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（四）学会把控客户心理
其实客户来店铺里面购买产品，除了买到自己喜欢的宝贝之外，就是想看一下价格是否能优惠（当然也有很爽快的客户不讲价，直接拍了走人）。这个时候我们就要做好打折的准备和客户进行沟通的准备，还可以准备小礼品满足客户“占便宜”的心理。遇到一些难缠的客户，我们的沟通会很花时间，所以就需要了解她的心理，对她进行进攻。当然不一定是用减价的方式，可以了解她是否有其他需求，如是否喜欢赠品，可以给她发赠品过去，让她有占便宜的感觉，且买到之后觉得超值。
第二节 无所不能的小卡片
六西格玛主要是为大的项目提供解决方案，工厂里出现更多的是一些小的问题，谁去发现？谁去解决？能不能有一个高效的管理工具来帮助他们？答案是肯定的。在年初的时候，开始实行“持续改进”，依旧由CPS来负责。持续改进是否是卡兄的创新不得而知，但这的确是一个很有成效的管理措施。说得白话一点，这个措施就是让员工自己给自己找茬，自己给别人找茬，最终达到使公司整体改善的目的。有奖建议听说过没有？就是在工作中，鼓励员工提一些好的意见和建议，谁提出来，公司会给一定的奖励。关于这样的活动，之前的绿城工厂就搞过，甚至还出台了一个制度，但后来的效果并不理想。原因是什么？一是没有强制性。谁爱提就提，不提也不会怎么样。二是缺乏规范性。就是想要提，在很多情况下，缺少有效的渠道。其实最根本的原因在于人的惰性，谁会没事找事，给自己找事，给别人找事。三是没有科学的管理工具和管理程序。卡兄的“持续改进”把这个三个问题很好地解决了。它有强制性，每个人都有指标，完不成就会影响绩效，绝不含糊。而且有规范的管理，在执行上没有难度。在绿城工厂里，曾经有人靠这个走上了另一条发家致富的路子。这厮每月都给别人提很多意见，也会处理别人提出的很多意见，几乎每个月都能多挣几百块钱。你可能想不到，处理持续改进所涉及问题的载体都是通过一张小小的卡片来完成的。有黄色的，有橙色的。这又是什么，有什么神奇的力量？它有一个专有的名词，叫作CI卡。卡片有工作证般大小，从颜色上分两种，红卡和橙卡。红卡是PQVC类的，PQVC是指人员（P）、质量（Q）、效率（V）、成本（COST）。橙卡是安全类的。没有其他，卡兄认为企业运营中所有问题都可以划归到这几类中。为什么橙卡会被单独列出来？那是为显现卡兄对安全的重视。重视到哪种程度？我想你已经领教过了。我们通过一件事来看一下，在卡兄这里，一个问题从被提出到最终完成是如何进行的。小明是结构件车间的一名焊工，在工作中发现加一个工装能更有利于他安全作业，于是，就从口袋里摸出那张卡片来。没错，后来在绿城工厂很多人都随身带有这样的卡片，便于在发现问题的时候能够及时记录。把个人信息、发现的问题、改进的建议等信息写上去，交给结构件车间CI联络员手中。CI联络员是兼职的。如果本部门能解决这个问题，直接在本部门进行解决，解决后卡片上交到CPS办公室CI专员手中。如果本部门解决不了，每周由CI负责人召开CI协调会，在CI协调会上确定由哪个部门负责。负责部门的CI联络员领到卡片以后，会找负责人进行处理，处理完后再交到CPS办公室CI专员手中。CI专员处理完CI卡片以后，给提议人和负责人发CI认可卡。员工凭借CI卡可以领取卡特彼勒定制礼品。根据问题的难度等多个因素综合考虑，认可卡分为铜级、银级和金级。铜级价值10元，银级价值50元，金级价值200元。金级认可卡有的会进入六西格玛项目里面。一张铜级卡能够换到一个高脚杯，一张银级卡能够换道一块U盘，一张金级卡能够换到一件纯棉的衬衫。仅仅是提一个问题就能换到这些，想想还真是有些小激动呢，这也是很多人踊跃参与的原因。有那么一段时间，绿城工厂进入一个找茬的热潮，找茬的人乐此不疲，甚至被找茬的人也不会烦，因为很多问题都是被找茬人的分内工作。想想看干着分内的事情就把外快给挣了，谁会讨厌那些找茬的人呢？甚至他们会私下里“勾结”起来，互相提一些问题，以此来换得认可卡。卡兄对这个也是睁一只眼，闭一只眼。为什么？我仅仅花费了二十块钱，你就帮我解决了一个问题，何乐而不为。就假定这一个问题是垃圾问题。可情况是，一千个问题里面怎么着也有一百个是有用的吧？如果对这一百个问题进行有效的解决，对整个工厂而言，那也是焕然一新的变化。而实际上，在当年有4500位员工，强制每位员工必须提4个问题，那是一个庞大额数字。卡兄要的就是这样一个效果。绿城工厂的运营副总裁说过这样一句话：“我们凡是觉得哪里有问题的，都可以把它写到CI卡上，比如，在我们的会议现场发现这根排线这样放有安全隐患，那么你就可以把它给提出来。不要怕问题小，就怕不去提。”当然，也会遇到一些奇葩的问题。比如，有人说办公楼楼顶的围栏太低了，为了防止人跳楼应该加高一些。他没有考虑，就是修得再高，也阻止不了人自杀啊。有人提，到了夏天女同事应该穿的保守些，因为我们是大公司。也有人提，到了夏天女同事应该穿得清凉些，因为我们是外企。你们两个打场架，谁赢了听谁的。……当然了，对于这些问题，通常会作无效问题处理。卡兄对CI问题的推广上，简直是不遗余力的。它让一个VP（副总级管理人员）负责整个工厂CI的执行，会采取尽可能多的活动鼓励员工提出问题。比如在员工大会上，对每个部门的CI成果进行评比，优秀的奖励，落后的批评，平常给一些积极分子小恩小惠，如此等等。通过这些竟然解决了国民自扫门前雪的劣根性。当然，做这些，不是为着民族大义来到，它是要使这个工厂发生变化，向它认为好的方向变。持续改进是卡特彼勒一项重要的文化，而CI卡是这种文化的一个重要载体。正是有了规范的管理和强制的实施，这项活动在绿城工厂经过一场热潮之后，慢慢形成了一种日常工作，成为整个工厂运营的一部分，也是不可缺少的一部分。次年3到6月份，又有10名员工奔向京城参加六西格玛黑带培训。……为了推动整个工厂的变革，不仅有CPS和六西格玛，是多个项目交叉进行的。比如，国内工厂常见的5S检查活动，他们也在搞。比如工厂的价值流、PQVC指标、VST、BIQ（质量方针）等，他们也同时在做。
第五章 培育激发员工行动力的梦想
人为什么会积极主动？根本原因是有梦想、理想。为什么不会偏离努力的方向？是因为有梦想作为指路的灯塔。有个人个子矮小、其貌不扬、出身卑微；26岁获得博士学位；一生致力于美国黑人争取平等权利的斗争；一生三次被捕判刑；能一次聚集并面对25万人发表演讲；35岁获诺贝尔和平奖，成为当时诺奖最年轻的得奖者；美国政府确定从1986年起每年一月的第三个星期一将他的生日（1929年1月15日）设为全国纪念日；许多国家，包括中国将其演讲选入学校教材；从1987年起他的诞辰亦为联合国的纪念日之一；1968年4月4日黄昏遇刺身亡，终年39岁。他就是美国黑人民权运动领袖，浸礼会教堂牧师，非暴力主义者马丁·路德·金。人们不禁会问，是何种动力，使其在如此艰难的情况下不懈努力、执着追求，做出了令人注目的历史性巨大贡献呢？如同他在演讲“我有一个梦想”里所说的：“我们认为真理是不言而喻，人人生而平等。”正是这一梦想，提供了其为了追求美国黑人与白人平等的事业，而拼搏奋斗的不竭动力源。我们不妨花一点时间，去重新感受“我有一个梦想”的澎湃力量。……我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛：“我们认为真理是不言而喻，人人生而平等。”我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。今天，我有一个梦想。我梦想有一天，亚拉巴马州能够有所转变，尽管该州州长现在仍然满口异议，反对联邦法令，但有朝一日，那里的黑人男孩和女孩将能与白人男孩和女孩情同骨肉，携手并进。今天，我有一个梦想。我梦想有一天，幽谷上升，高山下降；坎坷曲折之路成坦途，圣光披露，满照人间。这就是我们的希望。我怀着这种信念回到南方。有了这个信念，我们将能从绝望之岭劈出一块希望之石。有了这个信念，我们将能把这个国家刺耳的争吵声，改变成为一支洋溢手足之情的优美交响曲。有了这个信念，我们将能一起工作、一起祈祷、一起斗争、一起坐牢、一起维护自由。因为我们知道，终有一天，我们是会自由的。在自由到来的那一天，上帝的所有儿女们将以新的含义高唱这支歌：“我的祖国，美丽的自由之乡，我为您歌唱。您是父辈逝去的地方，您是最初移民的骄傲，让自由之声响彻每个山冈。”……每个人都生活在梦中。儿时梦想得到更多好玩的玩具；上学梦想能有一个好成绩，考上理想的大学；青春期梦想得到心仪的伴侣；走向社会后又梦想着有骄人的成就……随着一个个梦想的实现、破灭，我们会及时再生出更美好的梦想，年复一年，日复一日，梦想斗转星移，心儿与梦舞动，这就是人生。梦想是人生最重要的动力源泉，哲学家苏格拉底说：“世上最快乐的事，莫过于为理想而奋斗。”人之所以能积极主动地工作，根本因素是有一个目标，它是前进的方向，是向往的境界。没有目标的人如同无头的苍蝇，对于一切都是得过且过、敷衍了事。有梦的人会有不竭的动力，卓越的领导者正是通过培育部属的梦想，为其注入工作的持续动能。
一、娱乐，逆袭的美丽
2013年无疑是中国娱乐节目的大年。《我是歌手》、《中国好声音》等娱乐综艺节目纷纷搭台而起，掀起了中国娱乐节目的收视高潮，让观众饱足了快感。在这股娱乐高潮慢慢减退之时，一档亲子真人秀节目《爸爸去哪儿》横空出世，收视率一路破3%，力压2013年前十月众多综艺节目，成为湖南卫视真正的翻身之作。作为节目首期主冠名赞助商，华润医药的“999感冒灵和小儿感冒药”也是借势“灵”了一回。在普遍不被看好的情况下，华润三九捡漏上位，在节目播出引起强烈回响和超高收视之后收获了出人意料的结果。随着节目在社交网站的不断爆红，收视飙升，广告的植入也越来越多。新形象和新包装的思念水饺也是借着这股娱乐之风一战成名，将新形象产品与节目的亲子交流内容有效融合，完成了营销上的华丽转身。英菲尼迪也是紧抓机会，迅速提升了品牌在中国的知名度。种种意外的收获让各大企业对娱乐节目刮目相看。《爸爸去哪儿》开播第二季，更是吸引了伊利QQ星、银鹭、蓝月亮等一大批知名品牌商冠名赞助，而伊利集团的独家冠名权赞助费高达3.1亿元，创造了中国电视史上最高的节目冠名费。如此大手笔，不禁让人咂舌。与此同时，所有企业也都在思考，中国的娱乐营销时代是否已经到来。
23.HR解决方案是怎样推导出来的
兴兴经常听到“HR解决方案”一词，但对HR解决方案的实质始终参悟不到，并且对怎样得到HR解决方案的思路也如“雾里看花，水中望月”。后来在处理一些个案的过程中，兴兴逐步摸索出来了一些门道，给他带来最大启发的就是销售部的案例了。近期销售部业绩低迷，增长乏力，人心涣散，有好几个员工离职，于是销售部长陈杰来找兴兴大力支持人员招聘。兴兴很自然地先和陈杰聊起销售部内的现状，特别是对陈杰的有些定性描述，请他进行举例说明，比如陈杰提到公司销售业绩不佳是因为大环境影响，兴兴就问有没有其他公司销售得好的、员工近期反馈的问题等。然后兴兴从中寻找出了销售业绩不好的根因，主要是与员工沟通不够，对员工发展的关注不够，激励也不够等。兴兴进而提出了加强员工的沟通工作，主动与员工沟通其职业发展，在部门内部进行必要的轮岗，加强激励（包括物质的与非物质的激励），激发团队活力，销售部经理进行情景式领导的培训学习的解决方案。通过对这个解决方案近两个月的实施，销售部的组织氛围有了明显改善。处理这个案例，让兴兴有了打通任督二脉之感，他也总结出来从现状描述到根因分析，再到解决方案设计与实施的思路。后来，经过多次的实践，兴兴积累了越来越丰富的HR解决方案设计与实施的经验。有一次小薇问兴兴：“什么是解决方案，它的特点是什么？”兴兴通过自己的实践，总结说：“解决方案就是为了解决问题而提供的方案。在这个过程中，首先要深究的是‘为什么要做’‘问题发生的根本原因是什么’等问题，然后才到‘怎么去做’的问题。HRBP需要在当时公司所处的阶段与内外部背景下，提出‘做什么事’‘为什么做这些事情’。”以解决方案的思路去做事情，意味着真正地解决业务的问题，它要求HRBP不仅要针对执行业务部门提出的诉求，还要更全面、更对准业务的痛点（也许这个痛点业务部门本身并没有察觉）、更因地制宜。HR解决方案的适配性，通常是“阶段性”的适配，即该解决方案适配于该组织的当前发展阶段与特点，比如对于初建的组织更多的是做好基础工作。HRBP要善于一层层地追问“为什么”，学会重构解决方案，提升建议能力，而非只是执行，成为业务主管咨询的对象。小薇听了很有启发，她尝试总结说：“解决问题、探寻根因、因地制宜这三点都很重要是吗？”兴兴不禁赞叹道：“你的概括能力真好，不错，这三点可以说是解决方案最重要的特点！”接着，兴兴又介绍了HR解决方案应该包含的三个部分内容：（1）业务部门的需求：可以用“Why”来概括。这是关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分，包括要分析业务部门提出的诉求是什么，在这种诉求背后业务部门的真正的痛点是什么，需要解决的核心问题是什么，以及引起该问题的根本原因是什么。要充分考虑解决方案对业务的价值是什么，尽量减少负面影响，不要给业务部门制造工作。（2）解决方案的设计：可以用“What”来概括。这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分，它可以是HR的政策、流程、活动，还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的时候，一定要把“实施”部分也考虑进去，也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性设计。（3）对解决方案实施结果的评估标准：可以用“How”来概括。这是关于实施解决方案以后，怎么衡量其实施结果，怎样设计定性或定量的评估标准的部分。小薇听了，禁不住拍手称赞：“你这解决方案‘三板斧’真是妙啊，以前我以为解决方案是仅凭脑子就可以创造出来的，现在才发现它是基于事实而演化、推导出来的。”兴兴微笑地看着小薇，很高兴下属能够准确领悟解决方案的内涵并有所成长。
第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神”
第六节内部创业机制，培养员工的“企业家精神”　　当前鼓励内部创业的很多企业，在操作细节上都有不同程度的创新之举。   但企业真正将内部创业机制落实到位，会遇到不少困难。比如推行内部创业机制后，如何将更加分散、独立与扁平化的小组织之间所积累起来的创新资源有效整合起来，促使这些创新资源聚合成整个公司不可替代的长期核心竞争力。这将是每一个想要利用内部创业来增强企业核心竞争力的企业需要长期思考和面对的问题。   美国3M公司明确规定，员工可以在不必事先征得主管同意的情况下使用15%的工作时间和公司资源从事与创业有关的活动。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。　　松下成功地为内部创业者解决了后顾之忧，并充分调动起他们的积极性，让职业经理人和员工都有机会当上“CEO”，达到自我实现的目标，打破了传统雇佣关系的界限，真正调动起了员工的积极性，使员工真正有一种当家做主的感觉，从而不再一山望着一山高，坚定了内部创业者的信心和决心。 由此可见，内部创业机制，核心工作是培养员工的“企业家精神”。当有意进行内部创业的员工具备了企业家精神，并且把这种精神投注到企业中来，中国企业的内部创业之路，才会走得更远。
一、粗放的成本核算方法
（一）商业企业1.毛利率法毛利率法曾应用于商品批发企业。成千上万种商品，如果要分别核算成本，工作量很大，所以将商品按毛利率归类，采用分类的简易处理方法核算成本。示例场景如下：某类商品，期初库存180万元，本月购进720万元，本月销售700万元，上月毛利率10%。计算过程如下：销售毛利=本月销售×上月毛利率=700×10%=70万元销售成本=本月销售-销售毛利=700-70=630万元期末库存=期初库存+本月购进-销售成本=180+720-630=270万元这种核算方法，不是根据成本算毛利，而是根据相对固定的毛利率先计算毛利再倒推成本；不是核算每种商品的成本，而是核算每类商品的成本，显然是一种很粗略的成本核算方法。2.零售价法和售价金额核算法零售价法曾应用于商品零售企业。成千上万种商品，如果要分别核算成本，工作量很大，所以将商品按零售价区分，采用成本汇总的简易处理方法核算成本。示例场景如下：某月期初商品库存180万元，相应的售价总额200万元；本月购进商品720万元，相应的售价总额800万元。本月销售收入700万元。计算过程如下：销售成本=本月销售收入×（期初库存+本月购进）÷（期初库存售价总额+本月购进售价总额）=700×（180+720）÷（200+800）=630万元期末库存=期初库存+本月购进-销售成本=180+720-630=270万元售价总额=期初库存售价总额+本月购进售价总额-本月销售收入=200+800-700=300万元零售价法可演变为售价金额核算法，本质完全一样，计算结果也完全相同。它的计算过程如下：商品进销差价=（期初售价总额-期初库存）+（本月购进售价总额-本月购进）=（200-180）+（800-720）=100万元商品进销差价率=商品进销差价÷（期初库存售价总额+本月购进售价总额）=100÷（200+800）×100%=10%销售成本=本月销售收入-本月销售收入×商品进销差价率=700-700×10%=630万元期末库存=期初库存+本月购进-销售成本=180+720-630=270万元零售价法或售价金额核算法，不是核算每种商品的成本，也不是核算每类商品的成本，而是核算所有商品的成本，这显然是一种很粗略的成本核算方法。（二）工业企业1.计划成本法计划成本法曾应用于工业企业。对于材料品种多、收发频率高、采购价格随时变化的企业，如果按实际成本核算，工作量很大，所以给每种材料定一个计划价，实际与计划的差异则用“材料成本差异”科目反映。示例场景如下：某材料计划成本为10元/kg。期初材料100kg，成本1000元，材料成本差异100元；本月购进材料120kg，单价11元/kg；本月领用材料80kg。计算过程如下：本月购进材料成本=购进材料×计划成本=120×10=1200元本月购进材料成本差异=购进材料×（购进单价-计划成本）=120×（11-10）=120元本月领用材料成本=领用材料×计划成本=80×10=800元材料成本差异率=（期初差异+本月差异）÷（期初材料+本月购进材料）=（100+120）元÷（100+120）kg=1元/kg本月领用材料成本差异=领用材料×材料成本差异率=80kg×1元/kg=80元期末材料=期初材料+本月购进材料-本月领用材料=100+120-80=140kg期末材料成本=期末材料×计划成本=140×10=1400元期末材料成本差异=期初材料成本差异+本月购进材料成本差异-本月领用材料成本差异=100+120-80=140元计划成本法的本质是减轻计算工作量。例如，将采购价格为9.99或11.11的材料，全部按计划价10来计算，差异则汇总处理。正因为它是简化的，所以它也是粗略的，不能准确衡量每次材料收发的实际成本。2.分类法分类法曾应用于工业企业生产成本的计算。对于品种规格繁多的企业，如果按照产品归集生产费用计算产品成本，工作量很大，所以根据产品结构和工艺过程对产品进行分类，按类别归集生产费用，然后计算产品成本。示例场景如下：工厂生产的A、B、C三种产品合并为甲类，以B为标准产品。材料费用按材料系数分配，人工和制造费用按工时系数分配；材料系数根据定额材料确定，工时系数根据定额工时确定。本月材料费用、人工费用、制造费用分别为3810元、2235元、3576元。A、B、C产量分别为120kg、90kg、150，定额材料分别为8kg、10kg、13kg，定额工时分别为8小时、5小时、5.5小时。计算过程如下：A材料系数=A定额材料÷标准产品定额材料=8÷10=0.8B材料系数=B定额材料÷标准产品定额材料=10÷10=1C材料系数=C定额材料÷标准产品定额材料=13÷10=1.3A材料总系数=A产量×A材料系数=120×0.8=96B材料总系数=B产量×B材料系数=90×1=90C材料总系数=C产量×C材料系数=150×1.3=195A工时系数=A定额工时÷标准产品定额工时=8÷5=1.6B工时系数=B定额工时÷标准产品定额工时=5÷5=1C工时系数=C定额工时÷标准产品定额工时=5.5÷5=1.1A工时总系数=A产量×A工时系数=120×1.6=192B工时总系数=B产量×B工时系数=90×1=90C工时总系数=C产量×C工时系数=150×1.1=165材料费用分配率=本月材料费用÷（A材料总系数+B材料总系数+C材料总系数）=3810÷（96+90+195）=10A材料费用=A材料总系数×材料费用分配率=96×10=960B材料费用=B材料总系数×材料费用分配率=90×10=900C材料费用=C材料总系数×材料费用分配率=195×10=1950人工费用分配率=本月人工费用÷（A工时总系数+B工时总系数+C工时总系数）=2235÷（192+90+165）=5A人工费用=A工时总系数×人工费用分配率=192×5=960B人工费用=B工时总系数×人工费用分配率=90×5=450C人工费用=C工时总系数×人工费用分配率=165×5=825制造费用分配率=本月制造费用÷（A工时总系数+B工时总系数+C工时总系数）=3576÷（192+90+165）=8A制造费用=A工时总系数×制造费用分配率=192×8=1536B制造费用=B工时总系数×制造费用分配率=90×8=720C制造费用=C工时总系数×制造费用分配率=165×8=1320分类法按类别归集生产费用，成本计算是比较粗放的。例如，可能专属于A产品的费用，却归集到了甲类产品，再向A、B、C产品进行分配。无论采用什么分配标准，这样的计算结果显然都是不准确的。
一、凭能力，双剑赢得通威信任
2012年5月18日，我正率领双剑团队成员在重庆主持长虹手机项目的策划工作，接到了来自成都通威集团品牌管理中心罗先生的电话。罗先生在电话中说，通威集团食品板块准备聘请外脑公司进行战略合作，双剑破局是通威集团重点邀请对象，所以希望我能安排时间前往成都进行深入交流。当时因为我人在重庆，到成都去比较方便，通威集团又是国内比较著名的水产品牌，所以我也特别重视。我在三天后应邀抵达成都，在通威集团品牌管理中心会见了集团副总裁兼品牌管理中心总经理黄其刚先生和通威食品公司总经理刘志全先生及其他管理骨干。我介绍了我的营销观念，并与他们交流了有关通威水产食品方面的一些情况。由此，我才全面了解到，通威集团是一家涉足水产饲料、水产养殖、太阳能、宠物食品等多个领域的大型集团公司，年收益高达400多亿元，我感觉能为这样成功的大品牌提供营销智慧是一种荣耀。大约一周以后，在集团董事局会议室，我应邀会见了全国政协常委、通威集团董事局主席刘汉元先生，并与刘主席进行了一个小时左右的深入交流。刘主席向我阐述了他对中国水产品品牌的看法及公司想要努力去做的一些事情，尤其谈到了鱼肉市场与猪肉市场的对比，他觉得鱼肉本身的营养价值要远高于猪肉，但猪肉行业诞生了双汇、雨润等知名品牌，而鱼类行业却至今没有诞生强势的全国性品牌。刘主席认为通威集团是一家有强大社会责任的水产公司，鱼饲料产品已经是亚洲第一了，所以想在未来几年重点突击鱼肉市场，希望打造全国性的专业鱼肉品牌。我也向刘主席介绍了双剑的核心能力和策划特点，同时也简略阐述了我对水产行业的一些营销观察和分析，并表示很有信心帮助通威集团打造全国性的水产品牌。2013年6月，深圳双剑破局营销策划有限公司终于在六家咨询公司的策略竞争中脱颖而出,被选中成为成都通威集团食品板块的营销策划合作机构，全权负责“通威鱼”的全案营销策划推广。
案例1：客户的有怨言，你就有机会
其实，在药品的推广过程中，我们更希望竞争对手做好他们的产品，把这一类产品的市场引爆。通常情况下，如果竞争对手没有服务好客户，使产品滞销或者销量不佳，就会导致客户对这一类产品的不认可。当我们这些竞争品种再去药店谈判的时候，就会被药店负责人以“这一类产品在我这里卖得不好”而塞回来，那么如何破解呢？在开发同济堂东门店的时候就遇到了类似的情况。当时李经理介绍说，店里不仅有同类的竞品，连我公司的其他规格的产品都有。所以，尽管我讲了我的“合作6大理由”，但是李经理还是不相信，说：“最主要的是，这些产品都上了，卖了不好，也没有人来管，想卖好就难。你们这些厂家就是会说，办起事情来又是另外一回事了！”听到这里，我感觉有机会来了，就开始进入进攻状态：“是的，这样的销售代表确实令人讨厌，正是有这些销售界的‘败类’，他们的不诚信、出尔反尔才导致我们现在的销售工作越来越难做。这样，李经理，我们的做法与别的厂家绝对不一样，产品进来后，我们给您提供海报、台卡、荧光板等一系列的促销工具。另外，在您的会员日等活动期间，我们还会派业务员过来做促销，协助您销售。““得了吧，你们这些厂家的人都说得这么好，不敢相信你们了。”李经理有点心动又有点犹豫。“我觉得双方的第一次合作，就看谁先信任谁。我愿意迈开第一步，您看这样行不行，我先给您把这些物料和礼品送过来，今天也把费用给您。等我的这些物料和费用到位了，您再进货怎么样？另外，我们产品商业走货，就算卖得不好，你也可以退货。退货，公司对我们的处罚更厉害，这个险我是不愿意冒的。”说完这个，李经理店头答应下午就安排业务员全部到位，就顺利合作上，后续也按照我们的承诺执行，量也起的非常快！竞争对手没有服务好客户，就是留给我们机会。只要他骂，我们还有了合作机会。
一、阿拉伯民族主义在起源上属于文化民族主义的类型
在欧洲近代史上，英、法两国的民族主义为政治民族主义，而德国和意大利的民族主义则属文化民族主义。英、法是在形成单一民族的前提下，发展起民族主义的，其重点为国家政治制度的转变，故名“政治民族主义”。德国和意大利则是处在民族分裂的境地，因此其民族主义首先强调本民族文化上的同一性，谋求政治上的统一，故名“文化民族主义”。同时，作为在反法战争中崛起的民族主义和普鲁士经济政治结构特点的反映，德国的民族主义也具有反“西方”和军国主义的性质。95阿拉伯世界也是如此。在奥斯曼帝国统治时期，阿拉伯地区（除摩洛哥外）不享有政治独立，而是分为不同的省份，与现在的阿拉伯国家疆域并不一致，如伊拉克分为巴格达、摩苏尔和巴士拉三省，巴勒斯坦则包括今约旦。另外，各个地区间没有密切的经济联系，并未形成民族，而从思想上看，流行的是伊斯兰普世主义、教派主义和侧重于部落家族、街区的地方主义，不存在民族主义的概念。从19世纪开始，受帝国内泛突厥主义和西方思想的影响，在叙利亚和埃及最先出现阿拉伯民族主义的萌芽。它由阿拉伯基督徒发起，表现为以古典语言文学研究、印刷出版业、教育事业和翻译运动为内容的文化复兴运动，其长远目标在于争取阿拉伯人在帝国内的自治。随着运动的发展，阿拉伯穆斯林逐步参与，并成为主要力量。在青年土耳其革命、尤其是第一次世界大战后，随着奥斯曼帝国实行民族压迫政策和其后帝国的解体，阿拉伯民族主义者开始提出独立的目标，企图建立统一的阿拉伯国家。如果说，19世纪的阿拉伯先行者倾心于法国的自由主义的话，那么第一次世界大战后法、英两国在西亚委任统治的建立和贝尔福宣言的发表则使阿拉伯知识分子对两国的希望彻底破灭。19世纪后期，德国人取代法国人负责奥斯曼帝国军官的培训，从而将德国的民族主义思想直接散布于阿拉伯军官之中，96后者成为第一次世界大战后阿拉伯独立运动的中坚力量之一。20世纪前期阿拉伯民族主义者对这一思想的论证也表明了其文化民族主义的属性。黎巴嫩人阿卜杜拉·阿拉伊利指出，产生民族主义的因素包括语言、利益关系、地理环境、血缘世系、历史、风俗习惯及精神修养。阿卜德·拉赫曼·巴扎兹则将伊斯兰教列为阿拉伯民族主义的内容之一。97阿拉伯民族主义的集大成者、叙利亚人萨提·胡斯里强烈抨击法国的委任统治，高度赞扬德、意的文化民族主义，认为两国的统一模式比法国模式更加适和于阿拉伯人。他还激烈地抨击埃及的塔哈·侯赛因等知识分子的全盘西化观点，强调个人自由必须服从于阿拉伯民族的整体利益。在政治实践上也是如此。两次大战期间，尽管许多温和的民族主义者和贵族、王室支持英、法委任统治，如伊拉克、外约旦王室和许多部落酋长，但阿拉伯世界的许多民族主义组织与德国和意大利建立了联系（这与同一时期北层的土耳其、伊朗和阿富汗的政策相近），企图借助于它们的支持摆脱英法的殖民统治，其中有伊拉克的“金方阵”、埃及形成中的自由军官组织和穆斯林兄弟会、巴勒斯坦穆夫提侯赛尼等。伊拉克致力于巴勒斯坦的解放事业，自诩为“阿拉伯的普鲁士”，其首相亚辛·哈希米自称为“阿拉伯的俾斯麦”，而受到德国军官培训的四位校级军官“金方阵”则于1941年发动了流产的反英起义。同时，萨提·胡斯里担任了伊拉克的教育总监，在学校中积极宣传民族主义思想。在阿拉伯民族主义的形成过程中，经济利益或对统一市场的追求作用不大，但确实存在。例如，伊拉克北部历来与叙利亚、巴勒斯坦地区存在着较为密切的经济联系，而叙利亚与黎巴嫩也是如此，但委任统治的建立妨害了这些地区间经济联系的发展。由此可以理解上述地区阿拉伯民族主义发源的背景。
二、如何打造以客户为中心
前面了解了关于以客户为中心的核心销售准则后，那么在实际操作的过程中我们应该如何去做呢？（一）利用工具（CRM/SCRM）进行客户资料管理客户关系管理（CRM）系统对于简化销售和促进增长至关重要。每一条客户和潜在客户数据都应该在CRM中，CRM可以按照企业自身情况设置销售流程和渠道，并且动态的记录客户信息、电子邮件活动和营销活动。公司中的每个人都应该有权访问CRM，以便于：减少多余的任务和信息允许团队提供更好的客户服务跟踪有关销售团队绩效的重要分析在CRM中管理好客户资料，将使你能够在用户购买产品的旅程各个阶段，为特定的联系人组开发有针对性的营销。如果你问我，不用客户管理工具（系统）就不能打造以客户为中心的销售团队吗？答案是肯定的，这意味着你的销售团队将花费大量的时间和精力在客户资料的管理上，而没能更加专注地投入精力在服务客户完成购买旅程上。（二）专注于帮助客户完成购买的旅途帮助你的客户是所有客户服务的基准，前提是你的客户联系你并且请求了解产品或者购买。为了更好吸引到你的客户，你需要为他们提供解决问题的价值，帮助他们做成决定，解决问题。教育是关键要素，在你的潜在客户与你的销售团队交谈之前，你可以教他们越多越好。可以通过几种方式来教育您的潜在客户，但入站营销（入站营销是一种使用技术，关系和常识进行在线销售的策略）最有可能取得成功。入站营销为您的潜在客户提供与当前业务决策，和他们面临的困难相关的信息。这意味着有关您的产品和服务的教育帖子应该帮助他们了解新事物、尝试新事物或购买新事物（希望是您的SaaS产品）。您的内容是您在考虑购买您的产品之前提供潜在客户所需的研究的机会，解决问题的有用内容也可以建立信任。（三）协调销售和市场营销，以获得更高质量的潜在客户销售与市场营销要紧密地进行合作，并且要统一合作的目标，否则容易陷入各立山头，各自为营的状态。营销团队只负责拉人、拉新，并不在乎潜在客户质量如何，而销售每天都忙碌着与各自潜在客户进行打交道，并且要花大量的时间去区分潜在客户质量。销售和营销团队应该一起开发理想的客户角色，客户角色可帮助你的营销团队为特定人员量身定制内容，并帮助你的销售团队在你遇到理想客户之前更好地了解他们。你的销售和营销团队还应该一起集思广益。销售人员通常会列出他们经常收到的问题以及客户的反馈，常见问题是有用的博客文章和社交媒体内容的绝佳基础。如果潜在的潜在客户可以在你的博客上得到他们问题的答案，而不必打电话给销售人员，他们会欣赏你的诚实、透明和效率，从而建立更多的信任。随着您的销售和营销团队保持一致，你将更容易吸引新的潜在客户并体验销售增长，你的营销团队将使用入站营销内容来限定你的潜在客户。（四）让您的客户轻松完成销售流程在客户学习或者试用你的SaaS产品时，几乎不可避免地会有一些摩擦点。客户可能会遇到一些小故障或错误，而这些测试可能会错过，尽快识别和缓解这些摩擦点很重要。你的销售团队将成为识别客户在使用你的系统时，遇到的困难的重要知识来源。你还可以调查你的客户以获得反馈，从了解你的产品到购买、使用工具以及联系你的团队以获取销售和支持，一切都应该对你的客户尽可能简单。（五）跟踪您的销售成功指标为了将您的开发、营销和销售重点放在以客户为中心的目标上，跟踪和监控您的分析非常重要。制定客户服务成功的指标，并定期监控进度，如果某些东西不起作用，请更改它。您还可以在CRM系统中跟踪销售流程和销售渠道的指标，以确保客户不会掉队。这些指标还可以深入了解您的销售团队的绩效，并可以识别缺乏一致性的领域。
四、本章小结
从某种意义上说，对商业生态系统研究的兴起，反映了学术研究人员和管理实践者对厂商组织和活动相互依赖的日益关注和关注。商业生态系统是厂商组织经济活动的不同组织形式和战略形态，是通过特定类型的互补性和相互依赖性联系在一起的。事实上，不同的商业生态系统结构和它们所引起的行为之间具有极大的不同。在现实经济生活中不同类型互补性和相互依赖性之间的结构形式和行为方式，动态地创造出具有特定战略明显不同的商业生态系统。建立一个平台生态系统并不总是厂商组织的一个最佳策略。只有当松散耦合的生态系统(looselycoupledecosystem)的效率超过传统组织的效率时，生态系统才具有竞争优势。平台生态系统的策划者、互补者和消费者是三个不同群体，他们必须共同构建一个比传统商业模式更有吸引力的平台生态系统。对于生态系统策划者或管理员来说，价值主张是围绕其核心业务比竞争对手更快、更便宜地创新，以达到潜在未开发的细分市场，并更深入地关注其核心竞争力；对互补者来说，价值主张是一个可扩展的基础，为他们自己的工作，使他们能够更好地专注于自己的专业知识，并形成一个巨大的扩展市场；对消费者来说，价值主张得益于更快的创新、增加的定制和更低的搜索和交易成本(Tiwana,2013)475。海尔集团董事局主席张瑞敏2019年11月22日在奥地利首都维也纳召开的第十一届彼得•德鲁克全球论坛(GlobalPeterDruckerForum,GPDF)的主题发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则无法继续生存。未来的竞争将从产品竞争走向场景竞争，对生态企业而言，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。毫无疑问，对商业生态系统的研究阐述了厂商组织面临的一些重要的竞争、协作和组织挑战。其早期研究主要集中在商业生态系统的战略管理和创新体系上，而现在的研究主要集中在构建各个平台生态系统上，而价值创造和价值获取逐渐成为推动平台生态系统发展的主要动力(Dhanaraj&Parkhe,2006;476Iansiti&Levien,2004;477Moore,1993)478，甚至美国经济学家戴维·蒂斯(Teece,2016:1)479建议在战略领域“生态系统的概念现在可以代替行业进行分析。”平台领导所进行的协调过程，就是以互联网为中心的创新过程，这是一个厂商组织能够成为平台领导的基石(Nambisan&Sawhney,2007)480。平台所有者为了实现一个特定的创新和价值创造目标，在治理和管理平台生态系统的相互依赖性和互补性以对抗竞争对手的同时，必须设计一个灵活的系统与结构，以解决平台生态系统参与者之间的交互，这需要一整套与传统厂商组织治理和管理完全不同的机制和功能。这意味着，在整个平台生态系统的生命周期中，平台领导必须战略性地考虑其决策对平台生态系统的影响，以及其他参与者的战略行动所产生的反馈或反作用。因此，平台领导应该既是一个推动平台生态系统发展的协调者，也是一个将其他玩家的反应整合到自己决策过程中的战略大师。
  
    
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