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十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求
公司采用新的新产品开发方法的同时，必须对几个重要方面进行仔细检查。在使用规范的新产品开发流程方面，公司必须与以前非结构化的新产品开发习惯彻底决裂，以前习惯的特点是研发中“放任自由”、“散兵游勇”，流程无法重复使用，没有指标，没有完整的文档，依赖于研发“英雄”在现场对发布的不成熟产品提供支持。在基于事实的快速决策方面，公司必须认识到了解和满足最新市场需求在新产品开发中的牵引力量，以及需求的变化可能更快的事实。在各管理层基于项目的组织下，以跨职能部门的虚拟团队进行运作方面，公司必须培养新型的职能部门专家。他们必须在跨职能领域高度合作的环境下进行运作，并依赖他们在本职能部门的特长，在跨职能部门的团队中充分发挥在本领域的技能，合理地代表本职能部门的利益。公司还必须研究激励机制，看现有的行为激励计划是鼓励个人英雄主义还是整个团队的成绩，以及是否需要对绩效目标设定和考评体系进行更新，以符合对跨职能部门工作的考核。在执行基于项目的业务管理模型方面，公司必须对职能部门管理层关注的重点进行改造，由针对某个新产品开发项目对其职能部门直接进行管理和监控转变为新一级的管理，关注培养本职能部门员工的能力和本部门整体业务水平的提升，明确和认可自己的职责，尽量向基于团队的管理方式靠拢。“端到端”的项目经理往往是缺乏的，因此，企业要采用IPD管理模式。大部分要求需要通过针对IPD的业务管理体系确保集成新产品开发中的“集成”部分的责任得到履行、适当分配、正确地执行和公正的回报。
一、招商不力就一味怪罪招商团队
考察咨询了不少项目，发现招商好的园区可以把招商团队、招商骨干捧上天；而招商不力的园区，招商团队就被踩到地上。胜者王侯败者寇，这一现象可以理解。但是有个问题必须“纠结”一下，招商不力就是招商团队的问题吗？园区是否选址建在一个没有产业基础、没有创业氛围、没有营商环境的区域？园区的产业规划是否合理？园区建筑产品是否符合目标企业客群的现实需求？园区的政策是否有竞争力、吸引力？园区的区位交通是否畅达？园区的商业配套是否便利？园区是否一心卖房、无心服务？园区招商不力首先是要从招商工作本身找问题，但也必须对项目规划甚至顶层战略进行反思分析。有的园区表面上是招商出了问题，实质上是项目“根”上出了问题，招商对于这样的项目只是治标不治本。确有点石成金的园区招商高手，但那毕竟少有。笔者在国内接触园区项目不少，发觉很多园区的老总甚至背后的老板对产业地产还没搞清晰，就红着眼睛进入新领域想抢一杯羹，肯定是会出问题的。

3、​ 控制产品复杂度的思路

对产品复杂度进行控制的道理人人可知，关键在于如何实施。其中，构建控制产品复杂度的机制又是关键之关键，篇幅所限，姑且大致描述一下基本思路。1.​ 强化对客户需求的把握从技术角度而言，把握客户需求本身就不容易，即所谓“客户需求是本永远也念不完的经”。客户需求天生具有模糊性，即使客户自身也不一定能清晰把需求表达殆尽，而产品开发人员又隔了一层去把握客户的需求，且开发人员的个人偏好也会不可避免地融入，其中的不确定性可想而知。另一方面，通用产品往往是基于群体客户需求设计的，群体客户需求是基于个体客户需求的归纳和提炼，但又不同于任何个体客户的需求。这意味着，即使做了样本客户调研，也不等同于把握住了真实市场上的群体客户需求。正因为客户需求不易精准把握，难以做到“一剑封喉”，所以很多企业就“广种薄收”，做出很多不同型号的产品，希望“总有一款满足你”，这样无形中设计上又加剧了产品的复杂性。再者，客户对企业自身的成本并不关心，只关注产品的功能、性能与价格。作为一种功利性组织，企业一定是有条件地选择满足那些客户需求，这个条件就是能够赚钱，能够控制产品成本，所以“无节制、无底线”地满足客户需求也是不可取的。于是又增加了一层锁定客户需求的复杂度。客户对产品的理解与企业自身对产品的理解一般是信息不对称的，这种信息不对称最终会体现在客户体验上。比如企业自己搞了很多产品型号，自以为是为客户着想，其实从客户角度倒增加了选择困难。这一个因素，在分析和锁定客户需求时又是一个要面对的干扰。另外，还有客户的长、中、短期需求区别的问题，这又要求企业能够动态地、有规划性地把握和满足客户需求。从管理角度，三个因素影响着对客户需求的把握。一是很多企业是并非产品专家的销售人员直接面对客户，而研发人员主要通过销售人员间接了解客户需求；二是需求信息从采集到逐层传递的有效性；三是不同部门之间的立场博弈。这三个因素相合相彰，会联合放大最终产品反映实际客户需求的偏差。对症下药，要改善客户需求，分析与把握状况，首先要从企业主体地位上把客户需求收集、分析工作提到一个战略角度。传统上广泛存在企业对客户需求管理重视度不够的情况，所谓“磨刀不误砍柴工”，要在客户需求管理上舍得投入，把客户需求作为一个重量级的管理对象。其次，对相关市场和研发人员在客户需求收集、分析、形态转换等活动上进行专业素养的针对性提升。专业素养不仅仅包括理念、方法、知识与经验，更包括对自我的欲望管理，过度“清心寡欲”“无所需求”固然是一种偏颇，更要纠正的是“好大喜功”“贪多贪大”的偏颇。众所周知，苹果的乔布斯是一个洞察并管理客户需求的大师，腾讯公司的张小龙则通过微信这个成功的产品向世人展示了他在洞察和管理客户需求方面的卓越能力，这两人具有跨行业的标杆价值。最后，企业的客户需求管理机制建设，要为客户需求收集、需求分析与分类、需求分配、形态转换（体验性需求、专业性需求、设计性需求到产品实现之转换）、需求实现、需求验证建立端到端的客户需求管理链条及细节化的操作性指导与约束，并通过这个链条引导实现跨部门团队化管理客户需求。2.​ 产品规划与产品管理要做起来跟随趋势、流行做产品，围绕客户要求做开发，都没有错。但这与企业必须要与自己前瞻性、全局性、选择性的产品规划不矛盾。如果没有后者，那么前者纯粹就是“脚踩西瓜皮”。通过基于市场洞察的产品规划，一是可确保产品方向的正确性；二是可为企业自身资源筹划与能力建设奠定基调；三是有助于管控产品的复杂性，包括产品种类的复杂性、产品结构的复杂性。实施产品规划与产品管理首先要有组织保障，其次要有流程保证。产品规划更多体现为跨部门的集体努力，但要有核心组织部门；产品管理则需要有明确的OWNER制，把工作日常化，把产品从规划、立项到设计、量产的全链条管理起来，这样有助于从业务全程视角促进各环节工作的协同性。产品规划流程要讲方法论，最忌讳“拍脑袋式”的经验主义。通过体现为明确的流程、结构化的活动分解的方法论，一方面从运筹逻辑角度确保决策过程的科学性；另一方面促使各部门之间通过不同专业、不同立场的协同与制约，形成合力，达成共识。3.​ CBB要起来CBB（CommonBuildingBlocks）即公共构建模块，其核心在于强调产品开发中的重用。所谓重用，包括核心技术与技术路线重用、平台重用（即产品开发平台化）、系统重用、部组件重用、器件（物料）重用等层次。CBB最明显的收益就体现在简化产品复杂性上，其意义不仅体现在简化单个产品复杂度上，更体现在简化产品集群的总复杂度上。后者对供应链的意义尤为重大，一个实施了机制化CBB管理的企业和一个没有实施机制化CBB管理的企业，在所有产品的总复杂度（包括产品种类、构成模块、器件材料等）上的差距是乘法级别的。实施CBB机制需要组织支撑、流程支撑、信息化支撑，是一项系统化工程，在此不过多展开。4.​ 严格的产品开发流程要做起来所谓“县官不如现管”，通过更好的客户需求管理、产品规划与产品管理、CBB机制还不能完全确保对产品复杂度的控制，具体的产品开发流程是“最后一公里”，必须在“最后一公里”设置规范化、严格化的、细致化的开发流程与项目管理机制，才能确保预期目标的实现。
一、管道功能的重要性
营销管道分为间接管道和直接管道。不通过中间商的管道就是直接管道，大家都比较熟悉，就不多描述，重点分享管道的完善。管道完善在TPS系统增量节奏中是既传统又新奇的营销环节之一。传统，是因为任何生产者的产品要流通，都要经过不同的管道才能到达消费者或者顾客，最终目的是实现消费。新奇，是因为管道是产品增量的重要环节，传统做法已经不奏效，需要运用新的策略才能让传统管道疯狂存量。在TPS系统增量节奏中，管道属于环境分析，与人才管理一样，都是产品增量的基石。本章将重点从管道的重要作用、我的产品需要什么样的管道、我们期望的管道与当前管道存在的冲突矛盾、如何利用TPS策略来解决、完善传统管道后疯狂存量的案例五个方面与大家分享，进一步了解这个新的营销增量系统。也许你一次看不懂，也看不明白，没关系，适应新的东西总要有一个过程。华为任正非说：“惶者才能生存,偏执才能成功。”江湖就是喜欢这样带点传奇色彩的故事，你只要明白华为在流程管理变革时的三声枪响“先僵化、后优化、再固化”就够了。
1、飞书：HR平台化、数字化运营的典范
我有幸和数十位HR同行，参观了推出“飞书”产品的某知名互联网公司，并针对“HR数字化”主题进行了深度的研讨。此次参访对大家触动颇深，也让我对HR”长期工程“建设有了更多的思考。在前文我介绍了“HR长期工程全景图”（见本书图4），我认为该互联网公司在“平台化/数字化”方面做得是非常好的，堪称典范。（1）没有“总部”的公司在研讨会刚开始时，主持人卖了个“关子”，说该互联网公司是没有总部的，我也觉得很好奇。研讨会快结束的时候，大家终于有了答案：该公司的总部不是实体的，而是在线上的，是在“飞书”上的。所以，这个“线上总部”，其实就是数字化的平台，一个线上协同办公的平台。“飞书”贯穿了员工在该公司的全生命周期，覆盖了几乎所有员工在该公司的各种场景，可以说是提供了“一站式的解决方案”。这个解决方案，把组织这个载体里的三项关键因素“目标——人——协作”真正串联起来，动起来，活起来了。（2）触手可及的OKR与线上协同在该公司，“飞书”上呈现的公司的战略目标沿着组织架构，层层自上而下分解，最后呈现出漂亮而壮观的“鱼骨图”。OKR是全员可见的，每个人在写自己的OKR时，可横向、纵向的遍览其他人的OKR（你关注的，或与你相关的），这样尽可能的纵向对齐，横向拉齐。OKR触手可及，促进了个体间的彼此了解与沟通配合。在周期OKR协同会议上，几十人同时在线，回顾OKR进展、更新OKR、寻求支持、做出分工协同安排等。“飞书”上的“会议妙记”，可自动输出会议纪要，关键词智能提取，音视频（可灵活回放、快放）转文字（音字对应播放），精准识别讲话人，搜索快速定位，多语一键翻译等功能，也很具创意性，对会议效能的提升程度让人赞叹。如果你被拉入一个数十人参加的线上会议，会上大多数人你都不认识，你可以在边开会的同时，浏览每个参会人员的背景信息（部门、职位职责、专长、职业经历等），相当于人才卡片，快速增进相互了解。“飞书”在“国际化会议沟通”方面的效能提升堪称一绝，就是实现了AI实时翻译，不同国家的员工，你只要会说本国母语就好了，因为你所说的话都会按参会人所需，即时翻译成其他国家的语言，而base（常驻）其他国家的员工所说的话，你也可以选择只看自己的母语翻译。这就实现了沟通语言的“全流通”、“无障碍”。回想起我之前在华为工作的经历，无论在国内还是海外，只要涉及跨国沟通（书面或口头），都必须使用英语。这对个人的语言能力提升、国际化思维的养成当然是有好处的，但有时沟通效率、效果，会受到一定的影响。这一点真的不能完全说孰优孰劣，只能说各有优劣。（3）不是人找信息，而是信息找人“飞书”还有一点让我印象特别深刻，就是信息的自动增强，在使用该平台时，随处可看到信息的“链接点”，实现了“不是人找信息，而是信息找人”的效果。比如说，你想了解一位你不认识的人员，你只要点击他的头像，就会出现专属于他的“我的使用说明书”。该公司提倡以用户体验为出发点，员工从入职的各项手续（签合同、领取办公设备与用品等），到在职的各种异动（晋升、调薪、调岗、培训等），再到离职的全生命周期，里面遍布了不计其数的“小场景”，把员工“自助化”的程度发挥到了极致。怪不得该公司10+万名中方员工，只有20多个全职IT人员（还有部分外包IT人员）。（4）工具就是战场上的“武器”该公司的快速成长，很重要的一个因素，是对于“工具”的高效使用，提升了组织效能。该公司把工具提升到了一个前所未有的高度：工具之于企业，正如武器之于战场。这次研讨会还介绍了“电子牵”（电子签约工具）、“飞书合同”（电子合同）等系统，把业务的场景（如签约管理、合同管理场景）也体系化的管理起来了。如果按着这个逻辑发展下去，可以把企业内各种活动场景都可以进行全覆盖，可以真正实现“工具赋能组织进化”的效果。这个进化，从HR的维度，该公司的同事介绍了一个演进的逻辑：HRIS（即HumanResourceInformationSystem，人力资源信息系统；以组织人事和薪酬为主）——HRC（即HumanResourceCenter，人力资源中心；以能力为核心）——WorkTech（即工作技术，意即数字化在线协同办公；关注战略有效落地，内部高效协作）。这个逻辑我认为还是比较清晰的。确实，我们已从自上而下的组织驱动，逐渐走向一个团队、个体自我驱动，从“单核驱动”走向“多核驱动”，这是组织活力被逐步激发的体现。该公司在平台化、数字化的很多探索和实践，给我们描绘了“未来组织”进化的“雏形”，我们必然顺着这一条河流往前发展。这条路，是一条信息随手可取、个体充分激活、连接成为常态，工具深度赋能于人，数字化赋能组织进化的路。
一、移动互联网改变了人类社会发展的逻辑和连接方式
厂商组织进行价值创造和价值获取，交换或交易活动是其最重要活动之一，而连接方式是交换或交易活动的基础。要理解互联网时代的价值创造和价值获取问题，应当从人类社会发展的线索中的“人的延伸”入手。所谓的“人的延伸”(theextensionsofman)，加拿大原创媒介理论家马歇尔·麦克卢汉(Mcluhan,1964)48在《理解媒介：人的延伸》一书中做了最好的解释。麦克卢汉认为，“媒介就是讯息”(themediumisthemessage)。他认为，媒介对信息、知识、内容有强烈的反作用，它是积极的、能动的对讯息有重大影响，决定了讯息的清晰度和结构方式。“媒介是人的延伸”(themediumistheextensionsofman)。媒介与人是相对独立的。不同媒介对不同人的感官起作用。印刷媒介影响人的视觉，使人的感知成线状结构；视听媒介影响人的触觉，使人的感知成三维结构。麦克卢汉认为，人类有三种延伸：一是身体器官的延伸，比如轮子是脚的延伸，衣服是皮肤的延伸，住宅是集体皮肤的延伸；二是某种感官的延伸，比如口头言语是听觉的延伸，印刷物是视觉的延伸；三是中枢神经系统的延伸，对于他所处的电力时代，中枢神经系统的延伸包含广播、电报、电话、电视等新兴媒介。这些延伸都在不同的层面上对人类社会产生了影响。事实上，科学技术的发展有清晰的规律，就是对人不断地延伸。比如轮子与火箭，就是对人腿的延伸，洗衣机就是对人手的延伸，电话就是对人耳朵的延伸，电视就是对人眼睛的延伸，科技发展的规律就是如此。事实上，人类历史上的任何重大技术变革，都会从根本上改变“人的延伸”方式和优化连接方式，因而厂商组织的经营活动就会发生质的变化。例如，内燃机技术、喷气式发动机技术改变了交通运输问题，拓展了人类连接的空间边界。现代通讯工具和互联网带来的是连接方式的彻底改变：更快的连接，更广范围的连接，更便捷的连接。互联网的实质就是“连接”——物的连接、人的连接，以及商业与人的连接。从这个意义上说，互联网不是新技术，但它能够让人进一步延伸，而人与人、人与自然的协作方式也就会发生巨大变化，即使最乐观的人也可能会低估互联网可能带来的变化。严格地说，互联网是渠道(channels)，沟通渠道、销售渠道和支付渠道，而互联网思维则是一种新的商业模式。有了互联网，电子商务成了最现代、最流行、最便捷的购物方式，成了顾客与厂商组织之间的沟通渠道、销售渠道和支付渠道，成了成本最低、速度最为快捷的商业模式。应当看到，通过互联网和信息技术实现的连接将显著降低信息传递成本、信息沟通成本和交易成本，导致厂商组织间边界被削弱，甚至被彻底打破，产业间及产业内厂商组织的核心资源或能力的隔离机制消失殆尽(Casadesus-Masanell&Ricart,2010)49。事实上，连接是移动互联网的本质特征。2014年，全球移动互联网大会(GMIC)曾经提出了一个观点：未来，人、服务、设备的一切都会智能化(intellectualization)，并通过移动互联网彼此连接在一起。那些真正具备连接能力的互联网厂商将具备最大价值，叫作“连接型”公司(connectedcompany)。在中国互联网商业实践中，百度连接人和信息，腾讯连接人和人，阿里巴巴连接人和商品。未来连接人和服务的O2O(onlinetooffline)、连接人和设备的智能硬件，都将成为商业实践的超级风口(superdraught)。在商业实践中，连接应当与“场景”(scene)结合起来，并且能够让这种连接在有需要时随时被激活。也就是说，人与人、人与物，人与一切、供给和需求等的连接，是与“场景”对接的，是以人为中心的、解决人的需求痛点的全新连接，这种连接往往是跨界的连接。例如，任何两个陌生的厂商组织，通过强商务拓展(businessdevelopment,BD)就能彼此形成互补的品牌链，找到接触点，一起发生化学反应，这就是跨界连接(crossoverconnection)。品牌的跨界，背后伴随的是用户群的流动。原来互不相干、井水不犯河水的两群人，通过品牌的跨界，完全打破界限，形成了新的用户群。应当看到，移动互联网时代带来的是人类连接方式的改变：(1)移动互联网时代将是自由连接的时代，即从组织协作转向自由协作的时代。(2)移动互联网时代将是丰富连接的时代，即从产品化商业模式转向到体验化商业模式。(3)移动互联网时代将是聚合连接的时代，即从中心化传播转向到碎片化传播。正是这种连接方式的巨大改变，使移动互联网时代又成为动荡剧烈的时代，环境的剧烈动荡是企业和个人不得不面对的重要问题。可以这样说，移动互联网已经从根本上改变了人与人、组织与组织之间的连接方式，这些变化包括降低连接成本、提升连接效率、拓展连接规模、丰富连接内容，等等。厂商组织边界也因此而日趋模糊，厂商组织不再是相对开放的封闭系统，而是相对封闭的开放系统。厂商组织的创新实践也因此而发生重大变化，在工业经济时代，战略联盟是厂商组织间合作创新的主要形式之一，但在今天，连接方式的改变推动了厂商组织的商业模式创新，厂商组织更加注重的是开放式创新、创新平台生态系统，厂商组织创新的伙伴规模、创新的范围和创新的边界，都出现了前所未有的变化(Zott&Amit,2010)50。
第五章图腾品牌方法论
八、运营定位
园区采取哪种运营模式？园区如何运营？如何实现盈利？它是EPC+O项目中的核心部分。也是EPC+O模式中的“O（运营）”部分。具体内容详见《第五章运营——四链一圈，打造园区企业成长生态圈》，此处不做赘述。
四、谈判中的确认
据统计，谈判高手与一般谈判者的区别在于确认回答以加深理解的数量，前者是9.7%，后者只有4.1%。谈判中听话者按照自己的主观来理解对方的谈话；或对别人的话进行毫无根据的推论；或忽视与自己心愿不符的意见，往往会扭曲对方的本意，导致接受信息不准确、判断失误。客户：如果你们能提供和目前供应商一样的服务，我们可以考虑把供应商换成你们。销售人员：我们可以月结或按季度结账。客户：我们乐意接受这样的结算方式。但结算方式不是我们考虑的重要因素，我们关注的是交货方式。如果对方提了一个建议，但你感觉不太明确，必须弄清楚客户的真实意图，避免对谈判条款中的理解出现偏差，而造成更大的被动。确认型提问可确保双方的沟通在同一频道，例如“那么您的意见是首付40%，项目完成1年内再付60%，我的理解没错吧”“安装和调试时间必须在年底前完成，我的理解对吗”。你不需要担心你的总结不准确。如果不准确，对方会直接修正你，对方一旦修正了，就意味他最重要的关切是什么？沟通除了语言沟通，还包括语音语调和肢体语言的沟通。据研究人与人的沟通：7%通过语言，38%通过语音语调，55%通过肢体语言，沟通中语音语调和肢体语言比语言沟通对人的影响更大，而且很难被隐藏。人有许多体态语言，如表情、眼神、手势、姿态及声调高低变化等，它们都是潜意识的告密者。当你与谈判对手面对面的时候，一定要仔细观察对方的表情。当你报出价格对方表情惊讶时，说明你报的价格过高或过低；或者当你确认对方条件时故意说错对方价格，从对方的表情和回答的语调可以判断其底线的大致位置。当对方不断擦拭眼镜时，说明对方非常紧张。当对方人员交头接耳的频率很高时，就可以判定他们的意见不太一致。当对方说：“说实话，我们是在做赔本的买卖。”从表情上判断实际上不一定不赚钱。当然，高手也会用这些来误导你。而当你双手手心向上，伴着无奈的语调说：“价格真的没有空间了！”可以让对方更加相信。当客户说别家的产品不错但价格比你的低。你苦笑摇着头以无奈的语调的说：“老板，真的不是一个档次！”当遭遇对手的攻击指责时，一个微笑的表情反而让对方无法判断虚实。做出任何妥协和让步时，一个痛苦的表情会让对方认为你做出了巨大的牺牲。最后做个总结：本章我们讨论了谈判沟通中叙述、辩解、拒绝、确认的注意事项。沟通中要注意对方的语音语调和肢体语言，因为它们比语言沟通对人的影响更大，而且很难被隐藏。如图4-2所示。图4-2沟通七个关键与三种形式
自序
为什么同样是大学毕业一张白纸进公司的菜鸟，五年后有的升至经理、甚至出任总监职位，迎娶白富美，从此走向人生巅峰；而大部分人中的我们耗尽全力却仍然在最基层的业务岗挣扎，仍在贫困线上徘徊？为什么同样是从业务起步，五年后有的人成为纵横捭阖，御敌于千里之外的大将；而大部分人中的我们面对市场却常常像无头苍蝇，屡战屡败仍是小兵一枚？更为可怕可悲可叹的是，即便再过五年，大多数的我们可能仍然还是在原岗位踏步！为什么会这样呢？是那些成功者比我们聪明吗？还是那些成功者一定比我们努力N倍吗？不，不是，成功的人毫无疑问会非常努力，但努力与成功并不是必然关系。笔者分析和观察了众多销售老总的成长经历，发现那些能够在白酒行业平步青云的营销人员，大多在工作期间至少做好了这五项基本工作：团队管理、渠道管理、经销商管理、费用管理及自我管理。第一项工作：团队管理。区域管理者有四大核心职能：定策略、带队伍、追过程、要结果。无论你现在是处于什么职位，每天一定要逢空必想、逢空必思如何管理人，如何带好队。因为你所能管理的人数，是雇主衡量你身价的硬性标准之一。总的来说，如果能够有效管理30名以上营销人员的团队管理者，月收入两万元左右在大部分平台是可以实现的。如何做好团队管理，相关的著作汗牛充栋，这个仁者见仁，智者见智，没有固定的标准与模式，与领导者的经历、性格、风格等有关，但总的原则是可以谈谈的。团队管理无非分两大部分，一是过程管理，二是结果管理。对于机械性的工作如搬运、配送等，要注重结果，注重绩效管理；而对于创造性的工作，应该以过程管理为主，注重发挥人的积极性、创造性。总的要求可以概括为两个字——“极致”，延伸开来就是使团队成员做事达到18个字的标准：精细化、极致化、标准化；敏感化、适应化、创新化。“企业就是人”，团队管理是一切事业的基础。本书提供了一些非常简要的管理理念及工具，中基层管理人员结合公司情况及市场情况合理使用，去系统性落地，对于人员效率的提升会有非常好的推动作用。第二项工作：渠道管理。渠道管理的内容较为庞杂，但所有的一切，其实都是围绕一个核心（即产品动销）来做的，只是不同的企业有自己不同的模式支撑及名称而已。成功的品牌运作经验都是类似的，而失败的品牌各掉各的链子。产品从动销到畅销、到脱销，做好动销六要素最为根本，即铺货率、拜访率、首推率、氛围度、促销度、客情度。铺货率即目标网点的进店率，进店率越高，则意味着消费者接触我们产品的机会越多，而接触机会越多成交机会便越大。铺货率的好处，谁用谁知道。可口可乐风靡全世界的秘诀之一便是靠着“看得到、买得到、乐得买”的执着精神，将产品铺到各个角落。什么叫目标网点？即当地有影响力的店、老店、旺销店、形象店、客流量大的店。擒贼先擒王，掌握住了目标网点、关键网点，往往能够起到四两拨千斤的效果。拜访率不仅仅指的是拜访频次，更重要的是拜访的效果。拜访终端不能流于形式，为了拜访而拜访，现在很多企业的业务员已经把终端拜访渐渐变成了拍照片的艺术。终端拜访一定是有意识、有目的、有计划的业务动作。每一次终端拜访一定在下面四个方面有所收获：即发现什么问题、解决什么问题、完善什么过程、推进什么结果。首推率即终端老板对我们产品的推荐频次、态度，是唯一推荐、第一推荐还是不推荐，老板的态度在产品导入初期及后续的产品成长期都是至关重要的。产品导入期重推力，成长期重拉力，成熟期要推拉力结合。氛围度即营造热销氛围。怎么营造？简单来讲就是看我们的品牌元素是不是全部到位了。品牌元素包括但不限于：门头、海报、单透、推拉贴、柜眉、包柱、吊旗、陈列、爆炸贴、KT版、价格签等。营销无非就是两件事情，一是把产品铺到消费者心里；二是把产品铺到消费者面前，氛围度考核的便是第二项。促销度即促销的力度，促销力度不能体现在价格上，那是搬起石头砸自己的脚。促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。客情度即客情关系的好坏。客情好坏与拜访次数有一定关系，但不是绝对关系。客情关系的建立方式方法技巧更为重要。总的来讲，就是每次给对方带去某种好处，要么是精神上的（会说话能使老板开心，也是生产力），要么是物质上的，而且要以精神上的为主，因为物质往往是有限的，而且太容易被其他企业模仿。第三项工作：经销商管理。对于经销商管理，很多老业务员的认知里仍然是大碗喝酒大块吃肉、哄经销商开心；还有人说给经销商尽可能争取费用投入力度，让经销商拿到更多政策更多低价货；还有更直接的协同经销商套点儿公司费用，以费用换人情，月底再突击用政策压压货，公司任务可能也会完成得八九不离十。笔者想前面几种情况代表了绝大部分业务人员心里的真实想法，很多人其实也是这么做的。正因为如此，所以经销商一直也得不到提高，而区域市场销量很快便面临瓶颈，我们业务人员自身更得不到提高。在商业环境日益规范的互联网时代，全国都在转型升级，我们与经销商的关系及管理也应该升级，经销商管理不是和经销商吃喝玩乐，也不是帮经销商套费用，更不是看谁能给经销商压更多的货。经销商管理就是要切实地至少帮助经销商提升五个方面的效率：人员效率、渠道效率、仓储效率、费用效率、配送效率。人员效率即帮助经销商组建团队，完善员工的招聘、管理、培训、考核、监督、离职等核心流程，核心是让经销商人员“人人都有事情负责、事事都有人负责”。渠道效率即帮助经销商整理总结出一套渠道管理模式，如拜访频率、客情维护方式等。仓储效率即帮助经销商优化仓库里的产品，包括优化品类、产品存放、产品出入库等。费用效率即帮助经销商提前把涉及费用核销的关键问题想清楚，快速及时无误地把经销商代垫费用核销完毕。配送效率即帮助经销商设计产品配送线路，减少送货时间，缩短送货路程。以上经销商管理的五个部分说起来很简单，可是要做好，却是一个非常需要耐心和细心的工作。招商不如选商，本书只涉及经销商招募的问题。第四项工作：费用管理。费用流程可分为申请、实施、监督、核报四个阶段。费用申请要做到“真实、合理、高效”的原则，申请多了浪费，申请少了又不够用。实施方案要考虑执行的可行性，站在执行层面去思考，不能闭门造车，自己给自己的活动执行添堵，导致经销商及团队怨声一片。监督要刚柔并济，在坚守原则的基础上，在可控范围内留有一定的灵活性，一切以能够促进市场发展为主。核报要及时高效，确保投放出去的钱能够安全回到经销商账户，这样经销商才不会“恨”你，才不会到领导那给你穿小鞋。记住，你是市场的管理员，不是厂方及经销商的报账专员，所以对于费用管理要多去思考多去分析，为什么投放这些费用，投放这些费用的目的达到了没有，下次应该如何去做等。事情最经不起思考，想多了自然就成了专家，而专家才有话语权。费用管理与每一个厂家的运作模式与制度有关系，且关键在于厂家的营销系统支撑，本书暂不涉及此内容。第五项工作：自我管理。我们的外勤业务人员，虽然有分公司/办事处在附近，可毕竟领导没有天天跟在身边，天高皇帝远，想偷懒，干点儿坏事，可以找到1001个作案时间及地点，所以这就要求我们要有高度的自律精神。自我管理可以分为N多方面，笔者只提工作中的三大方面，一是时间管理，二是工作管理，三是财务管理。时间管理就是要求我们对于每天的时间做好合理的计划与安排，减少那些没有创造性的事情，提高时间效率，拒绝磨洋工。工作管理便是要提前将当天的工作做好计划与安排，事后做好总结与思考，使成功可以复制，失败只有一次。财务管理就是不该拿的钱不拿，不该要的物品不要。也许你觉得天知地知你知我知，不拿白不拿，可是永远要记住常在河边走哪能不湿鞋。为了眼前的蝇头小利，却失去了升职机会及个人品牌是得不偿失的。总而言之，每个人的时间都是有限的，一个人光靠自身实践去经历、去尝试所付出的时间、精力及机会成本是相对巨大的，而时间是最为珍贵的不可再生资源。太阳底下没有新鲜事，我们所面对的困惑与困境，前人大多已经有了一套成熟的解决方案及应对系统。但是目前大部分企业的人员培养仍然是以员工自己探索为主，且往往人力资源部门与市场一线需求是脱节的，企业耗费大量资源却仍慨叹无人可用，而员工撞得头破血流却收效甚微。故而，笔者萌发了整理一本营销工具书的想法，把自己这些年在白酒行业所思所经历的成败得失、心路历程总结分享给奋斗在营销一线的白酒人，让营销人员“依葫芦画瓢”，拿来便用。阅读本书，相信很多人会有一种似曾相识的感觉。的确，书中的工具方法并不新鲜，很多人也有可能在使用，同时很多思路借鉴了众多营销专家的思路，笔者更多的是结合自身实践经验进行了整理归纳、去芜存菁、优化升级，节省了大家自己去寻找材料、整理材料的时间和精力。本书的目的：对白酒营销人员来说：依葫芦画瓢，拿来即可用，立即提升自己操作市场的段位，形成系统化的思考方式，为走向管理岗位夯实基础。对用人单位来说：可以根据本书模块对业务人员进行系统的基础培训，让企业不增加营销成本，而是向管理要效益，通过优化管理的方式批量化地生产营销特种兵，让85%的伙伴≥85分。本书既对基层有指导意义，亦对经理等中层管理岗位有抛砖引玉之功效。但是我无法告诉你一招制胜的绝招，光靠一本书不会解决你的所有市场问题，“师傅领进门，修行在个人”，看书的目的在于学习及运用系统化的思考方式。虽然《中高端白酒工具式营销》中的工具方法拿来即可用，但是值得注意的是“兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神”，能否打出降龙十八掌的效果，关键要看个人的内功心法如何，系统思维能否领悟及构建到位，关键在于是否能够准确把控好市场投入的力度及节奏，打好组合拳。最后，感谢愿意把毕生所学形成铅字的先贤大能、专家学者们，阅读您们的大作让我的思维得到了释放；感谢博瑞森张本心张总一如既往的支持，贺君编辑审稿的细致认真和辛苦付出；感谢关心和支持我的老师、同事、企业家和朋友们以及在背后默默支持我的家人。本书的智慧不仅仅是一个人的智慧，更多的是集体智慧。没有你们，这一切难以发生，谢谢大家！看完本书，在营销工作中，您会经历如下三层状态：（1）昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；（2）衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；（3）众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。希望本书能帮助您尽快进入第三层状态！欢迎广大读者加编者微信（i19690720）交流。刘孝鞅
二、瞭望者：具备长期战略管理能力
谁能对未来医药行业的趋势准确预判，谁能掌握资源，谁就是未来的赢家。医药行业已进入战略决胜时期，战略领先的企业将抢占未来的制高点。中国大部分医药企业是没有战略的，他们缺乏明确、切合可行的发展目标及清晰的规划，企业发展走一步看一步，走的步步惊心。还有一部分企业有战略但缺乏落地性，我们给企业做过的战略咨询案例中，其中有一部分客户前期也请外部咨询机构做了战略规划，但又再次找到我们做战略二次修订，战略缺乏落地性是这类客户共同的心声。说到这里我不得不说，我们专注于医药行业管理咨询15年以上，专业性强、落地性强是客户赞誉我们最多的一句话，也是对我们最大的肯定。还有一部分企业战略目标拍脑袋，战略决策拍胸脯，战略执行拍屁股，战略等同于喊口号、贴横幅。优秀的企业应当具备长期战略管理能力，战略规划有路径、有步骤、有资源配置、有考核控制、有年度经营计划，并且企业战略能动态调整。
三、如何跃过产品市场鸿沟
三、如何跃过产品市场鸿沟（一）专注让产品有力量，聚焦才有破坏力管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中说：“有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。”“有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。”而小米总裁雷军如是说：你只有少做一点事情，你才有机会比别人做得好。这些都是在讲专注！什么是专注思维呢，即少就是多，大道至简，专注才有产品力。《射雕英雄传》中，郭靖一开始与江南七怪学习，这个教飞镖，那个又来教鞭子，又来一个教偷东西，再来一个教剑法……那时郭靖的武功那叫一个差，连灵智上人之类都打不过。原因简单，不专注。《天龙八部》里，四大恶人、北乔峰、南慕容、大理段氏，高手云集，但最厉害的却是少林寺的一个扫地僧人，几十年如一日地研究武功与佛学，时间积累下来，自然成为绝顶高手。苹果是市值最大的公司，超过6000亿美元。但让苹果登上顶峰的，仅仅是iPhone和iPad两款产品。苹果有时候一个季度近400亿美金总营收，来自iPhone可能高达60%，来自iPad也在15%以上，iPhone和iPad整整占据了苹果75%的营收！而苹果手机出了第一代iPhone，第二代iPhone3G，第三代iPhone3GS，第四代iPhone4、iPhone4S，第五代iPhone5、iPhone5S、iPhone5C。现在已出到第六代iPhone6手机。平均下来一年只出一款手机。出一款手机对大多数手机公司非常容易，中国深圳山寨机厂商最厉害的时候一天就能用联发科芯片套一百个外壳出100款手机，但像苹果一样专注做一款手机却比登天还难。小米仅仅是模仿苹果做一款智能手机，就直接干掉了整个深圳山寨机行业。这是什么原因呢？专注！大道至简，越简单的东西越难做。1997年乔布斯重回苹果，当时的苹果濒临破产倒闭，拥有无数的产品，光是麦金托什就有很多个版本，每个版本还有一堆不同的编号。乔布斯认为，决定不做什么甚至比决定做什么更重要。他认为大部分产品是垃圾。开始大刀阔斧砍掉不同型号的产品，先砍掉了70%。几周过后，乔布斯还是无法忍受产品如此之多。画了一个四方格图，将产品纵向分为消费级、专业级，横向分为台式、和便携，要求只做四款伟大的产品，每格一个。最后苹果只开发PowerMacintoshG3、PowerbookG3、iMac、iBook四款产品。很快苹果从1997年亏损10.4亿美金，变成1998年赢利3.09亿美金，起死回生。所以，专注才是力量，产品多元化根本不是优势。专注，一定从点开始。现在的时代更新很快，信息量空前巨大，因此专注点一定要细，细到马上就能开始研究与实践。选择好了专注点，就意味着要完全隔绝其他信息，除点之外任何信息都会分散注意力，从而延缓成功的时间。说到底就是专心，猴子掰玉米的故事谁都听过，等到执行起来就都忘了，都有难以拒绝的诱惑。今天看着技术成为主流了，觉得不错，明天又发现还是做学问可以取得的成就大。时常更换目标，时间就在转移注意力过程中流失，最后只是浪费了时间。 其实很难做到专注的另外一个客观原因就是事物具有关联性，任何事物都不是孤立存在的。接触的信息太多，使专注再次变成了空泛，这个师傅说得不错，那个前辈讲得也有道理，听听这个看看那个，最后不知道如何做。那到底怎么做？解决的办法就是认准了谁就听谁的，一条路追随到底，先达到与认准的前辈一样的高度，再去寻找新的专注点。（二）超越用户想象力，将产品做到人性化的极致产品力是最好的营销力。要让产品有强大的力量，光有专注还不行，还要有极致。做到人性化的极致，超越用户想象力。极致，就是做到你能做的，让用户感受到最好，做到别人达不到的高度，而这个高度不一定就是产品性能或配置的硬性高度，但一定是软性的人性化的高度。这就是极致思维：从人性的角度，超越用户想象力与预期最高标准。Instagram被Facebook用10亿美金收购，而Instagram只是一家13人的小公司，只是做图片分享应用，花了2年时间就发展了5000万用户，就卖了10亿美金。Instagram不是苹果IOS系统上的第一款照片分享APP，甚至不是第二款或者第十款。是什么让Instagram应用能够创造如此成就？答案就是Instagram把易用性做到了极致。十几种滤镜效果一键分享，让用户在手机上分享图片非常简单方便。暴雪游戏公司创办二十多年，只出了几款游戏，但款款是精品。比如《魔兽世界》，返工了好几次。《黑暗2》是1999年出的，等了十多年，现在才出《暗黑3》。这也是一个伟大的公司。很多人都在用笔记本电脑，有些人用苹果笔记本电脑，用了苹果笔记本电脑的永远不想再用其他品牌的笔记本电脑。原因简单，苹果笔记本电脑完全称得上一款做到了极致的笔记本电脑，用了它以后，再用其他品牌的笔记本电脑，操作体验与感觉就像从私家豪车挤到公共汽车上去一样。极致就是做到人性的极致，具体表现在从用户的角度做到产品与服务的极限，要做在别人看不到的地方，也要做得非常好。第一代小米手机，一上马就是双核1.5G处理器，用高通、夏普、三星、LG元器件，追求智能手机中的极高配置。让小米手机成为全球首款双核1.5G的高端WCDMA智能手机，是极致的体现。极致，能让用户需求得到更好的满足，能够让用户得到超一流的体验。（三）迭代式的产品开发雷军说：“天下武功，唯快不破。”这个有点说滥了，其实也并非所有产品都需要快速迭代的。像手机、电脑、数码类产品，的确是需要快速迭代。但工业品，以及一部分消费品，比如化妆品，快速迭代就要闹笑话。这样的产品，首先要追求稳定，不断去迭代，岂不是将消费者当成小白鼠来试验了。但是，互联网时代的很多技术更新快的消费品，是需要快速迭代的。所以，小米MIUI坚持每周迭代，不断出新版本，增加新功能，推动你小米的推陈出新。Zynga是一家非常快的公司，2007年6月由马克‧平卡斯等6人创办，只花了一年半时间，月度活跃用户数即超过了2亿。Zynga把游戏产品当作互联网产品快速经营，每周对游戏进行数次更新，尽量发布更多游戏、快速试错。在2011年12月上市市值超60亿美金。而Facebook花了多长时间，月度活跃用户数才突破了2亿呢？从2004年创办，Facebook整整花了5年时间，才完成这个数字。有时候，快就是一种力量。快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，但当企业速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。当然，并非所有的消费品产品都适合快速迭代，主要还是IT信息或数字科技消费品比较适合，因为其技术革新周期短，升级换代过快。所以，适合快速迭代。（四）快鱼吃慢鱼式的产品运营互联网也好，电子商务也好，都是讲究快鱼吃慢鱼，而不完全是大鱼吃小鱼。速度非常重要，如何确保在安全的情况下提速，是互联网企业最关键问题。“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为,“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但绝不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确地把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后快速出击、进行收购才是必要而有效的。如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这快者为王的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，快鱼吃慢鱼意即抢先战略，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。在互联网时期，快鱼吃慢鱼的模式适合于大部分传统企业，企业有了运营的理念，运营上的快速高效，能够保障企业有灵敏的市场反应度，能够在竞争中总是抢先一步。
  
    
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