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9.中国企业问题的根源在信仰
企业的问题本质上是人的问题。而人的问题本质上是什么呢？是信仰。信仰意味着人的“我”的地位在下降、降卑（直至最低——意识到自己是被造物）。然后，自然地就绽放出爱和公义之花。因为只有一个人在心里说“我又算得了什么呢”的时候，才会有“原来他在这啊，原来他与我一样、也有想法、观念、感受啊，原来他是这么想的啊”等等，即才会看到他人，才会尊重、重视、理解他人，才会意识到不仅谋求自己的幸福、也该为他人的幸福着想。在企业里，这个他人就是员工、消费者及所有相关的人。有一篇采访“管理之父”彼得•德鲁克的文章写道：“1989年4月，《今日基督教》（ChristianityToday）杂志专访德鲁克，头一个问题就是关于他的注意力为什么在晚年的时候从公司转向教会，德鲁克对此的回答是：‘就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。’”“《公司的概念》将公司还原到产生公司的特殊社会土壤中，奠定这个土壤根本的是德鲁克在克尔凯郭尔那里看到的价值观，即社会制度和社会组织本身都不是目的，它们都是服务于高于社会存在的上帝意志的工具，其中的人不是为了达到社会目的的工具，恰恰相反，社会被上帝用来实现他赋予人的使命。”很清楚地看到，德鲁克的管理理论的大厦是建立在对基督教的信仰的基础上的。如果我们认同德鲁克是管理之父，认同是他奠定了现代企业管理体系，这意味着不管我们有没有信仰、信不信基督教，我们的企业运作和所有的工作都是在运用基于信仰的理念、方法、工具。但是，在没有信仰即高举自我之下，人（企业）就会被私利（企业对利润的追求）、个人化的偏见（个人目标的实现优先于企业的目标、满足消费者需求的目标乃至更高精神领域里的公义、仁慈、爱等基本法则，其实就是把满足个人即满足自我，当作唯一的目标）所控制。其结果就是我们现在遇到的情况：价格战，恶性竞争，山寨产品，没有创新能力，做低端市场，在价值链中只能承担制造、加工的环节，无品牌，对待工人、员工苛刻（企业利润低），没有团队精神，没有对人的尊重，无领导力，粗制滥造、假冒伪劣，没有社会责任感比如污染问题，不可持续发展，效率低下、浪费资源，靠搞关系做市场，完全无视消费者需求，无远见，没有健康的企业文化，没有愿景、使命，等等。其实我们都清楚，根本问题是在于怎么建立起信仰（以及建立什么样的信仰）。实际上，这超出了人的能力的范围。如果人能决定自己的信仰，那么，这个所谓的“信仰”就还是在人之下的。不还是高举自我的产物吗？这个信仰不还是包含着人的自私的所有黑暗的属性吗？它就不能带领人走向光明。因此，只有人觉着自己不行、无能、不配，彻底地否定了人的本性里有善和向善的能力，觉着自己渺小、卑微的时候，真正的信仰才降临。这是祝福的到来。这就是悔改！

42.​ 接纳与理性并存

立足经典，与时俱进，我们才可无愧于曾国藩。现在的社会，读经典，读古书，有很多问题。社会上有些读书的做法，可能有道理，但并不一定完全对。比如我们现在对古代文献不太熟悉，所以读书往往看注释版、白话版、翻译版。这些版本当然可以看，问题是有些翻译，有些白话文，可能有所走偏。即便是童蒙读物，也有选择是否恰当的问题。例如有个引起争论的事，就是某个公司叫员工学《弟子规》。《弟子规》不是说不能学，而是它本来是专门为六到九岁的小孩设计的。当初文章的设计和读法，要考虑小孩的需要。现在公司的员工都是成年人了，这就存在问题。《弟子规》在当年是强迫小孩读的，现在强迫公司员工读。这样读，使员工的智力提升了还是下降了，这就难说了。而且《弟子规》内容上确实也有点问题。因为它太偏，它还不像《三字经》那样全面，它仅仅是弟子面对父兄时的守则。你如果不了解这些文献的基本背景，不了解这些文献的基本内涵，可能读着读着就有所偏差。还有很多人，读书是给别人读。请记住孔子的一句话：“古之学者为己，今之学者为人。”要坚守学以为己的宗旨，学是为了自己的成长，为了自己的收获，而不是学以为人，不是为了拿来给别人炫耀，给自己增加名声之类的目的。曾国藩这个名单，可以给我们提供一个参照。我们不一定完全遵守它。曾国藩毕竟是一个儒者，而传统文化不仅仅是儒家。所以，这个名单，并没有把传统文化概括全。我自己觉得还应该补两个：一个是老子的《道德经》，一个是慧能的《坛经》。《道德经》在历史上影响是很大的。道家思想在中国也是流传很广的。但是曾国藩看不上老子，他对老子有看法。朱熹对老子的看法和曾国藩有点类似，他认为老子有一点歹毒。老子主张以退为进，以弱胜强，有时候就变成了权谋，居心不良。所以曾国藩没有推荐老子。曾国藩反对佛教，所以也没有列佛教人物。但佛教在中国历史上有着极为重要的地位。尤其是在中国的传播过程中，佛教已经本土化了。对此，有一本中国自己的佛经，就是六祖慧能的《坛经》，可以作为了解中国佛教的读物。除佛道之外，尤其是子书，要了解中国传统文化，都可以看一看，都可以翻一翻。只要是书，不受它的左右，不全跟着它走，而是把各种不同的观点都融汇起来。即便不能融汇，仍然对立冲突，那也在脑海里面可以让不同的观点共存起来，这样的学习才能有收获。诸子百家的其他家，如法家的商鞅、韩非子之类，都可以看，不是说不能看。但是要有恰当的判断，要有理性的眼光。比如读《商君书》《韩非子》的时候，你必须看到，他们在里边鼓吹专制独裁，有一些非人性的东西。他们强调富国强兵，但是又强调弱民愚民。商鞅的有些东西确实存在这些问题。司马迁在《史记》中对商鞅本人的评价并不高，其原因在于商鞅本身就存了一定机心。商鞅是怎么得到重用的？他第一次给秦孝公讲的是帝道，秦孝公听了打瞌睡，给推荐商鞅的景监说：你怎么找了这么一个人呢。胡说八道。第二次商鞅讲的是王道，秦孝公认为有点道理，但是需要时间太长了，等不及。最后一次商鞅讲的霸道，秦孝公听了很高兴。这说明商鞅自己对帝道、王道、霸道的性质和区别都知道。他就是看领导喜欢什么。兜里装着几个方案，揣摩试探领导喜欢那个就拿出那个，你说这能学吗？当然商鞅的思想中有他的可取的东西，尤其他的治国技术方法方面。韩非子的思想，也有他自己的优点，但是我们需要在读的时候分辨一下。即使是儒家经典，我们尊敬它，不等于全盘接受它。有些东西我们要有自己的辨析，只有这样，才能够使不同的东西在你那里得到兼容。有兼容才有谦卑，兼容加上谦卑才可变得豁达。我们希望，能够通过读书，使我们自己的视野更为开阔，思考更为长远，看问题更为透彻，使我们有所获益。至于能不能得到回报？儒家有一个态度是很明确的——尽人事而知天命。自己不努力，那是自作孽不可活。但是自己努力了，却得不到回报，运气不好，那可真没什么可说的。努力了不一定有收获，但是不努力肯定没收获，真的有了机会，你也抓不住。这样说，就已经有一点功利化了，偏离了正道。曾国藩强调读书一定要排除功利观念。所谓的莫问收获，强调的是不问功利，不考虑读书能够得到什么。儒家思想的败坏，败坏在什么地方呢？败坏在书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。然后，大家不是去看书中有什么道理。而是奔着黄金屋啊，千盅粟啊，颜如玉啊，奔着那些去读书了，这个就比较麻烦了。曾国藩对这个东西是反对的，这一点值得我们现在读经典的时候参照。社会上有一些人也读书，读儒家经典，但功利性太强了，老是想着通过读经典，要做到什么什么。读书没有那么多的功利。能够使我们自己看得更清楚一点就行了。（本章根据作者2016年1月8日在陕西省图书馆的讲演改编）备选图：曾国藩手札备选图：《圣哲画像记》民国版权页备选图：《圣哲画像记附传略》民国版内文备选图：《圣哲画像记附传略》民国版内文
三、会员的作用是双向共赢
会员经济的内在要求是双向共赢的，只有组织和会员、商家和顾客的利益都得到了彰显，一个会员体系才算是良性可持续的。如何理解会员经济的双向共赢？作为经营管理者，我们应该对会员制的功能和作用有一个全面和充分的认识，在这里我集中来做一遍梳理。首先对于商业类的组织来说，会员制一般有以下8个作用：（一）提前回收一笔资金提前回收资金的作用主要指储值式会员制和订阅式会员制，特别是实体门店行业最为常用的储值式会员制。通过折扣、赠品等方式吸引客户储值，提前锁定客户未来的消费，使门店有更多的资金储备。这项功能也是普通商家最为关心的，比较容易操作的，获取现金流比较容易的一种方式。需要特别注意的是，储值是预付款，不能计入营业收入，最好设立专门的账户来管理这笔钱。特别是当我们经营的时间足够长，储值金额可能会很大，如果出现储值会员集中退款的情况，企业的资金链可能会断裂。事实上，正因为会员储值比较容易实现，又因为普通商家自身的财务约束能力不够，挪用会员储值的情况非常普遍，造成了大量的隐患和纠纷。（二）锁定一个长期客户锁定一个客户，就是增强客户的忠诚度和粘性。当客户注册成为会员，特别是储值式会员和订阅式会员，就是默认了在未来相当的一段时间里会优先地选择我们。这种优先选择指的是，一是在物理空间上，二是在产品采购上，会员客户会主动地第一个优先考虑选择我们。例如在距离较近的时候，优先选择到达我们的门店；在有其他选择的时候，优先使用我们的APP；或者在其他公司也提供类似产品的时候，优先联系我们公司的销售人员。我们未必是客户在这项需求上的唯一选择，但是通过会员制形成了一种排他性的选择。会员客户选择了我们，就意味着自行排除了其他的选择。这点非常重要，经营者必须高度重视，这种客户的长期锁定，它的意义是很大的，它不应该被单次利润所蒙蔽。所以经营者在设计你的经营目标时，必须要重点考虑这方面的价值，也就是要考虑好如何经营客户的终身价值。（三）做高消费客单价会员本身也是一种产品/服务，有经验的经营者在实践中都会很快发现一个有趣的现象：把多个产品以会员的名义打包成一个产品包，有时候往往会比卖单个产品更容易。仔细分析，这个现象反映了消费者的两种心理：一是占便宜的心理，二是简化决策的心理。消费者都有占便宜的心理诉求，都希望在结账的时候能够得到一些无条件的优惠或者赠送，同时消费者也希望一次购物就把自己的若干需求一并解决掉。会员制实际上就充分利用了消费者的心态，把消费者期望得到的“无条件”转变为“可以接受的条件”。当消费者提出单次消费金额偏高时，商家如果主动告诉客户，注册会员或者储值会员就能得到优惠，客户心理就会自动去算一笔帐，计算值不值得去享有这种“优惠”。如果商家把营销条件设计得有足够的吸引力，就有可能利用会员产品包的名义，实现一些连带销售，从而大大地提高当次消费的客单价。（四）提升客户消费频次提升客户的消费频次，就是提高客户的活跃度。理论上客户成为会员之后，他/她在选择相同/相似的产品和服务时会优先选择我们，同时他/她消费此类产品和服务的习惯会逐步形成，因而他/她的消费频次会提高，产生更高的客户终身价值。当然这也并非理所当然，很大比例的客户就算注册或者储值成为了会员，也会因为各种原因而流失或者沉寂，经营者要不断去反复激活会员客户的活跃度。为了促进会员客户的消费频次提升，本书的后续章节都总结了很多具体的方法和案例。例如，通过把储值式会员转变为订阅式会员，在机制上把会员服务周期化；例如，经营者通过训练和监督一线员工，要求她们添加会员的个人微信，经常主动邀请会员到店消费或者免费品鉴，以促进会员形成消费习惯。（五）简化客户消费决策简化客户消费决策的方法一般有：减少客户的选择、明确购买的目标、提出专业的意见、限定具体的预算等。这些方法和会员制的逻辑恰好非常吻合。当消费者同时面对多个产品要做出选择，偏理性的消费者会思考是不是紧迫的需求，偏感性的消费者则会考虑价格是不是好接受。会员制的逻辑是不直接卖一个产品，而是卖一个特权，有时候连带着一个产品包，给出一个比单独购买一个产品明显更实惠的价格，客户的选择就少了。这样一来，消费者第一会有占到便宜的感觉，第二会把需求是否紧迫的顾虑滞后了。尤其是在首次成交的时候，购买会员可能比购买产品会有更好的获得感。比如一些会员制的社交电商平台，它们的产品价格很有竞争力，但是在平台上购物有门槛，就是要购买一个399元的会员资格，同时也会赠送一个价值超过399元的产品大礼包。这个大礼包里面的产品，如果要一项一项分拆卖出去，其实并不容易。但是当销售逻辑转变为购买会员特权赠送产品大礼包之后，成交的效率就明显提高了。（六）预留联系客户的理由客户注册成为会员，一定也就留下了联系方式，有些还加了个人的微信，这个动作就是默认给了商家主动去联系他们的理由，这是我们二次营销的基础。这里面隐藏着一个非常微妙的消费心态：当顾客没有成为会员的时候，商家主动联系他/她，顾客有可能会感觉自己的隐私被侵犯了。但是当顾客成为会员之后，如果商家不主动联系他/她，顾客反而会觉得自己的会员权益没有得到保障，会要求我们有活动要及时通知他/她。所以，当我们推出某一项新的服务或者计划销售某一款特价产品时，我们可以用优先回馈会员客户的名义给会员打电话或者发信息。（七）节省了营销成本营销学里有一个被普遍接受的原理，即获取一个新客户的成本，大约是引导老客户复购的成本的5倍。这个原理告诉我们要重视维护老客户，把更多的资源投入到老客户价值的挖掘之上，同时也告诉我们，针对老客户（会员）进行营销能够节约成本。当你的会员基数足够大，你的私域流量池规模就足够大，就为你后续不断推出新的产品和服务开展销售提供了名单和通道，从而节省了大量的获客成本和营销成本。每一家企业，每一个老板，其实我们的服务能力都有边界。按照不同的客单价和利润率，每个人服务的对象都有合理的数量范围，所以营销工作进入稳定期之后，我们就不会花费所有的精力去拓展新客户，而是平衡维护老客户和拓展新客户的精力分配。将老客户变成会员客户，就是避免老客户的流失，增加老客户的复购，和引导老客户的转介绍，从而降低我们的营销成本。（八）大数据营销的可能此处讨论的大数据营销并非面向会员客户再次做营销，而是基于大量的会员消费数据、行为数据、标签数据等，在数据脱敏、在不侵犯会员隐私的前提下，可以形成的数据分析、研究报告、行业预测、培训咨询等服务业务的可能性。这些业务是有大量的第三方公司愿意付费获得的，可能成为我们企业的额外收入来源，甚至帮助企业发展出第二增长曲线。要实现这一可能性，对组织/企业来说也并非易事。首先是要有海量的会员数据，它需要你的组织/企业达到一定规模，会员的基数、会员的增量、会员的日交易量都要足够大，数据量不够大，就没有形成大数据的价值，反映不出消费背后的趋势和规律。其次你的组织/企业要有相关方面的人才储备，有能力对数据进行处理和分析，还能把结果转变为可商业化的产品和服务。总结完了会员制对于商业类组织的8个作用，我们再来梳理一下会员制对会员的3大价值：（一）得到了实惠和特权实惠和特权都是会员权益，它们都是排他性的，不是会员就享受不到，是客户愿意付费成为会员的根本目的。其中实惠是最显而易见的价值，在大部分商业类组织里，会员之所以付费加入就是为了少花钱。实惠不仅体现在价格上还体现在品质上，实惠是用更少的钱买到更好的产品和服务。特权的表现形式就非常多，不胜枚举，例如：更好的服务体验、专属的消费空间、限时限量的礼品赠送、主题性的会员社群、内部分享的机密/信息/资讯/机会等等。（二）降低了决策的成本原先在购买某些产品和服务之前，客户可能会花大量的时间去对比各个平台上的产品和价格，面对一个新的平台，可能还要纠结在这个平台上交易是否可能存在风险，这些都是花在决策上的时间和精力成本。成为会员之后，客户几乎就不必要再浪费时间在决策上，有些平台可能还会为会员提供一些决策建议，也就是说会员制帮助客户做了决策支持。（三）内容方面的价值主要包括学习价值和社交价值，会员体系往往会伴随着社群来提供服务，因此会员客户可以在会员社群里学习关于产品和服务等相关的知识，还能获取一些内部分享的机密/信息/资讯/机会等，也能在社群中参加各类主题的会员线下和线上活动，交到更多志同道合的朋友，获得更好的身份认同感和归属感，以及与之而来的幸福感和快乐感。内容方面的价值属于会员制的衍生价值，但是这部分价值的作用越来越凸显，也正在越来越被重视，逐渐成为区分高水平商家和普通商家的分水岭。
4.2.2订单评审流程
订单评审流程一般包括销售录入订单、生产初评、工艺评审、采购评审、生产终审、销售确认几个环节，正常的要求在销售录入订单的2天内完成。生产初评：由主生产计划员进行，需要考虑未排产订单，产品的制造周期。例如当前有5天未安排订单，产品制造周期是10天，那么给出的承诺交期是15天。工艺评审：主要是从工装工具的可用性进行分析，在流程行业涉及模糊BOM，工艺可能会根据客户订单的一些要求微调BOM。采购评审：根据物料的BOM计算出物料需求，然后考虑当前物料库存、在途物料订单、未排产订单的物料需求等计算出库存可用性。如果能够满足生产初评的需求则确认生产初评的日期，如果发生缺料，需要与供应商确认物料交期，并修改订单预期交付日期。生产部正式评审：根据工艺和采购的反馈，调整预期交付日期。销售部评审：根据生产部承诺的交付日期，以及客户订单紧急程度，或者接受生产部的交付日期或者驳回重新评估，此时可能会修改已经排产订单的交付时间，通过调整订单生产顺序，或者将物料重新安排。订单评审完成后，主计划员基于确定的订单承诺交期进行订单排序。订单评审有两个难点：第一个难点是客户订单是无规则到达的，可能刚评审完一个客户的订单，确认了交期，另一个重要客户的订单又下达了，要调整前一个订单的交期；第二个难点是一些产品需要在特定产线生产，虽然所有产品的待排产订单可能是3天，但对一些特定产线，待排产订单的排队天数要远远超过3天。第一个难点建议通过订单评审时增加“预留”天数来解决，预留就是提前考虑后面是否会有新增订单进入，这可以通过历史的订单规律分析得到。第二个难点需要在系统中将产品—产线的关系提前确定，计算不同产线的排队订单天数。订单评审有些公司是基于电子表格，通过邮件流转，这种方式效果一般不太好，评审周期比较长，有时候会漏单；管理成熟的公司都是在信息系统中进行订单评审，这样可以记录各责任单位的订单评审周期及决策。
三、中国企业出海人才特点（时间46：26）
（一）年轻化趋势近年来，出海人才呈现明显的年轻化特点，90后成为主力，00后也开始崭露头角。而早些年出海的80后、70后人才，大部分已回国，仅有不到5%的人仍坚守海外。（二）交流与合作意识增强跨企业交流频繁：与十年前相比，中资企业人才之间的交流变得更加频繁。过去，外派人员主要在自己企业的圈子内活动，如今大家更乐意相互交流，分享信息、学习经验，形成了开放、包容的氛围。抱团取暖与资源整合：企业之间的合作协同趋势明显，相互介绍资源、抱团取暖成为常态。例如，中国移动与华为合作，华为提供设备，中国移动提供信息化解决方案；物流企业与人力资源服务企业相互介绍客户，实现资源互补。圈子文化凸显：在海外一些地区，形成了以特定人物或组织为核心的圈子文化。如在沙特，以当地经验丰富的华人为核心，形成了社交和信息交流的节点。这些圈子可能基于地域、行业、宗教或商会等因素形成，融入核心圈子对于获取信息和机会至关重要。
6.车间成品检测管理
【作用】明确车间成品检测区域，防止混淆，方便管理，一目了然，减少差错。【范围】车间所有待出库成品。【标准】位置：标识张贴在墙上或者放置立式标识。材料：标识牌、打印纸塑封。尺寸：根据区域大小自定义。颜色：根据企业形象自定义。【注意事项】待出库成品区分隔离，防止混淆。【管理标准】明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。
七、打破企业人才瓶颈
企业事业扩张成败在根本上是人才队伍决定的，所以很多专家认为人才战略是第一战略，对此，《华为基本法》指出：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。企业在成长阶段普遍“缺人”，比如：国际化进程中，因为没有国际化人才受阻；公司新业务板块做不起来，是因为缺少事业经理人；公司新产品迟迟打不开市场，是因为缺技术领军人物等等。更糟糕的是，没有成功引进新的领军人物，连一些自己培养的人才也流失了，正确的企业战略缺乏正确的人，导致战略失败的风险。人才瓶颈产生的根本原因是缺乏人力资源顶层规划，很多企业在五年前就喊“缺人才”，五年后还在喊“缺人才”：比如某机械企业，基于战略核心能力的人力资源规划不足，人才分类管理策略欠缺，未能处理好“学历与能力”之间的辩证关系，造成高学历人才缺乏价值认同感；存在“业绩导向”的短期理念，对中高端人才的开放性、包容性不够，吸引与留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造时代的到来，员工年龄与学历结构明显不适应未来发展，同时，现有学习培训模式不足以给员工快速赋能、全面赋能。解决方向：丰田汽车曾经发展过快导致人才跟不上，出现大面积召回事件。因此，丰田多年来一直坚守“先造人，后造车”的理念。基于丰田经验，把人才驱动与市场驱动列为企业成长双引擎。
5.公司欢迎牌
【作用】在公司大厅主要路口设立欢迎牌，热烈欢迎客户、宾客到来，让客户、宾客感到亲切。【范围】公司大厅、主要参观路口。【标准】位置：放在大厅门口最显眼的地方。材料：PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽50cm，长100cm。颜色：一般为红色，根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①这句话可以应用于所有场合：热烈欢迎各位领导莅临指导！②用LED发光牌，可以调整字。【管理标准】①专人管理欢迎牌，根据公司接待及时更新内容。②行政部门确定欢迎牌管理人，定期维护，清洁卫生。
四、激励考核
激励的目的，就是调动员工的积极性（即乐意干）和责任感（即用心干），以提升工作效率和工作业绩。激励能激发人的最大潜能，但因人而异，因为每个人的所好不同、所求不同、所欲不同，故有效的激励手段也必将因人而异。正所谓每个人都有自己的激情，只是点燃他们激情的火种不同。
理念四：用务虚讨论会“固结人心、纠合群力”
重构关键问题之后，接下来企业最主要的工作是统一干部的思想、激励干部朝一个方面努力，也就是“固结人心、纠合群力”，这件事的重要性怎样强调都不为过。企业界的“斯隆会议（也称底特律会议）”相当有名，一百年前的通用汽车CEO斯隆（AlfredSloan）每年要在底特律主持两次特别会议，讨论重要问题或敏感问题，以求达成共识。内容包括大会公布各分部（如制造部门、销售部门、金融服务部门等）的经营结果，探讨成败得失，并且就不同分部或核心管理层提出的建议展开辩论。与会者一般在200~300人左右，而且每次都有一定数量的人员被替换。所以，几乎每一个通用汽车的中高级管理者——自车间主任开始——都有机会了解公司的总体情况，以及自身在公司中所处的位置和公司的基本政策与规划。这样的会议斯隆坚持了10多年，并且取得了巨大的成功。由于底特律会议的参会人太多，因此各地的通用汽车分部召开了一些小规模务虚讨论会作为对底特律会议的补充（大小会陆续展开），小会可以让核心管理层的成员有时间与当地的分部管理人员建立联系、互动并达成共识。另外，分部也会邀请经销商举行类似的会议。这种定期的会议是斯隆成功管理通用汽车公司的关键之一。通过“斯隆会议”，他能够统一中高层管理者的思想、确保企业各部门之间的协调一致，保持公司战略的一致性，并及时作出调整以适应市场变化。同时，这些会议也促进了公司内部的沟通和信息共享，加强了公司内部协作。带领微软公司重新回到巅峰的现任CEO纳德拉（SatyaNadella）每周都要拉上微软的高级领导团队开会，每次都要开4个小时以上！而且有相当长一段时间是务虚时间，简直把务虚讨论会当成了例会来开！该会议在微软被称为“Insight”会议，参会者是微软公司高管和主要团队领导（SLT），每周定期举行，目的是促进跨部门合作和信息共享，并讨论公司的战略和发展方向。由各个部门的主管（高层）轮流主持，参会者要分享他（她）们所负责业务的最新情况和进展，并在会上进行深入的讨论和交流。57“Insight”会议被认为是微软公司在纳德拉的领导下实施文化转型的一个重要举措，强调团队达成共识、朝同一个方向努力的重要性，同时也促进了公司的创新和增长。按照纳德拉在《刷新》中的描述，“Insight”会议的主要作用是“固结人心、纠合群力”！其他大型企业的务虚讨论会没有纳德拉开得如此频繁，但同样开得也很勤。华为每隔两个月EMT（经营管理团队）就会专门召开务虚讨论会，围绕国际形势、网络安全、业务定位、利益分配逻辑等主题深入讨论。以上案例是大企业召开务虚讨论会的情况，中小企业同样需要务虚讨论会加持。德鲁克认为，中小型企业的最高管理层每年应该拿一个星期的时间开务虚讨论会。需要这么长的时间吗？在企业的初创期，业务较为单一，核心人员也比较少，一把手往往跟着感觉走、凭直觉迅速决策，这样的效率的确比较高。但当企业跨过生死关、业务规模逐渐壮大，业务复杂度提升、人员越来越多的时候，“固结人心、纠合群力”就应该成为中小企业一把手最关注的事情之一。试问一下，你所在的企业有TMT（topmanagementteam）团队吗？这个团队的状态是什么样？是各管一摊、彼此协同不多，还是精诚合作、拧成一股绳共同奋斗呢？如果团队的状态是前者的话，企业应该逐步改变工作习惯，定期开务虚讨论会，在核心团队中建立共识58。共识的作用巨大无比，要在核心团队中形成共识，需要相关机制保证，中小企业应该每年至少开一次2~3天的务虚讨论会。比较理想的时间安排可以是这样：-​ 年度务虚讨论会（外出3天）。议题安排：未来三年的战略讨论、明年的预算讨论、领导力培训等等。-​ 季度高管务虚讨论会（外出1~2天）。议题安排：季度目标复盘、绩效讨论、经营策略讨论、关键问题讨论等等。中小企业要开务虚讨论会，还因为务虚讨论会本身就是开放的一种象征，它是促进“化学反应”生成的最佳平台、是支持团队涌现59的最佳平台。
10.企业变革的“真相”
很多企业办了十几年没有进展，很大的原因就是老板只想维持现状，只要有钱挣，老板就不想改。难道我们非要等到没钱挣的时候才改变吗？我们要懂得自破自立。我们个人也是一样，不要等到四面楚歌，大家都怨声载道时才想到改变，这恐怕就来不及了。所以，平时我们要懂得互相批评，互相在对方身上找毛病。我们欧博公司礼拜一的项目评审就是这样的，大家互相“打”对方，把项目的问题“打”出来。甚至把企业方的人约来跟我们一起“打”，非把项目的真相打出来。破掉假相才能见到真相。相破了，最后得到我们的本体。这个世界的本体只是一种能量。能量是生生灭灭，起起落落的。比如我现在身上很有劲，那能不能把这股劲保留下来。不可能。你只要两天不吃饭，就会饿得软绵绵。你要再次获得能量，就只有把新的能量补充进去。新陈代谢是唯一获得能量的方法。原来的能量没有了。原来的“相”自然而然要破，像肥皂泡一样。后面又进入新的能量，软绵绵的相又会破掉。这个世界就是这样一直一直生生不息的破着相的。这个世界时时刻刻、生生不息、永永远远的发生一件事：破相。你不破，它也要破。你不破它，它也要破你。所以，我们还不如顺其自然经常破相。有钱马上忘记自己多有钱；有经验马上忘记自己多有经验，有权马上忘记自己多有权。为什么？它们自己一直都在破，它时时刻刻都在破，你执着于它干什么呢？能量这个东西和物质这个东西不同。物质可以一直放在这个地方不动，能量不可能不动。这个水很高的温度刚烧开，它是100℃，我放在这个地方等一会是80℃、70℃、60℃。所以，企业做变革就是破相。自己不破市场会帮你破。自己不破，企业的员工充满了惰性，没有了积极性，把企业搞得没有活力、没有利润、没有钱赚，最后大家破产。破产就是集体破相。所以比尔盖茨经常跟他的员工说，微软离破产只有三个月。这是什么意思呢？他是为了让大家提前破相：别以为微软很了不起，微软也会破产。这就是智者。往往企业越大，假相越多。因为大家都会努力制造假相，都会带着假相跟别人说话，迷惑别人。都会做很多无用功，结果就是：企业越大，利润越差。破相就是把假相打掉，让我们找到真相。真相是什么？真相是大家凑到一起就是为了真正为企业、为客户、为市场创造好的产品。这才是真相。否则大家凑到一起靠什么生存？我们一定要知道：一个企业办久了以后，各人都会生出自己的目的来，自己的要求来。这些目的和要求相对于“为市场创造价值”，这个企业生存的根本的要求而言他们属于假相、妄相，必须破掉。你不破掉，不回到企业的本源上来，企业就没法搞下去。所以破相是理所必然。
6.4仓储管理提升
简单来说，仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理。具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得、仓库管理、经营决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、劳动人事管理、财务管理等一系列管理工作。不同类型的企业，其仓储管理的对象、内容与要求是不同的，因此仓储管理模式有很大差异，同一企业在其发展的不同时期，因其规模的发展及外界环境的变化，管理的要求也有差别，仓储管理模式也有所不同。
  
    
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