热门：快消品零售营销老板
一、自身的能力不够
由于组织者一般都是本地农民，大多数人文化水平较低，所以大多数合作社、家庭农场主受自身的能力限制，发展迟缓。这些农民本身没有经营过企业，不是工商管理科班出身。而且很多合作社、家庭农场本身就是在没有明确的目标或创业家的使命感下成立的，有的以为可以有相关补贴，有的以为跟别人合作比较好干。所以，把合作社、家庭农场当作一个商业组织、一个企业来看，带头人本身的能力还很欠缺。
三、线上线下，相互融合渗透
1.亚马逊开通线下店与国内各大电商平台纷纷尝试开设线下体验店的趋势一样，国外的电商平台也纷纷尝试开设线下实体店。以亚马逊为例，作为一个彻底的电商品牌，最近也正在逐步增加了在线下的自提点，以方便不在家的顾客自行提取商品。2016年初，亚马逊在加州伯克利分校的大学校园的自提点，开设了一个新品体验区域。场地名为“亚马逊@加州学生协会（Amazon@ASUC Student Uion）”，占地约325平方米，每天上午9点开到晚上9点。图6-1亚马逊自提点新品体验区其实，亚马逊首个线下自提点早在2015年2月，就在普渡大学正式开业了，伯克利分校是第五个开业的自提点。在自提点，消费者不仅仅可以自提在网上购买的商品，还有体验到亚马逊自家推出的Kindle阅读器、Fire平板和Fire电视棒及机顶盒等设备。伯克利分校如今有40000名师生，此举将强有力的把他们锁定在亚马逊的生态圈里。在线上与线下的融合方面，亚马逊还尝试开了一家线下书店。对于这家用线上书店打败无数知名实体书商的互联网巨头而言，看起来有点“反常”。不过，与国内快递巨头顺丰所开的嘿客网点的分销导向思维（期待通过整合接件、送件职能，并实现网点内交易）不同，亚马逊拥开实体体验店是增值服务思维，对顾客、会员而言，它更多只是一种增值服务，而非分销网络。2.梅西百货等均开通线上销售业务很早时候，美国很多线下实体店来就开始接触电商并推行电商。以梅西百货为例，截止到2016年8月份，它已关闭了近100家实体门店，这一方面是优化门店、财务结构，另一方面旨在积聚资源全力向电商发力。虽然梅西百货的全渠道营销的成熟程度比中国大部分同行都要高，但从其在美国市场的销售表现来看，仍然与亚马逊等平台有着巨大的差距。与国内的银泰百货的电商之路一样，受限于B2C经营模式以及“依托实体店资源”的思维桎梏，梅西百货的商品组合与销量都远低于亚马逊，曾经占美国零售销量榜首的服装品类，如今已经被亚马逊超越。在最近2年，梅西百货终于宣布正式进入中国市场，但方式却是电商模式。它与香港利丰集团联合成立合资公司，在天猫国际上与麦德龙、乐天百货等全球零售名店，联合开展电商业务。这与其说是梅西百货对中国市场拓展的战略抉择，不如说是天猫国际基于自身业务扩展，对这些跨国零售企业的主动整合。
（五）竞争的态势和竞争规则
行业内到底在围绕着什么进行竞争，在不同的时期焦点是不同的。竞争态势指的是行业内部目前的竞争呈现什么样的特点，而竞争态势的背后则是行业的竞争规则。我们经常说某个行业有着怎样的竞争规则，这种所谓的竞争规则并不是指行业的法律，也不是非要全行业的人写一个什么契约，而是行业里大家都约定俗成的做法。谁不这么做，谁就不能分享行业的好处，谁就要被行业甩出去。规则里面包括竞争的资格。产业对任何竞争者都提出了资格要求，必须符合什么样的资本条件、技术条件、人才条件、文化条件等。竞争规则中包含行业竞争的焦点，即行业内到底在围绕着什么进行竞争，在不同的时期焦点是不同的。比如在行业成长的中后期，一定会加剧整合，而加剧整合一定会打价格战，价格是成败的决定性因素，所以这时你非要搞价值竞争，那是愚蠢的。行业竞争规则里面还有价值生成方式、价值链和商业模式的一些规定，它们也是任何一个企业创新时不能忽略的东西，因为这是行业的本质。比如饲料企业通常需打通产业链，有色金属冶炼企业往往要有矿山，这是行业价值链的规则。它还包括一些行业的商业模式，比如互联网基本上是免费经济，必须先靠吸引人气，把流量做起来，然后再考虑是做广告还是收钱。竞争规则也不是固定不变的，到一定时候是可以打破的，比如行业中出现了新的价值、新的资格、新的商业模式的时候。
第六章 实施保障：组织打造+队伍建设
层级管理与垂直管理
下级服从上级是天经地义的事情。对总经理（老板）而言，授权是为了更好地控制属下，总经理不授权，下面的人就会变成没有头脑的“机器人”。一通到底的垂直管理更要慎用，以免引起管理层级上的“地震”。 这几天，生产部长老邓的情绪有些低落，为什么？原因是生产部下属的原材料仓库主管小乐与他唱起了反调。生产部指定配置这个货，他却压货不办，还美其名曰：“正在整理中。”像这样的窝心事，老邓碰到不止一次了，有时真想当场发作，但碍于生产部长这个头衔，前几次都强忍着怒火，而这次，老邓再也忍无可忍了，一个电话打到总经理那里，声称如果小乐不走，他就走！总经理在电话里面好言安慰，表示马上会安排人力资源部处理，在最终结果出来之前，生产部不要与仓库再起冲突了，更何况，在组织体系内，仓库还是生产部的行政下属机构，作为生产部长，老邓不能自乱阵脚等。安抚好老邓后，总经理把我叫了过去，他说：“老邓那边的事情确实是由仓库主管小乐消极配合及人为设置障碍所致，情况明了，我想听听你的看法和处理意见。”我顿了顿，就事论事地谈了自己的看法：“在现行的组织框架内，仓库由生产部管理，按照层级管理原则，下级部门服从上级部门，换言之，下级须无条件地服从上级。”总经理听后表示认可。随后，我就调处方案向总经理做了口头汇报：“第一，由人力资源部找仓库主管小乐谈话，剖析小乐抵触生产部指令的真正原因；第二，有必要跟生产部长打声招呼，以后注意沟通的方法，毕竟，大家都是为公司做事，低头不见抬头见的，在原则事情上应该以和为先，说到底争论是两个人的事情，如果一方稍加克制，就不会出现对峙的局面了。”至于谈话后进一步的调处措施，我表示视当事人对该事件的态度再定。末了，我强调：“如果仓库主管小乐还是固执己见、拒绝配合，那么，公司也必须有更大力度的措施跟进，甚至要考虑按照《劳动合同法》所规定的程序，解除与他的劳动关系。”总而言之，下级服从上级的层级管理制度一定要坚守，否则，现有的制度秩序就难以维持。总经理表示我的方案可以操作，十分赞同我坚持的层级管理理念，他提醒我，首先要做实、做细小乐的思想工作，想办法让小乐转变服务理念。与仓库主管小乐谈话在公司的一楼会客室，考虑到谈话结果的不确定性，先由我单独同小乐谈话，预防不良信息的扩散。在会谈中，小乐很强势，并表态：“有我没他，有他没我！”我说：“你们俩真的没有握手言和的可能了？”“我们不会有这个可能性了！岑老师，你也不要给我上‘思想政治课’，何去何从我自己心里有数。”话说到这个份上了，继续下去也没有实质性的意义了，小乐的回话，等于是明白地告诉我，要他承认自己的过错是不可能的，他已做好了最坏的打算。鉴于此，谈话在不和谐的氛围中草草结束。层级制度不可能因为某个人“让道”，我报请总经理同意后于谈话的次日给小乐办理了离职手续。而老邓那边，我也给他敲起了边鼓，告诉他：“在生产部和仓库衔接过程中，生产部并非理直气壮，至少在与下属部门的沟通上，居高临下的不对等的沟通关系是本次事件的诱因……如果管理人员动辄怒气相向，自然会引起他人诟病！”老邓当场表示，今后会耐住性子、注意沟通效果。层级管理的问题解决了，但出乎意料的是，没几天，老邓又与总经理杠上了，这次事件的“焦点”变成了垂直管理与层级管理的定位之争。一天上午，总经理把我叫到他的办公室，说是下午召开一次生产例会，重点议程是回顾前阶段的生产产能及品质状况，完善各横向部门的衔接和配合流程。针对近期客户下单的情况调整生产订单的先后次序，使围绕生产运转的各个流程更加规范，使生产更加顺畅。根据总经理的要求，时间安排在下午15:00。于是，我在第一时间面对面地通知相关人员出席会议。会议在预定的时间准时开始，总经理亲自主持会议。会上，在仔细倾听生产部长老邓的上周工作汇报后，总经理开了腔，把生产订单调度不力、人员安排不到位的一揽子责任全部归咎于生产部，矛头直指老邓，并声言如果生产部管控不力、订单完成不及时，自己将直接指挥，生产部下属的各车间直接向总经理汇报工作，不用再为生产部长所下达的任务负责。这时，老邓边用笔记本拍着桌子边措辞生硬地与总经理论起理来，双方当着众多管理人员的面大声理论，与会者哪见过这样惊心动魄的场面，一时不知所措。我的位置临近总经理，刚才之所以没有加以制止，是因为想多观察老邓对总经理辞令的反应。看眼前的场面有点失控，为避免会议在争执中结束，我从笔记本上撕下一张纸写了一个“备忘”递给总经理，上面写着：结束。总经理正愁没人给他打圆场，一见“备忘”小条，立即在结束两字周围画了个圈，于是，我打断了老邓的“申诉”，宣布散会。 在这里，作为老板的总经理跳过了层级管理的坎，却又跌入了垂直管理的坑。如果老板亲自介入生产部的垂直管理，那么，他无疑是破坏公司流程的始作俑者。作为老板，“用人要疑，疑人要用”，如何把控则是学问。对老板而言，任何一通到底的垂直管理和集权控制，只能让职场人士离心离德。
（三）政治决策失误
决策作为人类活动中普遍存在的一种行为，乃是人害思维过程和意志行动相结合的产物，其含义简单说，就是决定策略或办法，是指为了实现某种目标，而出主意、做决定的过程。这个词汇最早见于《韩非子·孤愤》：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”在英文中，决策就是decision或者makepolicy。由此可见，无论中文还是英文，“决策”的含义，都和国家政治生活之间存在密切关系。正确、科学的决策及在这个决策指导下的行动，必定可以实现既定的目标，反之，错误的决策及其指导下的行动，必定以失败而告终。尔朱氏集团在政治决策中存在着严重失误甚至是重大错误，以及在这种错误决策指导下的施政方针，乃是造成尔朱氏集团日后失败的根本原因。作为尔朱氏集团的缔造者与核心人物，尔朱荣执政期间的最大决策性失误，就是他在费穆（477—529，字朗兴，代郡即今山西代州人，原姓费连氏，匈奴族）等人窜掇之下而发动了“河阴之变”。“河阴之变”充分暴露出尔朱荣的残忍与反动，引起了社会各阶层的恐惧与痛恨，从而使得尔朱氏集团过早地失去了人心。更重要的是，尔朱荣发动“河阴之变”，将朝士杀戮殆尽，基本摧毁了北魏的官僚体系，造成了国家机器无法正常运转。因此，尔朱荣即使在事变之后控制了北魏朝政，也不可能将统治维持下去。这里有必要大致介绍一下“河阴之变”。武泰元年（528）二月，孝明帝元诩被母亲胡太后毒杀，胡太后另立孝明帝的堂侄、只有3岁的元钊（526—528，孝文帝元宏曾孙、京兆王元愉之孙、临洮王元宝晖之子，在位仅45天）为帝。当年四月，尔朱荣以此为借口，率兵南下。四月十一日，尔朱荣在河阴（今河南洛阳东北）立元子攸为帝，是为孝庄帝。同一天，洛阳东北门当值的河桥守将向尔朱荣投降。胡太后被迫削发为尼。十三日，尔朱荣先是派人将胡太后和元钊溺死于黄河，又以祭天为名，将王公百官二千多人诱骗至河阴。尔朱荣宣称，天下大乱、孝明帝被杀，完全是由于朝臣贪婪残暴、不相辅佐所造成。一阵责骂之后，尔朱荣就纵兵将这两千多手无寸铁的公卿百官全部杀害。这就是历史上骇人听闻的“河阴之变”。众所周知，洛阳经孝文帝迁都以来数十年的发展，已成为北方的政治、经济和文化中心。但是，经过“河阴之变”以后，繁华热闹的洛阳城顿时呈现出一片恐怖凄凉景象。尤其是北魏的官僚队伍，更是遭到灭顶之灾。史书是这么记述的：“京邑士子不一存，率皆逃窜，无敢出者。直卫空虚，官守废旷。”毫不夸张地说，北魏的国家机器已经陷于瘫痪！对于“河阴之变”所造成的严重后果，尔朱荣事后显然也有所认识，为此他采取了包括向朝廷“谢罪”、为死难者加官进爵等措施，企图重建国家官僚体系。然而，终究由于“河阴之变”已将北魏的职官体系基本摧毁，所以，尔朱荣的这些措施虽然也招回来一些逃亡者，但是并不足以重建国家机器。万般无奈之下，尔朱荣只好放手招官，试图构建一套新的政权体系。然而，尔朱氏集团自身的落后性、野蛮性，决定了它根本就拿不出真正行之有效的治国方策，因此在选拔官吏时，根本就不可能有什么章程而只能是任人唯亲。所以，这个由尔朱氏家族、亲信所拼凑起来的新官僚体系，根本就不可能运转北魏的国家机器。“河阴之变”以后，尔朱荣掌控下的北魏朝廷，吏治实际上更加腐败，统治更加混乱。无数史实表明，任何一个政治集团如果一味地恃强凌弱、残忍暴虐，是绝对不可能长久维持统治的。尔朱氏在掌控北魏政权的过程中，不能适时地调整政治方略，始终坚持暴力杀戮的野蛮做法，特别是尔朱荣发动“河阴之变”，滥杀无辜，结果直接造成尔朱氏集团早早地失去了人心，引起了包括北魏皇室在内的社会各阶层的普遍反感，从而成为尔朱氏败亡的重要原因。关于这一点，当时的有识之士就已经认识到了。例如，高欢在起兵以后，高隆之（490—550，字延兴，本姓徐，自言高平金乡即今山东金乡人，其父徐干曾任白水太守，为姑婿高氏所养，故从其姓。隆之深得高欢器重，认其为从弟，位列“四贵”）替他分析形势，就说：“尔朱暴虐，天亡斯至，神怒民怨，众叛亲离，虽握重兵，其强易弱。”531年，广阿之战前，高欢对战争前景仍然心怀疑虑，段韶又给他鼓劲打气，说：“所谓众者，得众人之死；强者，得天下之心。尔朱狂狡，行路所见，裂冠毁冕，拔本塞源，邙山之会，缙绅何罪，兼杀主立君，不脱旬朔，天下思乱，十室而九。”魏收也指出：“河阴之下，衣冠涂地，此其所以得罪人神，而终于夷戮也。”高隆之替高欢谋划前景时所说的话，以及魏收对“河阴之变”的评价之词，清楚地显示出“河阴之变”大杀公卿朝士，实为尔朱荣政治决策中的最大失误。尔朱氏集团的最后失败，根子就在于失去人心，所谓“得人心者得天下”，从来都是真理。
一、值链模型：倾向有价值的环节
第二章 逆流而上——管理方法篇
八、正负激励结合
激励要与目标、策略、方法配合起来才有威力。必须知道，激励不是万能的。激励只是让销售团队达到销售目标的方法之一。并不是有了激励方式，就放弃掉目标、策略、方法等。尤其是过程管理，恰恰是通过激励让销售团队加强对目标分解与设定、策略、模式、方法等的摸索和使用。比如销售的达成与目标分解息息相关，月目标300万元。如何将激励与结果、过程激励结合？首先盘点客户，将目标分配到客户身上。每个客户的销售体量是多少？100万元目标客户几家，50万元的几家？20万~30万元的几家？这些客户，哪些家是增长的重点？可以分别增加多少达到500万元。针对这些客户，分别用什么样的策略来打市场？产品和促销怎么来组合？可以继续分解为过程指标：TOB业务就分解为搜集多少潜在客户、打多少电话、拜访多少家客户、多少家客户送了样品、邀请多少客户访厂、签约多少家客户等。再继续分解过程指标到每一天里：搜集客户信息：××日、××日……××日，电话约访几个客户，陌拜几个客户，洽谈几个客户，邀请访厂几个客户、签约几个客户，金额××万元。依次类推……这些都可以设为过程激励指标。TOC业务可以分解为：经销商点库存多少次、大中小促销活动多少场、谈下多少堆头、多少冰柜陈列、多少广告位、多少支持人员到位等，都可以设为关键过程指标。再继续分解具体回款过程，继续分解参照第五章第三节（四）目标分解到销售进度案例：这些做好了，可以从中提炼关键的过程指标，比如团队的点库存完成情况、促销计划制订完成情况、订单计算完成情况、回款金额完成情况等，然后再辅以有效的结果和过程激励方案，才会得到最好的销售结果。
第四节库存的表述关系着可控与不可控
库存的大部分都是以物理学上的实物形式存在，数量容易引入瞩目。数量的多少，往往容易带来观感上的冲击，100件货物和10000件货物，后者的数量之多，让人觉得造成的影响巨大，所以也很容易成为改善的目标。对于数量上的计量，一般以SKU（StockKeepingUnit，库存量单位）来指代。一个SKU可以指代为1件，1箱，1包或者1盒，甚至1种口味。SKU是物理上不可分割的最小存货单元。除此之外，库存还以金额的形式表达其作为资产的特性。它作为资金的一种形态，也应该作为被关注的目标。这种金额形式是直观的可量化的库存成本。通过金额进行库存管理，有助于企业快捷地改善资金周转，提升企业利润，当然这就是要减少库存金额。对于占据较大金额比例的库存，即使改善很小，也可以达到很好的效果，相反，金额不大的库存尽管得到大为改善，效果也未必很好。不过库存的计量往往都是数量和价格挂钩的。每一数量的库存具备的价格为之单价。假如存有100件衣服，而单价是20元，那么它的库存金额就是100件x20元/件=2000元即存有了2000元价值的库存。不过，更准确的表述应该是：存有100件单价为20元的衣服库存，库存金额是2000元。把数量和价格挂钩，是因为两个计量因素都会对库存金额产生影响。价格和数量产生的四种组合，对库存金额产生不同的影响。表1-5两者增加的同时，导致库存金额随之增加，反之，两者减少，库存金额则会减少。不过当其中一方增加，而另外一方减少的时候，库存金额就可能发生增加又或者减少，这就取决于两个因素中，哪一方的影响力更大。数量的增加可以视为企业供应链运作的失效，意味着不得不备更多的库存去应对更多的不确定性因素，这是可控的因素。而价格的增加，可能是采购价格的上涨，这受制于材料价格波动的因素，某种意义上来说，这是不可控的因素。
6. 给人公平的机会
经济健康的核心问题是，是否发挥了人的活力。人如果成为只为谋生的机器、动物，那么，人本身所具有的活力即创造力、浪漫主义的激情、活的有尊严后的理想就没有了。每个人内心的希望、活力、理想、乐观、活着的意义等，是经济繁荣的基础。这需要我们有一个对社会的更深入的向往：给人尊严，给人公平的机会，给人乐观、浪漫、激情、希望、理想的色彩，给人以人的尊严而活着的意义和价值。​在温饱阶段，让每个人感觉到致富、创业、工作的机会是公平的。这就是希望、理想、激情、浪漫、创造力、积极乐观精神、人生的意义和价值的来源。否则积累的就是怨恨、愤怒、不平。在富裕阶段，让每个人感到是受到尊重的，不会由于出身、贫富、地域等受到歧视。那么，人们就会创造出更有幸福体验的、迈向精神世界的创新。因此，社会的公平，才是经济健康发展的基础。一家由机器般工作的、消极的、对生活没有希望和理想的、只顾自己谋生的人构成的工厂，与另外一家由充满希望、理想、积极心态、有信心、热情、受到尊重的人构成的工厂，哪个会创造出更多的财富和价值呢？社会是由我们每个人形成的。等级观念、歧视就在我们的心里，搞关系、走捷径、不遵守规则和无视公平、正义就在我们的心里，占便宜、各扫门前雪、只顾自己及家人的观念就在我们的心里，只崇拜物质利益而看不见精神、心灵、灵魂的意识就在我们的心里，无视道德、人性、良知而冷漠、争抢、残忍、暴力就在我们的心里，欺压、压迫、剥削思想就在我们的心里，肤浅、无知、麻木就在我们的心里。​我们指望谁把这些垃圾、黑暗、邪恶的观念从自己的心里挖去呢？我们只能从对自己的败坏的承认、悔改里开始。​
第八章 如何让客户高层做决定顺理成章
我在做培训调研时，问销售经理：“你们的销售人员最缺什么技巧？”大部分回答是成交技巧。我继续问：“你说的成交技巧是什么意思？”通常的回答：“就是用什么方法、技巧请客户高层下订单、签订合同、获得业绩。”多数公司都会将销售人员的业绩与成交技巧画等号。理由是，如果销售人员的成交技巧好，他们的业绩就会提高。事实上，这是他们找我开展“与客户高层打交道”培训的最初原因。这让我陷入两难境地，如果我回答能够帮助销售人员提高他们所说的“成交技巧”，就与我要讲的内容不符。如果我回答不能，他们为什么还要请我做培训呢？
  
    
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