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“囚徒困境”
 “囚徒困境”“最佳选择”未必输出“最佳结果”，单方面理性的最佳选择往往不是最优的。 学过管理学或经济学的人一定都了解一些博弈论方面的知识。在博弈论中有一个经典案例一定给大家留下了非常深刻的印象。这个案例就是“囚徒困境”。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现并且抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里。警方对他们共同犯的这个案子要进行审理。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，他俩都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。这样，他的同伙会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在再被罚款。其结果是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。
四、学习底层逻辑的意义与目标 时间1:42:22
（一）理解标杆实践的本质通过掌握底层逻辑，管理者能看透标杆实践背后的原理，而不是盲目模仿。例如，学习华为IPD时，能理解其串行变并行、下游前插等范式的本质作用，从而根据自身企业情况进行调整和应用，而不是简单复制流程步骤。（二）提升自主建构体系的能力底层逻辑是管理体系构建的基础，掌握后能帮助管理者从零到一设计适合企业自身的管理体系。无论是流程优化、组织设计还是业务模式创新，都能基于运筹逻辑和人性逻辑进行思考和规划，而不是依赖外部标杆或咨询方案。（三）避免被忽悠，提升管理品位许多管理者在选择管理方法时，往往依赖“标签”，如哪个公司名气大、哪个方法流行就选哪个，缺乏独立判断。而掌握底层逻辑后，能形成自己的评价标准，识别管理方法的优劣和适用性，避免被各种概念和理论忽悠，提升管理决策的科学性和准确性。 
第六章 终端服务的“情感化”
第一节 如何利用微信生态打造品牌
一流的公司利用微信打造品牌；二流的公司利用微信销售；三流的公司利用微信加人。微信打造品牌有三招：流量、口碑、娱乐。
四、组建团队
规模大的企业，组建一支临时打单团队，甚至成立专门的大客户开发团队，问题不大。可对于中小企业而言，能干一点的营销人员，身兼数任，不可能只做开发这一件事情。企业的营销主管，或者管理高层，不得不担当大客户业务开发的重任。由他们打好头阵，夺得制空权之后，业务人员的地面跟进的成功率，也就高多了。攻城拔寨得有强手，大客户业务开发，也需要精兵强将。大客户开发团队的组建，对照下面的三个事项，就明白自己该怎么去落实。1、业务开发，专职还是兼职？若您身边有这样的营销人员，不妨请他们来做专职的大客户业务开发。1）技术出身，后来转做销售，善于跟大客户的技术、研发、管理层打交道；2）情商高，自我管理能力强，喜欢跟人相处，并能保持长期紧密关系的；3）肯动脑筋，遇到难事，勤于请教并乐于分享的。兼职的大客户业务开发人员，多半是高管来担当，也可以是分析、沟通、谈判能力强的业务人员。他们配合销售人员、信息收集与分析员，提出建议、拜访客户以及形成预案。2、业务团队，三类人型多思量。1）猛犬型，适合业务谈判，他们有冲劲，在业务开发最困难的时期，常常能身先士卒、激发士气。攻城能力，明显强过守城，最适合与伙伴型业务人员搭配。2）伙伴型，擅长业务关系处理，适合长周期项目的跟踪与推进，他们需要猛犬型业务人员烧把火，或者是圣人型业务人员来掌舵。3）圣人型，眼观大局、心怀格局，最适合与大客户高层交往，常有一股惺惺相惜的融洽。不过，好钢要用在刀刃上，日常事务由他人代劳，关键时刻露一手就可以了。3、管理高层的三个务实办法1）有问题，更要有思路。高层最烦什么下属？只带着问题，没有任何思路，自己该做的事情，一股脑交给上司。高层最欣赏的下属，则是问题描绘清楚，并有自己的思路，只需要稍加点拨，或者调配一些资源，就能有所斩获。面对这样的事情，高层愿意去做，成就感也很强。2）文字备忘录作为沟通主方式。口头汇报，效果最差，汇报者记得清楚，可高层转身就忘。简单一点的，发微信、QQ，等高层看过后，再找机会当面讨教。复杂一点的，则写电子邮件，相关资料一并上传或链接。等高层有了完整头绪和思路后，再去请教的效果就好很多。3）事前计划并关注高层心力。高层穿梭于公司内外，心情和心力的起伏大。懂事的业务人员，应该事前做好业务开发计划，找准高层心情好、心力旺的当口，一次性沟通和汇报。而高层作出的支持事项，也在事后做好备忘录，一项项地督促和推动高层找资源、给人马、通关系，做一个主动接受帮助的人。
四、这款钻石净度才SI级的，我想要VVS的
话术：VVS的当然有，看来您还满注重品质的，一定要VVS吗？（看顾客如何回答）其实，净度就跟人的胎记一样，是证明天然钻石的最好证据。但是，钻石净度是专业人士要在10倍放大镜下才能看得出轻微的内含包裹体，肉眼根本看不出，绝对不会影响钻石整体火彩。没有专业工具，专业人士都很难分辨SI与其他等级有什么区别，别说普通消费者了。而且净度每上一个等级都相差不少钱，如果要多花钱买一个不为人知的净度，还不如直接买一颗净度一般但钻石大一点的产品。毕竟别人看你的钻石都是问大小，很少有人问净度的。
四、重点发展方向
深圳管理咨询行业的发展要高度聚焦先行示范区建设的核心要义：市场化、法治化、国际化以及人的现代化；重点要从开放兼容、内生创新、标准引领、发展壮大、生态共荣五个方向建设好深圳管理咨询机构组织，着力在全国起到引领示范作用。不做仅仅停留在抓热点、跟形势研究的管理咨询，不做简单复制照搬的管理咨询。
2.2.3 车间价值流分析
针对不能满足客户需求的产品线和车间，采用微观流程图的形式进行分析，找出影响车间准时交付的原因并加以改善。即使是车间级价值流图，很多公司使用得也不恰当，效果也不好。价值流图绘制一般都是按照周改善的方式推进，成立跨部门的小组，绘制当前的价值流图，找出库存积压点、关键资源的切换频次和切换周期、设备的利用率等数据。然后，头脑风暴列出改善点，定义未来的价值流目标，其实就是目标车间在制库存水平和交付周期。这个目标库存水平和交付周期往往是领导规定的，例如当前交付周期降低30%，但最终收效很小。十几年前，笔者在飞思卡尔半导体做精益专员，也是在顾问的指导下这么做的。当时，笔者对美国那个顾问提出疑问，封装周期缩短1天，测试周期缩短2天，意义何在？顾问的回答是：“通过缩短在制品库存可以减少车间面积占用，更好地响应客户需求，节约资金占用。”笔者分析：公司的原材料和成品库存才是关键，车间节约的1~2天库存折算成利息，一年几十万元的成本，还不如几台设备提升OEE多。至于快速客户响应，对于紧急订单，公司都是安排专人跟进，周期远远短于改善目标。至于车间面积占用，半导体是高值产品，一天的产量一个手推车就放下了。后来我做了咨询才意识到，车间价值流分析主要是解决两个问题：1)​ 解决从客户需求分解下来的车间交期目标。从客户需求开始，反推出各车间的交付目标。然后，利用价值流图这个工具解决交期。前面的五金龙头公司的例子，车间缩短周期的目标要根据公司对客户的承诺来确定。在N+3月交付模式下，并不需要车间缩短交期。只有在公司层面决定改销售模式为N+2月时，才有缩减交付周期的动力。2)​ 解决车间面积不足的问题。在工厂提升产量的情况下，新增设备不断挤压在制品的存放空间，在制品过多时就会影响车间效率。车间价值流图分析的一个主要目的是分析库存高低，一般库存高的地方就是存在问题的地方。可以按工序展开绘图，然后到现场统计各道工序之间的库存。有一个公式：LITTLERUE说明了交期和库存的关系。交付周期=库存/日产量下面的例子是笔者在一家家电企业进行的价值流分析，如图2-5所示。图2-5家电企业的价值流分析通过价值流分析，发现该供应商生产周期长达14天，不能满足7天的交付要求，库存压在金工和抛光。对金工车间绘制详细的价值流图，发现库存主要积压在退火工序前，整整一万件库存，大约40托盘的货物。退火工序节拍时间13.5S，比前道拉伸工序作业时间12S长。由于公司采用计件制，前道工序的工人会不停地生产以提升效率。各道工序的每天生产时间都一样，因此库存就在退火工序前慢慢积累起来。项目组要求通过延长加班时间来解决瓶颈问题，同时导入按工序的生产进度表，确保每道工序均衡生产。抛光车间面临的主要问题是返工过高，以及抛光人手不足导致库存积压。项目组重新确定了抛光合格品验收标准，导入抛光一个流产线来解决问题。绘制车间价值流图的第二个核心问题是各道工序的基础数据统计。单个工序的数据一般包含该工序的设备数量、工人数量、单件产品周期时间（加工时间）、每周工作几天、每天几个班次、每班几小时、生产批量、切换批次、设备切换时间、设备利用率、设备故障率、良品率。很少有企业能够提供完整的上述数据，难点在于单件产品周期时间、设备利用率、故障率数据、良品率等，一般只有企业有MES系统的情况下才有这些数据。统计这些数据的核心其实是对各工序产能是否均衡进行分析，下面逐个数据进行讨论。1）​ 产品周期时间（加工时间）。这个数据结合客户周需求来分析设备需求数量、人员需求数量。多数工厂都是多产品同时生产，每个产品的工序周期时间都不一致，折中的办法是先在电子表格中统计出每个产品的工序周期时间，然后按周统计一段时间的产品比例，计算出加权的产品工序时间。然后，根据这个工序周期时间计算出每周需求的设备小时数。2）​ 设备数量和员工数量。单个工序的设备数量是结合产品种类一起分析的，如果产品种类很多而设备数量少，则意味着较多的设备切换。一般离散制造业是以模具来决定是否切换，因此统计产品数据时需要将每个产品的在每个工序使用的模具统计出来，使用相同模具的产品在该工序可以视为同一个产品族。此外，可以对比各工序的设备数量，一般设备数量最少的工序可能会由于切换次数较多而积压库存。各工序的作业员数量与设备数量对比，在工业工程里面叫“人机比”，是分析是否存在一人多机改善的突破点。3）​ 每周工作天数、每天班次、每班工作时长。市场需求都是有季节性的，而设备产能是固定的，为了充分利用设备能力，均衡生产，企业往往调整每周工作天数、每天班次、每班工作时长。前面已经计算出每个工序的设备需求小时数，根据可用的设备数，可以计算出该工序的设备负荷，从而得出每台设备最小的周工作天数、班次、工作时长。笔者在国内辅导过上百家企业，有些企业是淡季每周工作5天、旺季每周工作6天；更多的企业是淡季每周工作6天、旺季每周工作7天；有些化工企业会每周工作7天。一般都是两班制，每班工作时长8~12小时。从企业的班次设定可以看出企业的管理重点，是充分利用生产能力降低成本，还是灵活调度响应市场、控制成品库存。此外，有些企业中部分瓶颈工序的班次会与其他工序不同，这样会造成比较严重的在制品库存问题。例如笔者服务过的一家生产马桶的工厂，窑炉是按照7天24小时运作，而前后工序在淡季时都会每周只工作5天，这样在窑炉工序前后各积压了2~3天的在制品库存，现场一片混乱。4）​ 生产批量、切换批次、设备切换时间。很多企业不区分订单批量和生产批量，会在生产数据统计管理上带来很多问题，也会对交期带来负面影响。笔者建议，当一个订单批量很大时，将其拆解为小的生产批，最好一个生产批的生产周期接近各道工序半个班的能力，这样前后工序可以每半个班交接一次，可以有效地控制交付周期。切换批次不同于生产批量，是指关键资源多久从一个型号切换为另一个型号，这个切换批次是由单次设备切换时间和单件生产时间两者确定的。一般来说，切换时间占总开工时间不应超过10%，最好能控制在5%。假定某产品1分钟生产一件，切换时间是1小时，则单次切换周期为1小时/5%，20个小时，意味着2.5天切换一次。如果能控制在10分钟，则200分钟就可以切换一次。这也是丰田单分钟换模的目标来源。5）​ 设备利用率、设备故障率、良品率。设备利用率=良品产量×制造周期/当班开工时间。一般机加工企业的这个数据都在70%以内；一些大型机加工企业，这个比例甚至不到40%，大量的时间花在工件装夹、刀具更换上，因此推进标准作业，多台位切换工装成为提升效率的关键。在考虑到良品率和返工后，前后各工序的产能需求会有差异，一般都是前工序产能稍大于后工序。作为一名计划人员，需要熟练掌握根据客户周需求、理论加工时间、设备利用率、良率等数据计算设备需求、人员需求的技能。如果分析结果发现某些工序出现瓶颈，或者工序间库存过多，则需要列出改善措施来提升效率或者降低在制库存。
一、正式预约
经销商看渠道经理到底靠不靠谱？你的厂家正不正规？其实是看厂家人员的点滴细节。这个未来要长期与自己打交道的人，他的言谈举止都反映了其背后代表的厂家的实力和做事的态度。如果一个经销商看到一个厂家渠道经理每次都是正式预约，会觉得你做事严谨认真，代表的厂家一定不会太差。 口头预约成功后，初次拜访和重要的拜访最好再给客户发一份书面邮件，写明这次拜访的目的、面谈的议程、具体的时间、我方参加人员的名单。当客户收到这样的通知也有利于客户准备，提高重视程度，考虑还需要什么人参加，提高双方的沟通效率。如果客户爽约，一时半会回不来，就不要死等，另约时间。因为确实有些强势商家对合作不够重视，也不排除想利用这些小伎俩来取得谈判优势的地位。厂家销售人员既要真诚沟通，也要不卑不亢，没有必要刻意讨好，这样反而不容易谈成。反之，如果厂家是大品牌实力强势，也没必要趾高气扬，摆出一副爱干不干有大把人干的样子。
（一）战略思维的高度聚焦
中国有很多企业做战略纯粹是抓机会，但是抓机会也是“狗熊掰棒子”——不聚焦。华为是在战略思维上想明白后就高度聚焦，不是纯粹的机会导向。就像任正非讲的，一旦发现了战略机会，就不在非战略机会上浪费时间和资源。这是华为和其他企业不一样的地方，别人是机会导向的“等不及”，华为是真正“等得及”。战略是一种选择，华为一旦选择了干什么，就心无旁骛，就傻干傻付出。华为舍得在长远的战略目标上加大对技术、人才、市场的投入；其他企业是发现了战略机会，但不愿意在重大战略机会上投入。
推荐序3
电商的“道”与“术”无论是线上电商行业还是线下传统商业，要想取得成功，都必须不断打造和迭代客户体验，不以客户体验为中心的企业文化是无法长期立足的。电商行业和传统线下商业在商业本质上是没有任何区别的，卖方提供产品和服务所需要的组织能力、品控水平、供应链实力都是相同的，买方追求的品质、服务和文化需求也是相同的。正如本书表达的，消费者要的是完整的认知、顺畅的流程、可预见的放心。你越专注，消费者越喜欢你；你越细腻，消费者对你越有信心；你越爽心悦目，消费者越偏好你。无论是在线上还是在线下，要实现这些的基础仍然是好产品、好服务及好的购物体验。这种商业本质上的相同源自消费者对商家的同等期待，要说唯一的区别就是渠道特性的区别，但渠道特性的不同并不决定商家的生死，决定商家生死成败的核心因素只有消费者本身。《电商总裁操作手册》针对电商行业的渠道特性，在产品结构、整体呈现、客户服务及流量推广四大方面进行了深度剖析和阐述，子道从“道”到“术”，深入浅出，在战略布局和战术组合上给予了清晰的分析和指导。本书既是一本电商从业“经文”，也是一本实用的工具书。同时，此书不但适合电商从业者，而且也推荐传统行业的从业者阅读，因为不管以何种渠道经营商业，本质上都是要不断打造消费者体验。花花公子男装CEO王永杰
4.清洁怎么维持
很多企业经过专业的5S管理实施整理、整顿、清扫后又遇到一个难题，就是怎么维持，也就是5S里面的清洁。清洁也就是检查的意思，管理法则里面，P计划、D实施、C检查、A总结，最终是检查，中国员工只会做领导检查的事情。怎么做好清洁的维持？（1）建立标准。所有的5S区域都要建立图文并茂的标准，用照片的形式，而不是文字。（2）责任到人。每个区域都要有专人负责，做到人人都管事，事事有人管。（3）检查周期。车间部门内天天检查，公司级别的可以每周五巡检，这样持续21天养成习惯。（4）奖罚激励。一定要设立奖励和处罚，奖励做得好的部门，处罚不行动、做得不好的部门。（5）宣传教育。每天晨会通报昨天检查的情况，宣传1个知识点，达到教育员工的目的。
  
    
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