热门：快消品零售营销老板
第三节绩效监控/辅导
绩效监控/辅导是绩效管理的第二个环节，是收集信息、整合信息，根据实际情况对绩效考核表做出调整并对下属给予反馈的过程。这里包含两部分内容：第一，通过绩效沟通，对下属员工的工作给予支持，并修正其工作中的实际表现情况与目标之间的差异；第二，记录下属员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供充分信息。下属员工的主要责任就是根据绩效计划制定的绩效考核表，结合岗位的职责要求，完成相关工作达成绩效目标。在绩效执行的过程中，最关键、最重要、最困难的工作就是绩效辅导沟通。绩效辅导沟通是一个充满细节的过程，是直线管理者与下属员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括有关工作进展情况的信息、有关员工工作中潜在障碍和问题的信息及各种的可能的解决措施等。直线管理者应对下属员工进行定期的、持续的辅导，以便在某些困难发生前帮助下属员工识别并指出困难，避免其在工作中走弯路。在辅导过程中，沟通不良会使管理者与员工之间产生各种各样的摩擦。因此，在管理者与员工之间进行与绩效相关的辅导沟通时，可以结合教练的工具GROW模型进行辅导。GROW模型是企业教练常用又比较便捷的一种工具，是指围绕设定目标和寻找解决规划的有效办法，经由过程教练式辅导、帮助和启发、推动他人负责地找到答案，确定解决方案并有效执行的沟通模型，如图12-2所示。图12-2GROW模型直线管理者如何将胜任力模型结合GROW模型来给下属员工做绩效辅导呢？如图12-3所示。图12-3《某企业绩效辅导问题清单》《绩效辅导问题清单》可以让直线管理者在对下属员工进行绩效辅导时，可以把对他的能力要求结合到以上GROW的四步骤，用以上的问题清单来和员工进行绩效沟通。不过，现实情况是企业中有很多直线管理者都不太注重绩效辅导这一步骤，更别提熟悉教练的GROW模型了，这也是目前我们在绩效管理中碰到的常见问题。所以，通常我们会建议企业应用胜任力在绩效管理中时，先给业务管理者开展绩效辅导工具的培训，以提升业务管理者掌握胜任力模型在绩效辅导中的应用，这样能够加快胜任力模型在结果应用的效率。
知过必改，得能莫忘。罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。
第二节良好沟通的榜样
张超原来所在的A公司是一家新成立不久、规模不大的公司，从事电子商务类业务。公司发展势头很好，内部氛围也很不错，他一直工作的很愉快，如果不是由于他举家北迁，他并不打算离开这家公司。在A公司工作期间，最让张超感到欣慰的是同事间愉快的合作，遇事不会推三阻四或者言不由衷。对M公司沟通问题的思考使得张超最近总是回想起自己在A公司工作时的一些情景，这些情景和M公司的现状真是对比鲜明。一、接纳新成员【情景再现】加入A公司之初，张超的职位是培训经理。记得第一天来A公司上班时，人力资源部经理凌总早晨的第一项工作就是和张超谈话。凌总很详细地帮他介绍了公司的整体情况，以及他对人力资源部工作的一些看法和期望，最后还嘱咐自己的助理小韩带张超到各个部门“认识认识”，临末还亲切地拍拍他的肩膀说；“再次欢迎你加入我们公司，好好干吧，相信你一定能干好！”小韩带他到各个部门转了一圈，和那里的员工以及部门的负责人都打了招呼，张超凭着自己出色的记忆力和“公关能力”很快就认识了各个部门的负责人，这对他以后的工作很有帮助。不仅如此，小韩还带他熟悉了整个办公楼，哪里可以休息，哪里用餐等，真可谓是事无巨细。刚进办公室，他就接到了行政部打来的电话：“张总您好，首先欢迎您加入A公司。我们需要一点您的个人信息，比如紧急联系方式、生日等，这样我们可以更好地为您提供必要的服务。我给您发了邮件，你填好后直接回复给我就行。”张超瞬时感觉到了“组织的关心”。更让张超感到高兴的是，中午下班的时候，部门的同事邀请他和大家一起就餐，这是个不错的开始——一起吃饭向来都是相互熟悉、拉近关系的最佳途径。【张超的思考】与M公司相比，A公司对于新人的态度是亲和、友善的，它在以一种开放的心态接纳新人。而M公司则不同，老员工仿佛是一只蜷缩起来的刺猬，抵触外来者，或许是他自己太过敏感，但至少这里的人对新来的人很漠然。在这里，他没有感受到来自组织的关心，也没有感受到大家对他到来的欢迎，甚至连“找到组织”的感觉都没有，说白了就是缺乏归属感。这些问题，虽然看起来与他所面临的沟通困境并不直接相关，但是他想，这应该是隐藏在背后、影响公司沟通氛围和环境的重要因素。【分析】很多企业都强调新加盟的员工应该有怎样的态度，比如，要能够放下身段——不管你以前的工作经验如何丰富，学历如何高，来到一个新的环境都要以“归零”的心态来对待工作；要尽快进入状态——认真了解公司的环境、制度、政策，尽快熟悉自己的工作内容等。但另外更重要的是组织以怎样的一种态度接纳新人，是否能够提供切实的措施帮助这些新人尽快地了解公司的环境、制度以及自己的工作内容，是否能为这些新人提供一个融洽的工作氛围。而恰恰是这些因素，决定了新人，特别是那些高级人才能否在公司愉快工作，能否充分发挥自己的才能，甚至能不能“待得住”。对新人的接纳态度直接地反映了一个组织的氛围以及背后的企业文化，而这些是组织能否实现畅通沟通的基础。二、我们是战友【情景再现】“我们是战友啊，有什么不可以说的呢？”这是A公司的一句流行语，上级常用这句话来鼓励员工积极大胆地表达自己的想法，而员工也常用这句话来消除同事间的隔阂。刚刚担任培训经理的张超接到的第一份任务就是组织公司各大区销售经理的培训。由于这些销售经理都很忙，时间协调起来很困难，电话协调了好几天，不是这个大区经理时间不合适，就是那个大区经理时间调不开。几天下来，张超有些急躁了，想找凌总出面协调，又担心领导认为他工作能力不够，这么一点小问题都解决不了，最后，还是凌总主动找的他。凌总问：“小张，看你这几天情绪不怎么好，是不是大区经理培训的事遇到麻烦了？”既然领导问了，张超于是就把实际情况简单汇报了一下。凌总很亲切地讲；“别着急，小伙子，这是很正常的事，这些销售经理们习惯了南征北战，让他们坐下来听课在他们看来是一件‘无聊’的事情，因此都不愿意挤时间来参加。你有没有一个比较容易操作的方案？”“3月12日其实是一个可行的时间，基本上所有的大区经理都可以协调好，唯有李总不行。”“交给我吧。”于是凌总马上给李总打了电话，最终还是说服了李总，确定了培训的时间。然后，凌总对他说：“以后遇到困难需要我出面协调的，要及时来找我，我们是战友啊，有什么不好说的呢？不要有太多的顾虑。”【张超的思考】张超始终认为，团队中沟通状况的好坏很大程度上取决于领导是否鼓励下属积极沟通。在A公司，具有良好的沟通风格是公司对领导的一项基本要求，正因如此，A公司几乎所有的领导都愿意接受那些主动沟通的员工（除非极个别不合格的领导），而这恰恰是M公司所不具备的。【分析】对团队而言，沟通是很重要的，特别是管理者与员工之间的沟通，如果管理者能及时与员工进行交流沟通，不但使员工能及时了解管理者的想法，管理者也能够及时了解员工的想法，进而可以提高工作效率。但对大多数企业来说，沟通的障碍恰恰常存在于领导和下属之间，这可能由于以下两种原因造成。第一，员工的心理障碍。受传统等级观念的影响，一些员工往往认为，沟通是上司对下级的事，哪有下级主动去找上司沟通的，这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会。另外，员工还可能对这种下对上的沟通顾虑重重，比如张超，担心领导认为他工作能力有限，或者还有人会担心自己这么做会让领导觉得自己“太多事”。第二，管理者的错误观念。来自管理者的原因恐怕是更为关键，也是最主要的。作为一名企业管理者，要尽可能地与员工进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚，才能避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法，而且，员工知道得越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难都可以克服，这也正是沟通的精髓所在。但有些管理者却错误地认为，决策是领导做的，命令也应该是上级下达的，部下只需要执行上级的决策和命令，不需要相互沟通。而实际情况是沟通是双向的，领导要使决策合理有效，就必须广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。并且，管理者也需要及时了解下属在执行“命令”时是否遇到麻烦，并给予一些适当的支持，这样工作效率才会更高，团队才会更加和谐。只有管理者与员工真诚、及时地沟通，才能使自己的想法更好地被执行，提高团队的工作效率。三、头脑风暴【情景再现】在A公司，大家常常为解决一些疑难问题而召开头脑风暴会，集思广益,并且这种头脑风暴常常会收到意想不到的效果。张超曾经参加过一次市场部组织的关于公司品牌联想的头脑风暴会议，主题是“提到我们A公司的品牌，你会想到什么？”讨论成果将作为公司新品牌形象的创意原型。有人说会想到鼠标，有人说会想到一个空中商城，最有意思的想法是说公司的品牌形象像一只大眼睛爬行在网络格子上的蚂蚁，因为蚂蚁具备无孔不入、力量超强、团队合作、分工明确的品质，这很符合A公司的品牌定位。最终，这只大眼睛蚂蚁成了品牌创意小组的灵感来源。【张超的思考】在M公司，张超曾经也遇到过那种靠单枪匹马无能为力的难题，试图开这种头脑风暴会，结果不是没有人发言，就是呆板的模式化的建议，大家都在等着领导“拍板”。他认为，并不是M公司的员工没有思想和创造力，而是他们不愿意发挥自己的想象力，这与他所遭遇的那些“形同陌路”、“自言自语”式的沟通如出一辙，看来不仅是领导和员工之间缺乏有效沟通的基础，就是同事之间也缺乏那种相互合作的精神。【分析】在沟通畅通的组织中，成员们往往都愿意针对一些自己有想法的课题发表意见，头脑风暴就是能够体现这种群策群议、集体智慧的有效方法。经典的头脑风暴案例来自美国的电信公司。有一年，美国北方的冬天格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。于是，他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加座谈会的是不同专业的技术人员，经理要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证较高质量设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八个。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中找到了巧妙的解决方法。头脑风暴代表着组织内部有能够畅通沟通、有效讨论、群策群议的良好氛围，因为它集中体现了成员之间开放的、有建设性的沟通状态。很多时候，讨论是否具有切实的推动意义并不完全取决于讨论会组织的是否合适、参与者对讨论课题是否有自己的认识，而是取决于参与者是否愿意发表自己的观点。四、建议专家【情景再现】A公司设置了很多员工反映意见、提出建议的途径，如网上论坛、总裁信箱、员工代表见面会等，最为有特点的是，A公司从各个单位挑选一些善于观察、乐于发表意见并有一些独到想法的员工担任“监督员”。只要监督员发现公司内部有什么不合理之处或者有一些好的想法，就能找他们自认为合适的任何一位领导来反映，接待的领导则必须认真对待，总裁负责定期跟踪这些监督员提出的意见和建议的落实情况。公司大到市场推广策略针对性不强、小到食堂饭菜缺乏营养，很多问题都是通过这一途径得到解决的。【张超的思考】在M公司，别说是员工主动提出意见和建议，就是组织会议专门征集意见、领导上门亲自征求意见都收效甚微。不知是公司反馈意见的渠道有限，还是员工从内心就不愿意提出意见？是公司根本就不重视这些意见，还是不愿意听到来自员工的声音？【分析】能够有效地获得来自员工对企业的意见和建议不仅是企业良好沟通状态的体现，也是促进公司健康持续发展的内在动力之一。但很多公司却并不能有效地调动员工的积极性，这可能来自以下两方面的原因。第一，员工对组织的关心程度不够。加入的员工都只关心自己的工作任务，抱着“事不关己，高高挂起”的态度对待团队和组织，不可能提出自己工作职责之外的意见和建议。第二，公司（或者直接说是公司的主要领导）对员工提出意见的态度，包括公司是否提供必要的措施鼓励员工提出意见，以及采用何种态度对待这些意见以及提出意见的人。员工向领导提出建议和意见的行为类似于古代大臣向皇上进谏，而大家普遍认为进谏是“高风险沟通”，但这种沟通是最直接、最有效的，其最大的好处就是减少了许多“中间环节”，也避免了许多“传话”的“失真”，但大臣进谏稍有不慎，便有杀头的危险。只有包容天下的开明皇上才能容天下之才。据史料记载，魏征为唐太宗的江山社稷立下了汗马功劳。魏征每次向皇上纳谏可谓是斟酌再三，但时常纳谏后，唐太宗都会出去散步。身边的太监和大臣常问：“皇上，怎么常看到魏大臣纳谏后，就出去散步?”唐太宗直言道：“我怕我杀了他。”原来不是魏征每次的进谏都让皇上愉悦，忠言逆耳的进谏时有发生，但是李世民知道他讲的是对的，所以李世民只好出去散步，以便冷静，理顺思路，缓冲气氛，然后理智地处理国事。李世民曾问魏徵：“人怎样才不受骗?”魏征回答：“兼听则明，偏听则暗。”唐太宗深以为然。在君臣合作的17年中，魏征提出了几百条意见，唐太宗基本上都采纳了，这不仅显示了李世民爱才、惜才、容纳百川的胸襟，也显示了他在沟通能力上的一流水平。无论是员工为企业提建议，还是臣子向君主进谏，都可以理解为上下级之间的沟通，这种沟通建立在三个必要的基础上。第一，尊重。尊重是相互的，管理者对员工的尊重可以换来员工对管理者的尊重，相反，员工对管理者的尊重也可以换来管理者对员工的尊重。站在管理者的角度来看，管理者应该了解员工所需要的尊重是什么。首先，员工需要得到自身人格的尊重。员工最害怕听到领导说这样的话：“这些都是领导们应该考虑的事，你只要做好你自己的事就行了。”、“快去吧，让你干什么你就干什么!”管理者说这些话时很可能并不存在什么恶意，但是字里行间无不透露着对员工人格的不尊重。员工遭遇到这种事情时，第一感受就是自己没有得到最起码的尊重。一个人格没有得到尊重的员工是不会对企业热产生爱的，对工作也不会尽心尽力。其次，员工渴望管理者认可自己的劳动。试想，一位员工赶了好几个通宵、几经修改写出一份工作报告，当他满怀信心地把这份报告递到领导手中的时候，他希望的是领导认认真真地看过之后给他指出其中的不足，或是赞扬他几句，同时能够认可报告中的内容。假如领导拿到这份报告后，只是漫不经心地看了一眼之后便把它扔到桌子上，那么员工的心里会怎么想呢?他会认为领导不尊重自己的劳动果实，对自己能力的不认可。而那位领导可能当时有事比较忙，在没有任何解释的情况下做出这样的举动，这会极大地刺伤一位想取得进步的员工的心。员工作为企业价值的创造者，他们渴望得到管理者对自己劳动的认可，哪怕是善意的批评，他们最害怕的是管理者对他们的劳动视而不见。最后，员工希望管理者尊重自己的好恶。对同一件事物，不同的人会有不同的看法，这是很正常的事情。员工有自己的好恶，有时员工赞同的东西在领导看来可能是他要批判的东西。发生这样的事情时，员工不希望领导对自己的好恶横加干涉。但有些管理者却做不到这一点，他们认为只有自己的看法才是正确的，所以当他们发现下属与自己有不同看法时，第一反应就是批判或者不屑，这样做的后果是严重地伤害了员工的自尊心，由此产生的员工对管理者情绪上的抵触就是再自然不过的事了。第二，交谈。谈心，是管理者与员工沟通的最佳方式。一次热情洋溢的谈话会有效地拉近彼此的距离。大多数员工都很害怕领导与自己交谈，这种现象比较普遍，原因就在于管理者没有把握好交谈的尺度。员工所害怕的是领导一味的说教或是批评，但是对于友好的交谈和善意的建议并不反对。所以，管理者应当适时找一些员工了解他们的想法和困难，真心实意地帮助员工解决问题，这样会让谈话变得融洽起来。员工喜欢这样的谈话方式，自然也就喜欢同管理者接近。第三，利益。利益分配向来是企业中的焦点问题，也是员工能否积极主动工作的基础。在员工看来，他们最害怕管理者在这个问题上不能做到公平与公正。有些管理者喜欢对自己喜爱的员工大家赞扬，而对自己不喜欢的员工则吹毛求疵，进而由此产生利益分配上的不均衡，如总是奖励与提升自己喜欢的员工，而对自己不喜欢的员工则置之不理，这很容易让员工不信服。五、难忘的年会【情景再现】张超始终忘不了最后一次参加A公司年会的情形。那一年，由于A公司在南方市场的突飞猛进，年会那天公司的气氛仿佛一家人过春节般喜气洋洋。在上午的员工大会上，总裁热情洋溢地向大家通报了公司一年的业绩和成就，每一项都令大家兴奋不已，但更兴奋的还是发到手中的红包。下午的聚餐成了一次盛大的家庭聚会，各部门的老总都带来了自己的家属，大家互相诉说着一年来的困惑、收获，还有对下一年的思考，气氛温馨而热烈。晚上的晚会更是高潮迭起，特别是公司各部门老总合唱的那首《狼爱上羊》，手舞足蹈，笑料百出，真是一场令人难忘的表演。【张超的思考】A公司之所以拥有畅通的沟通，正是因为它有着非常融洽的氛围，同事间关系亲密，大家愿意交流，无论是领导和下属，还是员工之间，那种“战友”式的关系让大家愿意一起承担任务、分享成果，这恰恰是M公司所不具备的。【分析】很多时候，我们发现沟通没有达到效果，不是沟通的技巧不对，也不是信息的传递不准确，而是因为传递对象积极性的原因，导致信息与传递对象的工作相关性没有被完全发掘，没有达到预期的效果。这主要是沟通的大环境问题，或者说是沟通氛围的问题。沟通需要氛围，这种氛围与人的心理感受息息相关，一个人的生存需要物质利益，也需要通过自我实现得到他人的肯定和尊重。当沟通双方一开始就潜在地站在对立面，抱有抵触情绪（正如M公司展现在张超面前的沟通状态那样），无论信息怎样被准确传递，采取什么媒介、什么方式传递，沟通都难以到达预期的目的。但如果通过利益共同体，建立沟通的心理基础，通过满足大家自我实现的需要，调动大家沟通的积极性，为沟通奠定积极的舆论环境，定能有效地解决沟通问题。沟通的心理基础是建立在具有共同的价值观的利益共同体基础上的。1．利益共同体在组织的沟通中，只有双方成为利益共同体，彼此尊重，才能使沟通具有良好的心理基础。如果双方存在潜在的对立心理，相互协作就只能是一种被动行为，而不是员工自觉自愿的行动。管理学家切斯特·巴纳德提出的管理系统论认为组织的存在依赖于协作的意愿，而建立协作意愿的基础就是实现企业和员工利益的平衡。因此，员工的利益必须得到足够的尊重。但在现实的企业管理中，尽管很多企业已经提出了“挖掘人力资源”一类的口号，把员工看作是企业的重要资源，但员工实际上仍然被看作是企业的成本，企业和员工还是管理和被管理的关系。这样因为员工积极性得不到有效调动，企业效率就维持在比较低的水平上。2．共同的价值观价值观的首要作用是其鲜明的导向作用。在企业经营中，促进公平公正、奖励先进、尊重人性的价值观对公司的稳定与发展至关重要。因为这种价值观能够维护所有人的长期利益，使人对环境的变化有着较准确的预期，并使行动呈现一贯性。很多公司都能提出这样那样的价值观，在他们的企业文化中，这些价值观被冠冕堂皇地标榜出来，但关键问题在于这些价值观是否能够得到有力的执行，特别是碰到一些特殊问题时，是否还能站得住脚。对此，万科发生的一件事提供了很好的榜样。1998年初，万科公司在上海分公司的一位销售主管同总部刚派来的销售经理发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行。这位销售经理在征得正、副总经理同意后，解雇了这名销售主管。但这种做法违反了万科公司的制度：①基层管理者如果在工作中犯了错误，先降职，若表现仍然不好才能将其辞退；②辞退一位员工，必须在征得分公司老总和总人力资源部的同意，并征询职委会的意见后方可进行。因而，该销售主管一气之下向万科总人力资源部进行了投诉。人力资源部了解到，上海分公司的负责人坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退。销售经理也表示，如果万科总部要撤销这个决定，他将立刻辞职。人力资源部经理为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，决定维持原处理决定，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。但职委会提出了异议，如果开了这样的先例，以后员工的利益如何得到保障？于是问题由董事长王石来裁决。最后，王石说服上海分公司新的领导层收回处理决定，该销售主管未被辞退，但受到降职降薪的处理，而那位销售经理辞职。万科对这件事的处理，维护了公司制度和程序的权威。即使是分公司总经理、销售经理，也不能因为比员工职位高而损害员工利益。而且对该事件的处理，有理有据，公平合理，员工以后对待公司的制度，处理同事间的关系也有遵循的尺度，为以后沟通省了很多麻烦。更重要的是，这种做法增强了员工对企业的认同，为企业内部沟通建立了良好的氛围。人们都需要公平公正的环境，以使自己的长远利益得到实现，短期利益得到保护。因此，如果企业能够通过运行机制的调整营造具有归宿感的氛围，将会有效促进沟通，实现管理目标。对比下来，张超越来越深刻地体会到M公司在沟通中存在的问题，不仅企业和员工沟通存在问题，领导和下属沟通存在障碍，部门之间沟通存在隔阂，就连员工之间的沟通也似乎有一堵看不见的墙。作为新加盟公司不久的高级职业经理人，张超还没有受到公司那种“各人自扫门前雪”氛围的影响，尽管改善公司沟通状况并不是人力资源部的本职工作（实际上，这很难说是哪一个独立部门的事情），他还是决定深入下去。
2.我们想听“人话”，其实是想和真实的“人格”对话
光说符合语境的“人话”还不够，我们还要为说话者赋予真实而完整的人格属性。人格化好像是老生常谈，以前品牌论大行其道的时候，大家也都在说，如果你的品牌是个人，应该是怎样的一个人，或者说是个动物，应该是哪种动物。这里面背后的道理是一样的：人比产品或者品牌更加容易记忆，更加容易传播。互联网传播裂变靠的也是人，而我们更关注的是有情感的人而非相对冷冰冰的品牌。王健林的小目标和董明珠大骂野蛮人都获得过广泛传播，同时也带动了万达和格力的品牌知名度和影响力。这种不花钱的传播，要比你耗资千万搞个“招财进宝”、“新春有礼”的传播效果好的多。由于语境的不同，现在的人格化跟以前的品牌拟人化，在具体操作手法也就存在很大不同。脑补下这样场景，是不是很有感觉。李彦宏：“小度机器人，过大年了，你给大家唱支歌吧。”小度机器人：“唱歌可以，先给红包，一手交钱，马上唱歌。”马云：“支付宝，你今年的敬业福有没有还给人家？”支付宝：“第一天就已经有900万人集齐福卡了，你只给我2个亿，马总你说是都还好呢还是不还好呢？”以前品牌形象的拟人化，要么是做伟大光荣正确的形象，要么是指望做的人见人爱花见花开，但现在的人格化，却需要做好另外两件事。第一件事，打造不完美。以往我们追求形象上的高大立体，逻辑上的天衣无缝，人们看过之后觉得挺好，然后就没有了，这就很无感。你必须把你的不完美体现出来，用现在的话来说要有“槽点”，人家才会去评论，去吐槽，去传播。我们去看一个公众号是不是做的好，先不要去管它的阅读量、粉丝数，那些更多是积累的结果，你重点要去看它的评论，评论多，互动热烈，这个号哪怕现在不行后面也能做起来，如果一滩死水，估计以后慢慢就真的死了。第二件事，贴标签。快速低成本了解一个人，最有效的方式是贴标签，几个标签一贴，人物就活灵活现了。评说中介绍人物，有个名词叫“开脸”，比如评书《三国演义》中介绍关二爷：“身高九尺开外，卧蚕眉丹凤眼，面如重枣，微合二目，胯下赤兔胭脂兽，手拿青龙偃月刀，五缕长髯，飘洒胸前。“几个非常突出的标签一贴，形象栩栩如生。但怎么贴标签却是个技术活，是打造人格化的关键动作，请看下文。
2.参考问题
（1）专业能力评价专业能力，可围绕所招岗位日常工作中发生的事件展开情境面试。一般包括两方面的问题：一方面是“规定动作”——岗位职责中的主要工作内容或经常发生的工作步骤；另一方面是“加分动作”——岗位工作中不常发生的、能够考察应聘者综合能力的特殊事件或典型事件。这两方面的情景化问题，通常是由所招岗位的部门负责人进行提问与追问。应聘者回答的越具体、越细节，越容易评价其专业能力。比如：​ 因甲方临时通知要提前进行投标，领导通知你，让你把之前准备两周完成的投标书改在五天内完成，你准备怎样开展这五天的工作，保证能够如期完成标书制作？​ 能否说一下，你每年都开展的校园招聘，从提交《工作计划书》到最终应届生入职的过程中，关键的环节是哪几个？为什么？​ 现在公司有一位刚离职的员工签署的客户，因员工在办理离职期间，没有及时解决客户反映的售后货损问题，客户意见很大，到现在公司都没有收回尾款。如果让你接手这个客户处理货损问题，同时收回尾款，你准备怎么做？（2）通用能力通用能力中的基本能力，是评价职员级岗位的重点，尤其准备筛选后备人才时，基本能力是企业初步判断应聘者是否具有培养潜力的参考之一。考察基本能力，可通过提问突出矛盾的问题或较难解决的问题，判断应聘者的思维逻辑是否符合企业文化；行为底线是否触及企业红线。比如：​ 你在上一家企业刚开始被提拔为主管时，部门内的其他同事有没有表现出明显的不配合或不服气？你是怎样处理的？​ 如果你准备了半年的考试即将在这个周末开考，但是周五你突然接到部门领导的通知，让你这个周末去外地出差，你会怎样做取舍？为什么？​ 如果你们部门须共同完成一个项目任务，其中一个同事干活不如你勤快，也没有你懂技术，但特别会邀功。最后项目结束时，项目负责人给你俩的项目奖金金额一样。你会因此心理不平衡、向这位负责人亲自说明情况吗？为什么？（3）核心能力核心能力是关乎企业文化的能力，招录与企业文化风格一致的新员工，是文化的强化与传承；反之，则会在企业内部或明或暗地表现出思维与行动的离心力，会在无形中扰乱文化“场”的氛围，降低组织工作效率。当企业需要强调员工的文化凝聚力时，对应聘者核心能力的评价尤为重要。所提问题，可以围绕企业文化所强调的能力特点进行情景化事件的提问，可重点提问让应聘者做出两难选择的问题或事件。比如：​ 如果你今年完成的业绩与回款都不错，按照公司考核制度，年底你可以拿到全年奖金。但就在12月中旬，公司即将下发全年奖金之前，本来答应12月底之前支付你尾款的客户突然打电话告知，只能明年2月份付款，一旦这项尾款没有按计划收回，你今年的全年奖就会打折。此时，你会怎样做？为什么？​ 公司有一个青海项目需要派驻咱们部门的一名员工前去驻地工作两年，月工资是现在的1.5倍，另有驻外补贴，每年还有半个月的带薪探亲假，驻地两年后再回总部。如果部门负责人找你谈话，同时告诉你，是与另一位同事同时约谈，你们自愿报名。你们的情况是：你，成家了；另一位员工比你年轻几岁，目前单身。这种情况下，你会怎样做？为什么？​ 你所在的部门，去年在公司每年评选的最佳“合理化建议奖”中获得了第一名。按常规，评选出来的“最佳”部门，不仅有荣誉，还有部门奖金。虽然部门里的同事都知道，去年你提出的合理化建议数量最多，采纳的也最多，但部门负责人还是把奖金按人头平分了。对此，你怎么看？为什么？（4）素养职业素养与岗位需要的品德与修养休戚相关，可在应聘者的专业能力提问中同步评价；核心素养是企业对全体员工提出的普遍的品德与修养的行为标准，可在评价核心能力时一同判断。此处不再赘述。
一、到底什么是终端
在标准的营销书上，终端是个很难找到的名词，即使偶有介绍，其对终端的定义也不尽相同。终端这个词在菲利普·科特勒的早期经典教材《营销管理》中是找不到的，它是典型的“中国制造”，以至于终端这个词对应的英文也不完全统一：一种说是outlet，一种说是terminal。第一个提出“终端”这个概念并将之付诸实践者，是当今营销界领军人物何慕先生。那是1988年，当时何慕还在霞飞化妆品厂做销售员。当时产品是分品类销售的，比如口红、洗发水、洗面奶等在一个商场内是分区域、分开销售，何慕销售霞飞产品要和好几个售货员联系。他当时想，为什么不能把这些产品都集中在一起按品牌进行销售呢？他这个想法在当时是很大胆的，他觉得应该进行尝试。通过一个月的销售对比，就发现这样做销量大幅度提高！接下来几个月的销售也是如此！这一发现非常了不得，何慕觉得应该对这种售卖场所进行命名，于是就有了本土的“终端”这个词。更没有想到的是，此后在国内却掀起了10多年的“终端狂潮”。何慕本人也由此被誉为中国市场“终端”学说创始人。到底什么是终端？终端是指市场营销过程中最末阶段的空间，是商品与消费者相接触，并能够进行交易的场所或地点。终端也有广义和狭义之分。从广义上理解，终端可以定义为：商品从生产厂家到消费者手中的最后一环。从这个意义上说，终端可以是零售卖场，也可以是人员直销、厂家直销、邮购、展览会，等等。以涂料市场为例。据统计，超过80%的消费者对涂料不甚了解，在购买时，会多家品牌对比选择，故会在品牌集中展示的建材市场（含建材超市）购买涂料。其他在小区店购买涂料的仅有3%，向装修公司购买的占7%，直接向包工头购买的占6%，以及更少量的网上购买等。这些到达消费者手中的最后一环，都属于广义的终端，如图1-1所示。              图1-1 涂料市场购买占比 从狭义上看，终端可以理解为商品的零售卖场，是可以“看得见、摸得着”的实际交易场所。我们一般看到的各种店面，都是狭义终端的范畴。如以建材家居终端为例，终端一般包括以下几类：（1）建材家居商城店面，如全国性的红星美凯龙、居然之家，以及其他地方家居商城品牌等店面。（2）建材家居超市，如百安居、宜家家居等。（3）建材市场店面，各类建材家居产品集中销售的区域，比上述市场较为简陋。（4）建材家居街边店，沿街一些自然形成的比较集中的建材家居销售场所。本文主要聚焦的就是狭义的终端，是一个个以店面形式销售为主的场所，常称为“终端店面”、“店面”、“展厅”等。这些以店面销售为主的产品，因各店销售模式类似，只要能研究好一个店面的销售也就可以全国复制和推广了，这就是研究门店提升的魅力所在！ 终端的分类终端按照其售卖形式、规模大小、面对消费者的不同等，有不同的分类：（1）按照售卖形式不同分类：大卖场，商城，大型超市，街边店，社区店，网上商城等，这也是企业研究终端分类的主要依据。（2）按照销量大小不同分类：超级终端，A、B、C、D类终端等。（3）按面对消费群不同分类：居民区终端，商务区终端，shoppingmall终端，休闲区终端，旅游区终端，学校区终端等。（4）按照所处城市市场分类：一级市场（特大城市）终端、二级市场（省会城市）终端、三级市场（地级市）终端、四级市场（县级）终端、五级市场（镇级）终端、六级市场（村级）终端等。（5）按对企业意义不同分类：营利性终端、展示性终端、促销性终端、拦截性终端、培育性终端、鸡肋型终端等。准确的终端分类，对企业制定终端布局与终端联动策略，以及制定针对性终端销量提升方案都会起到很大的帮助！在本书讨论主题中的“门店提升”，主要是针对独立店面、有一定规模的有效终端、专卖型终端，如上述的商城、A类终端、居民区终端、商务区终端、一二三级市场终端等。 附录：有效终端的界定对特定的企业或特定的产品而言，并非所有的终端都是有效的，只有具备以下4个条件（至少是其中之一），才能称之为有效终端。（1）终端产出（卖场销售利润）大于开发与维护的投入，这类我们一般叫做赢利型终端。对展示产品、宣传品牌和企业形象具有较大的帮助，这类为广告型终端。（2）适合于开展各类促销活动的终端，即促销型终端。（3）对竞争品牌具有拦截作用，即竞争型终端。当然，一般来说，终端并不是仅有一种功能，只是重点作用不同而已。
第二节市场能力
产品经理真正的竞争力是对于市场和用户需求的敏锐挖掘，拥有独特的市场视野和观点，能够从不同的角度发现市场和用户需求，然而这些能力需要你对硬件行业和产品形态有很深的积累才能达到。对于市场和用户需求的把握，每个人的视野都不一样，并且同一个人对不同的产品也有不一样的理解，所以产品的成功往往不具有可复制性，但思路基本上是相同的。而互联网几乎把PM改造成为了一个技术岗位，工具人类型的产品经理数量可观。网传腾讯规定12级（P4-1）以上才能称产品经理，也从侧面体现了产品经理行业水平的参差不齐。低级别的产品经理把市场定位为“市场部的市场”，产品开发前端的用户及市场调研，以及竞争对手分析所需的信息基本来源于市场销售人员或领导的反馈，责任心强一点的产品经理会偶尔拜访客户和参加行业展会。在传统行业中，PM的正统归属是市场部，从宝洁初创PM，产品经理便一直是市场导向职能，这就要求PM要有敏锐的市场嗅觉，这也是对产品经理最基本的要求，此时的PM不是做产品，而是规划、管控和经营产品线。对于传统企业而言，产品线便意味着生命线，PM需要保证产品能被市场接受，并且尽可能地在该领域占有更多份额。因此，传统PM将更多时间花在了市场方面，包括消费潮流、行业趋势、新技术方案、新物料、同业竞争、供应链、销售报表等。比如，方案选型，要做什么样的新产品？市场上有十种新方案，选择哪种？怎么评估这个选择？当然，了解行业市场不是一朝一夕就能完成的，更没有捷径可走。一个不了解自己行业的产品经理，必然是短视且有局限性的；一个充分了解行业的产品经理，不一定会是一个成功的产品经理，但他至少找到了成功的一块基石。中国智能硬件市场发展较快，市场足够广谱，未来增长趋势可观，这也是行业头部玩家纷纷入局的主要原因。对于新产品、新方案，能不能立刻估算出成本及利润空间？能不能相对准确地预知市场反应和生命周期，从而迅速作出是否跟进的决策？如果跟进，能不能找到合适的方案和资源？是否存在更优选择？产品经理对市场的洞察和分析应当贯穿产品管理的每一个环节和每一个活动，产品经理要逐步培养自己对市场的敏感度和洞察力，学习丁磊在机场，还在不停地观察身边的人在闲暇时间看什么、用什么，甚至“偷听”别人在聊什么，通过观察和体验来积累自己对于整个市场或产品设计的感觉和经验。产品经理可以通过“四看”来锻炼自己的市场思维：看趋势、看对手、看客户、看自己。
一、新时代
当今时代面临大变革，世界从工业经济向数字经济加速转型过渡。信息化和工业化是两个历史发展阶段，信息化和工业化融合（两化融合）是两个历史进程的融合发展，信息化不仅带动工业化，还要带动和促进一切与工业化相伴随的历史进程，使之融合发展。随着信息通信技术的广泛、深度运用，以及新模式、新业态的不断涌现，一个数字世界正处在加速构建过程中。数字世界成为新的经济发展动能，发展数字经济成为未来企业转型升级的方向。
翻译
邦国要小，人口不用多。让大家不必去使用增进劳动效果的工具，让人民看重死亡的风险而不愿意往远处跑。就算有马车和大船也没有必要用，有带甲的士兵却不用上战场，人与人之间不需要使用文字，用结绳就能记录彼此之间的事情。所有人觉得，吃得好好的，穿得也挺好看，没有禁忌与繁文缛节的风俗，大家生活舒服，居住安心。与别的邦国相邻，互相能听到对方的鸡鸣狗叫，可人民直到老死，也不用去互相串门。
（5）​ 管理经销商四大模块
1.销售状况管理•​ 经销商的库存（进、销、存）。•​ 经销商网络客户（尤其是重点客户）的产品库存。•​ 整体产品销售信息（产品系列销售状况或单品销售状况）。•​ 数据分析，分析市场的哪些产品销量好、哪些产品销量较差，对销量好（差）的产品采取什么策略。•​ 计划分解，分产品、分渠道、分区域经销商任务分解。•​ 计划落实和追踪，保持和经销商的管理、沟通，确保每项工作可以持续稳定的推进。2.经销商评估管理必须经常保持最新的经销商的资料，主要包括：​ 销售所涵盖的地区。​ 经销的产品。​ 经销哪些厂商的产品。​ 先由经销产品与公司产品的冲突性。​ 业务员数量。​ 运输车辆数量及状况。​ 仓库大小及设施的先进性。​ 财务状况。对经销商综合实力和目前销售贡献率状况进行评估，主要包括：​ 对销售额的贡献，经销商在一年内销量目标的完成情况，实际商店数和区域内的分销情况。​ 对利润的贡献，公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理。​ 客户满意程度，经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等。​ 对市场稳定的贡献，经销商对价格和销售区域规定的遵守程度。​ 综合营销能力，经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况。经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有适应能力。3.经销商服务管理良好的经销商服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单。良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉，稳定已有客户通过“服务”增强与客户关系，强化客户的“忠诚度”。获得市场信息，直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息。增加销售业绩，客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品。所以，区域经理在经销商管理的服务管理中主要做的工作包括：​ 培训灌输商品知识，提供销售技巧训练。​ 协助资源配置组织销售队伍，建立配销系统。​ 规划区域规划销售区域，拟定拜访路线；开发、拜访、跟踪其重点客户。​ 检查督促检查督促全系列产品的推广，辅导教育店头产品生动化布置。​ 库存管理定期检查产品库存，严格先进先出。​ 售点广告选择和确认售点广告。​ 促销活动指导、督促和检查所进行的公司产品的促销活动。​ 回收货款回收应付货款，做好信用调查。​ 收集信息及时收集市场信息，提拟竞争策略和方法。​ 定期拜访经销商。​ 协同、随同经销商业务员拜访其客户。​ 参加经销商的业务会议。​ 定期与经销商进行业务检讨。4.经销商拜访管理经销商拜访管理原则：规律联系、定期拜访。天底下最难的事情就是把别人口袋里的钱赚到自己兜里来。如果只在销量任务完不成的时候去找经销商，见了面就“老三句”。时间一长经销商见你就怕，他知道你来就要让他进货、让他掏钱。下次见面你还没说话，他可能已经先说了：“对不起，今天没钱，不进货！”种善因，得善果。如果你以做贸易的心态和经销商打交道，换来的一定是经销商的离心离德。正确的做法是和经销商建立合作做生意的关系。规律联系、定期拜访，你和经销商会从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴。拜访经销商动作七步法则：拜访经销商动作一，初步了解市场、整经销商的“黑材料”（做得不足的地方）。拜访经销商动作二，上传下达，尽好供应商的本分。拜访经销商动作三，库存管理。拜访经销商动作四，库存和陈列观念宣导。拜访经销商动作五，终端市场走访、市场情况沟通。拜访经销商动作六，建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。拜访经销商动作七，给经销商洗脑，力所能及地帮经销商完善管理程序。附：经销商拜访周规划表，如表4-1所示。表4-1经销商拜访周规划表以上内容是笔者对管理经销商的一些看法和见解，经销商管理的好与坏是衡量一个区域经理合格的重要指标，只有站在经销商的角度看市场，才能知道经销商在想什么事情、需要做什么事情。
1.圈定服务区域
第一个层次是圈定服务区域，也就是这个仓库要服务哪些目标市场。例如星辉的仓库主要服务华东市场，辐射全国。那么主要的目标市场无疑是华东区域，选择仓库时的第一层级定位就要定在华东。但是华东区域大了，江浙沪加上安徽都能算华东，仓库具体建在哪里呢？这就需要第二个层次的定位。
布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。释纷利俗，并皆佳妙。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载