专业、系统的营销策略规划，并且有效地推动计划的实施。
新营销三部曲
商业思想的立场传统营销是典型的品牌商立场，营销4P架构就是品牌商立场的营销思考。电商是典型的平台商立场。电商快速发展，平台获得了商业话语权。平台思维、流量思维等就是典型的平台商立场的商业思想。新零售概念是平台商立场向线下延伸的商业思维，但竟然获得了大量品牌商的追捧。这是典型的立场错位，因为品牌商与平台商是博弈的双方，甚至私域流量也俘获了不少品牌商粉丝，私域的思想仍然是零售商思维在社群的体现。商业思想是有立场的，只不过商业立场往往是隐蔽的。商业思想的立场有利于某一方，可能就不利于博弈的另一方。比如深度分销强化了品牌商对渠道的主导，就不利于代理商的渠道掌控。流量思维、平台思维强化了电商商户对平台的依赖，流量成本的快速上升就与此有关。本书的几位作者长期从事传统营销，进入互联网时代后，思考的是传统品牌商如何与互联网结合，而不是仅仅增加电商部门、加入新零售那么简单。品牌商立场，在20多年的营销实践中已经深入骨髓。我们从不隐藏自己的商业立场。互联网时代，品牌商也需要自己的商业思想。2017年开始，基于营销实践，我们提出了互联网时代基于品牌商立场的营销思想，即新营销。2019年，提出了立体连接；2020年，结合DT时代的营销技术提出了分销数字化。于是，形成了新营销、立体连接和营销数字化递次深化的新营销思想，称为新营销三部曲。新营销三部曲新营销是典型的品牌商立场的营销思想。新营销三部曲分别是：《新营销》《新营销2：立体连接》《新营销3：营销数字化》。《新营销》2018年8月出版。如果说新零售是互联网时代零售业商业思想，那么新营销就是品牌商在互联网时代营销分析框架。仿照科特勒在《营销管理》提出的4P分析架构，《新营销》的分析架构是场景、IP、社群、传播。《新营销》出版两年多，现在看来还经得起实践的检验。《新营销2：立体连接》则是新营销与传统渠道结合的操作模式。立体连接类似于传统营销的深度分销，只不过立体连接全面打通了线下、社群和线下三度空间。其实，新零售也希望打通三度空间，虽然立场不同，但殊途同归。立体连接旨在打通线上线下，因此在实践中也叫作双线深分，即传统深度分销与网络深度分销的结合。新营销与新零售的博弈，新营销有渠道深分的优势，打通三度空间相对容易。《新营销3：营销数字化》则是依托立体连接，2B和2C全面数字化，甚至还有BC关联的数字化。营销数字化的相关思考，目前正在媒体连载。待时机成熟即结集出版。新营销三部曲，在实践推进中，营销思想、操作模式无任何冲突，而且呈逐次递进关系。概念体系一套营销思想和理论体系一定有相应的概念体系，比如新零售的人货场概念体系。《新营销》提出了四个基本概念：场景、IP、社群、传播。为了便于理解，与传统营销的概念锚定，提出了场景是产品逻辑，IP是品牌逻辑，社群是连接逻辑，传播是营销逻辑。《新营销2：立体连接》也有一些概念体系，比如三度空间、三位一体、双线深分、BC一体化、新店商、场景体验、渠道直播、KOC社群、关系让渡、增强连接等。这些概念没有严格定义，甚至在不同时期有不同的解读。也许从学术角度不够严谨，但实践不是严格定义后才开始，而是在实践中不断完善定义。立体连接中有一个重要元素——KOC，这是打通三度空间的关键环节。正是因为KOC社群，打通了线下线上。正是因为KOC，不仅连通了B端和C端，而且有放大效应。本书对于KOL与KOC的区分是开创性的。在立体连接的实践应用中，我们也发现了一些有效的策略，比如“体验是新营销的起手式，线下做透一个店，线上打爆一个县”，在实践中非常有效，也获得很多企业的认同。立体连接秉承了深度分销的传统，对于一些影响力并不大的中小企业，我们也提出了有效的策略：单店滚动策略、小区域滚动策略、轰动策略。这些策略使得任何规模的企业都可以应用立体连接，而不是为资源性企业所独享。专题连载当《销售与市场》（管理版）选定“立体连接”为2020年封面专题时，只是感觉立体连接、打通三度空间是大趋势，当时营销界对立体连接理论与实践的需求还不强烈。但是，2020年上半年的新冠军疫情加快了线上线下融合的进程，也加深了对立体连接的认识。本书相关内容在《销售与市场》（管理版）2020年封面专题连载，每期1个主题，共10个主题，分别是：​ 深度分销下一站：立体连接（第2期）。​ 社区社群：新渠道还是渠道穿透器（第4期）。​ 立体连接：滚动策略与轰动策略（第5期）。​ 互联网加持深度分销（第6期）。​ 线下做透一个店，线上打爆一个县（第7期）。​ 新店商，创造新增量（第8期）。​ 拆解直播（第9期）。​ 品牌落幕（第10期）。​ 社群正解：关系让渡，增强连接（第11期）。​ 场景体验（第12期）。本书核心内容就是《销售与市场》（管理版）2020年封面专题文章集结而成。专题文章的结构是专题自洽，与书的架构有所不同。因为专题自洽，专题之间有不少重复，比如场景体验、传播密度、KOC的出现次数特别多。这是本书的硬伤，敬请谅解。不过，专题也有好处。因为专题自洽，本书的一篇文章、一个专题都可以自成一体。
第四章决策“加工厂”与“加工能力”
内容提要：本章关注的焦点是决策者及其大脑，集中解读西蒙管理理论中的核心概念——有限理性及其影响。西蒙的论述依次告诉我们：（1）什么是理性？理性是在一定价值观支配下的目的——手段链构建和解析能力；（2）由于内在和外在两个方面因素的制约，人的理性总是有限的；（3）理性的有限性不仅限定了决策目标的设定，也制约决策方案的搜索；（4）组织在人的理性能力构建中发挥重要作用。上一章我们主要讨论的是决策问题的性质和决策活动特征，本章重点讨论决策者，也就是对上一章中提到的“决策判断”活动予以展开。当然，讨论决策者，就离不开对“理性”这一概念的辨析。首先要提请注意的是：西蒙关于决策者“理性”的讨论仍然没有触及决策在大脑中的“组装”过程，不回答“理性是怎么从大脑中涌现出来的”这个问题，而是先回答“当我们用‘理性’这个词来评价决策过程和决策结果时，指的是什么意思”；然后，在讨论“有限理性”这个概念的时候，他才真正进入大脑“内部”去探究“‘理性’是如何被人类生物的和心理的条件所限制的”，这个时候才进入心理学和生物学的领域。西蒙对此也特别强调。
——如何理解不确定与确定，经验与创新的关系
1.苗兆光：不确定并不是这个时代独有的最近我的确认真地想了想，究竟怎么理解“不确定”这个概念。据我个人的发现，“不确定”这个概念，彼得·德鲁克提出来是在20世纪60年代。那时他有一本书，台湾版本的书名叫《不连续的年代》。书中明确提出了“不确定”，而且说了一些未来将会发生的变化。如“知识工人既是知本社会真正的资本家，又必须依附于某项工作。知识不仅仅是一种力量，也拥有所有权”“商人将不得不去学习创建和管理创新型组织”，这些可以说在今天都变成了现实。彼得·德鲁克从思想者的角度，超越了那个时代，预见了50年后的商业世界。当然彼得·德鲁克也很骄傲，他说：“一个思想大概被接受要50年。”那么从他提出到现在，正是五十多年。所以我想说，“不确定”并不是这个时代独有的概念。《人类简史》中讲到，从猴到类人猿进化用了几十万年，从类人猿到人仅仅用了几万年；农耕时代，人类用了几千年，而工业时代只有200年；但在互联网时代，短暂几十年里，人类创造和积累的财富是工业时代的N倍。所以人类发展速度的本质就是：越来越快！在越来越快的发展速度中，我们站在每个时点，用过去的经验看现在的时代都是不确定的。现在我们觉得日新月异，感觉最近十年变化特别大，但可能未来一年、几年的变化是加速度的。从慢节奏到快节奏的过程中一定是不确定的，而且所有变量变化的速度都非常快。我在想，到底“不确定”是不是现在的特色？如果它并不是这个时代独有的，是否意味着有些经验仍然有效？所谓“未来”，其特质之一就是不确定。如果说“经验终结”，那可能只是因为发展速度过快，经验跟不上而已，并不是说经验无用。比如，互联网时代跟工业时代对比，有些经验仍然是有效的。比如，大规模生产方式是从福特汽车开始的，以“福特制”为代表的大规模生产方式是以规模降低成本，用分工和流水线的方式提高质量。这个规律是人类的一大发现。再往后的丰田方式，比大规模生产方式要更定制化、更小批量，是精益生产，其实背后遵循的还是大规模生产方式，只不过是把不同品种的模块标准化了。现在工业互联网开始定制，定制的背后还是大规模生产方式，还是要集成，只是从技术上解决了柔性化的方式，比如，用机器人。机器人在不同工作之间切换的时候可以自动，不容易犯错，所以是在技术上解决了，变得更柔性。背后大规模生产的原理仍旧适用。不确定的时候，其实不是经验的颠覆，很多时候是对经验的延续——技术更新了，信息手段增加了，使得以前的原理性经验以另一种形态出现了。另外，人类的经验本来就是这样发展的，即在不断的创新变革中总结新经验，不断地淘汰过去的经验，这也是一个规律，也是为什么我们强调企业要变革的原因。一方面，人不总结经验没法进步，没法做事情；另一方面，你的经验总会过时，尤其当时代变化加速度时，经验吐故纳新的节奏也变得更快了。2.王祥伍：最可怕的是不能坚守“确定”“不确定”并不是互联网时代的新词，只不过进入知识经济时代以后，不确定性开始增加。欧洲的查尔斯·汉迪就是专门讲不确定性，以及如何应对不确定性的管理学家。20世纪70年代末，他出版了《非理性的年代》《变动的年代》等一系列讲时代不确性的书。近几年，“不确定性”再次成为热词，非常重要的原因是互联网技术的突飞猛进，互联网技术因素增加了不确定性。20世纪六七十年代所讲的“不确定性”，我的理解是从人类的需求角度来讲的，是指市场需求的不确定性。20世纪70年代之前，以大工业化产品、同质化的需求为主，之后需求就开始向个性化、时尚化转变，相较于大工业时期的同质化大规模需求，市场环境变得更加多元化，更加多变。所以最早的不确定性是指市场需求的不确定性。再加上近几年，互联网技术的发展冲击和影响原有的技术秩序，带来新的一些不确定性。这是我对“不确定”这个名词的理解。回到论题：“不确定的时代，是否意味着经验的终结？”如果我们要判断经验是否已经终结，首先要判断不确定时代究竟有多少是不确定的。很多人把“不确定时代”看作是一切皆变。所有东西都在变，没有什么可以确定的。但实际上这个时代跟以往时代相比，我认为大部分还是确定的。从个体来讲，一日三餐、衣食住行，消费习惯并没有根本性的变化。人类社会是个体的累计，个体没有根本的变化，整个社会能有多大的变化？比如人类的政治体制没有大的变化，美国的政治体制二百多年来也没什么变化。特朗普执政，有一些独特的执政方式，但是美国的政治体制并没有变化。中国经济体制、市场体制也没变。世界主流国家的经济体制没变，实际上全球化的趋势也没变。这个时代跟以前相比大部分东西还是没变的，但有一些东西确实变了。第一，市场变了。与二三十年前市场相比较，今天中国的市场确实变得更多元化、个性化、品质化，以前是大规模的同质化需求，现在是产能过剩；中国进入中产时代，需求开始个性化、时尚化，对品质的要求更高，这是一个明显的特点。第二，互联网技术因素。互联网技术导致人与人之间的沟通方式、企业与企业之间的合作方式，人类学习和接受信息的方式确确实实在发生变化。第三，企业的人变了。企业的主流人群从原来的“50后”“60后”“70后”逐渐地变为“80后”“90后”“00后”。这三个因素对企业管理来讲是影响比较大的因素。除了这三个因素还有什么更大的变化吗？真正值得讨论的大变化似乎并不是太多。这说明一点：实际上“不确定性”是可以界定的，并不是漫无边界、深不可测的。对于企业经营来说，最可怕的并不是那些不确定因素，而是过分夸大不确定性，否定经验，提倡不断变革，患了“焦虑症”和“变革多动症”。任正非在《华为的冬天》一文中曾讲到变革创新与秩序的关系。他提出“不盲目创新”“对变革要保持一颗平常心”等观点。文中写到，“我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革”“各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序”“‘治大国如烹小鲜’，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误”。我理解任正非讲的就是如何处理企业稳定发展和创新发展的关系。没有稳定就没有效率。几万人、几十万人的企业如果大家都在搞创新，没有稳定流程、组织、分工、考核，这家企业肯定一团糟，没有一点儿效率。但是太稳定、太僵化，没有变革肯定也有问题。所以要把握好稳定和创新之间的度：“要热烈而镇定，紧张而有秩序。”这个时代确实出现一些比较重要的不确定性因素，如市场因素、互联网因素、员工队伍因素。这些重要因素的不确定性增大，会使企业的战略、组织相应地发生变化。如以往企业普遍会进行纵向一体化、横向一体化，追求规模效应，但是在互联网时代，战略方面要选择归核，聚焦主业务，非核心的业务通过外部合作等方式开展等。企业的组织也会因为前面三个主要的不确定性因素而进行相应的变革，比如从过去的集中式权威到分布式权威，组织架构从金字塔式的科层制向扁平化、集约化变革等。越是在不确定的时代，我们要能够清晰地判断确定的因素。不能说这个世界全变了、全乱套了，只有不断变革才会有前途，你得看清楚，谋定而后动。其实这个世界大部分还是有秩序的。相对来讲，我们大部分的经验，特别是很多管理理念层面的经验还是管用的。像我们所学习的华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”这些理念在互联网时代、在未来仍然是管用的。在实践中探索提炼出来的这些管理理念永远不会变，只是在策略层面、组织方式、人力资源机制等方面，随着时代变化会有一些改变。最后强调一下，在不确定的时代要能够确定性地判断不确定因素，再寻找应对的策略，不能把变化绝对化、泛化、夸大化，避免“多动症”；找到变化当中不变的、相对稳定的规律，就在相对不确定的时代中找到了制胜的方法。3.孙波:“不确定”是发展中的问题我所理解的“不确定”，是个发展中的问题，是中国经济从高速增长到增速放缓、调整转型发展中的不确定。既然是来自于发展中的问题，那无非就是发展的速度和发展模式的问题。由于经济结构化调整，与高速增长时期相比，规模化、线性增长的发展模式受到抑制，新的模式又还有待在改革中探索，所以大家普遍感受到不确定性。老实说我没有从理论上对“不确定性”进行追根溯源，但直观地感受到，企业所感受到的不确定性来自于对发展模式和发展速度的不确定，因为过去的发展模式无法应对现在剧烈的变化，可以说是发展模式本身遇到挑战所带来的不确定性。不确定性增大给企业带来的一个问题是，还能不能依靠过去的成功经验？我觉得经验可以分为两个层面：一是表层经验，包括技术、知识等应用层面的经验；二是底层经验，即支撑表层经验的理论、价值观等。底层经验是经过时间和事实验证过的基本理论，这和在理论应用过程中技术层面的经验一定是有差异的。而如果说经验不管用了，我认为是指因为发展模式的变化，使得技术应用层面的经验可能不太适用了，但是底层经验仍然是不变的、仍然能指导应用。比如在企业管理实践中会发现，在解决具体问题时，所用的理论仍然是以前的。比如我们现在讨论的绩效管理创新的问题，提出“周边绩效”（周边绩效又称为关系绩效，是指与周边行为有关的绩效，周边绩效构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成及整个团队和组织绩效的提高——编辑注）。但其实“周边绩效”理论在20世纪90年代初就产生了，之所以一直没成为主流理论，是在过去的经营环境中，“周边绩效”的应用所发挥的价值并不明显。而现在，当企业内外部环境发生变化，组织与人的关系在进行重构时，“周边绩效”的应用价值就显现出来了。由此也可以看出，正如大家谈到的，经验是个在应用中不断创新和淘汰，再在应用中总结提炼、创新和淘汰的过程。所以要回答经验究竟还管不管用的问题，我的看法是属于规律层面的经验一定是不变的，属于应用技术层面的经验一定是依据环境的变化而变化的。总结一下，我认为不确定性的问题还是发展的问题，来自于速度和模式的变化；而经验可以分为两个层次来看它的变与不变。4.孙建恒：不变的东西要固化到流程里企业经营管理中很多不变的东西要固化在流程里面，固化到企业的经验里面，企业发展的关键要素不能改变，必须保持。从战略角度来说，华为的任正非一直强调：没有正确的假设，就没有正确的方向，没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论，没有正确的理论就没有正确的战略。华为在制订战略时，首先对未来有一个大胆的假设，如未来通信管道的容量是不是会像太平洋一样宽？基于这个假设再制订战略。包括著名投资人孙正义所设立的1000亿美元的技术基金，就是建立在未来人工智能会大爆发、互联网技术会大爆发的假设上。未来每个人都会连到网络，巨大的连接会产生巨大的数据，巨大的数据经过建模之后会形成巨大的智能化，即人工智能的高级智能化。正是基于这种巨大的假设，一想到未来30年里，全球新技术领域会产生巨大变革，人工智能将深入到人的生活，80%的劳动力会被机器取代这样的图景，孙正义说：“我非常激动，感觉连睡觉都是在浪费时间。”郭台铭也投资了孙正义的基金，也看到了这个巨大的产业机遇。基于未来的市场前景，基于产业发展前景，基于过往的商业经验做出的判断，就是在不确定中找到确定性。换句话说，确定性来自于对产业、对需求深刻的认识和判断。这些“确定性”就是经验，而经验就是流程。如管理团队中20%的人是精英，把他们的经验经提炼固化后，让剩下80%的人复制经验，去模拟经验并操作，整个公司的运作效率才可大大提升。我认为这就是不变的东西，要固化在组织流程里面，固化到企业的经验里面。就像王祥伍老师说的，不管外部环境发生什么样的变化，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”是绝对不会变的。这是华为行之有效的市场策略，是华为过往的经验，我相信也是华为未来不会变的经验。
  
    
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