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第2节 对医药营销体系变革的思考
在强者生存的医药市场环境中，苟延残喘的制药企业占多数，这些企业还在倚重销售队伍维持生存，面对市场上的机遇不能或根本不会利用自己现有的资源去争取。分析弱势企业，我们可以找到它们共同的特性。这些弱势企业在营销战略上，缺乏有效的系统规划，互相抄袭导致产品同质化严重，销售先行的思想导致企业创新能力不足。营销策略主要集中在拉动销售，销售管理方式比较粗放，未对消费者和竞品进行充分分析，从而导致产品规划、价格定位及品牌传播难以做到有的放矢。很多企业的产品策略不清晰，即使有产品策略也缺乏区域性、层次性。以普药产品为主的企业，大家把目光都盯在渠道上，对怎样管理渠道、深入终端、获取效益还不了解，除了会议营销、关系营销基本不去想其他的营销方式。纵观我国诸多成功和失败的医药企业，几乎所有的医药企业在初期发展时都是以销售部为主导的；当发展到一定阶段时，市场部、销售部二者并重；当发展到相当的规模时，以市场部为主导。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向高端的谋发展平台，从讲战术、积累企业效益过渡到追战略、寻求社会效应的历程。一、营销体系变革的要点我建议医药企业在进行营销体系变革时，可以从以下几个方面思考。（一）营销战略分析医药企业的主营业务结构，医药比例估计比化妆品和房地产要低，所以医药板块必须在现有的市场条件下快速做大、做强。从医药企业的医药产品结构看，大众化的中药产品较多，比如，A产品是医药企业医药板块的明星产品、利润型产品。鉴于目前内外形势和产品结构，医药企业应该改变以前的营销模式、降低营销运作中心、走向各个区域市场、深化与下游渠道和终端的关系，以锁定和服务优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台。同时，随着渠道梳理和建设的推进，市场活动的层次性增加，逐步加强品牌建设，在根据地市场、主要的销售区域市场打造企业品牌。（二）营销组织体系营销战略决定营销组织。当新的营销战略确定后，医药企业就要寻找合适的管理和服务职能。新构建的营销体系要摆脱以往的销售型营销体系的影响，逐步实现从销售向营销转变、从销售惯性向市场系统性的转变，理顺业务线结构，以考核为手段，逐步完成商务、推广的整合，充实销售管理部、财务部，加强销售管理、财务管理，逐步实现以资金管理为主线，以月度预算、结算为手段，以投入产出合理性评估为主导思想的对销售行为事前、事中、事后的控制。如图2-1所示。图2-1营销体系设计原则示意图随着我国招标的普及，各地的招标方式、评价标准、配送方式等都发生变化，所以，医药企业应该建立招标内控体系，要有负责行业研究的专业人员和对销售区域市场各地招标进行研究，避免失去方向、陷入困境。随着竞争的日益激烈，医药企业营销决策系统需要准确的医药行业情报和竞品情报，同时，对医药企业内部的情况营销决策系统也要了如指掌，所以，企业应该在市场部设立行业研究员从事内外研究分析工作，并以周报的形式分发营销决策系统。（三）建设职业化、专业化团队现实的销售队伍只是营销团队的一部分，客服、市场、销售、营销财务、人力等共同构成一个合理的营销体系。需要说明的是销售包括招商和推广，现在很多企业把招商和推广分开的效果并不好，两条线不仅浪费了销售资源，当配合不利时也会造成渠道脱节，所以应该由负责销售的老总统管招商和销售工作，以便于内部很好地配合工作。专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户、为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置。（四）渠道管理这要求企业制定渠道商政策和对商务队伍进行绩效评估，商务队伍和终端队伍的管理模式和考核模式是不同的。商业政策是为了有效地激励商业客户，绩效考核是为了激发商务队伍的积极性。（五）绩效和流程管理营销组织建立后，就要配以合理的绩效考核体系，同时，还要配以简洁清晰的流程，实施流程管理，整个营销体系才能高效运转。二、立体式精细化营销是未来营销变革的关键点中国的医药市场从来不是统一的市场，任何企图一刀切的全国市场管理模式是有严重问题的。这就是为什么很多企业制定了营销模式，但是，这个模式在有些区域很成功、在有些区域不成功的原因。即使是麦当劳和肯德基等全球化的标准公司，在区域市场上也有很大差异。比如，在新疆的麦当劳出售的食品就和其他地区出售的食品不同，在南方出售的食品就和北方出售的食品有区别。不仅仅是产品不同，麦当劳和肯德基在中国各地的管理模式也不同。我们可以制定统一的大框架、设定大的标准，在这个大框架和大的标准的前提下，允许区域形成差异，这更有利于区域经营目标的实现。笔者在运作营销项目的时候，采取的是立体式精细化营销管理模式，就是在大框架的前提下，用立体网格划分全国市场。横向网格：平面分级，根据企业的战略规划，不同区域市场采用不同的营销要素组合策略，或者采用不同的营销模式。横向网格首先会划分出不同的区域市场，这是医药企业常用的手法。现在的划分还是粗糙的划分，应该在办事处的基础上，根据既定规则再次划分市场，只有这样，区域市场管理者和公司管理者才会清楚地认识市场格局状况，在制定营销策略的时候才能明确目的、合理配置资源，从而保证营销策略的落地性和可执行性。纵向网格：在横向网格的基础上纵向分级，比如，根据中国市场经济要素可以将市场分为高端医疗市场、中端医疗市场和基层医疗市场，还可以根据行政层级将市场分为省级市场、地市级市场、县乡级市场和农村市场。未来医药行业，十年内从产品层面竞争很难有非常大的改观，这就要从产品层面的竞争向企业层面竞争转变，这种转变的关键就是管理。如图2-2所示。图2-2立体式划分示意图在平面网格图的分解中，存在不同的区域市场，营销策略和营销资源一定要在不同的区域市场合理配置，这样才能使营销资源配置效益最大化。一刀切的资源配置方式，会导致优势区域资源不足和弱势区域资源过剩的问题。当然，按照销售预期配置资源可能是最简单、最省心的方式，但是，在实际运用中效果最差。在纵向网格分解图中，存在不同层级市场，这些市场需要细化的原因有很多，但要看产品和品牌的价值适合哪一层级，比如说，如果适合其中的2，却要求1-4全部达到那个层级就会出现问题。纵向和横向的网格分解是交叉进行的，也不会一成不变。在纵向和横向的分解中，一定要配上合适的管理模式，不能用一刀切的方法管理。F企业以前采取的是通用的方式：按照省区划分市场，管理也是统一管理，不分市场轻重统一投入资源。现在F企业发现销量增长缓慢，管理者虽然发现了很多问题，但都是表面的、肤浅的问题：资源投入不足、团队能力素质低、营销策略缺乏、总部支持不到位、产品价格和竞品没有竞争力、广告投入少、公司品牌竞争力低、政府公关能力差等。那么，深层次的问题是什么呢？（1）市场划分是粗放的划分。（2）缺乏纵向层级划分。（3）资源分散。（4）产品下潜力度不够，同时面对市场的适合度不清晰。（5）看不清有潜力的市场，而是浮在表面、做表面的市场工作。（6）粗放式的一刀切管理市场，导致管理不到位、策略不到位、执行不到位。（7）营销策略根本没考虑横向分级和纵向分层，以万能式的营销策略为指导，致使营销策略在大部分市场没有取得预期效果。（8）品牌和产品针对的用户群不准确，没有和真正的消费群体对接，而是采取自然销售的方式，市场管理极度粗放。经过探讨后，我们把企业原有的表面问题在深度市场立体式市场分层和分级的基础上重新解析，发现很多问题都能迎刃而解。同时，我们制定了市场分层和分级的规则和不同市场的管理办法、人力资源管理办法及营销策略市场资源的配置规则。经过两个月的短期调整后，原来很多销售人员觉得没机会的市场由于策略和资源的准确导入呈现出较好的发展态势。三、建立高效的医药营销体系的规则（一）三个稳定1.营销战略要稳定营销战略来自于企业的经营战略或发展战略，而企业的经营战略和发展战略是相对稳定的。一般企业要制定三年或五年发展战略，也要有配套的子战略，否则企业的发展战略就是水中月镜中花。 营销战略是企业的子战略之一，主要是竞争战略，相对于制药企业的营销体系来说就是主战略。营销体系的战略要尽可能叙述全面，以便于执行和操作。营销战略主要包括：营销目标、营销路径、营销模式、营销人力资源系统、客户管理系统和营销管控系统。 很多企业的老板今天一个想法，明天一个念头，导致营销体系的营销战略系统像墙头草一样摇摆不定，这不仅损害了医药企业的营销根本，还损害了企业的长期利益，不利于企业的长期发展。 某企业的老板是个很时尚的人，喜欢追求新颖和别致，于是经常召集管理层开会，研究如何更快、更好地发展企业。这本来是好事，可是每次开会基本都是老板提出新的发展目标，这些发展目标可能是企业新的未来发展目标，也可能是企业的子系统发展目标，于是，新的发展目标直接导致企业的竞争目标发生变化。这家企业经常是上半年进军OTC，下半年进军处方药市场，这个季度主打某胶囊产品、下个季度开始主打某片剂产品，搞得营销队伍像水一样，东流一下、西流一下，营销体系的各层管理者几乎要疯了，结果队伍散了、组织瘫痪了、竞争力没了，企业开始走下坡路了。 目标都不确定，哪来的效率？ 2.营销组织体系要稳定 营销组织体系是承接医药营销目标的组织系统，基本上是年初确定当年的营销组织体系，全年基本执行这个稳定的组织体系，营销组织体系逐步发育，最后得以完善和改进。 做医药营销管理咨询项目时，我经常见到一些制药企业的营销组织系统在一年内大规模地变来变去，好像不变就体现不出管理者的能力和水平，搞得营销体系基本不能正常发育、更谈不上完善。因为营销体系建立初期要有磨合期，磨合后才能展现出高效率，医药营销体系也是一样的，还没磨合好就变了，永远让营销队伍被动应付组织变革，根本没时间和精力做好业务、更没时间考虑制定和执行市场竞争策略。 所以，营销体系组织变革不是儿戏，在年初营销计划和营销大纲中就要考虑清楚。反复变是没信心的表现，当初没考虑清楚配置什么样的营销组织才能适合本年度的营销目标就匆匆忙忙确定了营销组织架构，这不是无能加愚蠢吗？ 3.薪酬绩效要相对稳定 薪酬绩效是营销组织体系得以保持和存在的基础，也是营销组织体系高效运转的前提。 薪酬绩效不是菜，不能在一个销售周期即一年内来回翻炒。随意变动薪酬绩效是销售的大忌，因为团队就是靠薪酬绩效维系的，你今天这个样明天那个样，业务人员都无所适从了，还怎么做业务？ 某企业的人力资源总监刚上任，为了显示自己的能力，着手进行薪酬绩效变革。起初，在集团层面进行的薪酬绩效变革获得了较好的结果，于是，他开始对营销体系的薪酬绩效进行变革。由于时值年中，业务人员正为本年度的奖金和提成做努力，希望今年有个好收成。但是，薪酬绩效变革，很多人把算计自己的得失当成了主要工作，无心做业务，而且，一些业务骨干由于薪酬绩效变革，他们预期的年度收入大打折扣，纷纷离职。结果，一个营销体系的薪酬绩效变革险些断送了营销体系，营销效率也降低了。 上述三个稳定是营销体系高效运行的关键。制药企业的营销体系要想保持高效运作，就要建立稳定的营销战略系统、营销组织体系和薪酬绩效体系，三者缺一不可。（二）三个变化1.营销策略要适当变化营销策略是建立在稳定的战略基础上的战术行为，战术的特点就是要根据不同的市场、不同的消费群体、不同的渠道结构等进行合理的配置，没有万能的营销策略，只有适合的营销策略。当关键要素发生变化时，企业就要考虑营销策略是否适合目前的发展阶段，要有针对性地调整营销策略。S企业为了对全国的OTC市场进行深度营销，制定了详尽的深度营销策略。其策略目标如下。（1）每个区域市场必须深耕到乡镇药店。（2）每个人必须在半年内达到管理150个药店终端的目标。（3）每个县每月要召开两次会议，举办会议营销。但是S企业并没有明确规定哪些区域市场配备哪些营销策略，而是统一进行策略指导和管理，这种简单的做法导致很多区域市场由于开发不均衡，陷入了混乱的局面。（1）经销渠道不支持策略，经销商认为意义不大而且给自己带来了损失。（2）部分分销商觉得力度不够。（3）由于事前没有进行培训，会议对药店吸引力不大。（4）资源配置和品种存在冲突，一些区域A产品不是主销品种，但是配置的资源多、主销品种不足。（5）一些区域市场会议营销已经被竞争对手放弃，在这些区域市场会议营销的意义不大。经过半年的运作后，S企业放弃了全面深度OTC市场营销的策略，回归到原来的策略模式，但是据统计，在没有业绩增长的前提下，S企业此番损失了1000多万元。2.销售区域市场管理不能一刀切，要根据销售区域市场特性实施变化管理目前，很多医药企业的销售区域市场的管理是粗放式管理，基本上是给了资源和政策、配置了队伍，剩下的就是催目标了，根本不去管这个销售区域市场和那个销售区域市场有什么差异。试问现在哪个医药企业有针对性地管理销售区域市场？企业要进行简单的分级，比如，根据销量进行四级分类或者多级分类，根据市场发展的未来预期进行层级分类。现在的中国医药企业很少做到这一点，这也导致很多销售区域市场感觉公司支持力度不够，而公司感觉销售区域市场团队有问题，双方都有怨言。未来的医药行业发展会进入细节管理阶段，细节管理在销售区域市场管理上的作用更加突出。如果有企业对销售区域市场的管理进行分级、分层的细致化管理，那么这个企业在未来二十年内肯定有极快的发展，这就是差别。Q企业目前有20个销售区域市场，东南西北区域市场分布广、市场层级变化大，但是公司的资源和政策是跟着产品走的，没有根据产品在区域市场的拓展情况进行合理的分配。在人员配置上，企业简单地认为配置的人越多销量就越大。为了在下一年度有更好的销售业绩，企业的年度营销计划列举了每个销售区域市场的目标。（1）以销量定人数：要求最低人均200万元，同时分解到每个月，达到80%的指标就有提成，低于80%的指标取消提成。（2）配置资源根据公司核定的产品利润，不同产品的政策不同。（3）销售区域市场管理上只是简单地提出了周例会、月例会的内容。（4）销售区域市场人员的绩效考核统一管理、统一标准。上述内容就是销售区域市场管理的全部内容。但是，第二年年底的时候，并没有像Q企业预测的那样完成了销售指标。相信所有医药企业都使用过这种管理方式，粗放的销售区域市场管理已经严重阻碍了企业的进一步发展，阻碍了企业实现当年的业绩目标，但是，绝大多数企业还没意识到这一点，而是归结于市场竞争激烈、国家政策限制等因素。中国医药企业的销售区域市场粗放管理时代该结束了。目前有少数的企业已经开始推行销售区域市场的细致化管理，给予销售区域市场更多的帮助和支持，效果非常好，销售团队的归属感也大大增强，业绩基本超过了预期目标。3.资源配置要灵活多变K企业是国内知名的民营医药企业，为了在新的一年里获得更好的业绩预期，制定了新的营销计划，营销计划中根据产品配置资源，销售多少产品就获得多少资源。营销计划中根本没考虑一些主销产品在当地刚开始销售，而是和销量很高的区域市场配置相同的资源，资源配置没有考虑区域市场的差异性和拓展的时间性。就是这个不分区域市场特点的营销计划，把K企业拖入了资源严重浪费和资源严重滞后的困境。因为各地市场发展不均衡，有的市场之前只是开发了省会城市，有的只是开发到了市一层级，一下目标定的这么紧，很多业务员花费很多时间没计划地到处乱转，差旅费一下子上涨了60%，但是业务量却没有像预期那样上涨。同时，一些地方为了召开会议而召开会议，大量申请会议所需资源，但是资源使用后并没有达到预期的效果，而且，由于申请资源的区域市场很多，资源物料制作不及时，导致很多能够很好利用资源的区域市场缺乏会议所需资源。
8.3经销商管理
管理的本质在于服务。经销商管理同样在理不在管，理顺厂商之间合作的需求点，寻找共同的契合点，助推厂商之间的合作，才是经销商管理的本质。一、管理经销商的终极目的厂家管理经销商的目的是什么？是为了让经销商听话？错！管理经销商只是手段，销量与市场才是目的！经销商经营的目的是什么？销量与利润。区域经理工作的目标是什么？销量与市场。经销商的终极需求与区域经理的终极需求大同小异，有共同的目标与利益，必须相辅相成。所以，区域经理的工作就在于将市场目标、业绩目标、经销商的经营效益统一起来，统一于市场的基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中攻城略地。因此，也可以得出这样的结论：区域经理的工作等于帮助经销商做好市场、卖掉产品、赚到钱。只要能帮经销商做好市场、赚到钱，所有的管理问题都能迎刃而解。有人反驳：“经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，基本上不把我们放在眼里，更别说配合工作、服从管理了。”我只能反问：“你对经销商的经营及市场管理起到哪些促进作用和指导作用？你有没有掌握渠道？光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子、没有真才实学、光靠厂家实力当后台的区域经理是没有生存空间的！”欲取先予。要想让经销商听话、服从管理，就要先满足经销商的需求，帮其做好市场，卖好产品，赚到钱。所以，管理经销商的终极目的就是帮助经销商成功。二、经销商不配合工作怎么办遇到那些既不不配合工作，又不服从管理的经销商怎么办？换掉他？不！通过你的能力，帮助经销商赚到钱才是最好的管理方法。厂家与经销商的关系就像小两口过日子，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就要求分手。（一）经销商实力是否匹配看看经销商有没有供我方开发市场使用的资源，包括资金、车辆、人力、仓储、渠道等。（二）经销商合作意愿强不强目前，经销商是否在意我们的产品，还有没有继续合作的意向。（三）有没有机会东山再起综合分析当前的市场条件及双方的资源优势，通过共同努力，有没有希望打败对手、占领市场。（四）以公司在当地市场的影响力，能否找到更有实力的经销商有实力的经销商就真的好吗？找到更有实力的经销商，对方就会重点推广你的产品吗？很多大经销商对待新产品就像狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都死在“忙不过来”的大经销商手里。（五）更换经销商能否真正解决问题很多时候，更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而更加被动。具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药，转变经销商的思想，缓和合作关系，让经销商主动按照厂家的思路把市场做好才是正道。（六）为什么不试着从自身找原因任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下，并有其客观原因的。一般来说，经销商追捧知名品牌及热销产品还来不及，怎么可能不配合工作？这只能说明该品牌在当地没有影响力、销量一般，或者在合作的过程中，厂家有很多没做不到位的地方，最根本的原因是经销商不赚钱。这时，我们必须换位思考。（1）是否存在拖欠经销商的费用、销售人员和经销商发生不正当财务关系等问题。（2）市场问题不处理、发货不及时、给经销商开空头支票、经销商的库存过大、厂家的促销政策迟迟不到位等，从而引发经销商不满。（3）市场推广方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家缺少对市场的支持，经销商对产品缺乏信心。（4）区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤害经销商的自尊心，让经销商反感。（七）经销商的关键问题是什么一个巴掌拍不响，任何问题都不是单方面造成的，只是某一方把问题或矛盾激化了。下面，我们来看看经销商层面容易出现的症结。一是资金紧张，流动资金跟不上。二是态度不端正，对产品不重视，代理多个同类产品或正在被竞品厂家拉拢。三是内部管理混乱，市场工作“三天打鱼，两天晒网”。四是受经营思路的影响，难以突破市场。五是服务意识差，渠道网络口碑差。六是存在侥幸心理，违反厂家规定，低价向外地市场冲货、拦截厂家费用等。七是业务团队薄弱，执行不力等。所以，经销商不配合工作，必须从市场层面、机会层面、品牌影响力层面、经销商层面、企业自身层面等综合分析问题背后的原因，对症下药，帮助经销商解决本质问题才是关键，更换经销商并非上策。三、真正的管理源于有原则的帮扶先看我的朋友李总管理经销商的案例，他是如何从端正经销商的态度，转变其经营思路，再到帮助其开展市场基础工作，并协助经销商将一个濒死市场救活的全过程，解析经销商管理的本源。（一）历史背景和市场现状5年前，李总在一家国内知名的饮料企业担任区域经理（现在是这家企业的营销总监），负责开发江西市场。竞争品牌由于进入市场较早，有竞争优势，在市场上设置了很高的防御堡垒。而李总公司的产品，虽在全国范围内属驰名品牌，广告力度也很大，但在江西市场的知名度并不高。同时，由于前期的部分经销商对市场不负责任的操作，产品的美誉度也不高，加上招商门槛较高，江西市场招商比较困难。为了短期内突出重围，企业只有充分利用现有的经销商，争取打造几个样板市场，让那些一直观望的经销商看到希望，同时带动周边市场的招商工作。在这样的市场条件下，李总被派到了LP市场。LP是一个拥有80多万人口的县级市，可产品在当地的销售额一个月只有2万元，基本上是一个处于死亡边缘的市场。（二）了解经销商的苦恼李总见到LP市场的经销商王老板，经过寒暄后，基本认定王老板是一个既憨厚又啰唆的人。一是厂家对市场没有支持，既不给人又不给费用，竞品强势，市场没法做。二是厂家对市场不负责，半年了，没见过一个厂家的人。三是厂家的业务经理开空头支票，上次来的业务经理，到市场上转了一圈就让我花了1万多元的市场费用，但销量还是没有变化。找厂家报销，回复是那个人已经不干了，没有上级领导的批复报不了，1万多元就这样打水漂了。四是去年年底，公司要求压货，那批货到现在还没卖完，马上就要过期了。五是去年有一批货有质量问题，公司不管，全是我自己收回来销毁的，公司后来说给我补偿，现在都半年多了，一点儿信都没有。六是临近的H市窜货，我都跟公司汇报很多次了，至今都没有处理。七是为了生存，又勉强接了几个新品牌，每月平均5万元的销售额，有三个销售人员、两辆车、一个门面、一个仓库，新品牌是杂牌，虽然量小但利高，能够维持生存。八是市场越来越难做、竞争压力越来越大、终端越来越强势、批发市场取货的人越来越少、经营成本越来越高、赚钱的产品越来越少等。听完王老板的诉苦，李总安慰王老板，告诉他只要找对方法，没有做不好的市场。以前，市场没有做好，主要是公司对江西市场不重视、没有重点开发，但王老板也需要从自身找原因，是不是方法不对路，并列举自己亲自操刀的安徽的H县的案例，小县城总共就几十万人口，一个月的销售额就有100多万元，激发王老板的斗志。王老板虽然憨厚、啰唆，但是一个容易激动的人，很快有了斗志，表态只要公司愿意打造LP市场，就算砸锅卖铁也会全力配合；只要李总方法对路，自己为他马首是瞻。（三）思考对策回到宾馆，李总陷入沉思，在这样的市场条件下，换户比较困难，即使能找到有实力的经销商，人家也不一定会用心做。现在的策略就是扶持王老板，如果他是一个“阿斗”，那就再骑驴找马吧！于是，李总决定先在王老板面前树立威信，让他相信自己的市场操作能力，而且要赶快帮王老板解决遗留问题，对公司以前没做到位的事情给一个承诺，约定解决的期限，消除他对公司的不满。明确地告诉王老板：“现在已经正式开发江西市场，广告投入及市场基础投入方案已经定下来了，市场的前景是光明的。”（四）答案就在市场中如何解决王老板的问题呢？没有调查就没有发言权，李总决定亲自走访市场、发现问题，并制订出市场开发方案。吃过午饭，李总就去转店，做初步的市场调查，发现的市场问题如下。一是王老板只顾眼前利益，经常代卖其他商户的产品，同时经销一些“三无产品”，而且售后服务一般，在终端，他的口碑很差。二是在竞品进入市场较早并占有绝对的市场优势，而公司的产品的市场基础较弱的情况下，与对手正面交锋有些不明智。三是王老板的人力、物力、财力有限，费用投入分散、混乱，缺失亮点，加上竞品强势，业务开展更加艰难。四是不重视学校、网吧、大商超等重点渠道。五是乡镇市场——这个销售巨大且竞品防守较弱的市场迟迟没有开发。（五）转变经销商的思路深度调研后，李总对王老板的市场开发及经营思路提出了几点建议。一是放弃所有的杂牌产品，专心把公司的产品做好，单品牌突破才有机会。二是暂缓对大商超、餐饮的投入，在费用有限、敌强我弱的情况下，不和竞品打消耗战。三是加强终端产品陈列，重点打造校园店、网吧、车站及部分C、D类店，打造自己的优势渠道。四是将乡镇市场的开发上升到战略高度，发挥价格优势，快速占领农村市场。总之，集中优势力量，从竞争品牌的薄弱环节入手，逐步开发，才是取胜之道。李总又讲解了一些通过上述策略成功的市场案例，以及优秀市场成功的经验，王老板虽然不太明白，却热血沸腾。思路本身并不能创造价值，关键在于落实，确定方案、制订标准、高效执行、目标管理，细节决定成败。（六）突破市场的关键是业务团队基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键是打造一支充满激情和战斗力的业务团队。一是团队激励。召集经销商和销售人员，讨论目前市场开发存在的问题及内部管理问题，听取销售人员的建议，肯定他们的工作成绩，提高销售人员的提成比例，并从市场费用中拿出一部分对业绩突出的销售人员进行奖励。最后，谈了谈产品的市场卖点和竞争优势，鼓励大家将它打造成当地市场的第一品牌。开完会后，销售人员平日里无精打采、懒洋洋的状态一扫而空。仅有热情而没有目标是盲目的，有了目标没有方法则是危险的。二是团队培训。就产品知识、铺市技巧、陈列标准、客户开发、维护等给销售人员做培训。三是以身示范。“理论”与“实践”有一定的距离，而“标准”和“榜样”是实现“知行合一”最好的方法。于是，李总亲自带领5名销售人员去铺市、理货、调整陈列、谈判，并反复对他们讲：“成功是不可以复制的，但成功的经验和方法是可以借鉴的。”每个人都要根据推销对象的特点，结合产品的卖点和自身的优势，总结出一套推销技巧。四是跟踪指导。对刚参加完培训的销售人员来说，培训的内容很难立即被消化，所以，培训后的跟踪、指导非常重要，纠正错误、强化标准。五是实战锻炼。销售是一项实践性很强的工作，销售技巧只能在实战中提高。（七）科学的市场策略和可行性的推广方案区域市场成功开发除了要有优秀的业务团队外，还要有科学的市场策略和可行性的推广方案。一是细分销售渠道：超市卖场、B类连锁店、C/D类便民店、餐饮店、宾馆招待所、夜场、网吧、车站、报亭、冷饮店、校园店、批发市场、乡镇二级批发商、乡镇直供超市、农村小卖部等。二是收集整理终端信息，包括客户资料、消费者反馈意见、竞品信息及促销活动、本品现状、消费环境及趋势、分析竞争环境和格局等。三是通过对市场的调查，李总和王老板制订了以下市场突破策略。（1）有针对性地开发竞争压力较小的乡镇市场的重点超市。重点投入、打造样板店，并以此吸引有实力的乡镇二级批发商。（2）快速抢滩乡镇市场，建立健全乡镇二级批发渠道。在部分乡镇市场，可利用产品的利润高于竞品的优势，以及二级批发商忠诚度差的特点，挖竞品的墙角，实现深度分销。（3）建立激励性的销售制度，以此激励二级批发商快速登陆农村市场，形成“农村包围城市”的销售格局。（4）城区市场则在车站、校园、网吧、快餐店等进入门槛低、投入少、产出高的渠道，与竞争对手打攻坚战。（5）选择部分生意好，销量大的C、D类零售店进行特殊陈列，重点打造社区样板店，逐步提高小店的铺市率及成活率，做到现款现货。铺货网点的陈列必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传物料；必须按路线和周期拜访，做好服务，维护好客户关系。（6）暂缓投入酒店等渠道，等其他渠道取得了阶段性胜利，有了费用支持、业务团队壮大后，再和竞品直接竞争。在确定了整体思路后，李总和王老板又根据实际情况制订了详细的促销方案、执行计划、考核办法。1个月过后，王老板的销售额为15万元，比上个月直线增长650%，比去年半年的销售额都高。3个月后，徘徊在20~25万元，LP的市场基础工作已经见成效了，但市场还需要强化，以图突破市场。四、经销商管理的6句箴言从李总的经销商管理经验可以看出，做好经销商管理主要是态度问题，不要指责、埋怨、要求经销商，而是为经销商提供市场营销思路，并帮助经销商抓住细节。（1）对经销商来说，优秀的区域经理既是军师又是老师。区域经理用企业文化武装经销商的思想，端正经销商的态度；协助经销商做好市场策划，理顺工作思路；帮助经销商完善管理，做好经销商业务团队培训；用销售利润和销售政策激励经销商积极、主动地做市场，监督经销商落实公司的市场政策及促销方案，用公司的市场管理规定约束经销商。（2）不要把管理两个字挂在嘴边。很多时候，经销商的社会经验、年龄、个人成就等都远超我们，他们也爱面子，我们可以换一个方法“沟通”、“合作”、“双赢”。（3）反思自己为市场和经销商做了什么？不要只用回款衡量经销商，先反思自己的工作是否做到位了。市场工作做到位了，回款找你；没做到位，你找回款！（4）不要总盯着经销商口袋里的钱，要把眼光放长远，只有消费者在终端肯掏腰包，回款才有保证！（5）为别人的利益奋斗，自己才能获得利益。区域经理要代表公司，完成公司下达的销售任务和市场指标；要代表经销商的利益，帮经销商赚钱；要代表自己和销售人员的利益，超额完成销售业绩，让自己和销售人员都赚钱。把这三方面的利益和资源统一到具体的市场工作中，才能获得利益。（6）完成销售回款任务与管理好经销商的最好办法就是操作好市场、卖掉产品、帮客户赚到钱。
三、战略品种（潜力品种）：
在医院市场方面，根据公司全品种产品的发展战略、分级诊疗市场环境以及未来的发展方向，比如：将来可能会在内分泌领域打开糖尿病药市场，前期需要拓宽该领域的各类市场关系，积极搭建专家的网络资源，划分出一些特定的产品作为战略品种。在零售市场方面，对于目前大家炒得比较热的第三终端市场可以拿出部分产品作为试点。在第二终端市场而言，可以拿出部分产品，或者更换规格，和零售连锁进行战略合作，建立这种长期稳定的合作关系。这类产品在短期内不会有很快的市场表现，做工作也不会立马带来销量的增长。但是这类产品是未来能够给市场带来增长的潜力产品，如同种树一样，这是在生根发芽的阶段，也一定需要精心的来呵护。
把握先机，尽力而为
“势，轻重也。极重不可反。”周敦颐先生认为，势就是一个对轻重的权衡，让我们感觉像天平一样，一轻一重，一升一降。我们在天平的这头法码加多了，天平就会往重的一边倒，如果我们再往上加重量，天平重的一头就会一直落到底。天下大势也是这样，随着惯性的不断加大，极重就不可反。大势绝对是向重的一方倾斜的，所以说轻者愈轻，重者愈重，重到一定的程度后要想再扳回来，就很难办到了。刚才我们谈到天下大势，其实，即使我们平时在小事上，也要从大局来考虑。哪怕是很小的事情，都要考虑一下合不合于时势？合不合于潮流？合不合于大众的心态？这并不是要我们成为没有主见、顺水推舟随大流的一类人，而是说我们在发出自己声音的时候，要考虑一下，在这个时机上，能不能被外界大众所接受？会不会适得其反？如果外界的潮流与我们的心智、精神，与我们的追求的方向是相反的，那么我们就要仔细，就要权衡一下，是不发出声音好呢？还是用很权巧方便的方法来表达自己的意见呢？总之，不要去与主流思想、与时代潮流唱对台戏。如果这个大潮流符合我们的精神方向，那就很简单了，该怎么做就怎么做，顺势而为就好了。“识其重而亟反之，可也。”认识到问题的严重性，认识到“势”正向不好的方向发展，就要立刻下决心“亟反之”，要赶紧扳回来；所谓病向浅中治，“重未极而识之，则犹可反也”，如果能在积重难返之前意识到，还是能够处理好，可以扭转局势。所以，有道之士的高明之处，往往就在“知几”上，知道事物的运行规律，就能把问题掐灭在萌芽状态，防患于未然，那是最方便、最省力的。所以，就连神医扁鹊都要说“上医治未病”。“反之，力也。识不早，力不易也。”要扭转这个势态，必须是有真正的力量，是真正有能力的人才能做到。做非常之事，须是非常之人，要有强大的能力、能量，才能够扭转这个不好的势头。这种强大的力量是从哪里来的呢？并不是说你能举重，还是个大力士，就具有能量。这个能量，是从“识”当中来，是从你的见识、你的精神境界中生起的一种力量。“识不早，力不易也”，我们的精神能量、意识能量表现在哪里呢？就表现在对大局大势的把握上。你对大局大势的认识是全面还是偏颇？是认识得早还是认识的迟？是知几还是不知几？这里，我们可以结合前面“诚几德”、“圣”、“慎动”这几章来体会。这几章都谈到了“几”的问题，“君子见几而作”，找到了、抓住了扭转时势的机会，你就可以去做。机会是什么呢？就是事物最初萌芽的一瞬间，或者事物可能发生转折的某一瞬间，这就是机。如果我们认识得比别人早一步，这种机会就容易抓住。如果认识得太晚了，没有抓住时机，养虎为患，老虎都已经养大了，你再想空手去把它拴住，那就很难了。这就是“识不早，力不易也”。“力而不竞，天也。不识不力，人也。”下面这几句话，周敦颐先生就展现出他的圣贤境界了。真正的儒者，不光是在世间法上很通透、很清晰，而且还要有尽人事、听天命的旷达。我们面对天下大势，面对这滚滚洪流，如果识也识得早，也尽力去做了，却没有取得预想的结果，没有真正扭转局面，又怎么办呢？周敦颐先生就说，那也无所谓，这是天命啊！我们平时常说，做事情要本着一个原则，那就是“谋事在人，成事在天”。我们只要树立好自己的目标，坚持不懈地朝这个目标前进就好了，至于能不能达到理想的状态，能不能达到预期的目标，这确实不完全是人力所能够左右的。那么，人力到底能够左右什么呢？就是这个“识”。对一个问题、一件事情、一个局势，我们是不是认识到了？认识到了之后，是不是出力了？这才是人能够做的事情。所以，我们要把老天爷的事情还给老天爷，只做我们人该做的事情。只要把我们应该做的事情做好了，把本份事料理好了，就是尽人事了。至于成功与否，就交给天老爷吧，我们懒得管，也管不了。
药企人才的现状与趋势
从2010年特别是2015年以来，药企在产业政策、竞争和新技术三重压力推动下正处于转型的关键时期，如果要问药企掌门人当下最关注的是哪方面，政策走向和经营战略无疑是首选，但是要问近十年或者更远的过去持续让掌门人最头痛和烦恼的是什么，人才就会是首选。从掌门人的角度看内部人才，永远是无才可用；看外部人才，永远是人家的人才好。从员工特别是骨干员工的角度，尤其是有离职倾向的骨干员工角度看企业，不受重视、不能发挥作用永远是他们不满和跳槽的主要原因。从企业人力资源主管部门的角度，则是受到决策层、基层用人单位和员工三面夹攻，人才难找、人才难留、人才难用是他们窝在心底的“三难”。药企人力资源管理为什么会形成循环式的抱怨和担忧？中国医药产业人力资源怎么了？医药产业人力资源演变趋势会向哪个方向发展？药企在这场人力资源博弈中如何取得优势并发展自己？
一、项目追踪
分解到每周的维度回顾工作项目（比如“主攻”产品组合工作计划）情况，从时间线上既给了总部中台反馈和沟通的时间，也预留出空间让基层销售团队根据现状做好下一步计划。一般情况下，基层销售团队会有上级公司给的重点产品项目，也会有因地制宜的定制项目，以及落实到每个特定客户的推进项目。各种项目交织使得基层团队在精力及能力上有时难以面面俱到，容易顾此失彼，的确十分考验前线销售的时间管理能力、综合统筹能力。我们可以从第一性原理出发，在每周周会上城市销售主管需要和团队厘清三件事：A：需要做什么？B：做成了什么样？C：接下来的行动计划是什么？（一）需要做什么我们应该给出具备可落地的方案，对目标进行精准拆分，落实到个人，并且给出明确的时间要求，使得执行颗粒度可预见并可衡量。比如公司要求的“主攻”产品SKU覆盖项目指令发布下来后，要和团队明确什么时间在哪些具体的网点由谁应该通过什么政策分销哪几款单品……用十六字打油诗来小结就是——“左手方案，右手政策，头顶奖励，脚踩追踪”，这样才能明明白白并稳步推进。（二）做成了什么样前线很多人员并不知道自己实际做成了什么样的！终端管理的复杂度可以从多维度来看——客户数×渠道数×网点数×品类数×SKU数，这些复杂的数字之间是乘法的关系，而非加法。如果在这个公式之上再套上更多的维度，比如竞品和行业表现、线上和线下的结合，很可能升级成为立方的数学题。所以，从系统的角度来看，如果能够剥离对于单点要素的依赖，从而关注要素之间的连接关系，将团队多人的重复工作变成单线的高效工作，继而推动这套系统的自运行来解决这个问题。比如有专人来负责数据的统筹反馈执行结果，告知哪个客户的哪些网点还差什么单品分销，并且确保数据的准确性，那么“前线作战团队”就有更多的时间聚焦在精准的生意发展行动上。（三）接下来的行动计划是什么可以分为两个板块：产生问题后的行动计划、策略性计划。问题型计划：需要找到结点所在，首先定义问题，分析问题，大胆假设，小心求证，最终锁定问题，找到类似的共性点，模拟参考，制定可行性方案。策略性计划：这需要更高维度的思考，要求对业务有更深的认知。对于能力偏弱的人员来说，直接给出针对性的行动建议会更加高效。
一、组织诊断
组织诊断是组织设计的基础工作，是针对组织的文化、结构、环境、流程及人员等进行系统的评估，并根据战略目标进行差距匹配，确认是否需要调整，以及如何调整的组织管理工作的调查分析过程。组织诊断的目的是要全面了解公司组织管理的现状，完整的组织诊断步骤包括：选择合适的组织诊断模型、建立评估流程、实施组织诊断、组织诊断结果呈现、设定管理改善优先级等。常用的组织诊断模型包括：麦肯锡7S模型、开放系统模型、杰·加尔布雷斯的五星模型、马文•韦斯伯德（MarvinWeisbord）的六盒模型、大卫·尤里奇的组织诊断模型等。每个诊断模型的维度都有差别，可以分别从业务、管理两个维度来看，业务是价值创造、交付的过程，管理则是支撑业务完成的过程。选择合适的组织诊断模型后，需要根据模型的维度适配公司的业务场景定义具体的数据收集方法、数据分析方法等，最后基于收集到的数据进行分析形成诊断结论，结合公司的实际需求进行优先级排序，为后面的组织设计提供依据。
一、活力干部标准
图5-3活力干部选拔标准活力干部打造规划需要抓住三步：抬头看未来、低头做计划、坚定抓执行。干部的选拔标准可以分为五个模块：（1）品德标准品德标准是干部选拔标准的底线，关注干部的职业操守、工作作风，拥有不良职业操作和工作作风的干部，就算是有绩效贡献，也是作为一颗组织的定时炸弹，“有才无德是危险品”。因此，达不到底线标准的干部不作为培养干部选择。（2）核心价值观与使命感核心价值观与使命感是干部选拔标准的基础。组织投入资源培养的干部一定是认可组织价值观的“同心人”，因此需要践行并传承企业核心价值观，并且充满热忱和使命感。（3）绩效产出绩效产出是优秀干部与普通干部的分水岭标准。优秀的干部必然是实现基于责任结果的持续高绩效产出。（4）能力与经验能力与经验是干部选拔的关键成功因素，能力是支撑高绩效的关键行为，经验是成功实践的结果，两者相辅相成，仅有能力没有成功实践或有成功经验但并不具备可以复制成功的能力，都是无法打造一支打胜仗的干部队伍的。（5）战略视野战略视野是干部选拔标准中评估发展里的因素，是评估高潜力干部的重要指标，拥有战略视野的干部需要具备以企业发展和客户需求为导向打造行业领先产品的能力。干部的能力与经验要求可以分为业务经验、管理经验、区域经验和特殊经验。业务经验包括特定业务经验、基层经验、跨区域经验、培训客户关系经验等；管理经验包括人员管理经验、项目经营经验、担当盈亏经验等；区域经验包括特定区域经验，比如海外经验等；特殊经验包括开创性经验、扭转劣势经验、业务变革经验等。
天道原则与社会生活
我们再来看下面的句子：“凡厥庶民，无有淫朋，人无有比德，惟皇作极。凡厥庶民，有猷有为有守，汝则念之。不协于极，不罹于咎，皇则受之，而康而色。凡厥正人，既富方谷，汝弗能使有好于而家，时人斯其辜。于其无好德，汝虽锡之福，其作汝用咎。”我们如果明白了上面所讲的“建用皇极”的深义，那么这一段文字，就顺理成章了。“凡厥庶民，无有淫朋，人无有比德，惟皇作极”，厥，是一个语气词，“凡厥庶民”就是指所有的庶民百姓；淫，是指欲求过度，而不是我们现在所说的男女间不正当的关系。全句的意思是，建用皇极之后，执政者真的运用天道规律来调理社会政治结构，那么，普通的庶民百姓就会自然接受皇极五福的赐予，就不会欲求无度，乃至结党为朋。比，指一己之私；德，指精神内涵，不光是品德的意思。“人无有比德，惟皇作极”的意思是，庶民百姓的精神中就没有一己之私利，其生命的惟一真实，就是遵循皇极天道的原则，按照天道原则来指导自己的内心生活。“凡厥庶民，有猷有为有守，汝则念之。”凡是庶民百姓之中，如果发现了“有猷有为有守”，也就是有智慧、有能力、有所作为、有操守的人，那么作为执政的领导者，“汝则念之”，你就要好好地把他记住。记住他干什么？如果哪个位置有空缺，哪个岗位适合于他，，那就请他去填补这个空缺；如果国家有需要，就可以让他发挥其才能德行。“不协于极，不罹于咎，皇则受之，而康而色。”如果这个人的心性还没有达到皇极的原则，其道德水平不高，行为能力不强，还有点自私自利，做不到前面讲的“无有比德，惟皇作极”，同时，他又没有犯罪，所以是“不罹于咎”，没有达到“咎”的程度。对这样的人，就要“皇则受之”，社会就应该宽容大度，领导者就应该接受他的缺点和不足。同时，对这样的人还应该“而康而色”，就是和颜悦色地接受他、帮助他。所以，领导者应该施行仁道，不要像秦始皇一样，庶民百姓稍微有一点不合心意，就要入罪下牢，甚至诛连九族。这一套严刑峻法就有违天地之道，有悖于上天好生之德。“曰予攸好德，汝则锡之福。”如果有人说，我非常喜欢德行修养，非常重视德业修行，那么，作为社会的领导者，你就应该让他得到福报，让这种好德之人给世人树立一种良好的示范，所谓的好人有好报嘛！“时人斯其惟皇之极，无虐茕独，而畏高明。”如果社会治理达到这样的境界，那么这个时代人心，就会以最高的心性原则、最高的道德原则、最高的政治原则来作为自己的生活标准。这样的社会就不会有残虐暴戾，不会有绝望孤独，就像《礼记·礼运篇》中讲：“使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤独废疾者，皆有所养。”这就是中华文明中理想的太平盛世。另外还有一句“而畏高明”，就是指整个社会风气对于高明之人会心生敬畏。为什么要敬畏高明？《论语》里面讲过：“君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，狎大人，侮圣人之言。”一个真正的君子，首先第一个要敬畏天命。为什么要敬畏天命？天最高啊！最明啊！天命就是一个人的本命元辰，是人生在世的最高使命，君子安敢不敬畏？而大人则是知天命之人，君子安敢不敬畏？圣人之言则是领悟天命之人所传达给世人的天命之理，君子安敢不敬畏？“人之有能有为，使羞其行，而邦其昌。”在这样的社会里，只要是有能力、有所作为的人，就能够得到发挥。什么叫羞其行？“羞”是通假字，通“馐”，凡是有能力、有作为的人，就像美味珍馐一样，是不会被浪费的，一定能够得到启用发挥。这样的话，整个社会国家就一定会繁荣昌盛。“凡厥正人，既富方谷，汝弗能使有好于而家，时人斯其辜。于其无好德，汝虽锡之福，其作汝用咎。”这一段也是讲领导者的用人原则。意思就是说，凡是你发现很中正、很正直的人，“既富方谷”，就要用厚禄重福来酬劳他，按我们现在的说法，就是要高薪养廉。“汝弗能使有好于而家”，要让他不要有后顾之忧，要能够养家，而且能够养得很好，这样他才能够一心一意地为国家、为社会做事。“于其无好德，汝虽锡之福，其作汝用咎。”如果这个人能力不够，德行水平也不够，你还赐予他重福厚禄的话，那么作用就是正好相反，反而会助长其不良的行为，于国于家都很不利。
5.打造IP矩阵
IP打造大致有三个方向：老板、品牌、核心产品。比如，江小白的老板陶石泉是一个B端的IP，品牌是年轻人中的IP，经营场景的产品也是IP，这样就形成了一个IP矩阵。巴奴火锅，也有这样的IP矩阵。它的老板杜中兵是一个IP，巴奴毛肚火锅这个品牌也是个IP，大单品毛肚以及十二个他称为护法的产品也是IP。除此之外，也有一些其他的IP塑造方式，比方说把员工打造成IP。前几天在青岛召开上合会议召开期间，我们被一张顺丰快递员手拉肩扛快递箱徒步送快递的照片刷屏了，王卫亲自点赞。随着这张照片在网络上的疯传，顺丰快递员的IP形象也成功建立了起来。还有的品牌通过自创动漫或玩偶的方式来塑造IP，比如日本的熊本熊、三只松鼠、江小白等。IP的框架而要形成一个IP，我们还需要掌握它的四大特征，明白它的形成机理。第一个是人格化，人格化是IP的一个重要特征。用苗庆显的话说，IP人格化的生理学基础是人们更加容易记忆人物形象，对人物化的事物更加容易接受。这也是为什么我们强调老板一定要成为IP，就是因为老板本人是天然人格。IP的第二个特征就是小众化，满足少数人的特殊需求，更容易形成IP。IP在小众中发酵，因为小众有偏执的特征，而只有偏执才有强大的传播势能。这是我们很多人对IP理解最容易出问题的地方，因为我们大多数在二次传播中讲的IP都是超级IP。那么所谓超级IP一定是跨界多个小众，最后成为大众。超级IP一定是一个大众，但是大多数IP可能永远都是小众，只有少数可以成为超级IP。第三个特征是持续的内容生产和传播。IP的形成和品牌形成的逻辑有很大的差别。记得十年前有一个龙头企业老板说过：“所谓品牌是每年花两亿元，让消费者记住一句话，这句话就是品牌的slogan，这个slogan可能一年或多年时间内传播的都是这句话。但是IP的传播不是这样的，他就像机关枪一样，每天要消耗大量的子弹，要消耗大量的内容，所以要生产大量的内容”。第四个特征就是占据最新的传播平台。每一个新的互联网平台的产生，都会产生一批新的IP。所以公众的注意力在哪，我们的IP传播就要跟到哪。
人间五伦，天下之达道
前面我们把“知人”和“知天”拉到一起来说了。下面一段，就是儒家的对于“知人”与“知天”的具体阐释。“天下之达道五，所以行之者三。曰：君臣也，父子也，夫妇也，昆弟也，朋友之交也。五者，天下之达道也；知、仁、勇三者，天下之达德也。所以行之者一也。”这里所谓的“知天”，就是要知道“天下之达道”，实际上，儒家的一切理念，根本的还是落实在人道上，是在人事当中体现天道。人事包括哪些？无非就是君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友。所谓“达道”，是指通达无碍的道路，引申出来，就是通达无碍的道理。这五条“达道”，在古代称之为人间大伦，即人世间最大、最基本的伦理。从古到今，无论东方还是西方，任何人都逃不出这五伦，任何一个社会，无非都是由这“五伦”重叠交叉所形成的一张复杂的大网，谁都逃不出这个人伦大网。如何面对这个人伦大网？这就要看各人在其中所处的位置，位不同，侧重点就有所不同。君臣之道在“义”，义就是责任。过去中国人经常说君臣大义，岳飞出征之前岳母刺字“精忠报国”，英雄人物离开家时候都说“自古忠孝不能两全”，为国尽忠就不能尽孝了，因为君臣大义摆在那里的。在君之义则体之于仁，在臣之义则体之为敬，只有君仁臣敬，这个君臣大义才圆满。父子之道在“亲”，古人谈父子关系，自然母子关系也在里面了。父子是天下之至亲，父子之亲体现在父，则为慈，体现在子，则为孝。只有父慈子孝，这种天下至亲的关系才得以健全。君臣、父子这些关系，都是双向交流的，往往一损俱损，不能只看单方面的做法。当然，父亲很恶劣，儿子还很孝顺的情况也有，比如传说中的舜帝就是这样的，但是一般人做不到。所以，儒家提出的伦理关系都是双方要尽的责任，关键是看自己处在哪个位置上，自己做得怎么样，不要老是盯着对方。夫妻之道，内外有别。夫妇之间的这个伦理，男主外，女主内，要有内外之别。现在提倡男女平等，往往不是体现在精神的平等，而是错位成面对社会事业上的平等，用同一个标准去衡量男女，好像男的要当董事长，女的也要当CEO，这才算是男女平等。其实，现在好多社会问题，就是这种所谓的男女平等造成的。看起来是男女平等，其实既是对女性的不公平，更是对男性自尊的伤害。前两天遇见一个做企业的朋友，他的企业在川北，他每周二去那边给员工上一堂课，然后就回到成都当神仙。几年前他接手企业时只有几百万资产，现在起码有十几个亿了。他说他的企业不是管理出来的，是讲课讲出来的。比如他给员工讲夫妻关系就很有意思，他说如果把男人、女人都分成四等，一等男人只能找二等女人，二等男人要找三等女人，三等男人要找四等女人，那么，一等女人怎么办？只好找四等男人了，所谓四等男人，就是“家庭煮夫”，只会做煮饭洗衣、接送孩子之类的事。当然，现代社会这种不对等的夫妻关系，已经是一个社会现实，所以离婚率那么高、心理有障碍的单亲儿童那么多、社会问题那么大。但是在古代，男女是对等的，第一等男人一定要找第一等的女人，只不过第一等男人的标准是在外面的事业上绝对一流，而第一等的女人，是在家庭内部管理上第一流。根据男女不同的身体、心理条件，给出内外有别的不同评价标准，这才是真正的平等。兄弟之道主要体现在秩序上。这个很好理解，一般情况下，多活了几年，经验就要多一些，考虑得也周全一些，处理问题也老练一些。所以一般老小要听老大的，父母不在，长兄为大，长幼有序，兄弟间才能和睦相处。朋友之道在“信”，体现在诚信上。如果与一个言而无信的人做朋友，肯定做不长久。人与人之间最讲究一个诚信，交朋友也好，与人做生意也好，与有诚信的人交往就非常舒服，如果是没有诚信的人，不如早散为好。李白在《长干行》里有一句诗：“常存抱柱信，岂上望夫台”。这中间有个典故，古代有个叫尾生的人，跟人约好了在桥底下见面。尾生先去，结果上游涨水，尾生为了不失信用，就抱住桥下的柱子，结果水涨起来把他淹死了。这是个极端的例子，虽然极端，但对古人来说，跟朋友的信用绝对不能失去。前一阵，慈心兄出版了一本书，《季札评传——孔子推崇的圣人》，写的是春秋时期比孔夫子稍早一些的大贤季札，其中讲了一个“季子挂剑”的故事。季札有一把非常好的剑，有一次他出使外国，中途顺便去拜见一个朋友，这位朋友与他喝酒言谈间，就流露出对这把剑的爱慕，虽然没有说，但他也看出来朋友的心思。因为是很好的朋友，他就在心里许了一个愿，等自己出使回来就把剑赠送给朋友，因为他现在当使者的任务还没完成，还要用到这把剑。可是，等他出使回来的时候，这个朋友已经暴病而亡了。季札就去朋友的坟上去祭拜，临走前，就将这把宝剑解下来，挂在坟头的树上。别人问他这是怎么回事啊？他说，我心里已经许下这个愿，心里已经认了这个事，虽然没有别人知道，但是我的良心知道，我就必须要履行自己内心的诺言。大家看一看，我们的古圣先贤就是这样信守诺言的。季子真是了不起啊！连孔夫子都非常敬佩，非常推崇，所以慈心兄才敢在这本书的副题上，把季札定位为圣人，说他是“孔子推崇的圣人”。古人对人间五伦看得非常的透彻，无论在什么时代、什么文化背景下，我们在人与人的关系上都离不开这五伦。儒家很清晰地把这个总结出来了，那么，我们在人与人的交往相处中，就能很快给自己定位，然后按照自己的位去办事、去学修。
8.优秀员工怎么评
有一天，我来到一家国内某上市公司交流。在装修考究的公司主楼大厅里，首先映入眼帘的是各级领导关怀，其次是年度先进员工风采。国内企业大多喜欢以领导人的照片来炫耀企业在社会上的地位和光环，我不想说什么，因为大家对此做法的目的都心知肚明。笔者想说说企业该如何评先进树典型这件事情，因为绝大多数企业在做这件事情的时候并没有认真思考……就笔者了解的情况看，国内企业在表彰先进员工的时候通常采用的办法有，考核评价、无记名投票以及部门推荐等。我问这家企业的参观引导者，我们这些先进员工是怎么确定的？回答是，这些优秀员工是依照公司有关规定评选出来的，即由部门领导推举，经群众评议并最终报公司领导核准确定。企业评选和表彰先进员工，目的是希望其他员工向他们学习。但到底有多少人真正信服这些被推选出来的先进，并在工作中积极效仿他们却不得而知。结果往往是，评选表彰一头热，员工却少有参与。为什会这样呢？原因大概有二。首先，任何先进只要是评选出来的，就会有争议，因为缺乏客观基准。社会上每天都进行着各种各样的评选，奥斯卡评奖、还有“共和国脊梁”（最近倪萍同志深陷其中）评选等等不一而足。“争议”对于社会上的各种评选来说也许是好事，特别是在演艺界，因为评选方和被评选方通常都十分期待这种争议，并以此引导各方关注，吸引眼球。但具体到企业评选先进员工，问题就来了，一旦引起争论甚至不满，事情就会走向反面，结果事与愿违。其次，选出来或者是推举出来的先进员工其先进事迹往往缺乏客观事实。由于没有客观事实的支持，其他员工就不能清晰了解先进员工到底先进在哪里？所以向先进学习也就无从谈起。更坏的情况是，有人认为要成为先进，就必须和领导搞好关系，或者做人做事要学会八面玲珑，要学会做老好人，谁也不得罪。可见，评选出来的先进并不能真正起到让人学好的榜样作用。其实，在企业内到底该如何评选先进，奥运会的竞赛模式给了我们最好的启示。要想让员工心服口服，员工愿意向榜样学习，就得像奥运会那样，让员工在规定的游戏规则下进行公平竞赛，优胜者得奖。比如，在企业内分别设立复数个与改善创新、业务技能以及康乐运动类相关的评比竞赛项目，让全体员工参与其中，最终决出诸如最多改善数量奖、最大改善金额奖、最佳改善创意奖、最高xx技能奖等等……以此树立起来的标杆，彻底克服了上述“票选”先进员工中的不足。因为竞赛评比有客观基准，员工对结果心服口服；还因为先进员工有具体先进的客观事实，其他员工知道学什么。
  
    
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