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4.2 城市通路经营模式
4.2城市通路经营模式如前所述，通路精耕的经营重心在城市城区，以下笔者将重点介绍精耕城市通路经营模式的设置及具体操作方法。4.2.1城区通路经营模式1.通路层级的设定 层别经销组织掌握直营组织掌握三阶城区DC城区经销商城郊经销商城市经销商外埠经销商 二阶士多批发商  批大於零单点批发商批大於零批市批发商特通批发商MA批发商 士多店特通MAKA一阶A级士多店A级士多店A级士多店零大于批的单点网吧学校景点交通航站夜店厂矿/机关MA超市量贩便利直特：直营特通图4-4 通路层级示意图 说明： 通路分为经销系统和直营系统。①　按产品从工厂到消费者手中所经历的各通路，将通路分为三阶、二阶与一阶三个层级。②　三阶客户形态有DC（DistritubeCentre）、城区经销商、城郊经销商、城市经销商与外埠经销商。③　经销系统中的二阶客户有士多批发商、特通批发商、单点批发商、批市批发商与MA批发商（MA批发商未来将由直营系统管理）。④　经销系统中的一阶客户有士多店、特通与MA，直营系统中的一阶客户主要为KA，由超市、量贩店、便利店及直营特通等类型客户组成。2.各级城市的特性与通路经营模式（1）A级（含）以上城市的特性。 =1\*GB3①城市规模大，城郊范围大，城市内经销商不足以覆盖城郊批发客户。 =2\*GB3②城市内二批商分散，没有成规模的批发市场，一阶零售点多，且其单点产值较高。 =3\*GB3③作为重要城市，其销售占比大，重要性很大。 =4\*GB3④A级（含）以上城市的经营示意图，如图4-5所示。  图4-5 A级（含）以上城市经营示意图 说明：1）图4-5是一个典型的A级城市的模型，如北京市。城市分为小城区与城郊。   2）根据具体需要，可将一个城市的小城区划分为几个区块，进行独立经营，分设不同的三阶客户进行配送服务。城郊区域因面积广，也可切分为几个区域，分别选择不同的城郊经销商进行配送服务。3）因为目前大型城市均对大车进入城区有所限制，所以在核心城区，经销商一般将仓库设在城区的边缘，用小车将商品送至城区内的各级批发商手中。4）城郊经销商的仓库一般设在其负责区域的中心，以方便及时地进行产品配送。5）根据各区块的分散程度、客户点数与单点产值设置批发商，保证一阶客户产品配送的及时性与有效性。 =5\*GB3⑤A级（含）以上城市一般采用城区DC+城郊经销商或城区经销商+城郊经销商的通路经营模式。 =6\*GB3⑥A级（含）以上城市主要为直辖市、省会城市、主要地级市及经济发达的县级市。（2）B级城市的特性。  =1\*GB3①B级城市一般为地级市，中等城市规模，城郊的范围较小，城市内经销商可以覆盖城郊。 =2\*GB3②城市内二批商分散，缺少具有一定规模的批发市场，一阶零售点多，且其单点产值高。 =3\*GB3③就其在城市销售所占比例来看，其重要性较大。 
第9节如何做好市场调研工作
市场调研对于销售工作来说非常重要，它是了解区域市场的敲门砖，是做好区域市场的基础，准确的市场调研活动不仅为快速熟悉市场提供了条件，也为做出符合市场需求的策略提供了有力的支持，同时也可以为公司节省资源，减少销售工作的阻力。李志刚是天海公司刚上任的A区域经理，在饮料行业摸爬滚打已经3年有余，经验十分丰富，成功操作过不少区域市场，很受领导重视。这次因为A市场的问题十分严重，为了再次开发A市场，公司领导再三考虑后决定把李志刚从其他区域调到A区域市场，希望借助李志刚丰富的市场经验使A区域市场起死回生。李志刚一方面对领导的信任感到高兴，另一方面A区域的市场情况让他有很大的压力。因为李志刚知道，早在自己之前已经有3位区域经理面对这块“烫手山芋”失败而归，这是一个不折不扣的夹生市场，地头蛇在该市场颇有实力，占据着天时地利人和的优势，而公司在该市场品牌知名度低、美誉度差、市场份额低、市场基础薄弱、人员流失率高，对于如何运作A区域市场，李志刚心里没底。但是，面对公司领导的安排，李志刚还是选择了欣然受命。李志刚到达A区域市场后，为了尽快熟悉市场，马上组织了A区域所有的业务代表进行了市场调研。一是为了了解竞品的市场和投入情况，二是为制订市场的再次开发方案提供强有力的依据。为此，李志刚将A区域20名业务员分为5组，每一组分别负责12条街道及6个县市，主要调研竞品的投入与本品牌在本区域市场的市场占有份额，包括终端名称、联系人、联系电话、竞品信息、投入方式、本品牌占有率、终端类型等，分配完任务后5组人员按要求到位，开始了连续3天的市场摸底工作。然而3天之后，李志刚面对区域市场摸底的结果感到十分窝火，经对比李志刚发现，终端数量少于以前存档数量、漏店情况严重、竞品投入信息不完整、终端信息有造假现象……市场调研走形式，且浪费了大量的人力、物力和时间。李志刚这次的市场调研失败了，主要是因为李志刚作为区域市场的最高指挥者没有认识到区域市场调研的重要性。在市场调研活动中，没有对此项活动进行有效地指导、监督、检查工作，导致调研结果不理想。那么，作为区域经理，如何有效地进行区域市场调研呢？ 明确调研目的区域市场调研的目的主要有以下两个方面。第一，摸底。了解竞品的投入情况、投入大小、区域投入的时间段等。第二，为做决策提供依据。通过一系列的调研活动，明白竞品投入情况之后以便制订出正确的计划。调研是手段，而落实到位才是至关重要的。李志刚此次调研没有做到以下两个方面。第一，调研之前，没有针对此次调研做一个详细的计划，没有对人员配备及任务分配等做出规划，这是最基本的要求。很多区域经理没有重视这些类似的市场调研，致使上行下效、浪费精力。第二，调研之前没有统一部署、统一思想。对于区域市场而言，做市场调研的目的就是为了能更好地做市场，只要做出正确的决策，做市场也就事半功倍了，要不断地向业务人员或者参加市场调研人员灌输这样的思想。只有思想统一、认识清楚，这样才能使他们以主动认真的态度去完成目标。 确定调研的时间在制订出相应的市场调研计划后，区域市场需要对市场调研规定一个有效的时间，这个时间可以是强制性的，因为这样可以使调研者能更有效地工作。而李志刚在此次调研活动中，对所有的调研人员没有计划好时间，市场调研人员缺乏时间观念，是导致效果不理想的重要原因。要解决这个问题，必须在以下两个方面做出要求。（一）个人完成的时间要把任务分配到各个小组成员身上，在规定的时间内完成规定的任务，力求调研规范化、量化，这样不仅能够引起调研人员的重视，促使他们认真完成目标，也能规范市调人员的工作流程并提高工作效率。（二）团队完成的时间把所分配任务的人员编制成几个小组，并规定在某一时间段完成目标的时间。其中，对任务量、调研对象、资料的完整程度、资料的真实度做出严格要求，力求在团队领导下完成目标，在团队的监督下，个别想偷懒的人也会努力工作。 进行调研分工调研分工主要是指在调研活动中，各组调研人员的分工区域范围，主要分为两个方面：一是调研工作的目标分工，即根据调研所要达到的效果而有效分解目标；二是对调研工具的分工。常用的调研工具有：电话回访、调研表格、问卷等。分工不明确可能会导致以下情况的发生。工作效率低，出现相互扯皮的现象。如果对某项工作要求不严格，没有明确到人，众多调研者就会相互推脱责任，导致调研无法按预期完成。人心不满，工作效率低。调研分工不“公平”是常见的现象，而由此会导致调研人员不满，产生不良情绪，使调研工作效率降低、可信度降低。 做好调研过程中的监督和检查工作作为此次调研活动的统一组织、协调及指挥者，区域经理对此次调研活动的结果负全部责任，一定要对此次调研活动引起高度重视，力求在调研活动中对各个小组进行监督和检查。对在检查的过程中所遇到的问题及时与队员沟通，避免互相推诿情况的发生，区域经理可采用对前一天的调研资料采取抽样检查的形式对零售终端重新走访，对信息不完整者、造假者在第二天的例会上给予批评。小提示：有效地进行区域市场调研要做好以下工作：要明确调研目的、确定调研时间、进行调研分工、做好调研过程中的监督和检查工作。
第八式 左搂膝拗步
接上式，腰向右后侧旋拱，身体微微右转，右肘下沉，右掌走弧形下落至右胯侧旁，随下落随着手臂外旋转，手心渐渐翻转向上；左掌随着身体右转向外旋翻，经胸前向右随之向左下经左膝向左胯侧旁，以半圆弧形搂至左胯侧旁，掌心向下；右腰上提，右掌随着身体前移，左脚向左外侧回拉半步，成左弓步，右掌向上经右耳旁向前拍出，手掌心斜向上（见图6-74至6-75）。
第一节什么是会员经济
下面，我们先从什么是会员经济开始讲起。经济一词，从汉语的词源来看，是“经世济民”、“经邦济世”等词的缩写。“经”来自于“经纬”，“经”是纵线，“纬”是横线，所以“经”字有包括一切，和为一切定规则的含义。“济”有“补给”、“养育”的意思，就是使人得以生存。所以，经济就是人们社会生活赖以运转的一套体系、一个系统。与之相似，马克思对经济的定义是“经济即社会生产关系和社会生产力的总和”；百度百科对经济的定义是“经济是指人们如何在有限的资源下，生产、分配和消费物质和服务的活动。经济研究了人类如何管理资源，以满足人们的需求和欲望。”经济，要用有限的资源满足人们无限的需要。对老百姓来说，经济不但是个名词，还可以是个形容词，我们说一件事情不经济，就是我们没有控制好成本，没有达到我们期望的投入产出比。这样，我们对经济就理解得比较透彻了，宏观上经济可以是整个世界的、一个国家的国民经济；微观上经济可以指一个家庭、乃至一个个人的财产管理。基于此，本书所研究的会员经济，指的是围绕着会员制而展开的一套经济系统，它既包括了微观上的产品、服务、产品和服务的组合、以及与之相关的营销手段，也包括了宏观上的面向特定人群的组织形式和商业模式等。本书力图从理论到实操，为会员经济搭建起一套完整的解释框架，为读者提供从解决方案到商业模式的会员经济全景图。为避免读者对概念产生混淆，将本书关于“会员”的几个概念定义如下：会员：会员是指以支付会员费或符合一定条件而加入某个组织或机构、享有特定权益和服务的个人或团体。通过成为会员，人们可以增加与组织的联系和互动，获得更多的机会和权益，实现共同利益。会员制：会员制是组织或机构发展会员和服务会员的一套机制。会员体系：会员体系是一个组织或者机构的会员制的总和。即同一组织或者机构可以拥有多套会员制，共同构成该组织或者机构的会员体系。会员系统：用于管理组织或者机构的会员制和会员体系的信息化、数字化互联网工具。会员经济：经济学视角的会员制，是围绕着会员制而展开的一套经济系统，它既包括了微观上的产品、服务、产品和服务的组合、以及与之相关的营销手段，也包括了宏观上的面向特定人群的组织形式和商业模式等。会员组织/机构包括营利性组织（商业机构为主）和非营利性组织（社会团体为主），但是是否收费与是否形成盈利，并不取决于该组织是否营利性组织。我们认为，本书研究的会员制，只要有收费存在，我们在概念上都将其统一归在商业范畴。因此特别提醒同学们，本书的写作方针和使用的案例，将首先保证尽可能的全面性，在无法保证全面性的前提下，优先讨论商业范畴的会员经济。
第三篇连锁药店开发如何谈判和打样板
没有样板谈欲望，有样板谈好结果
四、沟通技巧
年薪管理办法
2004年，民生银行高级管理人员实行新的年薪管理办法，进一步将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中增加了内部风险控制等内容，引导高级管理层重视资产风险、内部控制、综合管理，从而有力地推动了民生银行的持续健康发展。总之，民生银行的激励体制既具特色，又调动了员工的自主能动性。这些激励政策是“牵引”着员工自主工作，而不是“鞭策”员工，让他们哀声怨气。
3.4.3年度经营计划：公司、职能与岗位级
如前所示，在战略规划完成之后，还在要全面预算、组织绩效中配合，全面预算、组织绩效、年度经营计划、战略规划的关系以及被年度经营计划牵引如下图3-42示：图3-42战略规划、年度经营计划与全面预算1、全面预算是什么？预算的目的在于使公司的短期目标与公司的战略方向相一致，通过部门间的协调，使公司的资源得到最有效的分配和使用，保证公司总体目标的实现。全面预算的全面性体现在三个方面：一是全员，预算指标层层分解；二是全面，不仅包括财务预算，还包括资金预算、投资预算、项目收益预算、人力资源预算等专项预算；三是全程，不只限于预算指标的编制、汇总、下达，还通过预算的执行与控制、分析与调整、考核与评价，发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程，因此预算必然要与战略、绩效无缝衔接。杰卡思：“一个好的预算不仅仅是一个收集和整合数字的过程。它是一张能够指引公司获取竞争优势的地图：它无外乎就是分配资源以完成公司的战略及目标，以及为这些资源配置的有关决策提供一个论坛；它把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里所确定的目标和标准，作为业绩衡量的依据。”2战略预算经营预算承接年度业务计划，是基于年度业务计划的，在年度内对人、财、时（时间，也就是注意力）等资源进行合理分配；战略预算来自中长期战略，这部分投入较大，短时间内看不到有效产出，需要专款专用。《精细化增长》一书中提出了PE式增长模式、VC式增长模式、有机式增长模式、外延式增长、转型式增长模式等增长模式，都需要战略预算。3、计划、预算与战略衔接传统全面预算一大痛点是计划、预算和战略之间的脱节，这造成了业务部门、支持部门对全面预算（通常由财务部主导）多有诟病。因此，衔接战略、计划与预算成为必要要求。笔者认为，在战略（经营计划）与预算方面，主要通过在三个方面的衔接达到推动战略对预算的指导并远期提升企业管理能力的目的（这一过程强调战略部推动落实战略管理与全面预算管理的衔接，辅助配合财务部，积极参与全面预算管理）：第一个方面，战略预测、目标与预算预测、目标设定的衔接。战略预测和目标与预算预测和目标设定的衔接工作通过在全面预算管理流程中预算框架确定阶段增加战略目标沟通会的方式实现。第二个方面，优先级排序后的战略举措与预算编制的衔接。优先级排序后的战略举措与预算编制的衔接工作通过流程更新和增加工具模板的方式予以实现，即在全面预算管理流程中预算编制环节明确以优先级排序后的战略举措作为预算编制的依据。第三方面，优先级排序后的战略举措与预算审核、平衡和调整的衔接。优先级排序后的战略举措与预算审核、平衡和调整的衔接工作通过流程更新的方式实现，即在全面预算管理流程中预算调整环节明确财务部在预算审核、平衡和调整中以优先级排序后的战略举措作为依据。第一个方面通过在全面预算管理流程中预算框架确定阶段增加战略目标沟通会的方式实现，战略目标沟通会由财务部和战略部共同发起；第二个方面主要包括重点工作需要成为编制预算的依据、重点工作的优先级是预算编制过程中项目筛选的依据以及重点工作的优先级是预算调整过程中项目筛选的依据这三个方面；其中“重点工作需要成为编制预算的依据”通过以下两个步骤得以体现：步骤一：将经优先级排序的战略举措进一步分解为具体的业务活动，确定业务活动分类，估计活动的成本，并确定相应预算的科目（如图3-43所示）：图3-43行动计划确定相应预算的科目步骤二：在预算编制分解的基础上，完成相关模板表格填写，以明确战略、计划和预算的衔接，供预算编制表格填写和预算审核、调整使用（如表3-12所示）：表3-12计划、预算与战略衔接而“战略举措选择优先级是预算编制过程中项目筛选的依据”要求在编制预算过程中优先保障一类举措，其次保障二类举措，再次保障三类举措，没有战略举措依据的预算项目最后保障；“战略举措的优先级是预算调整过程中项目筛选的依据”要求在预算调整削减时优先削减没有战略举措依据的预算；其次削减三类举措预算，再次削减二类举措预算，无特别理由不能削减一类举措预算。第三个方面具体体现在：审核各部门/中心的战略预算，优先保障有战略举措依据的预算；其中优先保障各部门/中心的一类举措预算，其次保障二类举措预算，再次保障三类举措预算；预算削减和调整从没有战略举措依据的项目开始，之后优先削减调整三类举措预算，其次削减调整二类举措预算，务必保障一类举措预算。
二、建立和完善有意义的工作
在组织里，我们会发现很多狗屁工作，即没有意义的岗位、工作和任务，这些狗屁工作一定要引起重视。这提醒了领导者：他们的很多决策和管理行为产生很多狗屁工作，而狗屁工作对组织的伤害是非常大的。这些伤害首先是造成低效的产出，然后是无用的劳动，更可怕的是让员工觉得工作无价值，从而使整个组织氛围变得散漫、士气低落，最终导致优秀人才流失。所以，由HR统筹来建立和完善有意义的工作尤为重要。在建立有意义工作方面，要用自上而下的方法，就是从战略意图的选择、战略的制定、组织架构的设计到运营流程的设计和规划，在源头上对是否有意义的工作打根基并在框架上确定。新业务和新组织的建立比较简单，但对于现有组织而言，在盘点和调整工作之前，最好梳理一下战略和运营流程，然后将盘点后的岗位根据一定规则再去盘点，再去处理那些狗屁工作和岗位。在完善有意义的工作方面，可以自下而上的开展，比如通过设计好的调研或者访谈来深入了解某些有争议的岗位，然后对调研后的岗位排序并处理，执行过程需要遵循合理的原则和规则。这里有很多重要、专业的工作去做，执行时也要考虑各种因素，必要时请外部专家参与。
23.从作坊式管理到现代企业管理
随着公司壮大，作坊式管理必然要升级为现代企业管理。那么，什么是现代企业管理呢？作坊式管理与现代企业管理的最核心的区别是什么呢？是什么样的企业，员工的内心是最清楚的。这才是看清企业真面目的视角。任何一家企业的员工都会受到这几个行为规则的约束。个人的意志不得不顺从。第一，员工认为自己是在为谁工作？他认为是在为一家公司工作，还是在为某个特别明确的老板工作？第二，员工认为自己是在以自己的时间、体力、智力等换取的工资，还是公司或老板的赐予？老板、经理是否以一种“恩主”意识自居？第三，员工认为是遵循制度为第一，还是看老板、领导的意志？从这三个观念或者说是企业的潜规则、文化，就很清楚地看出一家企业是作坊式管理，还是现代企业管理。知道了这些，并不能改变什么，并不能将一家公司由作坊式管理推向现代企业管理。所以，真正的问题是，如何更新以上三个观念呢？使我们认识到：我们是为公司工作而不是为某个人；我们是以自己的付出换回的自己的报酬；我们遵循、敬畏的是规章制度而不是某个人。因此，由作坊式管理转向现代企业管理，实际上就是将公司由私人性转为公共性。人性是自私的，谁又能说我不自私或我能变成不自私呢？但是人类可以由建立公共性的管理模式有效地削弱自私性。这就让我们意识到这个转化太重要、太有必要了。犹如房子着火了，我们还能等待吗？而这正是我们进行探索想要达到的目的。那就让我们先从承认人的自私和不能自救开始。将思路转为如何扼制人的自私性，而不再是谋求发扬人的高尚性。让我们从对人类的悲观开始。这才会走向美和爱。
第三节 公众号配图策划技巧
一、需求管理
广泛收集流程需求并进行汇总，去伪存真，去粗存精，分析流程需求应用场景及业务价值，评估流程需求实现的可行性及需投入的成本，对需求进行评审。对于变革需求，根据周期长短，分别纳入流程变革规划、立项策划（charter开发），成立新的变革项目组，纳入现有在实施的变革项目中。对于优化类需求，直接交由流程所有者负责优化。每年年底采取集中访谈调研的方式，是一种全面收集需求的有效方式。
  
    
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