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第14节　PMC计划物料稳定，避免生产异常
稳定生产，也就是稳定员工。强化PMC职能与运作，通过PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制度、稽核管理的运作与改善，减少现场各种无序的停线、转产浪费，逐步提高生产运营系统的稳定性，提高员工的士气，同时，也能提高员工的绩效和公司效益。 大家经常看到这个现象：生产线停下来，工人们懒懒散散，闲聊的、说话的、玩手机的……然而，细心的你可能会感受到，消极情绪在蔓延！为什么呢？原来，工厂由于变更调整计划、物料短缺、产品切换等导致生产线停拉次数太多，遇到这些问题，工人们就不得不停止工作，除了无奈的等待，他们也帮不上忙。很多工厂为应对异常停线转产带来的产能损失，往往采取延长上班时间或者加班的方式弥补，这无形中增加了员工的工作时间。持续的、紧张的工作会让人疲倦，而缺乏激情的工作更让人乏味。从表面上看，工人们做做停停的劳动好像比较松，事实上，这种无序的生产计划和物料组织不仅影响生产效率和企业效益，还会影响工人的士气，有谁相信每天改变计划和缺料停拉的公司是一家优秀的公司呢？因此，在精益生产体系中，生产计划和物料的稳定化（有人称安定化）是非常重要的环节，我们要考虑以下三个问题。（1）生产计划的稳定性如何？（2）物料及时性和齐套性如何？（3）生产异常的管控解决方法是否有效？解决这些问题，从生产运作管理角度出发，结合我们在很多企业，尤其是中小企业的服务改善经验，我们总结了五个有效的管理方法。一、强化PMC组织功能人和物是企业管理的两条核心主线。企业一直重点关注管理与提升人的效率，对物的管控关注的并不多。从单纯关注人的效率转变到关注物的效率，是企业管理的必然趋势。对比中外企业，我们不难发现组织上的区别。外企的组织架构中都设有PMC部（计划与物控部），专门负责生产计划与物料需求管理工作。国内企业却没有这样的部门，PMC的功能和职责被分散给了生产部（车间）、采购部或仓库。PMC的含义：PMC=PC+MCPMC（PlanningMaterialControl）：计划物控部。PC（PlanningControl）：计划控制。MC（MaterialControl）：物料控制。这里说的计划控制（PC）是指：战略和业务计划、销售和运作计划、主生产计划、月度生产计划、日滚动生产计划和物料到货计划之间订单的匹配、库存（原材料、在制品、成品）计划、供应链计划。这里说的物料控制（MC）包括供应链产能管理、交期管理、采购周期管理、物料需求计划、库存控制、齐套率分析、呆滞料分析和处理、BOM单修正、工程更改单物料问题跟进、成品交货跟催、库存设计和优化、异常物料跟进等。目前，国内的大多数企业都没有专门的部门协调和管理这些计划，其结果必然会导致职能缺失和职责分散。l   生产计划由车间制定和执行，车间说了算，不能进行有效的产能规划和计划达成率管理。l   没有专门的组织和流程负责物料需求计划，采购往往根据月度生产计划直接下单。l   库存管理的功能和职责分散，采购、仓库、车间、生产部似乎都对库存负责，但其实都没有对库存负责。现代企业越来越关注计划与物控的运作，随着企业的规范和发展，必须加强和完善PMC的组织和流程。典型的PMC组织结构如图2-41所示。图2-41典型的PMC组织架构 二、建立合理的PMC管理指标在PMC运作的过程中，有几个关键的管理指标：计划稳定性、物料齐套性、计划达成率。（一）计划稳定性国内企业基本上没有采用这个指标，生产部门的人总是抱怨：“计划总变化，当天的计划也不稳定，给生产组织和物料供应带来很多困难。”因此，建立计划稳定性的评价指标和改善目标是非常重要的。计划稳定性=（计划总单数-调整的单数）/计划总单数这里的计划单数是产品型号的计划单数。计划稳定性指标主要用来考核PC部门。毫无疑问，计划有效性和稳定性越高，生产线因计划调整带来的转产品、停拉等现象就会大幅减少，实现生产安定化。 （二）物料齐套性国内企业基本上没有采用这个指标，物料不齐，缺料、欠料导致的生产线停拉转产频率非常高，尤其是那些物料组成较多的产品，比如，冰箱、电器等，往往计划确定了，生产产品的时候不是没这个物料就是没那个物料，或者做到一半，不是少这个料就是少那个料，生产线不得不停拉或者转做其他产品。物料齐套率=物料齐全的产品批次/总计划产品批次这里的产品批次是产品分解的生产单次。物料齐套率主要用于考核MC部门，用物料齐套率考核采购部是一个误解。显然，物料齐套率越高，生产越稳定。 （三）计划达成率企业都有计划达成率指标，但不是我们想要的规范的计划达成率指标。目前，企业采用的计划达成率指标均为数量达成率指标，而精益的计划达成率是产品的批次达成率，如表2-9所示。表2-9计划达成率指标产品名称工单号计划数量实际完成数量传统的计划达成率精益的计划达成率A0011009999%未达成A002200250125%达成B003100201201%达成C004904550%未达成D00511010595%未达成总数600700700/600=117%2/5=40% 按数量计划计算达成率的方式，根本不按产品和工单，按自己的愿意多做或少做都没关系，不仅会造成生产浪费，还会使生产进度变得不可控，反过来又影响计划的稳定性。 三、生产协调会生产协调会是解决计划稳定性、物料齐套性、计划达成率等相关指标异常的有效方式。企业可能会开很多会，但是生产协调会是我们每天生产管理活动中一个不可缺少的龙头会议！生产协调会要每天开，而且要针对生产过程中的问题，它是一个实实在在解决问题的会议。很多企业没有生产协调会的概念，一周才开一次会，非但不能及时发现问题，累积多了就成了顽疾。开好生产协调会的要点如下。（1）合理控制时间：控制在30分钟内，不能太长，一般由PMC组织。（2）生产协调会的准备：每一个参加会议的人必须把自己的信息先以表单或数据的形式准备好，杜绝说空话，凭记忆说话。（3）生产协调会的决议：会而有议，议而有决，决而行。关键是明确未来的任务（特别是第二天的生产任务），让大家达成共识。（4）解决生产异常问题：生产线异常问题要在生产协调会上解决，千万不能让他们私下追究，这样容易出现部门互相推诿的现象。同时，PMC作为主导部门，需要在协调会上树立权威，把协调会变成真正解决问题的平台。（5）会议的检查和落实：一定要跟进生产协调会的决议执行工作，PMC部自己要检查和跟进、PC跟进生产、MC跟进物料，同时，企业部门或者稽核部门也要提供支持。（6）检查结果的奖罚：要在下一次生产协调会上通报检查、评比和奖罚结果。 四、日滚动计划PMC除了月计划、周计划之外，还要有日计划，单位越小，越好管理。日计划就是将计划管理时间单位缩小到每一天，每天下任务，每天做总结，每天有奖罚。通过达成日计划，最终达成主计划，提升生产效率。很多企业往往只有一个笼统的出货计划，各部门何时开工、何时完工，都没有明确的时间规定，大家凭感觉生产，甚至任由工人按自己的喜好或工价选择产品，使计划流于形式。七天滚动计划是日计划常用的方式，滚动计划要求做到3天锁定或2天锁定，即我们常说的“3+4”或“2+5”计划。日计划管理的要点如下。（1）日计划制定控制：制定日计划时，必须排查物料，确定物料齐套，否则，计划稳定性无法保证。（2）日计划的确认控制：日计划必须在生产协调会上进行评估和下达，明确各车间和部门的任务，大家达成共识。（3）日计划的下达控制：日计划应该下达到生产部的最小单位，机台的日计划最好以派工单形式明确，要求生产主管通过早会下达并用看板明确计划。（4）日计划执行过程控制：PMC部必须每2小时到现场确认生产进度，而不能每天机械地等待第二天的日报表了解计划达成状况，PMC部的计划员必须到现场了解问题。（5）日计划执行结果控制：对日计划达成情况进行评价、考核、问责和奖罚，PMC部拥有对制造系统所有主管及部门考核的部分权力。 五、备料管理备料制是指按生产计划提前把物料准备好。古人言：“兵马未动，粮草先行。”备料制是为完成生产任务而准备的粮草和弹药，是对生产任务完成条件的一次提前检查。备料不仅仅是物料的准备，还包括技术图纸、设备模具、工艺参数等。通过备料，可以把生产的管控从产中提到产前，把异常情况排除在实际生产之外，避免生产过程中因物料欠缺而导致的停拉转产。备料管理的要点如下。（1）备料控制的原则：下达套料单时，要为解决异常情况预留一定时间和空间，推行ERP较好的企业，可采取系统备料，而ERP推行不够顺畅、账物相符率低的企业，可采取实物备料。（2）欠料异常控制：欠料和少料者，必须马上上报PMC部和采购部。采购部要重点解决欠料的异常情况，因为可能导致停线。（3）领料与配送控制：领料和配送是最后一个关卡，在领料的过程中，需要核对、点数、确认。如果在领料和配送的过程中出现问题，需快速反馈和处理。 通过备料管理，及时发现和解决异常情况，保证物料上线前做好充分的准备，保证产线有效生产，提高生产效率，同时支持滚动计划的顺利开展。 六、稽核如何保证以上机制有效落实和执行？稽核是一个有效的方法。所谓稽核，简单地说就是实施有规律的、频繁的过程检查，确保任务的执行和效果。稽核不仅仅是检查结果，也是关注达成结果的过程，那种“只要结果，不要过程”的思想对执行力的提升是没有帮助的。稽核管理应该围绕前面的PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制展开。具体要检查PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制等作业有没有严格按规定执行，比如，表单是否按要求填写、看板是否按要求更新、规定事项是否按要求实施等，在不同的阶段，配合企业的重点项目，展开稽核活动。具体的稽核活动如下。（1）PMC管理指标的稽核：PMC运作中几个关键指标，计划稳定性、物料齐套率、计划达成率，是否得到有效的统计、分析和改善。（2）生产协调会的稽核：检查生产协调会的召开、资料的准备、决议的达成情况。（3）日滚动计划的稽核：检查日计划准时下达、目视化管理规范使用、异常情况处理等，对日计划的稽核一定要做到频繁跟进，而且要实施计划达成的PK管理模式。（4）备料管理的稽核：在备料过程中的基础资料、物料需求计划、账物相符情况、采购支持、备料准确性等重点工作进行稽核管理。（5）对考核的稽核：对企业内部考核作业是否执行进行稽核。（6）对稽核本身的控制：稽核部门本身的控制很关键，不能只要求其他人或其他部门而忽略自身控制，需要建立相关稽核控制卡，把稽核部门的工作标准化，明确检查对象、日期、方式、时间、地点等，检查结果最终要通过稽核日记或看板方式体现出来。有关稽核制度的要点如下。（1）稽核必须是一个独立运作的部门，具有独立的考核及评估权。（2）稽核工作不能由行政管理或行政领导替代，稽核工作也不能由人事部替代，不能采用兼职、兼管、合并的方式。（3）稽核不等于执行，稽核不代表执行，稽核是监督执行，不能把执行的责任推给其他部门。（4）稽核不能只查处，轻整改。稽核的目的是改善员工执行的习惯，通过稽核不断整改。（5）避免落入由稽核负责整改的误区，稽核是监督整改，但不能认为整改是稽核部门的事。通过以上生产计划与物控PMC管理的运作，减少现场各种无序的停线、转产浪费现象，逐步提高生产运营系统的稳定性，提高员工的士气，同时，也能提高员工的绩效和公司效益。
二、营管部门职能
营业管理部门的重大职能应该包含如下工作：（1）销售订单和发货管理。（2）销售申请的提报和追踪。（3）销售数据的整理与提供。（4）销售费用的核销管理。（5）客户档案建立。（6）销售的行政型工作分担。
7.10.3法律尽职调查中文件资料的取得与保管应注意哪些问题
尽职调查的过程是一个资料不断取得和保管的过程，注意对相关资料的取得和保管之技巧尤为重要，相关注意事项主要包括如下方面：（1）尽职调查所取得的应是原件、正本，不是原件的或原件不便保留在律师卷中的，应及时将彩印件、复印件、传真件、副本、节录本与原件、正本核验，并由提供人在复印件、传真件（非热敏传真纸）、副本、节录本上签字或盖章，或以其他方式确认，以证明彩印件、复印件、副本、传真件、节录本与原件、正本相一致。（2）建立尽调文件的交接清单，要求明确提供人的真实性承诺，并严格落实签收工作，严格遵守交接要求，并保管好所收到的文件、资料、证明、图片等，建立并严格遵守借阅、复制规定。（3）律师对所提供的文件、资料、证明等的确认应注意：​ 由谁提供，来源要明确具体。​ 形成方式和过程要求提供者给予明确说明。​ 签发或签署的时间是否清楚。​ 以何种载体存在或保存应明确。​ 是否获得确认要注明。​ 内容和形式要求提供者给予明确说明。​ 资料之间的内在联系要特别说明。​ 资料要证明的事实应该明确、具体、翔实。（4）对以电子文本、电子邮件等形式由律师提供的文件、资料、证明等，律师必须进行备份归档，并应当转换成纸面形式，由提供人或相关人员签字或盖章确认。
前言
中国企业教育培训工作对于大部分培训人来说一直有着说“起来重要、做起来次要、忙起来不要”的感觉，也就成了培训人心目中的隐隐的痛。有些人认为作培训，就是请个老师把员工召集到教室中上课；也有些人认为培训要不要都不重要，让员工在工作中干就是对员工最好的培训。诚然，出现如此的现象，即是中国企业管理者的悲哀更是培训人的悲哀。在中国高速发展的大环境下，企业的最高目标都是抓紧时机抢抓市场，不要停下脚步的原则，技术没有可以山寨，人才没有可以重金挖取，就是不要自己慢慢培养。但是，当中国发展到要走向创新的路径时，技术只能原创，这就需要企业的人才自身的水平与能力提升，靠挖猎它企的人才方式就不足支撑创新发展需要，培养人才就自然要成为一项必然选择。但同样，许多培训人困惑于培训效果为何难以彰显，培训的价值又是什么？而培训圈越来越多的概念，你方唱罢我登场，各领风骚几天的景象，让人不仅乱花渐欲迷人眼。一些培训经理痴迷于技术，而忽略了技术以外的一些东西----管理的重要性。本书的写作目的之一就是在于试图解答这些问题。做任何一项工作，都是在企业提供的环境平台上完成。环境平台不好，再优秀的人也很难获得优秀的成果。培训同样如此。培训效果的取得，很大程度上取决于企业的环境平台。对于培训而言，这个环境凭他就是培训体系。培训体系的建设，不能只关注培训本身，还要关注对培训有关联但是又不属于培训专业范围内的东西：人力资源管理、职业生涯发展、业务部门在培训中的角色界定等等，这些很大程度上决定了你培训工作可以拓展的边界与培训的针对性。同样，培训自身的东西也是企业培训有效性保障的一方面。比如：师资、课程、培训运营的组织架构、培训队伍的专业性等等。培训许多工作看起来很美好，但是干起来发现并没有达到我们的预期。比如，我们以为师资、课程培养开发出来，就会提升内部培训的有效性，缓解我们培训资源的紧张，可实际是当我们真的开展培训时，就会发现内部培养的师资缺乏积极性，我们的开发的课程使用量并不高，我们百思不得其解。这也是本书试图去解释的。因为我们搞错了步骤，我们还没有构建起激发内部分享的文化时，就急于去开展师资培养与课程开发，结果就出现了我们没有预料到的结果。而当今人口特征的变化，技术的变化，都给培训形式带来了新的变革可能。本书在最后也尝试讨论了未来的培训发展形式，以及这些应用的前提。未来的培训变革的两大驱动因素：人口和技术。我们只有基于这些这两大因素去看待当今的许多新概念：移动学习、碎片学习、社群学习、瀑布式课程等等，我们才能理解这些概念是否在你的企业里适用。这些新的学习方式主要对Y世代的新新人类适用，如果你们企业的主力军还是70后、80后时，你要慎重考虑。未来培训形态还有一大存在基础，就是知识管理。如果企业不能将隐藏于个体身上的能力转变为组织的知识与能力，新的学习形态就不会存在。无论什么样的学习形式，一定是内容为王。所以你需要的是做好内容整理与开发，然后做好与需求的对接。面对这些培训管理难题与发展趋势，作为一名培训人，我们需要怎么做？我们需要具备有怎样能力来适应这些挑战？培训人最重要的需要有战略意识、客户意识、品牌意识、学习意识、主动意识，同时要明白趋势的变化会推动企业培训人的角色的转变，这些趋势会让企业培训人从培训监督人向业务伙伴、知识产品服务者的角色逐步转化。对于培训而言，有两大本质：一是让员工掌握完成工作所需要的知识技能，并为其进一步发展奠定基础；二是怎样及时快速地满足员工和企业的需求。当你把握这两大本质时，培训该如何进行，你可以结合你企业的特征尽情发挥。这就是培训的无招胜有招的境界。最后，本书不是一本讲培训技术的书，而主要是讲管理的书。做好培训的管理与体系建设，这比你掌握几门技术更有效。
五、故步自封
中层管理者在专业上要独当一面，更要具备一项软实力——能力迁移。民企、外企、央企，具有代表性的三类企业，企业文化差异较大，也造就了不同文化背景的职场达人，他们在转换跑道及适应跑道的过程中，或多或少出现了不同程度的“水土不服”。专业优势替代不了为人处世；对“事”的高效处理并不代表同样能够对“人”有犀利的洞察。但是，不少故步自封的中层管理者，迷恋自我良好的内在感受，在变化的环境中不能及时调整自己、内省自己，将自己埋于自我编织的客观理由中，拒绝内心的成长。然而，心界的“大”与“小”，一念之遥。企业中成长到职业“天花板”的中层管理者，在职场中如何选择跑道、适应跑道，却是理想与现实的博弈。虽然有不少怀揣“丰满”理想的职场人士困于“骨感”现实，甚至质疑自己的选择。其中也不乏强者，能够很快调整自己，安全着陆。【案例故事】小潘的适者生存小潘是一名民企中成长起来的人力资源经理，进入人力资源领域纯属偶然，仅仅是因为公司在初设人力资源部时，老板感觉她很适合做人力资源。人力资源虽然不是自己大学的专业，但她凭借勤奋与用心，从基层做起，不但把日常工作做得井井有条，而且边干边学，逐渐搭建起公司的人力资源制度体系，从无到有建立了公司的人力资源管理。公司中老板与同事的认可让小潘的职业成长非常顺利，不到30岁便提拔为部门经理，管理3个人的部门团队。但因为顺风顺水，反而让小潘有了危机感，她逐渐感觉到除了人力资源工作，企业的经营与其他部门的工作内容，自己知之甚少。于是，她选择了离开培养了自己的公司，跳槽到一家不同行业的公司从事HRBP工作。之所以选择这个岗位，是因为她深感人力资源工作不应只是埋头做制度与流程，而是应服务企业的经营业务，人力资源与业务深度结合，才能造就组织运转的真正高效。但是，职业角色的顺利转换并没有带来企业环境的快速适应。小潘在新公司的工作中，逐渐感受到与原公司不一样的企业文化。这是一家有国企股份的市场化企业，虽然日常管理与民企没有太大区别，但是，企业中多数中高层管理者的国企成长背景，让她经常感觉自己是“外星人”。聪明的她看到问题后，在刚入职的半年里，不断调整自己、改变自己，很快找到了适合自己的方法：琢磨领导讲话，复盘项目任务，精进工作流程。就这样，在观察、领悟与持续的改善中，她逐渐适应了公司的管理节奏与风格，可以顺畅高效地开展日常工作了。如今，已经在这家企业历练了三年的她，更加成熟与自信了。以上五类“中层陷阱”，是企业在招聘中层管理岗位时常见的现象，也是不少应聘者尤其是中层管理者止步于“中层”的原因。企业可通过掌握招聘面试技术，觉知面试陷阱，避免招聘弯路，招到适合企业的中层管理者。

5.2 ​ 方案推行实战

不同难度的推行对象，其推行方法和力度有所区别。一般来讲，如果方案简单，推行过程倾向于简洁；方案复杂且涉及领域较多，则需要相对完整的推行过程，也会耗费更多时间。下面我们看几个体系推行的实际案例：◎​ 案例一：开发项目计划的落实WattsS.Humphrey33，享誉世界的软件质量之父。在他担任IBM商业程序开发实验室负责人之际，IBM360系统已经发布，硬件将陆续交付用户，但是360编程系统的设计仍未完成。在过去一年里，原定交货日期已经拖延几次，没人相信交货日期。为此，WattsS.Humphrey走访实验室、会见管理人员，了解工作进展情况。每到一处，被要求提供开发计划和进度时，管理人员都拿不出像样的工程计划，一些小组只是随便涂几笔而已；当问及开发软件的最佳方法，他们都大谈评估和计划，但是问及为什么不按这一方法展开工作，他们则回答没有时间。由于360系统极为关键，WattsS.Humphrey决定获得管理层的支持。如果项目团队事先未能提交书面开发计划，将不得给任何项目提供资金，不得发布其产品。每个小组必须为当前项目制定计划，并且要得到其他小组的赞同。这项指令在所有实验室中引发了一场恐慌，但是也取得了预期的效果：开发小组在90天内完成了原定计划，并且在接下来的两年半内从未延期。产品开发计划的重要性是显而易见的，IBM的管理人员却并不打算制定一份可遵循的项目计划，给出的理由也很牵强。从描述可以判断，未能执行的根本原因是没有形成职业习惯，以及缺乏必要的惩罚。如何应对这些职场老手？显然说服教育、以理服人无法在短期内见效。WattsS.Humphrey祭出了撒手锏：没有书面计划就没有预算，并且获得了领导层的坚定支持。尽管引起了“恐慌”，结果却是令人满意的。在这个简洁有力的案例中，推行对象是一项名为“制定并执行产品开发计划”的管理制度，并不涉及其他相关的管理制度，同时公司也具备落实的前提条件，推行难度不高，只是缺欠强力推动。因此，采取短促有力的措施，很快就可以看到效果。◎​ 案例二：产品规划制度的落实某企业为解决资源配置不合理、产品研发缺乏前瞻性等问题，建立了崭新的产品规划流程，需要进行试点运行。图5-2展现了完整的推行计划。图5-2完整的推行计划规划工作对该企业来讲是新鲜事物，需要一个熟悉、提高的过程。在推行工作时，应该帮助试点小组将细节做到位，获得相关干系人的认可。表5-4是需要重点关注的活动。表5-4需要重点关注的活动序号重点活动说明1试点项目选择选择比较成熟的、主打的产品线，有利于规划工作开展，规划成果也容易被认可新兴产品线，处于寻求市场突破口的阶段，对规划要求高且不确定性大，不宜作为试点对象2组建规划团队需要研发、市场、服务和解决方案的业务骨干共同参与，并且将研发领域作为团队负责人3培训培训的重点是规划流程及其活动细节4试点项目运作在试点项目运作过程中，强调几个层次的沟通：团队内部的沟通，形式为研讨会和评审规划团队与业务部门的沟通，将规划思路向业务部门领导进行汇报规划团队与领导层的沟通，形式为定期工作报告、规划成果汇报与决策5体系优化分析试点运行中的问题，修订规划流程形成交付成果样例，便于全面推行5.3​ 
四、短视频与直播协同运营方法
（一）短视频与直播协同的核心逻辑短视频的“铺垫”作用：通过持续更新短视频，让用户对企业形成标签认知，了解企业产品、规模、动态，如同“更新小连续剧”，为直播积累潜在客户；直播的“转化”作用：直播可直观展示工厂场景、产品实操、实时互动，解答客户疑问，提升信任度。例如印刷工厂老板首次在办公室直播效果不佳，第二次转移至工厂，展示印刷设备与生产流程，单场直播获取80多个精准线索。（二）直播运营关键技巧时长与推流：直播时长需满2小时以上，平台会给予更多推流支持，进入更高流量池；若时长过短，不利于账号权重积累。预约与转发：提前发布直播预约，预约人数越多，开播时初始流量越充足，推动平台进一步推流；引导观众转发直播至朋友圈、社群，扩大传播范围，提升流量热度。场景选择：优先选择工厂生产车间、产品展示区等场景，避免单一办公室场景，通过设备、生产线、员工工作状态等细节，展示企业实力，满足客户对“实地考察”的心理需求。（三）多平台协同运营策略超级个体户（年营收1000万以内）：聚焦微信生态，以“视频号+公众号+私域+直播”为核心。视频号便于社交裂变，公众号适合发布深度行业文章（吸引高净值客户，如企业高管），私域用于客户长期维护，直播实现实时转化，无需分散精力布局多平台。中大型企业：在微信生态基础上，拓展抖音、小红书等平台。抖音、今日头条用户基数大、标签成熟，适合获取泛精准流量；小红书适合化妆品原料、礼品定制等行业，女性用户集中，且客户更倾向通过私信咨询合作，如某化妆品原料账号仅300多粉丝，通过小红书获取700多万业务。
三、关于完工与在制
（一）完工与在制的概念医药流通企业的成本对象是"客户+产品+作业"，其中的客户和产品来自已下达执行且本月月初未完成的销售订单，在本月月末仍未完成的销售订单属于在制。销售订单区分完工与在制是必要的。例如本月有两个销售订单，001号销售订单数量不大但已完成，002号销售订单数量很大但刚下达。分摊标准是数量。如果不考虑完工与在制，002号销售订单成本比001号将大很多，而实际上由于其刚下达，成本应该小很多。（二）完工与在制的影响1.对不同成本对象之间费用分摊的影响在不同成本对象之间，如果费用的分摊标准是数量，则在制数量需要折合成完工数量。例如，本月有两个销售订单。001号销售订单对应"客户甲+产品A"，产品数量80个且已完成；002号销售订单对应"客户乙+产品A"，产品数量200个完工10%。本月发生费用100元，则：002号销售订单的完工数量=200×10%=20个001号销售订单分摊的成本=80×100÷（20+80）=80元002号销售订单分摊的成本=20*100÷（20+80）=20元2.对同一成本对象单位成本计算的影响001号销售订单成本80元，"客户甲+产品A"的数量80个；002号销售订单成本20元，"客户乙+产品A"的数量200个折合完工数量20个。则："客户甲+产品A"的单位分摊成本=80÷80=1元"客户乙+产品A"的单位分摊成本=20÷20=1元对于月末在制数量不多，或比例不高，或数量虽多、比例虽高但每月数量、比例变化不大的企业，不用考虑完工与在制。
10. 有几种风险一定要小心
我们通常对新战略实施的效果很期待，却对实施的风险忽略或不重视，对风险的论证和防范表面化、形式化。最后，由于控制不了风险，而不得不放弃新战略，回到原来的老路。战略越新，风险越大，越难驾驭。成功是一步步得来的，而危机往往是一下子爆发的。没有风险意识，就是危险的开始。我们把几种常见情况和大家分析一下,以便大家对风险进行及时防范。政策风险及对策医药产业政策主导医药经济，决定企业兴衰。政策总体向好，但管理趋于高标准和严要求，产业发展受政策的影响很大，行业的一件事和一个企业的问题都会波及整个产业。近年来，国家出台了一系列医药产业扶持和管理政策，都对医药行业的走势和企业的生存发展产生了巨大影响。政策风险的主要控制手段首先是要强化组织保障，建立政府事务部，承接政府事务工作；然后是研究相关产业政策，研究政策支持的方向、重点。企业应聘任国家级的政策法规专家，积极影响、参与和适应政策的变化，抓住政策机遇，及时调整发展策略，防止对政策理解不透带来的方向性错误。同时，企业还要避免专利使用和其他知识产权方面可能产生的风险。并购风险及对策要快速实现新的战略发展目标，投资并购是一个重要的手段，可以充分利用企业上市后的资本优势，快速实现资源整合，但企业也必须清晰的认识到，投资并购也有很大的潜在风险，一旦失误，会给企业带来巨大的损失。有的企业因并购导致资金链断裂，有的企业并购太多无力整合，有的并购为企业带来沉重的包袱。为降低并购风险，企业应从以下几方面入手：1、建立科学的并购决策体系。应在战略与规划委员会下加强风险控制职能，并购决策成员以企业内部管理者为主，同时应邀请外部行业专家提供决策参考，外部专家应重点考虑行业政策专家、行业管理专家、实战操作专家。2、设立并购标准。企业在并购前应该明确为什么并购，并购什么样的企业，是补充资源，进入新领域，还是强化核心能力，继续强化主业；是要产品，还是要网络、要队伍、要规模、要利润、要人才。企业需要制定一个相对明确的标准，对并购对象有一个正确的估值。企业还要设计一个合理的收购方案，对并购的各种要素进行综合考虑。3、建立管理人才输出机制。由于企业的经营理念、管理方法、人员素质等方面存在较大的差异，因此并购后的整合管理，如何实现“1+1﹥2”的效果，往往是企业必须面临的重大课题。一方面，应充分挖掘被并购企业既往的管理潜能，老班子，新做法，同时也应建立系统的管理人才输出机制，以便保障企业并购后快速安排管理人才参与企业管理，降低管理风险。研发风险及对策新化合物的成功只有十万分之一，进入三期临床以后仍有30%的失败率。研发就是企业的生命，而一个成功产品的研发，往往需要投入巨大的人力和财力。目前行业整体处于发展成熟期，企业普遍面临研发瓶颈，新产品推出的数量明显减小。在此背景下，如何提高研发的成功率，如何最大限度的降低研发风险，是企业必须解决的重大战略问题。企业应重点加强以下几方面的工作：1、建立科学的研发决策机制。战略与规划委员会应加强对研发立项的科学决策，决策人员以企业内部管理人员为主，同时邀请外部专家，外部专家应重点考虑行业政策专家、市场专家、研发专家等。2、建立系统的研发管理体系。重点是产品筛选、产品注册、专利跟踪、前沿技术跟踪，通过系统的研发管理，规避内在的研发风险。3、在以自主研发为主的基础下，应同时采取多种联合研发模式，包括委托研发、专利授权、联合研发等，充分利用外部的研发资源，取长补短，风险共担，利益共享。品种选择风险及对策品种选择是产品战略实施的基础。产品升级换代快是医药行业的特点，在产品选择、产品研发和产品报批等环节都存在可能风险。临床前和临床研究资料审评严格，审评通过率低。产品研发周期长，研发节点多，研发管理要求高，大部分产品在报批中被淘汰。风险的控制手段是加强前期的产品立项论证、中期的研发管理、后期的市场竞争。企业需要加强对国内市场的研究力量，对市场进行连续监控和预测，避免出现因对整体医药行业走势、细分领域竞争对手不清晰造成实际产出与预测出现重大偏差的情况。企业应加强以下几方面的工作：1、应根据战略需要确定重大治疗领域的产品方向，建立产品评价机制，广泛筛选和明确重点，列出产品开发清单，论证每个产品的市场潜力和产品的时效性。2、要引进研发专业人才，包括懂国家医药产业政策的产品报批人才和负责临床试验的专业人才。要与有影响力的临床基地和实验牵头人、临床专家及统计专家合作。要采取项目负责人制，对进度和维度严格管理，密切关注竞争产品的报批进度。要保持研发团队的稳定，出现重大问题要及时发现并处理。3、是确保上市时间领先，给产品预留足够的导入周期，做好市场调研和产品上市策划，通过专业销售团队快速打开市场。技术路线风险及对策技术路线是产品研发和工业化放大的关键，技术路线风险主要体现生产设备标准高、工艺难度大、质检要求高，在工业化生产等方面存在高投入、不确定等显性风险和隐形风险。风险控制手段是引进掌握核心技术的专业人才，选择成熟技术路线。最好是引进国外已上市产品，引进该技术的操作者作为负责产品中试和工业化生产的总工程师。研发前期在国内或国际要有合作基地，在新厂建设中要建立中试基地和车间，针对产品生产要求配置专业设备。市场风险及对策市场风险主要体现在以下两个方面：1、产品替代风险。每一个产品都有自己的生命周期，每一个新产品的诞生也预示着成熟产品的没落，企业在产品开发方面，应立足于高端，保持前沿技术的优势。同时企业应加大成熟产品的二次开发，通过剂型和给药途径的升级，以及适应症的拓展，力争老产品新市场。2、市场布局风险。国内既有高端市场既有基层市场，国际既有欧美市场，又有新兴市场，每个市场的产品特性、市场需求、营销模式都有很大的不同，如何统筹各市场，用统一的思想，不同的管理，实现多个市场的有效布局，是企业必须解决的重点战略问题。基于此，企业应建立全球运营管理中心，管理中心的核心职能之一就是协调各市场的资源和需求，统筹安排，合理布局。管理风险及对策随着企业规模的不断扩大、并购企业的数量的增加、国际化进程的持续推进，带之而来的就是管理风险的加大，这就对企业管理人员提出了更高的要求，在追求速度和规模的前提下，管理质量能否跟得上成为制约企业快速发展的重要因素。而管理质量的提升，有赖于以下几个方面的能力:1、稳定的管理团队。一个企业战略发展能否实时落地，往往有赖于管理团队持续的执行力，而管理团队的稳定性是重要前提。只有稳定的管理团队，才能保障战略执行的连贯性，企业应从企业文化建设入手，将管理团队凝聚在一起，大家有共同的理念和目标，建立稳定而富有创新精神的管理团队。2、优化的管理流程。管理流程的好坏，核心表现能否做到“上传下达”。一方面，管理层的决策能否落实到每个一线工作中，做到下达；另一方面，一线的管理问题能否上报到管理层，做到上传。通过优化的管理流程，实现管理与执行的双向反馈。投资风险及对策投资主要的风险是资金风险和投资管理风险。企业开展收购兼并、新厂建设和新项目研发都需要大量资金和强有力的资金管理。应避免投资预算出现的重大偏差，导致中途资金链断裂。在投资管理中，由于缺乏相关领域的专业人才、专业管理手段和措施，可能会导致投资管理的失控、投资产出效益的不理想等风险。风险控制的手段如下：1、要不断培养和引进高素质专业人才，提高管理人员素质和能力；2、建立清晰的企业管控模式，配合某企业战略转型，不断优化管理制度和管理流程；3、要从投资立项开始，实施严谨、科学的投资管理过程控制，要制定明确的投资管理责任控制体系，避免由于人为的主观失误，导致投资失败，从而给企业带来经营风险。还有医药购销中的一些法律风险，在医药企业的五个死法中已经提到，现在各企业已经充分重视，就不在这里多谈了。
1.思维，平台，工具
自从“互联网”这个词来到我们身边，我们的耳膜几乎都是被“颠覆”这个词充斥着。由于职业的原因，我们也是被企业翻来覆去的问及互联网，而这些企业家问话的背后，无不透漏出一种即将被颠覆的恐惧。可以理解，因为“互联网可以改变世界”。因为互联网的到来，我们的未来充满了未知。一位哲人也说过，人生最大的痛苦不是得到也不是失去，而是未知中的一种选择。我们通过对三只松鼠以及沃尔玛，京东在内的企业进行了专项研究，加上我们对自己服务的30多家传统制造企业的实践，我们对互联网的定义是6个字，即思维，平台，工具。互联网首先是一种思维模式。与过去的思维模式相比，互联网思维就是无边界思维。因为互联网的互通，互联，所以时间，空间，事物结构以及这些元素的组合更加自由，组合的结果又是效率和价值的本质性的变化。互联网是一种平台。与过去相比，我们的企业经营与交易是一种空间概念。比如说市场，传统的市场就是一种空间概念，是交易的场所。而有了互联网这个平台之后，市场就不再是单纯的空间地域概念，而是一种无形的时空概念，是一种电波频次的概念。互联网作为一种平台，其整合，容纳以及价值转换能力是无法想象的。互联网是一种工具。我们经常打比方说，过去我们没有GPRS卫星导航系统，我们去一个陌生的地方需要不停的问路，甚至要走很多冤枉路。而如今，我们有了卫星导航这个工具，世界就不在陌生了，我们可以毫不费劲的到达想要去的地方。从企业的角度看，互联网作为一种工具，为供应与需求之间搭起了一个平台，供应方可以非常直接的面对需求，面对顾客。本质意义上讲，因为互联网的出现，企业可以以互联网为工具，实现与顾客之间的无缝隙对接，这才是真正意义上的企业互联网思维。以我们的咨询服务项目为例，过去，我们服务企业要做市场研究，就只能通过实地走访和调研，这种传统的方式不仅费时，费力。而且主观性很强。而现在，我们对服务企业市场研究和新产品测试，完全可以借助我们的微信订阅号，微信朋友圈完成。不仅简单快捷，而且客观真实。企业对互联网颠覆的误解：担心企业被互联网颠覆了。我们的答案：颠覆企业的不是技术，因为技术的本质是顾客价值众所周知，以智能化为核心的工业4.0时代到来，中国也提出“中国制造业2025国家战略”。这是有技术带来的一场工业革命。而所有的技术革命和社会进步都是基于提升价值，技术只是一种手段，而真正的目的是更好的服务顾客，服务民生。
三级文件××-03-54事态升级流程
质量成本管理规定
1.基础工作技能
和其他业务不同，配件业务需要通过信息系统、Excel等工具来管理品种繁多的配件。目前，经销商业务中配件品种少则几千种，多则超过几万种，如此繁多的配件品种，不管是在库房管理上，还是在采购计划与销售报价上，如果没有有效的信息管理系统，不能掌握好Excel等办公软件，那么大部分业务将无法正常展开，也无法在及时掌握到业务状况及存在的问题。因此，熟练高效地操作使用信息系统、EXCEL、PPT等办公软件是配件经理必备的基础性工作技能。那么怎么提升呢？具体方式可以组织专门的培训，比如对信息管理软件的操作使用、Excel、PPT等办公软件使用技能进行专项培训。不过更重要的是，还是要在实践中不断进行自我学习，遇到不熟悉的或不懂的，可以找书看，找人问。在互联网时代，只要想学习，有学习的意愿，就不愁没有学习资源。
  
    
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